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Los mitos y realidades de las empresas familiares

Con los años, los negocios familiares corren el riesgo de desaparecer si no se toman las medidas para los cambios generacionales.

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Los negocios familiares son la columna vertebral del ecosistema empresarial, pues, de acuerdo con diferentes estudios, son los que aportan alrededor de 58 % del producto interno bruto (pib) a nivel mundial. Sin embargo, también son vulnerables a desaparecer, sobre todo en la tercera generación.

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“El mayor riesgo de una empresa familiar es no identificar cuál es el rol correcto para cada miembro o si existe, o no, uno. Es importante que la asignación de puestos y responsabilidades sea en función del desarrollo profesional del miembro de familia, y no por ‘poder divino’”, asegura Fernando Altmann, gerente general de la firma de importación y distribución de flores Florexpo, en Costa Rica, y fundador de Gaia Artisan Coffee.

Los relevos generacionales hacen a la empresa susceptible de confrontaciones entre la familia y con los colaboradores de alto nivel de la compañía, por lo que es necesario tomar medidas a mediano y largo plazo para consolidar una firma a través del tiempo. Altmann asegura que la segunda generación debe preocuparse por mantener un crecimiento sustancial del negocio de sus padres, mientras que el reto para la tercera es consolidarlo, dar continuidad a los valores empresariales y buscar el siguiente nivel de crecimiento que permita dejar un legado a los futuros sucesores.

Las claves de las empresas familiares

  • EL MIEMBRO DE FAMILIA SE ADAPTA A LA EMPRESA, Y NO AL REVÉS
    El crecimiento natural de un negocio dicta sus necesidades, y, en caso de querer ser parte de él, la familia debe encontrar la formación académica y profesional que se adecue a estas necesidades, sin imponer a uno de sus miembros que no esté calificado para un puesto.
  • PERSONAS CALIFICADAS
    Si alguien de la familia quiere participar en la compañía, pero no tiene experiencia o preparación, no puede ser contratado. Esto no significa que no sea parte del legado, sino que puede ser accionista o consejero, pero no estar inmerso en la toma de decisiones ni en la operación.
  • LA FAMILIA EN LA CASA Y EL NEGOCIO EN LA OFICINA
    Es importante poder separar los temas familiares de los laborales con la finalidad de que, con el bagaje de uno y otro, no abrumar las dinámicas empresariales o a la familia. Esto puede resolverse con reglas no escritas y consejos externos de los profesionales en salud.
  • JUNTA DIRECTIVA INDEPENDIENTE
    Crear una junta directiva con miembros no familiares de trayectoria en el área legal, industrial, empresarial y en recursos humanos puede ser clave para alejarse de la visión exclusivamente familiar y tener puntos de vista diversos. Desde luego, esos ejecutivos tampoco pueden ser amigos cercanos de la familia.
  • PLAN DE SUCESIÓN
    Es preciso crear un plan de entre cinco y 10 años para la sucesión de los puestos directivos. De esa forma, quien asume un cargo conoce la operación y la estrategia empresariales, con la experiencia y el respaldo de los integrantes no familiares de la compañía.

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