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No todo es dinero o la manera de trabajar con equipos de millenials

Para conservar a trabajadores jóvenes, las empresas deberán reforzar sus valores y cambiar a un modelo responsable.

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“Que todos se levanten, que se llame a todos, que no haya un grupo ni dos grupos de entre nosotros que se queden atrás de los demás”. Aunque han pasado más de 500 años desde que este mensaje fue escrito en el Popol Vuh, el libro sagrado de los mayas, todavía tie – ne vigencia en la realidad actual del liderazgo social, económico y político.

Por ejemplo, Laurence Fink, presidente de BlackRock, recientemente dio a los ceo de las em – presas más importantes del mundo un discurso que refuerza esta idea: “La frustración a causa de años de salarios estancados, el efecto de la tecnología sobre los trabajos y la incertidumbre en relación con el futuro han avivado la ira de la población, el naciona – lismo y la xenofobia. La sociedad, angustiada por los cambios económicos fundamentales y la incapacidad del gobierno para brindar soluciones duraderas, está esperando cada vez más que las compañías —tanto públicas como privadas— aborden asuntos sociales y económicos apremiantes”.

En la medida en que las demandas sociales son satisfechas por una oferta populista y engañosa, alejada del verdadero interés del ciudadano, las agendas de riesgo en la empresa se hacen cada vez más largas y complejas. Hoy, la falta de confianza se gestiona como un riesgo que requiere un enfoque holístico y estratégico. De acuerdo con el Trust Barometer de Edelman, presentado en el Foro Económico Mundial 2019 y realizado durante octubre y noviembre de 2018 en 27 países, existe un deseo generalizado de cambio en la sociedad. Solo uno de cada cinco ciudadanos cree que el sistema actual funciona, y casi la mitad afirma que está fallando.

Esta percepción se refuerza en nuestra región con los resultados recientes del Latinobarómetro, los cuales reflejan la pérdida de confianza e interés por la democracia, que ha perdido apoyo como sistema de gobier – no a medida que la economía se deprime y el crecimiento del pib se reduce.

Generación de confianza

El hecho de que los ciudadanos no confíen en las instituciones para ayudarlos a afrontar los retos del nuevo contexto social y empresarial ha favorecido una relación que sigue siendo muy sólida: la relación empleado-organización empleadora.

El 58 % de los ciudadanos a nivel global consideran que la organización para la que trabajan es una fuente confiable de información sobre proble – mas sociales y retos globales, economía (72 %) o tecnología (58 %). Por primera vez, en los estudios anuales de Trust Barometer presentados en el Foro Económico Mundial surge con fuerza el empleador o marca empleadora como la entidad principal generadora de confianza, base para que los trabajadores desarrollen relaciones estrechas con su empleo.

La diferencia porcentual entre un empleado sin confianza en su empleador y uno que confía en aquel supera en las pruebas un 20 % de margen. La lealtad, el compromiso, la defensa de la empresa y la conexión con ella crecen más en la medida en que el empleado confía en los valores de su organización.

Lo investigado refleja que a escala global, 75 % de las personas confían en la empresa para la que trabajan, una tasa superior en quienes trabajan en las ong (57 %), los gobiernos (58 %) y los medios de comunicación (47 %). Por tanto, los datos “Q develan un cambio en las figuras e instituciones tradicionales de autoridad.

El CEO frente a la sociedad

La creciente importancia de la confianza de los empleados hacia quienes los contratan exige a los líderes del sector privado ser punta de lanza en materia de innovación y hacer cambios de fondo y forma para conectar con la sociedad.

Tanto la confianza como el apoyo comunitario, la responsabilidad ambiental y el crecimiento económico dependen de las empresas que se desenvuelven alrededor de las comunidades. Y estas deben ser proactivas a la hora de tomar decisiones, no esperar a que en vez de ellos, las tome el gobierno. El 73 % cree que las compañías pueden tomar acciones específicas que aumenten tanto los ingresos como el nivel económico y social de las comunidades en donde operan, lo que hace evidente la importancia del rol del ceo y, en consecuencia, de las empresas en la sociedad.

Para 76 % de la población general, los directores ejecutivos deben liderar el cambio que el mundo necesita, en lugar de esperar a que los gobiernos encuentren una solución. El empleado exige ahora conciencia social y sus expectativas crecen hacia los empleadores, destacándose las oportunidades de crecimiento profesional (80 %), el empoderamiento personal (74 %) y la posición que tenga la organización ante retos sociales claves (67 %).

Aquellas organizaciones que quieran mejorar su índice de confianza interno deberán ser capaces de responder a estas nuevas exigencias de su fuerza laboral y construir percepciones que fortalezcan esa confianza. Sin embargo, el reto es la alineación del liderazgo de la empresa: de acuerdo con otra reciente investigación de Deloitte, las juntas directivas y el ceo no siempre comparten las mismas prioridades.

Son más conscientes de estas expectativas sociales los miembros de las juntas directivas —por su visión de largo plazo— que los propios ceo, quienes están abrumados por el cumplimiento de los presupuestos y preocupados por alcanzar los indicadores de rendimiento y la compensación variable atada a estos.

La conciencia solo se construye por el acceso a la información oportuna, plural y suficiente del impacto de nuestras actuaciones. Lo que no se comunica simplemente no existe, y si no comunicamos lo que hacemos por la sociedad y en la empresa no hay conciencia del positivo rol social de nuestro liderazgo.

Trust Barometer, de Edelman, refleja que el empleador es una fuente fiable de información sobre temas sociales en los que no hay consenso colectivo: 73 % de los encuestados consideran que una empresa puede tener ganancias al mismo tiempo que mejora las condiciones económicas, sociales y medioambientales de las comunidades en las que opera.

Para 71 % de los empleados, el posicionamiento de su ceo y la respuesta a los grandes retos sociales también es un asunto de vital importancia que impacta en casi 40 % la reputación de la empresa, según la más reciente investigación presentada por el Reputation Institute.

Se observan beneficios importantes si se cumple con las expectativas y exigencias de los empleados y se mejora la relación de confianza con ellos. Así, y según el estudio de Edelman, los trabajadores que confían en su organización son mucho más propensos a tener actitudes y comportamientos de apoyo y defensa a la empresa —en términos de compromiso y vinculación (83 %), recomendación (78 %) y lealtad (74 %)— que aquellos que no confían o son más escépticos.

Alineación de expectativas

Los nuevos significados de nuestras actuaciones frente a la sociedad, mismas que son fuertemente influenciadas o hasta manipuladas por la dictadura de los algoritmos de las redes sociales —que frecuentemente nos hacen creer que la opinión de pocos es la realidad de muchos—, nos obligan a ser prudentes en el análisis y el diseño de planes en la empresa, ya que la emoción es mala consejera.

Sin embargo, es claro que la resignificación de lo social nos obliga a interiorizar los impactos de nuestras actuaciones y reinterpretar el rol de la marca empleadora frente al empleado. Esto nos lleva a una reflexión publicada por Jean-Jacques Rousseau en 1762 y que sin duda inspira un nuevo contrato social: empleador-empleado, empresa-sociedad. Me refiero a una visión más humanista que debe trascender etiquetas ideológicas y sitúa al ciudadano-consumidor-empleado en el centro de toda actuación de la empresa. Aceptar al individuo como fundamental, cuando decide vivir en sociedad, es también aceptar que necesita del Estado de derecho que asegure las libertades para poder convivir.

Esta lógica sugiere revisar con humildad nuestro rol como líderes que modelan a la empresa privada, herramienta segura y fundamental para generar bienestar de forma incluyente, responsable y sostenible. Hablo de equilibrios que generan resultados positivos y tangibles. Según el Cone CSR Report (mit Sloan Management Review, 2018), 87 % de los consumidores comprarían un producto de una compañía que abogue por problemas que les importen, y 88 % de ellos dejarían de comprar los productos de una compañía que lleve a cabo prácticas irresponsables o engañosas.

Estos prosumidores (productor-consumidor) son liderados por los llamados millennials porque son más propensos a buscar productos socialmente responsables que el promedio, y también son más vehementes en creer que la empresa privada debe tomar la delantera en ausencia de regulaciones del Estado. Frente a ellos, el propósito corporativo es una potente herramienta para convertir en una oportunidad el riesgo derivado de la confianza.

Nuevas generaciones

Los millennials quieren influir en la toma de decisiones de las empresas en donde trabajan y exigen que su remuneración sea equitativa con respecto a lo que hacen; sobre todo buscan un balance entre empleo y la mejoría de su calidad de vida.

Hace días, en Madrid, Brezo Sintes, redactora del Diario Responsable, publicó: “Los millennials exigen a las empresas un salario emocional”, lo que significa que sumar aspectos emocionales a la retribución económica de un empleado puede aportar más a la persona que el dinero mismo. Un salario emocional tiene tres ventajas principales, afirma el artículo: “Primero, el bienestar psicológico, porque cuando los empleados ven que la empresa tiene interés en sus necesidades personales, se sienten motivados y además perciben que su trabajo se reconoce en mayor medida, aspectos claves en la reducción del estrés y el aumento del compromiso y la motivación. En segundo lugar se encuentra la conciliación, al ofrecer horas de trabajo flexibles o beneficios como el cuidado de niños que facilitaría que los padres conciliasen su trabajo y su vida familiar, una iniciativa que se ve claramente reflejada en la mejora de la productividad. Por último, otra ventaja que aporta el salario emocional son las oportunidades de autodesarrollo y mejora, al ofrecer cursos de desarrollo de capacidades, programas de coaching o formación en idiomas que ayuden a los empleados a mejorar como personas y también como profesionales”.

En 2014, Deloitte evaluó la confianza en los negocios por parte de la generación millennial. Cuatro años después evaluó lo mismo y obtuvo respuestas completamente opuestas, según la data. De 2014 a 2018, la confianza en la ética de las empresas bajó de 65 a 48 %, así como la creencia de que los ceos quieren ayudar a la sociedad cayó de 62 a 47 %.

Dos tercios de la sociedad consideran que las empresas solo quieren hacer dinero, y son muchos los millennials para quienes el éxito de las empresas debería ser medido más allá de los resultados financieros.

Esta opinión la comparte la generación z (83 y 80 % respectivamente). Aunque estos últimos siguen priorizando un buen salario, exigencias como la cultura, la diversidad, espacio para crecer y flexibilidad en horarios pasan a ser claves para ser leales a una empresa.

Los datos de Deloitte y otras investigaciones que analicé para este artículo sostienen que las empresas no están priorizando problemas de interés para las nuevas generaciones. Los millennials consideran que las firmas deberían alcanzar un balance entre sus objetivos comerciales y dejar un impacto positivo en la sociedad; esperan la creación de más y mejores empleos, promover el desarrollo de su carrera profesional y mejoramiento de la calidad de vida, además de inclusión y diversidad en el espacio de trabajo.

Menos de la mitad de los encuestados de ambas generaciones opinaron que sus empresas los capacitaban de manera adecuada. La preparación frente a la Industria 4.0 y la evolución de los diferentes sectores aumenta el nivel de lealtad de los empleados hacia su empleador. Por lo que el término ‘empleador como educador’ es clave para el desarrollo laboral de las próximas generaciones. Resignificación de lo social, reinterpretación del rol de la empresa, un nuevo modelo de actuación responsable y un decidido proceso de fortalecimiento sostenible son componentes del éxito, junto con los valores, brújula que orienta las actuaciones.

(*) ARTÍCULO DE OPINIÓN ESCRITO POR ITALO PIZZOLANTE NEGRÓN ACADÉMICO Y CONSULTOR EN ESTRATEGIA Y COMUNICACIÓN | @IPIZZOLANTE

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