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Negocios

Gabriel Gilinski, el millonario que se quedó con el Grupo Semana

A sus 33 años es uno de los jóvenes millonarios más importantes del país. Su padre, Jaime Gilinski, posee una fortuna de 3.400 millones de dólares.

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Foto revista Semana | Twitter

La primera vez que Gabriel Gilinski escuchó sobre negocios fue a sus 7 años. Su padre Jaime, quien hoy es el segundo hombre más rico de Colombia, según Forbes, forjó su crianza en medio de los negocios financieros. Le enseñó valores intrínsecos para alcanzar el éxito empresarial y le dio sin duda las pautas para sostener la dinastía, una que a lo largo de los años ha creado un emporio millonario en América Latina a través de amplias fusiones y adquisiciones en hoteles, bancos y recientemente medios de comunicación. 

A sus 33 años Gabriel es hoy uno de los jóvenes millonarios más importantes del país. Ha liderado la transformación del Banco GNB Sudameris en Colombia, Perú y Paraguay, y junto a su hermano, Benjamin, está al mando de los negocios del Grupo Gilinski, uno de los conglomerados de banca más poderosos de Colombia.

Es el segundo de cuatro hermanos del matrimonio entre Raquel Kardonski y Jaime Gilinski Bacal. Hace unos meses, Forbes reveló en exclusiva que su padre alcanza una fortuna superior a los 3.400 millones de dólares, un poco por debajo de los 8.000 millones de dólares de riqueza de Luis Carlos Sarmiento Angulo. 

En su lista de movimientos empresariales, aparece la adquisición del Grupo Semana. El joven millonario y su padre son las cabezas detrás de este negocio. A dos meses de vencerse la opción total de compra, lograron quedarse con el 100% de las acciones de la empresa tras un acuerdo que pactaron con Felipe López, el fundador de la revista.

Así ha crecido la fortuna de Jaime Gilinski en los últimos años | Forbes.co

El revolcón que hoy vive el medio de comunicación, con la llegada de Gabriel como accionista mayoritario, se vino gestando desde hace más de 22 meses. En enero del año pasado, se anunció la adquisición del 50% de la empresa, un negocio que en su momento fue avaluado por cerca de 18 millones de dólares.

“Publicaciones Semana y Jaime y Gabriel Gilinski han llegado a un acuerdo preliminar para la adquisición, por parte de estos últimos, del 50% de las acciones del grupo editorial”, se confirmó en su momento. “La alianza estará focalizada en fortalecer e impulsar la transición de Publicaciones Semana hacia formatos digitales con miras a mantener en esas plataformas el liderazgo que las revistas han tenido en el mundo de los impresos”, añadieron.

Pero más allá de los ajustes editoriales y la fusión de revistas como Semana y Dinero, el más reciente movimiento ubica ya no solo a Jaime, sino a Gabriel como los hombres más poderosos del país. Tras esta adquisición, el Grupo Gilinski se convierte en el segundo conglomerado financiero que compra un medio de comunicación luego de que en 2012 Luis Carlos Sarmiento Angulo comprara la Casa Editorial El Tiempo.

La compra del hijo Gilinski se da en medio de la caída de los ingresos de los medios de comunicación del país. Con su último movimiento, se queda con las líneas principales de negocio del Grupo Semana, en las que se destaca la fundación, publicaciones, sostenibilidad y foros.

De fondo, su apuesta está en hacer rentable al medio y consolidarlo como un referente de transformación digital. Así, de hecho, lo confirmó Gabriel este año, en una entrevista con El Tiempo: “le veo un potencial de negocios enorme a Semana en esta nueva era digital, lo que a su vez puede tener impacto positivo en la sociedad. Pero no es un asunto puramente económico, quiero que todo esto sirva para construir un país más estable y justo”.

El portafolio

Mientras su padre hacía negocios en Colombia y Latinoamérica, Gabriel estudió ciencia política en la Universidad de Pensilvania. En sus primeros años laborales, trabajó junto a firmas de consultoría como Boston Consulting Group y Mackinsey & Company. No obstante, en 2008, en plena crisis bancaria en los Estados Unidos, se unió al Eagle National Bank, un banco que compró el grupo familiar en los 90.

En medio de su carrera bancaria, años más tarde pasó a gerenciar el GNB Sudaméris en Perú y Colombia. Junto a su padre empezaron a hacer nuevos negocios y diversificaron su portafolio en el país. En 2015, de hecho, entraron al negocio hotelero, tras adquirir los hoteles Charleston y Casa Medina en Bogotá y Santa Teresa en Cartagena. Esta transacción estuvo avaluada por 100 millones de dólares.

Jaime Gilinski, banquero colombiano. | Forbes.co

Pero antes de lograr sus últimas adquisiciones, Jaime logró amasar una fortuna apunta de fusiones y compras de entidades. Mientras su hijo crecía, pudo concretar el holding Banco GNB Sudameris, la matriz conforman las firmas Servivalores (comisionista de bolsa), Servitrust (fiduciaria), Servibanca (red de cajeros electrónicos) y las filiales Banco GNB Perú y Banco GNB Paraguay.

Uno de los grandes negocios de su vida fue sin duda la compra del Banco de Colombia. Se dio en 1994 por un monto total de 361 millones de dólares. Jaime logró apoyo de fondo internacionales para dicha adquisición, por lo que sin duda dicha transacción, que luego fue vendida, forjó su camino hacia el éxito empresarial.

Hoy, ya con más de 40 años al frente del emporio y con Gabriel asumiendo la presidencia del Grupo, Jaime planea una nueva movida con LuloBank. Se trata de un neobanco al que le apuesta los Gilinski, y el cual estaría al mando Benjamín, quien está detrás de toda la estrategia.

Se prevé que dicha entidad, 100% digital, se lanzará el próximo año en Colombia. Todo esto, al mismo ritmo en el que Gabriel sigue consolidando sus otros negocios: tanto el financiero como el de comunicaciones.

Negocios

Ventas de iPhone 12 impulsan beneficios de Apple hasta US$81,430 millones

El mercado en China fue determinante para el crecimiento de ventas de Apple este trimestre, aseguró su presidente Tim Cook.

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Foto: Reuters.

Apple Inc reportó el martes ventas y ganancias trimestrales que superaron las expectativas de los analistas por la compra de versiones premium de sus iPhone 5G y las suscripciones a los servicios de la compañía.

Impulsado por ventas de iPhone mejores de lo esperado, los ingresos totales alcanzaron los 81,430 mdd, lo que superó las expectativas de los analistas de 73,300 mdd, según datos de IBES de Refinitiv.

Las ganancias fueron de 1.30 dólares por acción, más que las estimaciones de 1.01 dólares por papel según Refinitiv.

Los resultados provocaron una reacción mixta de los inversores: las acciones subieron y bajaron en las operaciones posteriores al mercado antes de comenzar a asentarse en un alza del 0.5%.

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El mayor crecimiento de las ventas de Apple provino de China, donde el presidente ejecutivo Tim Cook dijo que los clientes están comprando accesorios como el Apple Watch junto con sus iPhone. Las ventas en China crecieron un 58% a 14,760 mdd en el tercer trimestre fiscal que finalizó el 26 de junio.

“No fue solo el iPhone. Establecimos un nuevo récord trimestral para los Mac, para dispositivos portátiles, hogar y accesorios, y para servicios en China”, dijo Cook a Reuters en una entrevista. “Fue nuestra zona geográfica más fuerte”.

Apple también parece haber evitado hasta ahora un gran impacto por la escasez global de chips.

Los resultados se conocen cuando los inversores -que alguna vez se preocuparon de que Apple dependiera demasiado de las ventas de su dispositivo informático exclusivo, el iPhone- elevaron el valor de la empresa a casi 2.5 billones de dólares, más del doble en unos tres años.

Apple lanzó sus modelos de iPhone 12, todos los cuales pueden conectarse a redes inalámbricas 5G más rápidas gracias a los chips de Qualcomm Inc, más tarde de lo habitual el año pasado.

Pero el ímpetu para actualizar a 5G parecía estar impulsando un mejor ciclo de compra para los iPhone de lo que esperaban muchos analistas. Apple dijo que las ventas del iPhone fueron de 39,570 mdd, casi un 50% más que el año anterior y por encima de las expectativas de los analistas de 34,000 mdd.

Cook dijo a Reuters que el iPhone 12 Pro y el 12 Pro Max, el nivel premium del dispositivo, se vendieron muy bien. Eso ayudó a impulsar los márgenes brutos al 43.3% frente a estimaciones de un 41.9%, según Refinitiv.

El otro gran impulsor de los resultados de Apple fue su negocio de servicios, que incluye suscripciones pagadas para televisión y música, así como su App Store. Los ingresos por servicios alcanzaron un récord de 17,490 mdd, un tercio más que el año anterior y por encima de las expectativas de los analistas de 16,330 mdd.

Cook dijo a Reuters que Apple ahora tiene 700 millones de suscriptores en sus diversas plataformas, frente a los 660 millones del trimestre anterior.

Reuters

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Negocios

Accionistas aprueban acuerdo entre Enel y Grupo Energía Bogotá: ¿Qué viene?

La fusión deberá seguir surtiendo sus pasos de aprobación ante los tenedores de bonos y luego se someterá a la autorización de la Supersociedades.

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Lucio Rubio, director general de Enel en Colombia.

Tras la Asamblea Extraordinaria de Accionistas de Enel-Emgesa, Enel-Codensa y Enel Green Power, se aprobó la fusión entre las sociedades Emgesa (absorbente), Codensa, Enel Green Power Colombia S.A.S. ESP y ESSA2 (absorbidas). Esto en el marco del acuerdo entre Enel Américas y su accionista Grupo de Energía de Bogotá (GEB).

La organización societaria incluye activos de Enel en Colombia, Costa Rica, Panamá y Guatemala.  Así, Enel Américas (con un porcentaje del 57.345%) y Grupo de Energía de Bogotá (con un porcentaje del 42.515%) serían los accionistas principales de esta nueva compañía.

La nueva compañía será Enel Colombia y traerá varios beneficios para las dos empresas del negocio. Habrá mayor competitividad en el desarrollo de energías limpias gracias a las sinergias comerciales y financieras, se tendrá acceso a nuevas oportunidades de desarrollo en Panamá, Costa Rica y Guatemala y se tendrá una firma más sólida patrimonialmente.

Lea también: Nace Enel Colombia tras acuerdo con el Grupo Energía de Bogotá

“Damos un paso importante en la materialización de esta alianza transformadora, que ha evolucionado acorde con la realidad actual de nuestro sector”, dijo Lucio Rubio Díaz, Director General de Enel en Colombia. “Esto nos permitirá aportar de manera significativa a la transición energética en la que el desarrollo sostenible, las energías renovables y la innovación tecnológica son elementos claves”.

Por ahora la operación de fusión deberá seguir surtiendo sus pasos de aprobación ante las Asambleas de Tenedores de Bonos de las compañías, para luego someterse a un trámite de autorización previa por parte de la Superintendencia de Sociedades.

Juan Ricardo Ortega, presidente del Grupo Energía Bogotá, le explicó a Forbes que “la nueva empresa tendrá un valor cercano a los US$10.000 millones, con grandes oportunidades en movilidad eléctrica, en tecnologías e innovación para las ciudades”.

En medio del desarrollo del acuerdo, Ortega destacó que “el GEB está dando pasos grandes para seguir creciendo en Colombia y en América Latina en transmisión de energía eléctrica, que tiene un gran potencial”. Asimismo, confirmó que seguirán impulsando la masificación del gas natural, un energético de transición en Colombia y Perú, países donde es líder en este sector en transporte y distribución de gas natural”.

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Tokio registra nuevo récord de contagios en medio de Juegos Olímpicos

Las autoridades de Tokio anunciaron 2,848 casos nuevos, una cifra récord nunca antes vista en la capital desde los inicios de la pandemia

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Foto: EFE.

La capital japonesa, anfitriona de los Juegos Olímpicos, anunció este martes 2,848 nuevos casos de Covid-19, la cifra más alta de contagios diarios registrada hasta la fecha.

Las autoridades de Tokio anunciaron 2,848 casos nuevos, una cifra récord nunca antes vista en la capital desde los inicios de la pandemia y que se da en pleno transcurso de los Juegos Olímpicos, que se inauguraron el pasado día 23.

Este número supera el récord anterior, registrado el 7 de enero, cuando se contabilizaron 2,520 casos, y se produce en medio de un cuarto estado de emergencia, vigente en la capital nipona hasta el 22 de agosto y a lo largo de toda la competición deportiva.

“Estamos preocupados porque está aumentando el número de personas en estado grave. Los mayores de 65 años contagiados son el 2% de los positivos. Lo importante es que los jóvenes se vacunen lo antes posible”afirmó hoy la gobernadora de Tokio, Yuriko Koike, en declaraciones recogidas por la cadena pública NHK.

En Japón tan solo un 25.5% de la población ha recibido las dos dosis de la vacuna, en su gran mayoría mayores de 65 años, según los datos gubernamentales más recientes.

El gobierno nipón declaró el estado de emergencia el pasado 12 de julio debido al repunte de casos en la capital y la preocupación por la incidencia de la variante delta.

EFE

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Ingresos del Grupo EPM crecen 26% en el primer semestre

Sus ventas llegaron a $11,7 billones al cierre de junio, según informó la organización. En total, sus inversiones sumaron $1,7 billones.

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El Grupo EPM confirmó este martes que al cierre del primer semestre obtuvo ingresos por $11,7 billones, lo que representó un crecimiento del 26% frente al mismo período de 2020. La organización reportó que en este periodo sumaron inversiones por $1,7 billones en proyectos de infraestructura.

“Estas cifras positivas se consiguieron en parte gracias al compromiso de la comunidad con el pago de la factura de los servicios públicos, a la que agradecemos por su cumplimiento”, destacó Jorge Andrés Carrillo Cardoso, gerente general de EPM.

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De acuerdo con la ‘holding’, se registró un Ebitda de $3,5 billones de pesos, lo que les dio un margen Ebitda de 30 % y un margen de utilidad neta de 16%.

En cuanto a los resultados de la casa matriz de EPM, se confirmó que los ingresos sumaron $5,3 billones, con un crecimiento del 14% en relación con 2020. Asimismo, se obtuvo una utilidad neta de $1,8 billones, con un crecimiento del 178%.

“A junio de 2021, EPM matriz ha pagado a Medellín $912.000 millones, del total a transferir por $1,4 billones durante este año, correspondiente a los resultados económicos de 2020”, explicaron en la empresa.

Cifras generales del Grupo EPM

  • Activos totales: 65,3 billones de pesos, con un crecimiento del 2%.
  • Pasivo: 38,1 billones de pesos, con un crecimiento del 4%.
  • Patrimonio: 27,2 billones de pesos, con un incremento del 0,3%.
  • Inversiones en infraestructura: 1,7 billones de pesos.
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Messi: la historia detrás de su liderazgo

Con una fortuna estimada en US$500 millones, Lionel Messi sigue los pasos de Diego Armando Maradona. Ganó con su equipo la Copa América y se consagró en Argentina. Esta es la historia detrás de su liderazgo.

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Pocas veces se lo vio a Lionel Messi tan exultante como en la noche del sábado 10 de julio en el estadio Maracaná, luego de que la Selección argentina de fútbol se consagrara con el máximo galardón de la Copa América 2021, tras vencer en la final a Brasil. Una hazaña que pareció épica: ganar de visitante al principal rival del país y cortar la racha de 28 años sin títulos internacionales

Nacido en Rosario en 1987, el ¿ahora exjugador del Barcelona?, que encontró un refugio en España luego de que a los 11 años le diagnosticaran una deficiencia de la hormona de crecimiento que pretendía limitar su afán por jugar al fútbol, finalmente alzó la copa. Esta vez, la que cosechó con la celeste y blanca. 

Messi es hombre de récords y varios se detallan en el libro Guinness: 151 partidos jugados con la Selección argentina, 1.163 goles concretados a lo largo de su carrera y el único en ser elegido cuatro veces consecutivas Jugador del Partido en una Copa Mundial (2014), entre otros. Merecedor de seis Balones  de Oro, seis Botas de Oro, Premio Laureus y FIFA World Player, con el Barcelona, donde fue capitán y donde ganó 35 títulos. 

También es el segundo deportista mejor pago del mundo, según el ranking de Forbes (US$ 130 millones a junio de este año). Tenía una fortuna estimada en US$500 millones a 2020, que podría alcanzar los US$700 millones al finalizar este año.

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La Argentina arrastraba casi tres décadas sin poder quedarse con un trofeo internacional, luego de seis derrotas consecutivas en finales (cuatro en Copa América, una en el Mundial Brasil 2014 y la Copa Confederaciones) y, con la llegada al plantel de Lionel Scaloni como entrenador, la historia pareció revertirse y Messi saldó la deuda que se le reclamaba. Con todo, términos como resiliencia y liderazgo, tan utilizados en el mundo corporativo, ganaron nuevamente la escena. 

Messi alza la copa, tras el partido contra Brasil.

¿Qué cambió en Messi? ¿Se convirtió en un nuevo tipo de líder? No creo que haya habido un cambio respecto de su estilo de liderazgo, sino que ocurrió algo superador: se armó un sistema de liderazgo. Muchas empresas cometen el error de buscar hacer de un líder un héroe. Con Messi pasaba algo así: había una expectativa de “Mesías”, de salvador. Pero, en esta ocasión, se vio un sistema distribuido en el equipo, incluida la conducción y el cuerpo técnico. 

Scaloni logró bajar el nivel de exigencia sobre una sola persona, para distribuirlo en un sistema con diferentes roles. Ninguno de los jugadores salió sobredestacado. Ni siquiera el director técnico, muy bien secundado también por otros líderes. Hubo muchas piezas que se fueron intercambiando y todas tuvieron la posibilidad de destacarse en algún momento. 

El equipo, que no jugaba en función de Messi, tuvo autonomía. No todo estaba, como ocurre en muchas organizaciones, radial con el jefe. Ahora bien, esta es una conexión necesaria pero no suficiente. Hubo otros factores que lo hicieron posible: un tema que siempre estuvo presente en Messi, pero que ahora se visualizó de otra manera, que es la humildad. En el libro Liderar con humildad. 12 lecciones de liderazgo del Papa Francisco, el autor Jeffrey Krames explica el modelo de liderazgo del Sumo Sacerdote, y una de sus enseñanzas es “huele como tu rebaño”. Para este estadounidense, cuyos libros fueron traducidos a 36 idiomas, no hay una diferencia entre el líder y el resto. 

Con la Selección no se percibían niveles jerárquicos, sino que existía una distribución de esa responsabilidad con claros roles y con intercambiabilidad. Lo que se jugaba, en otras palabras, era una especie de liderazgo ágil y dinámico. La humildad y la interdependencia de todos los integrantes del equipo contribuyeron a que sintieran que conseguir la victoria era difícil, pero no imposible; que tenían que proponérselo, pero sin obsesionarse. 

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El escritor y coach en liderazgo ejecutivo Marshall Goldsmith se refiere a los 21 errores que suelen cometer los líderes, y el último de ellos es, justamente, la obsesión por alcanzar las metas. 

Acá, en todo caso, la obsesión era más por respetar el proceso que por la meta en sí misma. Y esta fue más una consecuencia que una obsesión. 

Messi y Neymar.

Los jugadores tuvieron la capacidad de sobreponerse a las dificultades con el compromiso, con la colaboración, con el estar todos en la misma sintonía, independientemente del lugar de donde viniera cada uno. Se vio la celebración colectiva por sobre la celebración individual.  No podría decir que Messi tuvo un liderazgo llamativo, y eso es lo llamativo, valga la redundancia. De hecho, ¿alguien lo vio dar órdenes? Quizás esta distribución de responsabilidades fue lo que permitió democratizar más el sistema para que todos se sintiesen protagonistas. 

El hecho de que muchos no estuvieran viciados de gestiones anteriores y que vieran que a alguien como Ángel Di María (el equivalente en una empresa a un gerente de determinada área con muchos años en la compañía) le dijeran “vas al banco de suplentes y vas a entrar en algún momento” habla muy bien de este sistema de liderazgo que integraba Messi, pero no era el único líder. 

Tal vez, pasó de ser el Mesías a ser uno más de este sistema de liderazgo, donde también hubo un culto al bajo perfil. En oportunidades anteriores había una sobreestimación, algo que en el mundo corporativo se conoce como “overpromise- underdeliver“: en los planes de negocios se promete mucho  y después no se alcanzan los resultados.

Sería un error creer que ya llegaron. Este es el momento para ejercer la humildad porque, cuando te va mal, implica reconocer la oportunidad de  aprendizaje y, cuando te va bien, también, para plantearte cómo podés crecer a partir de ahora. Si bien fue un triunfo épico, porque ocurrió en el Maracaná y fue una final contra el Brasil de Neymar, no se ganó la final del mundo. Lo peor que podemos hacer es considerar que este es el modelo de liderazgo ideal. Es momento de ver qué podemos aprender de esto, qué tenemos para potenciar y qué no vamos a repetir. 

Pocas veces en el liderazgo es todo perfecto. Parte de lo que hay que entender es que esto fue fruto de un sistema donde se preservó muy poco de lo tradicional y mucho de lo nuevo. Para hablar en términos empresarios, hubo muy buena diversidad e inclusión en este grupo. Una de las cualidades claves para los equipos de alto desempeño es, justamente, la diversidad con auténtica inclusión. 

Las sombras del pasado

En 2014 la Argentina podría haber ganado la final contra Alemania. Pero no ocurrió. Javier Mascherano, que en la previa a los penales contra Holanda  alentó al arquero argentino Sergio Romero diciéndole “hoy te convertís en héroe“, se alzó como un excelente líder. Era el capitán sin banda, que respondía a los atributos clásicos del liderazgo, con un Messi habilidoso en lo motriz pero más bien de carácter introvertido. 

Una de las distinciones más grandes entre un líder introvertido y uno extravertido es que el extravertido habla, piensa, habla, y el introvertido  piensa, habla y piensa. Messi tuvo que crecer como líder del grupo, aun con sus limitaciones. Es una pieza dentro de algo más grande, con un rol protagónico, reconociendo que no iba a tener la capacidad de ser extravertido. Y en esta oportunidad pudo transitar su lugar donde sentía confort. Esta selección no le pidió lo que no podía dar. 

Messi no fue formado para ser líder, pero es un excelente futbolista. Lo que el sistema hizo fue tomar algunas de sus cualidades para contribuir al logro grupal. Pero el aporte viene desde muchos lugares, no solo desde el plano futbolístico, sino también desde lo emocional. Hubo un trabajo muy fuerte de contención y de manejo saludable de los conflictos. 

Lionel Messi junto con Diego Maradona, años atrás.

Con esta última Selección se vio mucho compromiso y disfrute. Podemos trazar una distinción entre el perfeccionismo y la excelencia: el perfeccionismo es, exclusivamente, obsesionarse con lograr el máximo resultado. La excelencia es esa búsqueda de tu mejor versión, sabiendo que siempre vas a poder mejorar. Hay goce. Y acá se vio cómo disfrutaban del proceso, no como en otras  ocasiones en las que parecían esos líderes que sufren por trabajar en determinado lugar solo por lograr un resultado. 

Un factor que no fue menor: un compromiso incondicional,  mucho foco y alineamiento entre los integrantes del cuerpo técnico y los jugadores. En las empresas esto también se ve muchas veces cuando los líderes tienen la posibilidad de mostrarse como son, de abrirse de corazón, entendiendo al otro y empatizando con él. Como concepto, lo veo más como las organizaciones que son sociocracias u holocracias. Sería como una pirámide mucho más achatada. Vi un liderazgo no jerárquico, plano, más horizontal. 

El peso del legado

Hace unos días, Andy Jassy se convirtió en el CEO de Amazon, luego de que Jeff Bezos, fundador de este gigante del e-commerce, decidiera dar un paso al costado en la función ejecutiva. Las comparaciones, probablemente, no tardarán en llegar. 

Como le ocurrió a Messi cuando comenzó a calzarse la 10 y, gracias a su habilidosa zurda y baja estatura, no escapó a las analogías que lo bautizaban el “Messías”, en clara referencia al hijo de Dios, Diego Armando Maradona

En general, luego de estos líderes, que son tan omnipresentes y omnipotentes, y que logran cosas fantásticas, viene un período de decadencia porque es muy difícil ocupar el lugar que dejan. Y, a veces, lo que se les critica, justamente, es que no fueron tan buenos líderes porque, en definitiva, no dejaron  un sistema que los trascendiera. 

Cuando ese líder se aleja de la compañía, las organizaciones tienen que transitar el duelo por la pérdida, tratando de conformar un nuevo liderazgo: pasa en los países, pasa en las empresas, pasa en las familias y pasa en el fútbol. Es más, creo que podríamos pensarlo de otra manera: ese estilo unipersonal de liderazgo está en extinción y empieza a emerger el sistema de liderazgo. No es la persona, sino el modelo que los propios líderes se proponen generar en la organización. 

La Selección argentina con la copa América.

Muchas veces se habla de los componentes del estilo de conducción. En la Selección, tanto desde el cuerpo técnico como desde el plantel de jugadores, se generó un entramado de liderazgo. Esto debería ser, más que el final, el principio de algo. Ojalá que el éxito no obnubile a los líderes, y que no piensen que ya saben todo lo que tienen que saber. Es lo que pasa en las empresas: lo que te trajo hasta acá no te llevará hasta el siguiente nivel. Pero lo que trajo a la Selección hasta acá sí es una buena base para avanzar. Hay que trabajar en tratar de optimizar este modelo. 

En el fútbol existe un axioma que es erróneo: equipo que gana, equipo que no cambia. Este cuerpo técnico demostró que, aunque ganara, cambiaba. Así tuvieron la capacidad de repentización, de no repetir fórmulas mientras están jugando. 

Lo exitoso de este modelo es que no es perfecto. Acá también hubo lo que Alex Rovira llama la buena suerte. Suerte es el azar; la buena suerte es lo que hacés para que eso suceda. La Selección hizo mucho para que las cosas ocurrieran, pero hay mucho más para hacer de cara al futuro. 

En el mundo empresario muchas veces se aprende haciendo. Con la pandemia de Covid-19 se vio que muchas personas tuvieron un rol clave en el business continuity (es decir, la posibilidad de que el negocio continúe) sin ocupar posiciones clave; personas con capacidades críticas que no ocupaban roles críticos y personas con roles críticos que no tenían las capacidades críticas para este momento. Por eso se habla cada vez más de los equipos y de los sistemas. Se terminó la época de los héroes que resolvían todo

Parte de esto es lo que se visualiza en Scaloni: estuvo en el momento correcto en el lugar adecuado. Estando en el rol, vas aprendiendo más y no necesariamente la preparación teórica es la que te permite desplegar tu potencial. 

¿Es Scaloni el mejor director técnico? Tal vez le faltan un montón de cosas, pero fue funcional a este proceso, y lo peor que le podría pasar es pensar que ya es el mejor director técnico del mundo. Sí se ve que es un técnico joven que tiene ganas, pasión, compromiso y que, como dice Claudio Fernández Aráoz en su libro Rodéate de los mejores, se rodeó de buena gente. Parte del talento de un líder es transformar un buen plantel en un buen equipo. 

Lo que trajo a la Selección hasta acá fue el futuro, el propósito que los guiaba. Los líderes que trabajan en función del futuro pueden construir un presente  que sea mucho más valioso y funcional para eso que viene.  

Fred Kofman habla del éxito más allá del éxito, y dice que cuando uno trabaja en función de ciertos valores, independientemente del resultado final, el éxito está asegurado. El sábado 10 de julio, en el Maracaná, confluyó un sistema de liderazgo con un objetivo claro, un manejo adecuado del conflicto, clara distribución de roles y responsabilidades, buena suerte y la capacidad individual complementada desde la diversidad. 

El deseo sería que el equipo no se enceguezca pensando que ya llegó al éxito. Parecería ser que sus límites son mucho más altos de lo que lograron, con  lo cual, nuevamente, humildad. Aquí se puede aplicar la ley de las 24 horas: 24 horas celebramos, y a la hora 25 empezamos a pensar el próximo objetivo.

Publicado en Forbes Argentina | Sobre el autor: Alejandro Melamed es doctor en Ciencias Económicas (UBA), speaker internacional y consultor disruptivo. Tiene más de 25 años  de experiencia en cargos ejecutivos en multinacionales. Es director de Humanize Consulting y autor de varios libros, entre ellos, Tiempo para valientes, en coautoría con Fabián Jalife (2020), El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017), Historias y mitos de la oficina (2015), ¿Por qué no? (2012) y Empresas (+) humanas (2010).

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