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Colombia, país resiliente, país emprendedor

Para Simón Borrero, cofundador y CEO de Rappi, la característica que ha posicionado a los emprendedores del país como los mejores es la resiliencia.

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De Colombia están saliendo los emprendedores de tech que construirían el futuro de Latinoamérica. Al igual que lo hicieron argentinos en las décadas pasadas, con MercadoLibre y Despegar, hoy lo estamos haciendo desde nuestro territorio, demostrando que la tecnología junto con el emprendimiento no solo construyen empresas, sino que están cambiando la trayectoria económica de la región.

Fabián Gómez, de Frubana, está cambiando el supply chain de la industria de restaurantes al conectar el campo de manera directa y eficiente. Y José Jaír Bonilla, con Chiper, está volviendo competitivas a miles de tiendas de barrio y ayudándolas a crecer. Ambos con tecnología. Estas dos compañías se están expandiendo hoy a México y Brasil. Son empresas con ambiciones regionales, desde el día uno.

¿Por qué están saliendo de Colombia estas empresas, y no al mismo ritmo de los demás países de la región? ¿Qué tienen de especiales los emprendedores colombianos como Fabián o José Jaír? La resiliencia. Ponerles buena cara a los días difíciles es algo que como colombianos hemos hecho durante muchos años, afrontando la adversidad y adaptándonos con decisión. Esto no quiere decir que las dificultades no importen o que no nos afecten; el fracaso en un emprendimiento es casi que una condición. Los colombianos tienen el coraje de seguir adelante. 

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Y esto es tal vez lo clave en un emprendedor: mantener la energía y el optimismo en momentos en que todo se pone oscuro. El ejemplo de nuestros padres nos ha formado como un pueblo con los niveles de resiliencia y felicidad más altos del mundo. Sin tener la riqueza de Suecia llegamos a ser más felices que la mayoría de los países europeos, porque nuestra mente aprendió a ser agradecida, a disfrutar resolver problemas.

“Nuestra historia nos ha hecho fuertes y optimistas, tal vez como mecanismo de supervivencia”.

Simón Borrero, COFUNDADOR Y CEO DE Rappi.

Lo contrario es la quejadera, ser víctimas, ser pesimistas. Uno elige ser optimista o pesimista, quejarse o construir, ser víctima o ser protagonista de su vida. La dificultad está en tomar cada mañana esa decisión, que en ocasiones está determinada por nuestros hábitos y personalidad, los cuales nos dan una ventaja competitiva como país. 

Creo que los paisas se destacan por tener estos hábitos muy interiorizados —ahorrándose las sesiones de coaching que a muchos nos tocaron de grandes—. Su energía emprendedora ha transformado Medellín, de una difícil historia de violencia, en una ciudad hermosa e innovadora.

Nuestra historia nos ha hecho fuertes y optimistas, tal vez como mecanismo de supervivencia. Ahora debemos aprovechar estos hábitos y potencializarlos. Como sociedad, debemos celebrar a los echados para adelante, aplaudir a los jóvenes que emprenden con convicción y seguirles dando ejemplo a los que vienen de esta cultura paisa.

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La humildad, la energía, la determinación, la curiosidad, la capacidad de adaptación junto con la disciplina son características de grandes líderes globales. Hay muchos colombianos que tenemos la suerte de ver estos comportamientos en nuestro entorno, más que en cualquier otro momento de la historia.

Como sociedad nos equivocamos comparándonos con países ricos, que lo han sido desde hace mucho. Actuar como ricos, sin serlo, no tiene sentido; eso no nos ayudará a sacar de la pobreza a millones. Lo que ayuda es aprender de los que están creciendo. También deberíamos estudiar a los de menor crecimiento, para no imitarlos. Lo evidente es que los países que más crecen tienen el emprendimiento y la tecnología embebidos en su cultura.

Es hora de que los colombianos combinemos esa resiliencia y cultura emprendedora con la tecnología para, de verdad, construir valor a escala. 

Contacto:
LinkedIn: Simón Borrero
*El autor es cofundador y CEO de Rappi.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

Actualidad

Bill Gates aboga (otra vez) para que se aumenten los impuestos a los más ricos

El patrimonio neto de Gates se ha más que duplicado en los últimos diez años, a $108.500 millones de dólares, de $53.000 millones en 2010, según las estimaciones de Forbes.

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Bill Gates, cofundador de Microsoft y segundo hombre más rico del mundo.

Lo importante: el cofundador de Microsoft, Bill Gates, la segunda persona más rica del mundo, ha intervenido una vez más en el debate sobre el impuesto a la riqueza, esta vez argumentando que él y sus colegas multimillonarios deberían pagar impuestos más altos para ayudar a solucionar un sistema injusto que ha llevado a creciente desigualdad de ingresos.

  • Gates expresó su apoyo a un sistema tributario en el cual, “si tiene más dinero, paga un porcentaje más alto en impuestos”, escribió en una publicación de blog de fin de año. “Creo que los ricos deberían pagar más de lo que pagan actualmente, y eso incluye a Melinda y a mí”.

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  • El multimillonario destacó la creciente brecha de riqueza entre los ingresos superiores e inferiores en los Estados Unidos, argumentando que el “sistema no es justo” y que no debería haber ninguna razón “para favorecer la riqueza sobre el trabajo como lo hacemos hoy”.
  • Para resolver el problema, Gates dijo que el gobierno de los Estados Unidos debería aumentar los impuestos a los ultra ricos: Específicamente, dijo que aumentar el impuesto a las ganancias de capital (un impuesto a las ganancias de inversión) transferiría más carga a los ricos.
  • También abogó por impuestos estatales y locales más justos, por no mencionar un impuesto a la herencia más alto, y cerrar las lagunas que “muchas personas ricas aprovechan”.
  • Los comentarios del cofundador de Microsoft se producen meses después de que la aspirante demócrata a la Presidencia de los Estados Unidos, Elizabeth Warren, comenzó a criticar públicamente a los multimillonarios y a pedir un impuesto sobre el patrimonio del 6% para los ultra ricos.
  • En noviembre, Gates se había unido a otros multimillonarios para expresar escepticismo sobre el impuesto a la riqueza propuesto por Warren, aunque estuvo de acuerdo en que la desigualdad de la riqueza era un problema apremiante.

La cifra: Aunque Gates ha donado miles de millones a organizaciones benéficas en la última década, su patrimonio neto ha aumentado en más de 50.000 millones de dólares durante ese período, gracias a políticas fiscales favorables y al alza de los mercados bursátiles, informó Bloomberg. El patrimonio neto de Gates se ha más que duplicado en los últimos diez años, a $108.500 millones de dólares, de $ 53.000 millones en 2010, según las estimaciones de Forbes.

Gates ciertamente no es el primer miembro de los ricos en argumentar que deberían pagar impuestos más altos. Abigail Disney, por ejemplo, la heredera del imperio de Walt Disney, habló en contra de los sueldos de los presidentes ejecutivos como un excelente ejemplo de la creciente desigualdad de riqueza en los EE. UU. Destacó pago “loco” del CEO de Disney Bob Iger, que fue de 65 millones de dólares en 2018, alrededor de 1.424 veces el salario medio de un trabajador de la empresa.

El dato: de acuerdo con la calculadora de impuestos publicada por la campaña de Elizabeth Warren, que muestra cuánto tendría que pagar cada multimillonario en virtud de su propuesta, Gates tendría que desembolsar 6.400 millones de dólares el próximo año, un pequeño éxito en comparación con su gran fortuna.

Antecedentes claves: con las elecciones de 2020, muchos líderes corporativos y figuras en Wall Street han criticado en los últimos meses a Warren, viéndola como una amenaza para las grandes empresas.

A principios de noviembre, estalló una disputa pública entre Warren y el inversionista multimillonario Leon Cooperman, que ejemplifica la reacción violenta que surgió después de que la senadora demócrata anunció su impuesto sobre el patrimonio del 6% sobre los multimillonarios para financiar su plan a gran escala “Medicare para todos”.

Desde entonces, varios otros líderes empresariales y multimillonarios de alto perfil han criticado la propuesta de impuesto a la riqueza de Warren, incluido el CEO de JPMorgan Chase, Jamie Dimon, el inversionista del programa Shark Tank Mark Cuban y el ex CEO de Goldman Sachs, Lloyd Blankfein. Los multimillonarios de fondos de cobertura, como Paul Tudor Jones, Steve Cohen y Stanley Druckenmiller, también han compartido predicciones sombrías de lo que significaría una presidencia de Warren para el mercado de valores: una caída del 10% al 25%, según sus estimaciones.

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¿Qué es realmente la inteligencia artificial?

El término se utilizó por primer vez en 1956. Para el autor, pese a que se habla de que la IA hace parte de nuestro cotidiano, estamos lejos de usarla en realidad.

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La inteligencia artificial, o AI, por sus siglas en inglés (Artificial Intelligence), es una tecnología que permite que una computadora piense o actúe de una manera más “humana”. Al menos así es como se define en el diccionario moderno.

El problema es que oímos todos los días de su influencia en nuestro futuro, y no solo esto. Nueve de cada diez personas que trabajan con algún tipo de empresa relacionada con tech juran poseerla. Pero, ¿realmente qué es AI? ¿Quién posee la capacidad real de desarrollar este tipo de tecnología?, y más importante aún, ¿Cómo afecta esto nuestro futuro inmediato?

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Para empezar debemos entender que este es un tipo de tecnología que en pocas palabras lo que hace es tomar información de su entorno, (cualquiera que sea), y decide cuál es la mejor respuesta al problema que esté solucionando en función de lo que aprende.

El término ‘inteligencia artificial’ se utilizó por primera vez en 1956. En la década de 1960, científicos estadounidenses enseñaban a las computadoras cómo imitar, o copiar, la toma de decisiones humanas. Esto se convirtió en una investigación sobre el “aprendizaje automático”, en el que se les enseñó a robots a aprender por sí mismos y recordar sus errores, en lugar de simplemente copiar, algo que conocemos hoy en día como machine learning.

Dicho esto, hoy en día los algoritmos juegan un papel vital en el aprendizaje automático, ya que ayudan a las computadoras y los robots a saber qué hacer según el aprendizaje que logren tener a medida de someterse a un mar de posibilidades rodeando una situación para cada vez entender cual es la forma más eficiente de abordar cualquier situación. De hecho cuando nos referimos a AI hoy en día esto tiene más que ver con las tendencias de lo que se conoce como deep learning.

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El deep learning es un tipo de aprendizaje automático que entrena a una computadora para realizar tareas similares a las humanas, como reconocer el habla, identificar imágenes o hacer predicciones.

En lugar de organizar los datos para que se ejecuten a través de ecuaciones predefinidas, el deep learning establece parámetros básicos sobre los datos y entrena a la computadora para que aprenda por sí sola al reconocer patrones que utilizan muchas capas de procesamiento. Plataformas como Siri de Apple o Alexa de Amazon son grandes ejemplos de esto. No obstante ni si quiera las plataformas más avanzadas del mercado como estás son realmente AI.

Como bien lo dice el visionario digital Kevin Kelly, “no hay expertos en AI en este momento. Se gastan miles de millones de dólares; es un gran negocio, pero no hay expertos, en comparación con lo que sabremos dentro de 20 años. Así que estamos justo al comienzo del comienzo, estamos en la primera hora de todo esto … El producto de IA más popular en 20 años a partir de ahora, que todos usan, aún no se ha inventado. Eso significa que no llegas tarde”.

En conclusión la próxima vez que les vengan a vender soluciones basadas en AI o oigan al alguien alardear acerca de cómo va a cambiar el mundo tengan en cuenta que apenas empezamos a entender si quiera la envergadura de lo que esto puede llegar significar AI para nuestras vidas, y que ni siquiera compañías como Apple, Google o Amazon avaluadas en casi un trillón de dólares cada una han empezado a raspar la superficie de las posibilidades.

Contacto:
LinkedIn: Santiago Aparicio
Twitter: @Saparicioi
*El autor es Co-fundador de Fitpal, la plataforma que permite acceder a una oferta de más de 90.000 servicios deportivos (clases y gimnasios) en un solo lugar y por un costo fijo mensual.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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¿Cómo se define una valoración cuando una empresa tiene poca tracción?

Pensar en el futuro del negocio es clave para determinar su valor. Daniel Bilbao, CEO de Truora, explica cómo poder hacer este ejercicio.

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Foto: Truora

Mucho se habla de cómo valorar un emprendimiento. En etapa temprana nadie tiene la verdad y es en general un ejercicio que tiene más de arte que de ciencia. Con este artículo indico la base sobre cómo valorar una empresa y respondo la pregunta que hace a muchos rascarse la cabeza: ¿Cómo puede un negocio valer millones de dólares siendo solo un PowerPoint? 

Hay dos formas generales de valorar cualquier negocio tradicional. Para simplificar, supongamos que estás pensando vender una casa, y quieres determinar cuánto estás dispuesto a aceptar. Podrías usar las siguientes formas:

Valor Relativo (comparando con el de al lado):

Esta es la forma más fácil, y que suele usar la mayoría de gente. La casa del vecino es igualita, y la vendieron a 300.000 dólares. La mía es más bonita y la cuide mejor entonces vale mínimo, mínimo 330.000 dólares. 

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Valor Intrínseco (por lo que genera el bien):

El flujo de caja que la casa te genera como tal. Por ejemplo, si la tienes arrendada y te genera US $1.000, existe un número donde preferirías tu plata en efectivo, que la mensualidad. El nombre técnico de esto es valoración por flujo de caja descontado. Hacen falta un par de cálculos pero en general una casa que genera 1.000 dólares de arriendo la venden entre 150.000 y 250.000 dólares.

Existe una tercera forma que se basa en un posible futuro donde el bien aumenta en valor. 

Valor futuro: 

Esta es más difícil de calcular pero fácil de intuir para la mayoría de personas. Supongamos que tienes una bola mágica que predice el futuro. Si tu casa está en el centro de Cartagena en 1970, podrías venderla por 20.000 máximo 30.000 dólares. Pero con el plan de recuperación de centros históricos, esa misma casa ahora fácilmente cuesta 30 veces más. Si alguien te ofrece el doble de su valor en 1970, 50.000 dólares, no la vendes, porque sabes que el crecimiento en valoración va a ser tan alto que no tienen sentido vender en ese momento.

Entonces, ¿Cómo es posible que una empresa con un PowerPoint, tres personas y sin clientes valga 5 millones de dólares? ¿En qué universo? 

Para responder esta pregunta voy a usar mi compañía como ejemplo, porque lo conozco bien, pero aplica a cualquier startup

Truora es un startup que busca solucionar el fraude en Latinoamérica. Nuestro primer producto es una plataforma en la que realizamos estudios de seguridad para que las empresas puedan contratar empleados de manera segura y rápida. 

Cuando teníamos seis meses de existencia fuimos a la aceleradora Y Combinator y recaudamos capital de buenos fondos como Kaszek Ventures, Accel Partners, Maya Capital, Magma Partners, entre otros. 

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Nuestra valoración es privada, pero para efectos de este ejercicio asumamos que ellos invirtieron a una valoración 10 millones de dólares cuando teníamos ventas recurrentes menores a 250.000 dólares anuales. 

Eso es un múltiplo de más de 40 veces ventas. Guiándonos por estos múltiplos, no existe ningún mundo en el que esa sea una inversión razonable. Pero tanto Accel como Kaszek son reconocidos inversionistas, cuentan en su portafolio con startups estrellas como Slack, Atlassian y Nubank. Si son inversionistas sofisticados, ¿de donde se sacaron ese número? 

Valoración por multiverso:

Dalton Caldwell de Y Combinator me explicó esta metodología y ayuda a ilustrar la lógica. Esta no es su lógica exacta, pero ayuda a entender la apuesta del fondo. 

Imaginemos 100 universos en el multiverso, una serie de mundos paralelos que iniciaron el día que nuestros inversionistas nos depositaron el cheque. En uno de esos universos, nuestro equipo y co-founders empieza a tomar decisiones que ayudan a Truora a crecer. 

Al día siguiente, contratamos más ingenieros y nos enfocamos en nuestro producto core de estudios de seguridad. Semanas después, atraemos como clientes los marketplaces más grandes de la región hasta que los tuvimos a todos. Crecimos con empresas tradicionales también, primero en Colombia, después de México, Chile y Brasil.

De ahí, logramos cerrar varios bancos ayudando a sus departamentos de compliance. Nos aliamos con la policía y otras autoridades para ayudar a descubrir bandas criminales ayudando a arrestar a los delincuentes. Nueve meses después, nuestra compañía logra ventas superiores al millón de dólares de ventas y el equipo es en ese momento de 50 personas, de los cuales 40 son ingenieros e ingenieras. 

Este es de hecho nuestro progreso actual. 

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De ahí nos iríamos por todo. Creamos un producto de ‘digital onboarding’ que permite que los bancos y fintechs a ofrecer préstamos, tarjetas de crédito y otros productos financieros 100 % en línea cumpliendo con toda la regulación necesaria. 

Este producto tiene acogida en toda la región y se empieza a volver el estándar. 

Desarrollamos un producto dirigido al consumidor, que permite a todas las personas naturales ver su información legal, registros médicos etc. y decidir a quién se lo quieren compartir y a quién no. Con la regulación de protección de datos, esta forma de transmitir la información le soluciona un dolor de cabeza a las empresas y se vuelve el estándar. 

Truora se convierte en una marca conocida por su seguridad y confiabilidad. Millones de usuarios le confían su información más crítica y las empresas usan sus APIs para validar la identidad de sus clientes. El equipo crece a más de 1.000 personas y logra ventas de más de 100 millones de dólares. 

Sus inversionistas iniciales y nuevos interesados continúan viendo con buenos ojos la empresa y sienten que tiene espacio para seguir creciendo y persiguiendo su misión de solucionar el fraude en Latinoamérica.  

En ese momento Truora llegaría a territorio de Unicornio. Los fundadores y junta decidirían que quieren ser una empresa pública y hacen un IPO por más de un billón de dólares. 

Soñar no cuesta nada. Pero si creemos en estos universos y creemos que son infinitos, definitivamente existe uno donde mis cofundadores, César, Maite, David, todo el equipo de Truora y yo, llegamos a ser la versión ‘super sayayín’ de nosotros mismos, ejecutamos todo bien y la sacamos del estadio.

En ese universo específico, todo lo que describí anteriormente sucedería y Truora se convertiría en una empresa de mas de 1 billón de dólares. Y los fondos que apostaron inicialmente, dichosos, recibirían un retorno de más de 100 veces su inversión inicial. 

Desde nuestro punto de partida inicial, ¿Qué tan posible es que esto suceda? Si creemos que la probabilidad es que en 1 de 100 universos podría pasar, entonces invertir a una valoración de 10 millones de dólares no es loco, es el valor esperado (10 m/1000 m => 1/100). 

Conclusión:

Cuando un inversionista decide tener una valoración alta con un PowerPoint o poquita tracción, necesita pensar en el potencial futuro mirando tres cosas. 

  1. ¿El mercado objetivo (TAM) es lo suficientemente grande para crear una empresa gigante? 
  2. ¿Siento que este equipo tiene las capacidades, resiliencia, flexibilidad, capacidad de aprendizaje y berraquera para lograrlo? 
  3. ¿Tengo la convicción para imaginarme un mundo en el cual se convierten en ‘super sayayines’ y lo logran?

Ese fue el caso nuestro, y de varias empresas en Latinoamérica donde cada vez, más emprendedoras e inversionistas ven el potencial de crear juntos grandes empresas y se imaginan un universo donde logran un éxito increíble. 

Contacto:
LinkedIn: Daniel Bilbao
Twitter: @ddbilbao
*El autor es fundador y CEO de la empresa Truora, que tiene como objetivo combatir el fraude en Latinoamérica. Trabajó en la banca de inversión en Wall Street, es consejero y miembro de juntas directivas de varias ‘startups’ y hace angel investing.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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La visión audaz de Jack Ma para la filantropía

Tras dejar la presidencia de Alibaba el magnate chino está liderando causas para ayudar a otros y quiere alentar ese espíritu en los demás.

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Jack Ma

Por: Justin Doebele

“La gente dice que soy una de las personas más ricas de China, pero no creo que sea mi dinero”, dice Jack Ma. “Es dinero que la gente te ha confiado, y quieres gastarlo de una manera mejor y más inteligente”.

Ma está explicando su nuevo enfoque, la filantropía, en una entrevista exclusiva con Forbes Asia en octubre. Después de pasar las últimas dos décadas construyendo Alibaba Group, el gigante de internet con sede en Hangzhou, China, Ma anunció hace poco más de un año que se retiraría y le daría el título de presidente ejecutivo al CEO de Alibaba, Daniel Zhang.

“Dedicaré más tiempo y esfuerzo a la educación, la filantropía y el medio ambiente”, escribió en una carta abierta a los accionistas (y al mundo). Fue una transición que Ma había planeado durante una década.

Unas 20.000 madres han recibido capacitación y financiación gratuita para convertirse en emprendedoras en línea.

“Cuando Alibaba cumplió diez años, ese día comencé a pensar que debía prepararme para mi jubilación. Ese día, decidí que el día del 20 aniversario, el 10 de septiembre de 2019, será el día en que me vaya”, le dijo a Steve Forbes durante la Conferencia Global CEO de Forbes celebrada en Singapur en octubre, justo después de recibir el Premio a la trayectoria de Steve Forbes.

Ahora, acaba de cumplir 55 años, Ma está entrando en un nuevo capítulo en su carrera, pero en el que ya tiene una experiencia considerable. Alibaba, por ejemplo, ha tenido programas de Responsabilidad Social Empresarial desde hace mucho tiempo. En 2006, Alibaba lanzó su primera filantropía organizada para ayudar a las madres desfavorecidas en China, denominada programa modelo de madres. Hasta la fecha, unas 20.000 madres han recibido capacitación y financiación gratuita para convertirse en emprendedoras en línea.

Jack Ma (circled), with fellow employees in Alibaba’s early days
Jack Ma (en un círculo), con compañeros de trabajo en los primeros días de Alibaba. Foto: Cortesía de Alibaba Group.

La compañía asumió un importante compromiso en 2010, cuando Alibaba comenzó a destinar el 0.3% de sus ingresos a la filantropía. Dos años más tarde, estableció la Fundación Alibaba para administrar sus esfuerzos filantrópicos. Con US$56.000 millones en ingresos para el año fiscal 2019, 0.3% serían US$168 millones (Alibaba no revela la cifra real).

La filantropía personal de Ma comenzó en 2014, cuando creó la Fundación Jack Ma. En abril de ese año, unos seis meses antes de la salida a bolsa de Alibaba en la Bolsa de Nueva York, Ma dejó a un lado las opciones que representan 35 millones de acciones para poner en su fundación. Hoy, la Fundación Jack Ma tiene US$23 millones de acciones de Alibaba, por un valor de alrededor de US$4.600 millones.

Desde su fundación, la Fundación Jack Ma por sí misma ya ha distribuido o prometido al menos $ 300 millones, según cifras de Alibaba. Este año, por ejemplo, la fundación prometió alrededor de US$14 millones para proteger los humedales en Hangzhou. La mayoría de los fondos para sus proyectos proviene de la fundación, sin embargo, acepta pequeñas donaciones externas para ayudar en algunos proyectos.

“El mundo no cambiará porque donas dinero, pero cambiará si tu corazón cambia”.

jack ma, fundador de alibaba

Además, también se unió a la Fundación Alipay y la Fundación Joe Tsai en una promesa de diez años y US$143 millones para apoyar el desarrollo del fútbol femenino en China (la Fundación Alipay es parte de Ant Financial, afiliada a Alibaba, y la Fundación Joe Tsai está financiada por el cofundador de Alibaba Group, Joe Tsai).

Además de China, la fundación ha ayudado a causas en África, Australia y Oriente Medio. Ma quiere que su base tenga el máximo impacto. “La filantropía también se trata de eficiencia. Si puede gastar US$3, ¿por qué gastar US$5? Si puedes terminarlo en dos horas, ¿por qué cuatro horas? La forma en que aprendí a administrar una empresa, esa es la forma en que aprendí a administrar una organización filantrópica ”, dice.

Ma también quiere alentar el espíritu de filantropía en los demás. “El mundo no cambiará porque donas dinero, pero cambiará si tu corazón cambia. Nunca se puede salvar a todos los pobres y curar todas las enfermedades, pero podemos despertar la amabilidad dentro de todos en el mundo “, dijo en una conferencia de filantropía de 2016 celebrada en Hangzhou que Alibaba patrocinó.

Steve Forbes handing the Malcolm S. Forbes Lifetime Achievement award to Jack Ma at the Forbes... [+] Global CEO Conference held in Singapore in October
Steve Forbes entregó el premio Malcolm S. Forbes Lifetime Achievement a Jack Ma en la Conferencia Global de CEO de Forbes celebrada en Singapur en octubre.

China será, por ahora, el foco central de Ma. El ex maestro tiene un interés especial en mejorar la educación en las zonas rurales y empobrecidas de su país, y su fundación ya ha prometido al menos $ 75 millones para capacitar a maestros y directores, junto con otros esfuerzos educativos.

Mientras que la filantropía está en aumento en China, Ma dice que se puede hacer mucho más. Una razón para su enfoque en China es que quiere desarrollar y probar ideas primero en China que luego puede aplicar en otros lugares. Otra motivación es su creencia de que China, como la segunda economía más grande del mundo, puede hacer más. “China tiene una gran cultura de caridad, pero China necesita desarrollar la cultura de la filantropía”, dice Ma. Le gustaría desarrollar programas académicos en China sobre filantropía. “Quiero desarrollar un curso con una universidad [en China] para capacitar a las personas sobre cómo hacer filantropía”, dice. Como dijo en la conferencia de CEO de Forbes Global: “Creo que China algún día [tendrá] cientos de miles de empresarios que construirán sus propias organizaciones benéficas o fundaciones filantrópicas”.

Otros comparten su punto de vista. “Los filántropos asiáticos, particularmente los de China, todavía esperan, con gran anticipación, ver qué hará Jack Ma con su filantropía. Tiene una oportunidad extraordinaria de ser un líder y un modelo a seguir en el campo ”, dice Laurence Lien, CEO del Círculo de Filantropía de Asia con sede en Singapur, en comentarios enviados por correo electrónico.

Ma dice que también espera hacer más para apoyar las causas de las mujeres. “La salsa secreta del éxito de Alibaba es que el 34% de los altos directivos de Alibaba son mujeres y casi el 47% de los empleados son mujeres”, dijo Ma en el escenario en Singapur. “Tengo muchas mujeres poderosas detrás de mí, y siempre estoy agradecida por ellas”.

Entonces, ¿qué hará Ma a continuación como filántropo? Primero, investigará un poco, como escribió en la carta abierta del año pasado: “Si bien no me permitiré quedarme inactivo, esta vez, podré dedicar tiempo a elegir causas interesantes y significativas que me puedan apasionar”. Explicó sobre esto en su entrevista:” No tengo prisa, quiero pasar un año viajando por muchos países, hablando con los ministros de educación, hablando con las escuelas, hablando con los maestros y hablando con aquellos que tienen grandes ideas “.

En noviembre, Ma fue a Ghana para ser uno de los jueces en los primeros premios African Netpreneur, patrocinados por su fundación. Los procedimientos se transmitieron en todo el continente como lo muestran los Business Heroes de África, que tenían como objetivo inspirar el espíritu empresarial en África. “Si podemos descubrir y ayudar a más Jack Mas, más Bill Gates, más Warren Buffetts, África será diferente”, dice Ma.

La Fundación Jack Ma todavía tiene una sola oficina y menos de 30 empleados a tiempo completo. Esto puede parecer pequeño, pero recuerde que en 2000, cuando Alibaba tenía solo 150 empleados, Ma declaró a Forbes su intención de hacer de Alibaba uno de los diez mejores sitios web del mundo. Cuando se le preguntó dónde estará la Fundación Jack Ma dentro de cinco años, parece que Ma ya está planeando con anticipación: “Será una organización respetada que está haciendo las cosas de manera eficiente”.

Un mundo de causas valiosas

Aquí hay siete ejemplos de causas financiadas por la Fundación Jack Ma. Solo uno, el fútbol femenino en China, no está totalmente financiado por la fundación. Los otros seis han recibido un total estimado de US$212 millones, ya sea prometidos o ya distribuidos. El año en que se lanzó cada iniciativa se incluye a continuación.

1. Protección de humedales

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Ubicación: China
Lanzado: En 2019
Financiamiento: US$14 millones
Los fondos se destinarán a la investigación y protección del Parque Nacional de Humedales Xixi en Hangzhou. Lanzado en 2019.

Los fondos se destinarán a la investigación y protección del Parque Nacional de Humedales Xixi en Hangzhou. Lanzado en 2019.

2. Fútbol femenino en China

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Patrocinadores: Fundación Alipay, Fundación Jack Ma y Fundación Joe Tsai
Ubicación: China
Lanzado: En 2019
Financiamiento: US$143 millones
Una asociación de tres fundaciones para apoyar el desarrollo del fútbol femenino en China durante diez años.

3. Iniciativa del Premio África Netpreneur

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Ubicación: África
Lanzado: En 2018
Financiamiento: US$ 100 millones
Un total de 100 empresarios africanos reciben US$100 millones en diez años. La startup nigeriana de suministros médicos LifeBank ganó el primer premio entre diez concursantes en una ceremonia de premiación celebrada en noviembre.

4. Fundación Queen Rania

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Ubicación: Oriente Medio
Lanzado: En 2018
Financiamiento: $ 3 millones
Dirigida por la Reina Rania de Jordania, la fundación obtuvo US$3 millones para apoyar iniciativas educativas en el Medio Oriente, incluida Edraak, una plataforma de educación en línea gratuita ofrecida por la fundación.

5. Talento de profesores en la China rural

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Ubicación: China
Lanzado: En 2017
Financiamiento: US$45 millones
Un programa de diez años para capacitar y desarrollar docentes en zonas rurales de China.

6. Beca Ma & Morley, Universidad de Newcastle

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Ubicación: Australia
Lanzado: En 2017
Financiamiento: US$20 millones
La beca lleva el nombre del australiano Ken Morley, residente de Newcastle (quien murió en 2004). Ma conoció a Morley por primera vez en 1980 en Hangzhou, y tuvieron una amistad de décadas. La beca ayuda a 20 estudiantes cada año con gastos, mientras que otros 10 obtienen un programa de inmersión de 12 días en China.

7. Educación rural en China

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Ubicación: China
Lanzado: 2016
Financiamiento: US$30 millones
Un programa de diez años para ayudar a capacitar a directores y líderes educativos en zonas rurales de China.

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Shari Redstone: la mujer que ganó la batalla corporativa del siglo

Shari Redstone enfrentó una batalla corpoativa viciada pero logró unir Viacom y CBS, ahora por primera vez. Ella cuenta su lado de la historia

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Foto: Mark Sullivan/WireImage

Por: Dawn Chmielewski

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A medida que el fundador de 96 años se desvanece gradualmente de la escena, hay un nuevo ocupante en la oficina del presidente: su hija, Shari, que salió victoriosa de, posiblemente, la batalla corporativa más viciada de este siglo hasta ahora, y que, en ocasiones, la enfrentó a su propio padre.

Ella no perdió el tiempo haciendo suyo el lugar donde hay un sillón blanco sobrecargado y sillas que hacen juego, dispuestas alrededor de una mesa con un arreglo floral al centro. La familia está en todas partes: las fotos de los hijos y nietos de Sumner cubren cada superficie plana. Shari posa con los seis trofeos del Super Bowl obtenidos por sus amados Patriotas de Nueva Inglaterra.

Y Sumner también hace presencia mediante un retrato en el que aparece sentado tras su escritorio. En lugar de la imagen segura, austera e imponente que la mayoría de los fundadores prefieren, ésta lo representa con mayor fidelidad, pues ahora se ve frágil, inclinado, encogido por la edad, vestido con la playera de su equipo, los Patriotas (fanatismo que comparte con su hija).

“No importa cuán difícil o desafiante se haya puesto, traté de mantener la cabeza baja, luchar por lo que era correcto y no leer la prensa”, dice Redstone, durante una serie de entrevistas para Forbes, las primeras que concede desde que ganó la batalla por el futuro de CBS y Viacom, iniciada hace cuatro años. “Para mí, fue realmente importante ignorar el ruido y seguir mirando hacia adelante”.

Eso requirió de cierta disciplina férrea. La batalla real se desarrollaba, aparentemente, a diario, y tenía, incluso, el tipo de giros y dramas de la serie Succession de HBO, claramente inspirada en parte por los Redstone (y, en gran medida, por los Murdoch).

Después de años de cabildeo, engatusamiento, disputas legales y maniobras en la sala de juntas, la pequeña Shari Redstone, de 65 años, apareció oficialmente, en agosto, como la presidenta de la entidad combinada que pronto se unirá, tras haber rehecho las recalcitrantes juntas de Viacom y CBS.

“Había muchos hombres a su alrededor, hombres muy poderosos, diciéndole que no iba a ganar, quiénes eran sus enemigos, etcétera”, dice Jason Hirschhorn, exdirector digital de MTV, que luego obtuvo una inversión de parte de la firma de riesgo de Redstone. “Pensaban que ella era ‘la típica hija de un rico, que no sabía nada’.

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Y ésa, entre otras cosas, es la razón por la que ganó”. Redstone, una abogada de formación, se negó repetidamente a hablar sobre muchos de los detalles medulares de la batalla, incluyendo sus tratos con Les Moonves, con quien CBS está actualmente involucrado en un proceso de arbitraje.

El sitio que le da ventaja es su oficina, una muy familiar, por cierto, que, en este caso, dispone de una fortuna de 4,100 millones de dólares (mdd) y se apoya en una legendaria relación de montaña rusa con su testarudo padre en medio.

Esa saga tiene ya un nuevo capítulo sorprendente, que incluye una fuerte afirmación de que Redstone es la mujer más poderosa en los medios. Shari Redstone nació en 1954, el mismo año en que Sumner Redstone se convirtió en la leyenda que es ahora: había dejado su carrera lucrativa como abogado antimonopolios, para unirse a la cadena de 14 autocinemas de la familia, National Amusements.

“No hay un día en que no entre a esa oficina y recuerde que todo comenzó con mi padre y su visión, hace muchos años”, reconoce Redstone.

En contraste con sus complicados años adultos, sus primeros recuerdos de la infancia incluyen cuando él la llevaba a la escuela en las mañanas, desayunaban juntos y hacían giras por universidades. Ella recuerda que una madrugada lluviosa, cuando estaba en la escuela de Leyes tratando de sacar adelante su carrera, su padre hizo algo inolvidable: salió corriendo, a las tres de la mañana, en busca de un local de copias, para ayudarla a terminar un ensayo que le habían dejado de tarea en el colegio.

Ella heredó el cabello castaño rojizo y el agudo intelecto de su padre. Después del nacimiento de su tercer hijo, dejó de practicar Derecho de tiempo completo. Mientras estudiaba para ser trabajadora social, descubrió que su vida cambiaba de rumbo, cuando su matrimonio de 13 años con Ira Korff terminó, en 1993.

“Cuando me divorcié, yo… necesitaba conseguir un trabajo: esa posición [la de mi padre] que me dio la entrada a National”, dice Redstone. “Él quería que yo fuera a las juntas cuando me divorcié, y le dije que no, porque estaba tratando de cuidar a mis hijos y de equilibrar el trabajo…Ése fue el único empujón que me dio mi padre”.

Después de unirse a National Amusements, como vicepresidenta de Estrategia Corporativa, en 1994, expandió la compañía a nivel mundial, abriendo teatros en Rusia y América Latina. Fue pionera en un concepto que todavía hoy está en boga: introducir comida gourmet, salones y servicio de valet parking en los teatros de Los Ángeles y otros lugares.

El veterano Redstone estaba tan complacido que, según los informes, dijo: “Tu vida no estará completa hasta que hayas conocido a Shari”.

El brillo de su aprobación no duró mucho. El patriarca que con frecuencia se jactaba de su inmortalidad, se aferró a una repisa de la ventana del tercer piso durante un incendio, casi mortal, en el hotel Copley Plaza, en Boston, que dejó quemaduras en casi la mitad de su cuerpo.

Redstone también era famoso por negarse a entregar el poder, prescindiendo de una larga serie de ejecutivos bien considerados, desde Frank Biondi, hasta Mel Karmazin y Tom Freston. Sumner y Shari comenzaron a chocar por la sucesión, el gobierno corporativo y el futuro del negocio del teatro. Un punto importante de discusión fue la inversión de su padre en Midway Games, una compañía que luego se declaró en bancarrota.

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Philippe Dauman, Deborah Dauman y Sir Martin Sorrell Foto: Bennett Raglin/Getty Images.

La tensión estalló públicamente en 2007, después de que Shari votó por bloquear un regalo caritativo de 105 mdd que su padre quería hacer a los sistemas hospitalarios en Massachusetts y California. En una carta a los fideicomisarios del fondo de National Amusements, Sumner escribió que su hija “no tenía el criterio comercial y las habilidades necesarias para servir como presidenta de las tres compañías”, según una demanda presentada posteriormente por uno de los antiguos compañeros de Sumner.

En una carta enviada a Forbes cinco meses después, la criticó públicamente por intentar sucederlo como presidente de Viacom y CBS, diciendo que ella y su hermano Brent habían hecho “poca o ninguna contribución” a la construcción del imperio mediático.

“Mientras mi hija habla de un buen gobierno, aparentemente ignora la regla fundamental de la democracia corporativa: que la administración de ambas compañías, Viacom y CBS, deberían seleccionar a mi sucesor y no autoproclamarse ella”, escribió.

Brent había demandado a su padre en 2006, por marginarlo de algunos grandes negocios, incluida la decisión de dividir Viacom en dos firmas, y por autonegociación. Shari se puso del lado de Sumner, y la empresa emitió una declaración acusando a su hermano de “abusar del sistema judicial en un intento de extraer un acuerdo financiero en una disputa familiar”. Brent demandó por el acceso a su sexto interés (concepto en la ley de bienes inmuebles que describe las condiciones que deben existir para que se creen ciertos tipos de intereses de propiedad) en la compañía y se marchó con 240 mdd.

(Los intentos de Forbes por comunicarse con él en su casa, en Colorado, no tuvieron éxito).

Eso dejó a Shari Redstone con una participación de 20% en National Amusements, que se había transformado en una sociedad de cartera para Viacom y CBS. Fue complejo: ella defendió a su padre y reprendió públicamente a su hermano cuando él demandó por su participación legítima en la sociedad de cartera.

Ella perdonó y protegió a Sumner, incluso después de que él la denigró ante los ejecutivos de Viacom. Pero el viejo Redstone había brillado a través de otros dos ejecutivos: Philippe Dauman y Les Moonves. La batalla por suceder a su padre estaba a punto de volverse aun más complicada.

Para Sumner, Dauman era como otro hijo. El abogado educado en Columbia se ganó la confianza de Sumner mientras se pertrechaba en una habitación del Hotel Carlyle en Nueva York, tramando su guerra hostil por Viacom.

Foto: Christophe Morin/IP3/Getty Images

National Amusements superó a un equipo de compras dirigido por la gerencia en 1987, adquiriendo los activos de la compañía, incluidos MTV Networks, Showtime, The Movie Channel y Nickelodeon. Dauman fue nombrado ceo de Viacom en un momento en que la televisión por cable estaba en su apogeo. La MTV de Viacom fue, posiblemente, la fuerza cultural más influyente de esa generación.

Nickelodeon se convirtió en el canal dominante para niños, con apuestas como Bob Esponja, y Comedy Central se convirtió en un ícono para ofertas como South Park y The Daily Show.

Pero Dauman perdió su toque en 2014, cuando las acciones de Viacom comenzaron a disminuir, en sintonía con los números de audiencia de la televisión, y los ingresos de Paramount Filmed Entertainment cayeron en 557 mdd, una tendencia que se aceleraría el año siguiente.

Redstone, que se alejó de National Amusements, y que, en 2011, comenzó con su yerno una firma de capital de riesgo, mostraba cada vez más preocupación.

Los ejecutivos del pasado y del presente lamentaban la lenta erosión de una cultura construida alrededor del mantra de su padre: “El contenido es el rey”.

Ella dice: “La cultura y los valores que representaban todo lo que era Viacom se perdieron con Philippe. La confianza en el contenido, que es importante, desapareció también durante su periodo”. Dauman declinó hacer comentarios. Viacom gastó 15,000 mdd en recompras, en un intento de apuntalar el stock, mientras que los rivales adquirieron propiedades que agregaron un valor inmenso a largo plazo a sus bibliotecas, como las compras de Disney de Marvel Entertainment y Lucasfilm.  Redstone, presente en la junta, estaba limitada sin el apoyo de su padre.

“Básicamente, se trataba mucho de ingeniería financiera y recompra de acciones, y no de creer en las personas que hicieron contenido, no apoyar a las personas que idean contenido, no generar una cultura de creación de contenido”, dice Redstone.

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“Entonces, me enfrenté a eso y traté de pelear esa batalla durante años, en vano”. Observó, impotente, cómo el legado que Sumner construyó se desvanecía. MTV y Nickelodeon estaban perdiendo relevancia a medida que el público joven volvía su mirada al contenido en línea. Paramount Pictures, el estudio de películas como El Padrino, estaba lanzando filmes inútiles como Hot Tub Time Machine 2 y una nueva versión de Ben-Hur.

“Tenemos la mejor oportunidad de cualquier compañía de medios en el mundo para ser la número uno en el futuro”, recuerda haber dicho a la junta en ese momento. “Somos dueños de la atención de estas personas. Qué vergüenza, si los perdemos”.

Pero, aunque encontró que la junta era indiferente a sus preocupaciones, ella dice que gran parte de la compañía se estaba uniendo detrás de ella.

La gente me apoyaba, no por mí, sino porque querían que Viacom volviera”, asegura.

Enfermo y luchando con la movilidad física, pero aún en control, su padre demostró ser su mayor desafío. Durante un tiempo, Shari y su familia no visitarían la mansión de Beverly Hills que Sumner compartía con  dos mujeres: su entonces novia, Sydney Holland, y una excompañera, Manuela Herzer; y la comunicación era limitada.

Ella tomó un papel más activo en la vida de su padre después de que él pasó por una serie de hospitalizaciones en el verano de 2014, alegando, en una presentación judicial, que una enfermera le confió que había presenciado abuso emocional y financiero al frágil multimillonario.

Si bien, las dos mujeres negaron las acusaciones, fueron alejadas en 2015, y, después de una batalla legal que reveló detalles embarazosos del apetito sexual de Sumner, Shari se hizo cargo de su cuidado. Una vez más, comenzó a visitar a su padre.

“Lamentablemente, llegaron personas a su vida que tenían una agenda diferente, y su objetivo era separarnos. Y, de alguna manera, hicieron un buen trabajo”, dice Redstone. “[Eso] nunca significó que dejáramos de querernos o preocuparnos el uno por el otro, pero se volvió realmente difícil”.

Una vez que se reconciliaron, ella compartió con su padre sus preocupaciones sobre Viacom. Le habló sobre su legado perdido, la fuga del talento, incluidas las estrellas de la marca, Stephen Colbert y Jon Stewart, y la pérdida de espectadores en las plataformas digitales. Lamentó la cultura dañada.

“Me hizo una pregunta y la pregunta me hizo decir: ‘Mira, papá, déjame contarte lo que sucedió en
Viacom’. Y le hablé de todos los negocios de Viacom, las posiciones que había tomado en la junta, que no necesariamente habían sido bien recibidas.

Él sólo había estaba escuchando la opinión de Philippe de lo que estaba sucediendo en la firma, lo que estaba sucediendo en mi junta y cuáles eran mis puntos de vista”, dice Redstone. “Así que le di a mi papá todo ese contexto.  E, incluso, al final de eso, creo que, cuando entendió lo que estaba sucediendo en la empresa, no estaba listo para dejar ir a Philippe”.

Entonces, un día de febrero de 2016, Dauman pasó por las puertas metálicas de la casa de Sumner, en el exclusivo vecindario de Beverly Park, para proponer la venta de una participación accionaria en Paramount, en una reunión descrita vívidamente en la biografía de Sumner, The King of Content, de Keach Hagey.

El triunfo del ejecutivo en 1994, sobre el presidente de QVC, Barry Diller, en la búsqueda de Paramount (el estudio de cine más antiguo de Estados Unidos), fue la victoria profesional que más saborearía. Venderlo equivalía a cometer una traición. Sumner ordenó a sus abogados que no vendieran, pero fue a su hija a quien acudió para asegurarse de que eso no sucediera. “Le dije: ‘Haré esto, pero ésta es tu batalla; Recuérdalo’”. Ella cuenta: “No fue una batalla por mí. Fue por él”.

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Shari Redstone afirma que no tenía un plan maestro para la lucha que se avecinaba. “No era un plan a largo plazo, porque seguía teniendo desafíos a corto plazo”. Para marzo de 2016, Dauman y el miembro de la junta de Viacom, George Abrams, habían sido retirados del fideicomiso familiar de siete personas.

Ese par demandó, desafió la competencia mental de Sumner y acusó a Shari de manipular a su padre. Luego, Dauman fue retirado de la junta de Viacom junto con otros cuatro directores dóciles. Se montó un nuevo desafío legal, pero antes de que los dramas de la corte pudieran desarrollarse, Dauman aceptó una salida lucrativa, que incluía 58 mdd en indemnizaciones por despido.

Shari aún se enfrentó a otro oponente significativo, un ejecutivo al que había considerado amigo de confianza, que se interpuso en el camino de la fusión que, consideraba, sería lo mejor para la compañía y sus accionistas: el director ejecutivo de CBS, Les Moonves.

Moonves fue contratado por Sumner en julio de 1995, asumiendo el cargo de presidente de CBS Entertainment cuando Tiffany Network era el hazmerreír de la industria de la televisión. El experto ejecutivo de programación, que tuvo luz verde con Friends y ER, se propuso hacer éxitos como CSI, NCIS y Cold Case, transformando a CBS en la red de transmisión más vista del país, ganándose, en el proceso, el título de ceo y el estatus de titán. Moonves tenía poco interés en enfrentar los problemas que estaba sufriendo el “hermano corporativo” de la cadena, Viacom; incluso, acudió a los tribunales para bloquear la fusión con ésta.

Luego vino el movimiento #MeToo, que rápidamente atrapó a CBS. La compañía primero despidió al anfitrión de CBS This Morning, Charlie Rose, citando informes de “comportamiento perturbador e intolerable”; luego, también al productor ejecutivo de 60 Minutes, Jeff Fager, por “violar la política de la compañía”, específicamente, amenazando a un reportero de CBS que estaba siguiendo informes de relaciones sexuales y mala conducta en la empresa.

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Rose se disculpó por su comportamiento inapropiado, pero dijo que no todas las acusaciones eran ciertas. El ejecutivo más poderoso que se vio en riesgo fue Moonves, quien, en julio de 2018, se encontró en medio de una historia publicada en The New Yorker, que denunciaba acusaciones de conducta sexual inapropiada y amenazas de represalia.

Moonves renunció en septiembre de 2018. Seis nuevos miembros se unieron a la junta de CBS. Con el ceo interino, Joseph Ianniello, en su lugar, la firma se movió rápidamente para reparar una cultura descrita como “tóxica y misógina”: donó 20 mdd a organizaciones comprometidas con la eliminación del acoso laboral, instaló un nuevo jefe de personal y nombró a una mujer, Susan Zirinsky, como presidenta de CBS Noticias.

“Estaba hablando ante un grupo de mujeres…. y me dijeron: ‘Después de todo lo que has pasado, ¿por qué no deberían todas las mujeres en esta sala ser pesimistas?’”, recuerda Redstone. “Porque estoy aquí, porque podemos hacer esto”.

Pero éste es un momento en el tiempo en el que, creo, no podemos dejar caer la pelota. Tenemos la oportunidad y la responsabilidad de hacer lo que podamos para tener un impacto”.

Habiendo despachado a sus dos principales rivales e implosionando, respectivamente, la ascensión de Redstone pasó de una posibilidad remota a casi un hecho consumado. Si bien no se hizo oficial hasta agosto pasado, cuando CBS y Viacom anunciaron su acuerdo de fusión de 12,000 mdd, Shari Redstone comenzó a mirar hacia el futuro el año pasado. Para llegar allí, deberá mantener a la familia de su lado.

La participación de 80% de Sumner se dividirá en dos a su fallecimiento: la mitad en beneficio de sus descendientes, cuyos fideicomisarios incluirán a Shari y su hijo, así como a otros con largos lazos con miembros de la familia, incluidos abogados de divorcio para Sumner y su exesposa, Phyllis, y un ejecutivo de National Amusements.

El otro fondo será en beneficio de Phyllis. En otras palabras, podría haber más drama en el horizonte. Shari Redstone tendrá un aliado crítico en Bob Bakish, quien había dirigido Viacom International Media Networks. Inicialmente designado como ceo interino, se le consideraba que mantenía el asiento caliente hasta que Moonves liderara las compañías combinadas. Bakish no esperó a que eso sucediera.

Sacudió las filas ejecutivas, reclutó a ejecutivos de la industria de alto perfil para liderar las unidades de Paramount y Nickelodeon, invirtió en el desarrollo de contenido para las redes sociales y, lo más crítico, adquirió el servicio de video gratuito, con publicidad, Pluto TV, para darle a Viacom un punto de apoyo, el mundo del streaming.

La plataforma cuenta ya con 18 millones de usuarios regulares. “¿Dónde habías estado?”, recuerda Redstone que le preguntó a Bakish después de presentar sus planes para la Unidad de Negocios a la junta.

Le llamó especialmente la atención su estrategia digital, que evolucionó más que en los negocios estadounidenses.

“Decidí, específicamente, que la junta es importante; tiene una perspectiva valiosa y, por lo tanto, quiero relacionarme con ellos”, dice Bakish, y agrega que Redstone “fue una persona clara con la que pensé que era importante construir una relación basada en la transparencia, confianza y más”.

El estilo de gestión de Bakish y las ganancias en Viacom fueron recompensados: liderará a ViacomCBS como presidente y ceo, una vez que se complete la fusión.

Bakish y Redstone son optimistas sobre el futuro. Argumentan que el alcance global y la capacidad de producción de las compañías combinadas, la biblioteca masiva de películas y televisión (140,000 episodios de televisión, 3,600 títulos de películas) y 13,000 mdd en gasto de contenidos (750 series por pedido) lo ponen a un paso de alcanzar a los rivales.

Eso está a la par con el gasto excesivo que Netflix ha hecho para aprovechar la narrativa de la industria, alguna vez insular e impenetrable, y eclipsa las cifras reportadas para Amazon o Apple. Pero, incluso juntos, ViacomCBS será eclipsado en valor de mercado por los rivales de los medios tradicionales, como lo son Disney o la matriz de Warner Media AT&T o Comcast, el gigante del cable cuyas participaciones incluyen NBC y Universal Pictures.

Las inversiones emergentes en medios de Redstone, desde la red de creadores de YouTube, MakerStudios, hasta la plataforma de podcast Wondery, informan cómo piensa sobre el negocio de medios tradicional de la familia.

Ahora está buscando ejecutivos expertos en el tema web, como el jefe de Estudios Digitales de Viacom, Kelly Day, quien ha estado desarrollando programación original para YouTube, Facebook y Snapchat y, antes de eso, una muestra para Netflix como un modelo contemporáneo para llegar a audiencias fragmentadas entre múltiples pantallas.

“Es la misma visión que tuvo mi padre en el año 99, pero ahora es más cierto que nunca”, dice. “Cuando se observa estos activos, [se ve que] son complementarios”.

Ella se obsesiona con las formas de llegar al público más allá de una transmisión lineal. Su interés en los medios emergentes comenzó con una pregunta que planteó en una reunión de la Junta Directiva de Viacom, que nunca recibió una respuesta satisfactoria: ¿Quién está viendo el reality show de MTV Jersey Shore?

La pregunta la llevó a financiar empresas como Niche, una startup que conectó a las estrellas de las redes sociales con anunciantes y que, más tarde, fue adquirida por Twitter, y Religion of Sports Media, una startup cuyos cofundadores incluyen al mariscal de campo de los Patriotas, Tom Brady.

“Mi papá tenía una frase: ‘Pequeño fracaso, poco éxito; gran fracaso, gran éxito’. [En otras palabras,] hay que correr riesgos”, asegura Shari Redstone.

“De eso se trata un fondo de riesgo. ¿Cuánto riesgo corres? Entonces, digo, corremos riesgos, pero los tomamos de manera conservadora. Tienes necesariamente que correr riesgos. Tienes que estar dispuesto a fallar para tener éxito. Y todos hemos fallado. Entonces, gracias a Dios, se tiene valor”.

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