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ProColombia quiere que el país sea el segundo productor de aguacate en 2040

Empresas de varios países empujan la agenda del aguacate que promueve ProColombia para que el país sea el segundo exportador global

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Con el aguacate, Colombia quiere crecer en un mercado en el que México lleva todas las de cantar. FOTO: Sandid/Pixabay

Quizá 20 años, 21 de hecho, suenan a mucho tiempo, pero ese es el horizonte que las autoridades comerciales de Colombia se han trazado para que el país sea el segundo productor mundial de aguacate.

El fruto, cuya producción y exportación domina México, así como su consumo per cápita, ha tenido grandes avances en Colombia luego de las inversiones de los sectores público y privado en su producción.

Los planes de ProColombia incluyen abrir la puerta a las inversiones de empresas de varios países para que exploten y aprovechen las condiciones del país para producir aguacate de la variedad Haas, la más popular en el mundo.

Empresas como Green Fruit Avocado, Camposol, Rans y Westfalia Fruit, de capitales locales, de México, Perú, Corea del Sur, Sudáfrica y Chile, se aprestan a cumplir la meta trazada por ProColombia, de acuerdo con información de FreshPlaza.

A la fecha, en Colombia se produce 5.6% de los aguacates del mundo, de acuerdo con datos de Tridge, una firma de investigación de mercados. Con ello, el país se ubica como el cuarto lugar global en la producción del fruto.

México es el líder indiscutible en producción aguacate, con casi 34% global. Otros países con una producción significativa son República Dominicana, con 10.8%, Perú, con 8.6% e Indonesia, con 5.5%. Estados Unidos, el principal importador del mundo produce 3.1% de todos los aguacates del mundo. 

En cuanto a exportaciones, México también lidera la tabla con 43% del total a nivel global, con una facturación de 2,400 millones de dólares. En este rubro, Colombia marcha el décimo, con 1.1% del valor de exportaciones de aguacate, a un valor de 62.2 mdd, de acuerdo con datos de WorldOfExports.com

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Conoce al nuevo dueño de Tiffany, el tercer hombre más rico del mundo

Bernard Arnault de Grupo LVMH ha creado el imperio de lujo más grande del mundo y una fortuna de 100.000 millones de dólares. Ahora, va por más.

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Bernard Arnault de Grupo LVMH

Foto: Jamel Toppin, para Forbes.

Por Susan Adams

“¿Por qué las marcas como Louis Vuitton y Dior tienen tanto éxito?”, pregunta Arnault. “Tienen estos dos aspectos, que pueden ser contradictorias: son eternas, [y] están al máximo nivel de la modernidad… Es como el fuego y el agua”. Esa paradoja se ha traducido en ventas y ganancias récord en LVMH, cuya lista de más de 70 marcas incluye Fendi, Bulgari, Dom Pérignon y Givenchy. Eso, a su vez, ha ayudado a aumentar el precio de las acciones del grupo, que casi se ha triplicado en menos de cuatro años. Arnault, que posee el 47% de las acciones de la compañía con su familia, ahora tiene un patrimonio neto de 102.000 millones de dólares, 68.000 más de lo que era en 2016. Es la tercera persona más rica del mundo, justo detrás de Jeff Bezos (110.000 millones de dólares) y Bill Gates (106.000 millones de dólares). Y a los 70 años, Arnault está lejos de haber terminado. A fines de octubre, LVMH hizo una oferta no solicitada de 14.500 millones de dólares por Tiffany Co., el joyero estadounidense de 182 años. Si el acuerdo se concreta, será la mayor adquisición de Arnault. “Si nos compara con Microsoft, [somos] pequeños”, dice. De hecho, el valor de mercado de LVMH de 214,000 millones de dólares va muy por detrás de los 1.1 billones del gigante del software. “Es solo el comienzo”, dice Arnault.

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Los inicios de Arnault en el norte industrial de Francia estaban muy lejos de la brillante percha que ahora ocupa. Su primer amor fue la música, pero no tenía el talento para lograrlo como concertista de piano. En cambio, después de graduarse de una escuela de ingeniería francesa de élite en 1971, se unió a su padre en la empresa de construcción fundada por su abuelo en la ciudad de Roubaix. Un intercambio con un taxista de Nueva York ese mismo año plantó una semilla que crecería en LVMH. Arnault le preguntó al taxista si conocía al presidente de Francia, Georges Pompidou. “No”, respondió el conductor, “pero conozco a Christian Dior”. A los 25 años, Arnault se hizo cargo del negocio familiar. Después de que el socialista François Mitterrand se convirtiera en presidente de Francia en 1981, el ejecutivo se mudó a los Estados Unidos e intentó construir una división allí. Pero sus ambiciones eran más grandes que la construcción. Quería una empresa que pudiera escalar, un negocio con raíces francesas y alcance internacional.

En 1984, cuando supo que Christian Dior estaba a la venta, Arnault se lanzó. Su empresa matriz [de Dior], una fábrica textil y de pañales desechables llamada Boussac, se declaró en quiebra y el gobierno francés estaba buscando un comprador. Arnault aportó 15 millones de dólares del dinero de su familia, y Lazard suministró el resto del precio de compra, unos 80 millones de dólares. En ese momento, según los informes, se comprometió a revivir las operaciones y preservar los empleos, pero en cambio despidió a 9.000 trabajadores y se embolsó 500 millones de dólares, vendiendo la mayor parte del negocio.

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Los críticos retrocedieron ante su descaro, que parecía más estadounidense que un gentil francés. Los medios de comunicación más tarde llamaron a Arnault “el lobo con el abrigo de cachemir”. La siguiente presa del francés fue la división de perfumes de Dior, que había sido vendida a Louis Vuitton Moët Hennessy, y una pelea entre los jefes de la marca de la compañía le dio una oportunidad. Primero, se unió al jefe de Vuitton, la empresa de artículos de cuero cuyo fundador había hecho baúles personalizados para la emperatriz Eugenia, la esposa de Napoleón III. Arnault ayudó al jefe de Vuitton a expulsar a la cabeza de Moët, solo para deshacerse de él también. En 1990, nuevamente respaldado por Lazard y utilizando el efectivo de Boussac, había tomado el control de la compañía, que incluía a Moët & Chandon, el famoso fabricante francés de champán, y Hennessy, el productor francés de coñac que data de 1765.

Después de conquistar Louis Vuitton Moët Hennessy, Arnault gastó miles de millones para adquirir compañías europeas líderes en moda, fragancias, joyas y relojes, y vinos y licores finos. Desde 2008, LVMH ha comprado 20, llevando el total a 79 marcas. En 2011 pagó casi 5.000 millones de dólares por el joyero italiano Bulgari, en un acuerdo mayoritariamente de acciones. Dos años más tarde compró el proveedor de lana fina Loro Piana por unos 2.600 millones de dólares. La adquisición más reciente de Arnault fue en abril cuando LVMH pagó 3.200 millones de dólares por el grupo hotelero Belmond con sede en Londres, cuyas opulentas propiedades incluyen el hotel Cipriani en Venecia, la línea de trenes de lujo Orient Express y tres refugios de safari ultraluxe en Botswana. “Bernard Arnault es un depredador, no un creador”, dice un banquero que estaba cerca del acuerdo con Boussac. Arnault no ha tenido éxito en todas las conquistas.

En 2001 perdió lo que los medios de comunicación llamaron la “guerra del bolso” por el control de la legendaria casa de moda italiana Gucci, a su rival de lujo francés, François Pinault. Durante la próxima década, LVMH usó una táctica de sigilo común entre los fondos de cobertura (permutas de capital liquidadas en efectivo) para adquirir en secreto el 17% de Hermès, el fabricante de bufandas de seda fina de 182 años y la icónica bolsa Birkin. Hermès luchó contra Arnault en una batalla prolongada que terminó en 2017 con LVMH renunciando a la mayoría de sus acciones de Hermès.

De cerca, la apariencia pulida de Arnault es como una armadura. En un nublado viernes por la mañana a fines de septiembre, se viste con una selección de marcas LVMH, que incluyen un traje a rayas de Celine, una corbata azul marino de Loro Piana, mocasines de cuero negro de Berluti y una camisa blanca con puños de Dior con sus iniciales bordadas justo debajo de su corazón. Delgado y 1.85 metros de estatura, se mantiene en forma jugando cuatro horas de tenis a la semana, a veces con su amigo Roger Federer. “Trato de no estar gordo, como ves, y practico muchos deportes”, dice. Esos juegos están entre sus únicos descansos de un horario, nivel adicto al trabajo, que comienza a las 6:30 de la mañana, en su mansión del siglo XVII en el elegante distrito 7 de la margen izquierda de París. Comienza cada mañana escuchando música clásica, revisando noticias de la industria y enviando mensajes de texto a miembros de la familia y jefes de marca.

“Lo que tengo en mente todas las mañanas es que la conveniencia de una marca debería mantenerse fuerte en diez años”, dice. “Realmente es la clave de nuestro éxito”. A las 8 de la mañana, se encuentra en su oficina en 22 Avenue Montaigne, donde permanece hasta las 9 de la noche. Ocasionalmente, hará una pausa de 20 a 30 minutos para tocar su piano de cola Yamaha en una habitación del pasillo de su oficina en el noveno piso.

“Él trabaja las 24 horas”, dice Delphine Arnault, de 44 años, el hijo mayor de Arnault, de su primer matrimonio, y el vicepresidente ejecutivo de Louis Vuitton. “Cuando duerme, sueña con nuevas ideas”. Todos los sábados, merodea por sus tiendas minoristas, reorganiza exhibiciones de bolsas y hace sugerencias a los empleados. Visita hasta 25 tiendas, incluida la competencia, en una sola mañana. “Es un ritual”, dice su hijo Frédéric, de 25 años, que trabaja en la marca de relojes más importante de LVMH, TAG Heuer. Arnault transmite detalles de sus visitas a la tienda a los jefes de sus principales marcas. Recientemente alertó al CEO de Louis Vuitton, Michael Burke, de que la nueva bolsa de moda, la Onthego de 2.480 dólares, no estaba en existencia en la tienda Place Vendôme. “Se queja cuando se agotan los SKU (Unidad de Mantenimiento de Existencias)”, dice Burke, quien ha trabajado con Arnault desde 1980.

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La multimillonaria Kylie Jenner gana US$600 millones vendiendo la mitad de su línea de cosméticos

El acuerdo valora el negocio en casi US$1.200 millones, y confirma a Kylie Jenner como multimillonaria.

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Kylie Jenner

Foto: Jamel Toppin / Forbes.

Por: Madeline Berg.

La empresa de fragancias y cosméticos Coty Inc. anunció esta semana que comprará una participación del 51% en el negocio de belleza de Kylie Jenner, que incluye Kylie Cosmetics y Kylie Skin, por $ 600 millones. El acuerdo valora el negocio en casi US$1.200 millones, y confirma a Kylie Jenner como multimillonaria.

Se espera que la transacción se cierre en el tercer trimestre de 2020. Jenner mantendrá una participación del 49% en Kylie Cosmetics y seguirá siendo la líder creativa tanto en el desarrollo de productos como en las iniciativas de marketing, particularmente en las redes sociales, donde tiene 270 millones de seguidores en todas las plataformas.

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Coty, la compañía matriz de Covergirl y Sally Hansen, está buscando atraer a un grupo demográfico más joven con la compra, dijo el CFO de Coty, Pierre-André Terisse, en una llamada con analistas el lunes por la mañana. Kylie Cosmetics es la segunda marca más seguida en Instagram, lo que significa que Coty se unirá a las filas de líneas de belleza amigables con las redes sociales como Anastasia Beverly Hills y Glossier que se han hecho populares y alcanzaron valoraciones altísimas en el pasado pocos años.

“Es el poder de las redes sociales”, dijo Jenner a Forbes en 2018. “Tenía un alcance tan fuerte antes de que pudiera comenzar algo”.

Jenner, quien se convirtió en la multimillonaria más joven del mundo en marzo, fundó su empresa de cosméticos en 2015, a los 18 años, con el dinero que ganó del modelaje, le dijo a Forbes en 2018. Gracias a sus seguidores en las redes sociales, su línea “Kits de labios”, de US$29 un delineador de labios y un lápiz labial, rápidamente despegaron. Con gastos generales minúsculos (a partir del año pasado, tenía solo siete empleados a tiempo completo) y casi ningún costo de marketing (casi todo el marketing se realiza en sus propias páginas de redes sociales), el negocio probablemente fue rentable desde el principio.

En los años siguientes, Jenner se expandió a paletas de sombras de ojos, delineadores, bronceadores y más. En agosto de 2018, firmó un acuerdo de distribución exclusiva con el minorista de belleza Ulta, un primer paso en las tiendas minoristas.

Según la información de Kylie Cosmetics, a principios de este año Forbes estimó los ingresos de la compañía en 2018 en US$360 millones. Pero según un comunicado de Coty el lunes, Kylie Beauty generó ingresos de $ 177 millones en los últimos 12 meses, una cifra que, según una presentación a los inversores, representa un crecimiento del 40% durante el año calendario 2018. El margen EBIDTA de la empresa es superior al 25%.

Jenner no parecía ansiosa por vender cuando Forbes la entrevistó para una historia de portada el año pasado. “Tal vez algún día [voy a] pasarle esto a Stormi, si le gusta”, dijo, refiriéndose a su hija, y agregó que prevé trabajar en Kylie Cosmetics “para siempre”.

Coty espera poder usar su huella global para expandir Kylie Beauty internacionalmente; más de la mitad de los seguidores de las redes sociales de Jenner están fuera de los Estados Unidos, mientras que la gran mayoría de las ventas de Kylie Beauty todavía están en los Estados Unidos, dijo Terisse en la llamada. Coty tiene centros de fabricación y canales de distribución en todo el mundo. Como Coty tiene un gran negocio de fragancias, es probable que la compañía también trabaje con Jenner para expandirse en el negocio de los perfumes, Terisse insinuó la llamada, un área donde la hermana de Jenner, Kim Kardashian-West, ya ha avanzado. La compañía espera que para 2023, su retorno sobre el capital invertido supere el precio de compra de US$600 millones.

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“La combinación de la visión creativa de Kylie y el incomparable interés del consumidor con la experiencia y el liderazgo de Coty en productos de belleza de prestigio es un próximo paso emocionante en nuestra transformación y aprovechará nuestras fortalezas centrales en torno a fragancias, cosméticos y cuidado de la piel, permitiendo a las marcas de Kylie alcanzar su máximo potencial”, dijo el presidente ejecutivo, Pierre Laubies, en un comunicado.

Coty está apostando a que Kylie Cosmetics no es una moda, a pesar de su dependencia de las redes sociales de Jenner. La compañía señala el hecho de que más del 50% de las ventas de productos para el cuidado de la piel son para compradores recurrentes y dice que las ventas de belleza tienen cifras de ventas repetidas igualmente impresionantes.

Si esta alianza tiene éxito, será una victoria muy necesaria para Coty, que ha visto caer su stock en más del 50% desde que adquirió una serie de compañías de cosméticos y fragancias, incluidas CoverGirl y Clairol, de Procter & Gamble en 2016.

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El GP de México, la segunda carrera de F1 que más millones genera

El Gran Premio de México tiene un impacto económico de 400 mdd, cifra que lo ubica por debajo de la competencia de Abu Dhabi

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El Gran Premio de México tiene un impacto económico de 400 mdd, cifra que lo ubica por debajo de la competencia de Abu Dhabi. FOTO: Reuters

Por Iván Pérez

Una de las tres carreras que más dinero producen para la Fórmula 1 es el Gran Premio de México. Junto con el GP de Estados Unidos y el de Abu Dhabi, genera ingresos por 1,350 mdd, de acuerdo con datos obtenidos por Forbes México. 

Es, también, la segunda competencia a la que acuden más fans durante los tres días de carreras, sólo por debajo de la que se disputa en el circuito de Silverstone en Gran Bretaña. Pero el GP de México es, asimismo, el segundo más caro para los aficionados, según el precio promedio del boleto, sólo por abajo de Abu Dhabi.

Impacto económico de las carreras de 2018 y 2019
Las carreras, a continuación, están enlistadas conforme al calendario de esta temporada, no por mayores ingresos. Los datos que se presentan no incluyen el “impacto mediático” o “de marca”; únicamente se toma en cuenta lo generado en términos financieros: hoteles, restaurantes, renta de coches, venta de mercancía, consumo de otro tipo, viajes, etc

Cifras-Formula-1

Salarios de los pilotos

El mexicano Sergio Pérez, piloto de Racing Point, percibe un salario de 3.5 millones de dólares, muy lejos de lo que gana el británico Lewis Hamilton de la escudería Mercedes (57 mdd)

Salarios-pilotos-F1

Las 5 carreras con más aficionados en 2018

El Gran Premio de México tuvo la segunda asistencia más alta en los tres días de competencia, sólo por debajo de la competencia de Silverstone en el Reino Unido.

Asistencia-GP-México

Millones de televidentes

Pese a un descenso notable de televidentes que observaron el Gran Premio de México, el año pasado prácticamente vieron la carrera en el Autódromo Hermanos Rodríguez medio millón de personas.

Televidentes-GP-F1


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‘La Lavandería’, la polémica serie sobre los ‘Panama Papers’

‘La lavandería’ hace su aparición para mostrar una sátira con las actuaciones de Meryl Streep, Gary Oldman y Antonio Banderas en Netflix

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Gary Oldman y Antonio Banderas, encarnan a los socios Mossack y Fonseca en "La Lavandería", de Netflix

El estreno más reciente de Netflix ha desempolvado uno de los casos más polémicos de Panamá. ‘La Lavandería’, la película dirigida por Steven Soderbergh, llega al catálogo de la compañía mostrando una sátira del caso de los ‘Panama Papers’.

Su estreno en el Festival de Cine de Venecia no pasaría desapercibido. Además de haber reclutado a un gran reparto, entre los que destaca la siempre talentosa Meryl Streep, Gary Oldman y Antonio Banderas, la cinta dará mucho de que hablar por su interpretación del suceso real.

El de los ‘Panama Papers’ fue un caso que acaparó los titulares de los medios más importantes del mundo en 2016. La filtración de millones de documentos comprobaban cómo personas influyentes utilizaron firmas offshore para evadir impuestos. Los ojos del mundo voltearon a ver a dos personajes de Panamá, lugar donde se gestó la fraudulenta operación.

Meryl Streep en su búsqueda de respuestas en “La Lavandería”. FOTO: Netflix

Desde su estreno en el pasado Festival de Cine de Venecia, los críticos han elogiado el trabajo de los actores.

Tras este escándalo, los abogados Mossack y Fonseca fueron señalados como los responsables detrás del suceso, mismos que inspiraron la película de Netflix con las actuaciones de Antonio Banderas y Gary Oldman con base en el libro de Jake BernsteinSecrecy World”.

Y aunque el director Steven Soderbergh añadió personajes ficticios, la esencia de la película está realizada para abordar por medio de la comedia negra un suceso que, hasta la fecha, sigue generando controversia. Incluso, antes de su estreno, los abogados Mossack y Fonseca lanzarían una demanda contra Netflix por usar referencias de su persona en la cinta, exigiendo una valiosa suma de millones de dólares.

‘La Lavandería’ resalta el papel de una viuda que investiga personalmente el destino de los ahorros de su difunto esposo llegando a la ciudad de Panamá, donde expone a los directivos de la empresa Jürgen Mossack y Ramón Fonseca.

“¿Cómo se enriquecen 15 millones de millonarios en 200 países? Con abogados como estos” se destaca en el trailer de ‘La Lavandería’. Pese a la polémica que está envuelta, la cinta llegó al catálogo de Netflix este 18 de octubre respaldado por grandes actuaciones que darán un giro particular a la historia de los ‘Panama Papers’.

La Lavandería (The Laundromat) ya estrenó. Aquí algunas razones para verla.

1. ¡Meryl Streep!
2. Los papeles de Antonio Banderas y Gary Oldman están dando de qué hablar.
3. Está inspirada en la realidad.
4. Es una comedia negra.
5. Dirige Steven Soderbergh (La gran estafa).2.34712:44 – 18 oct. 2019Información y privacidad de Twitter Ads419 personas están hablando de esto

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El colombiano que hace que los empleados se pongan ‘la camisa’

El fundador de Glüky considera que para lograr la fidelidad de los empleados no hay que adivinar qué quieren, sino escucharlos y actuar.

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Por Oscar González Escárcega*

Emprender no es para todos, supone desafíos muy importantes que no cualquiera soporta, por ello hay que atender tres claves de éxito que nos sugiere Juan José Mesa, fundador de Glüky, empresa dedicada a que los empleados de las organizaciones sean felices y que esto se refleje en los indicadores de las compañías.

De acuerdo con el emprendedor, hay tres claves que le han permitido expandirse a 11 países de la región y tener 500 mil usuarios, afiliados a empresas multinacionales como Nutresa, Unilever o Kimberly, además de ser seleccionado como Emprendedor Endeavor en el ISP número 48, realizado en Buenos Aires en 2013.

CLAVE 1. Hay que tener velocidad para crear, desarrollarse e innovar en un producto o servicio; se trata de llegar antes que nadie; de lo contrario, a alguien más se le ocurrirá la idea, la realizará y ganará el mercado, asegura Juan José Mesa.

CLAVE 2. “La que sigue es la actitud para creer que nuestro producto o servicio. Marca una diferencia sobre los demás. Hay que tener actitud para creer que podemos cambiar el mundo con lo que ofrecemos, para sentarnos con grandes multinacionales y mostrarles una manera diferente de hacer las cosas”.

CLAVE 3. La tercera clave es la transformación, es inventar y reinventarse como Apple, por ejemplo, que se reinventa todos los años”, dice Juan José, convencido de que en estas claves se basó el éxito de su empresa.

Glüky nació casi por casualidad, fue producto de una tesis de especialidad elaborada por Juan José cuando estudiaba una maestría en Gerencia de Mercados Globales. El trabajo era desarrollar un plan de negocios para crear una compañía ficticia; buscar su proyecto de vida, aunado a la necesidad de supervivencia hicieron el resto.

Según su definición, Glüky es una compañía que desarrolla e implementa estrategias de incentivos y fidelización para que las organizaciones cumplan sus indicadores movilizando a los empleados, canales y clientes a partir de tres ejes principales: el conocimiento del cliente, la estrategia personalizada y una plataforma tecnológica integral.

“Las organizaciones ven muy difícil fidelizar a sus empleados, atacan el problema de manera equivocada, no se dan cuenta que las nuevas generaciones requieren de cosas como una buena experiencia al interior de sus trabajos, un entorno agradable y, sobre todo, reconocimiento”.

Comentó que lo importante para millennials y Generación Z es que la empresa se interese en saber cómo se sienten y cómo los ven los directivos; sin embargo, se topan con que el perfil de la gente que trabaja en la mayoría de las compañías es anticuado, lento, además de que hay mucha política al interior; los jefes tienen una visión anticuada de liderazgo, las áreas de recursos humanos solo operan procesos de selección o de seguridad social, pero nada hacen con las actitudes blandas para hacer sentir a la gente diferente, no forman líderes para conectar a la misma gente.

“Lo que nosotros hacemos es crear una estrategia al interior de la organización para que la gente sienta suya a la empresa, que vivan en el día a día su cultura empresarial, con programas de reconocimiento pero con modelos específicos”, comento el fundador de Glüky.

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Juan José sostiene que los colaboradores quieren reconocimiento y no solo bonos, quieren que se les reconozca su trabajo y que sentirse valiosos para las empresas, “pero no con un letrero en el comedor de la oficina, para esto existen las redes sociales que casi nadie utiliza”, necesitan reconocimiento en el día a día, usando las redes sociales, felicitándolos en sus cumpleaños por ejemplo; para esta generación lo que importa son las imágenes, colores, dibujos, etc., y nada de eso se está explotando.

“Las nuevas generaciones viven y se muevan digitalmente pero las empresas no están preparadas para eso, las intranets, por ejemplo, son herramientas rígidas, de colores grises, blancos o negros, con texto solamente, hoy los CEO de las grandes organizaciones deberían de ser Youtubers”, recomienda.

Asegura que, en las áreas de Recursos Humanos de las empresas Latinoamericanas, hace falta lo que firmas como Netflix o Google sí hacen: innovar en la gestión humana y usar, además de herramientas tecnológicas, creatividad y nuevos modelos de comunicación con los colaboradores.

“Utilizar la tecnología es lo que diferencia a Glüky de los demás y ese fue su elemento disruptor, desarrollar y construir una plataforma tecnológica que se llama Glüky Network, para reconocer, recompensar y relacionarse con los empleados; esto permite a las compañías implementar planes, medir, conocer a la gente y obtener información, esa herramienta es un diferenciador importante”, dice Juan José Mesa.

Un segundo elemento disruptor es su visión global. La gente dedica 70% de su tiempo de vida al trabajo y no lo disfruta, “el 70% de su vida los hace infelices, es un problema global, ya la gente no quiere trabajar en las organizaciones, prefiere ser conductor de Uber y manejar su tiempo, ser freelance, prestar servicios y eso les va a estallar en la cara a las empresas”.

Juan José cuenta que, en su natal Colombia, la empresa Familia Sancela le solicitó importar portaretratos digitales para otorgar premios a sus empleados en el día del vendedor.

Ese fue el primer negocio de Juan, una importadora. “Nosotros les preguntamos por qué quería regalar un portarretrato digital ya que según lo que analizamos, no iba a ser atractivo. Les propusimos no imponer el regalo y dar la libertad a la gente a que lo escogiera; a través de una plataforma muy sencilla le pedimos a los empleados que escogieran entre un catálogo de 50 premios. En esa plataforma había un mensaje del presidente de la compañía, un reconocimiento a la labor de todos los colaboradores. Solo cuatro personas escogieron el portarretrato de los 1,400 empleados que tenía la empresa”.

Dos meses después se midió el clima organizacional y la gente estaba muy agradecida por haber pensado en ellos. Juan José insiste: “en nuestros países las áreas de Recursos Humanos están haciendo lo mismo desde hace 50 años, no utilizan las redes sociales, no se han dado cuenta que en la sociedad actual éstas le han quitado poder a las instituciones y lo han trasladado a la gente, pues lo mismo pasa al interior de las empresas; a través de ellas, el poder se ha trasladado a los empleados”.

Otro caso de éxito fue con grupo Nutresa. “Cuando entró fuerte la globalización en Colombia, la empresa nos pidió desarrollar un programa para incentivar a los colaboradores a que aportaran ideas innovadoras. El mensaje era que sus 8,000 empleados participaran de la innovación de la compañía. Desarrollamos una estrategia para reconocer, recompensar y crear una cultura en función de la innovación y ahora mismo el 30% de las ventas de la compañía siguen estando apoyadas en esas ideas. La innovación salió de escuchar a los propios colaboradores”.

*El autor es periodista de negocios


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