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Características de un emprendedor de alto rendimiento

Con el auge del emprendimiento y los casos de éxito se ha dado una profesionalización de los emprendedores. Conozca sus principales rasgos.

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El 90 % de los emprendimientos fracasa, es una realidad con la que debemos enfrentarnos. Si bien es cierto que siempre tendrá riesgos y que fracasar es una opción bastante probable, también es cierto que existe una generalidad en la gran mayoría de quienes logran romper esa estadística: Son emprendedores que asumen el emprendimiento como profesionales de alto rendimiento.

Generalmente asociamos el alto rendimiento con deportistas, o por lo menos es lo más común, pero sin duda en todas las disciplinas puede aplicarse este concepto, y mucho más en el emprendimiento.

En mi experiencia he podido conocer bastantes emprendedores exitosos y en todos ellos he visto los mismos factores de disciplina, objetivos claros, entrenamiento, foco, conocimiento y ‘creerse el cuento’, los cuales terminan siendo muy similares a los que un deportista requiere. Pero ¿qué factores del alto rendimiento son aplicables a emprendedores?

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1. Foco:

Como todo profesional que quiere tener resultados excepcionales se debe tener una meta clara y poner toda la atención en ese objetivo. Paul Graham, fundador del inversionista en etapa temprana más relevante del mundo Y combinator dice al respecto que “es bastante difícil hacer un buen trabajo en algo que no pienses mientras te bañas”, y eso exactamente es lo que se requiere, tener casi una obsesión en la empresa y los objetivos.

2. Disciplina:

Si bien tener foco es clave, tener la disciplina por un largo periodo es realmente difícil y lo que marca la diferencia. Serán más los días difíciles y duros que los días de celebración, y en esos días duros la disciplina termina siendo más importante que la motivación.

“Nadie puede competir en alto rendimiento sin conocer profundamente el área en la que compite”.

Felipe Santamaría.

3. Creerse el cuento:

El 90 % de las personas al conocer sobre una idea de negocio encontrarán siempre las razones para que no funcione, el por qué no. Se debe estar preparado para esto y uno mismo creerse el cuento que se puede cumplir el gran objetivo.

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4. Incomodidad:

La incertidumbre, el riesgo y el trabajo duro son parte del día a día y se requiere aprender a sentirse cómodo con la incomodidad. Los primeros años de un emprendedor no son económicamente buenos, y termina siendo bastante incomodo ese sacrificio, por ejemplo.

5. Competencia:

Como emprendedor se compite todos los días, por un lado se compite con uno mismo, pues hay que ser mejor cada día, y al mismo tiempo se debe competir todos los días con el mercado, pues ningún mercado que valga la pena estará libre de competencia.

6. Entrenamiento:

El emprendedor debe crecer día a día y cada vez hacerlo mejor, son múltiples las áreas que se deben fortalecer y hay que entrenarse todo el tiempo en ser mejor líder, entender mejor el mercado, vender mejor, entender las áreas críticas de la empresa, conseguir financiamiento, competir etc.

7. Conocimiento:

Nadie puede competir en alto rendimiento sin conocer profundamente el área en la que compite. En este caso se debe entender cada vez más el juego del emprendimiento, y así mismo el mercado en el que competimos.

Hace unos años cuando empecé a involucrarme en el ecosistema emprendedor de la región era muy común ver startups que empezaban como una opción de auto-empleo para algunas personas con interés de tener algún resultado económico.

Sin embargo con el auge del emprendimiento y los casos de éxito que han surgido también se ha dado una profesionalización de los emprendedores, quienes han empezado a jugar el juego entendiéndolo como una actividad de alto rendimiento, no sólo reduciendo los principales riesgos, sino convirtiéndose en un deber para quienes realmente quieren competir y lograr grandes cosas en esta industria.

¡Para competir en el emprendimiento debemos asumirlo como una competencia de alto rendimiento!

Contacto:
LinkedIn: Felipe Santamaría
*El autor es Cofundador y Managing Director Rockstart Latam, la aceleradora internacional de startups más grande en Colombia. Ha sido emprendedor, mentor e inversionista en múltiples emprendimientos de la región. 

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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Las cuatro reglas del modelo ‘freemium’

Un modelo freemium mal ejecutado puede significar el fin de la compañía incluso antes de su nacimiento. Acá cuatro reglas para hacerlo con éxito.

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Con más frecuencia vemos plataformas de negocio que están migrando o lanzando sus modelos a uno de suscripción. Esto con la capacidad de poder garantizar un revenue recurrente apalancando el crecimiento del producto o servicio casi infinitamente, (en caso de tener una buena acogida claro está).

Dicho esto, muchos de estos servicios empiezan con un producto base gratuito, el cual tiene muchas funciones más avanzadas, pero que para poder acceder a ellas es necesario pagar. Esto es lo que se conoce como un modelo freemium. Grandes ejemplos de esto son plataformas como Dropbox o Spotify.

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Ahora bien, esto puede parecer una gran idea pues tiene lo mejor de los dos mundos, damos a conocer nuestro producto/servicio logrando capitalizar una porción de los usuarios que quieran hacer uso de nuestras funciones más avanzadas. De hecho, opera perfectamente como una receta para amplificar cualquier tipo de viralización que se logre en el camino, en especial si nuestro producto/servicio tiene en sí mismo una condición de uso viral infinito, como lo es el caso de Dropbox:

Siempre vamos a necesitar espacio para guardar nuestra información, y de hecho el usuario promedio lo hace varias veces por día.

Por otra parte uno de los retos más grandes para cualquier compañía es lograr una adopción exitosa de su producto por parte de los usuarios. De hecho, uno de los problemas más difíciles de enfrentar es tener acceso a constante feedback de una base relevante de usuarios activos.

Algo que soluciona de una manera espectacular este modelo, pues la cantidad de usuarios usando nuestro producto/servicio gratuito aumenta las posibilidades de tener acceso a dicha información de mucha más alta calidad y en grandes magnitudes.

Sin embargo, y hasta este punto, no todo es color de rosa, pues un modelo freemium mal ejecutado puede significar el fin de una compañía, (incluso antes de su nacimiento), ya sea mediante la canibalización de usuarios pagos que migren a nuestra plataforma gratuita, o mediante el creciente aumento de costos que puede conllevar el tener un producto/servicio sin costo alguno que tenga una baja tasa de conversión.

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De esta forma, si están pensando en lanzar una nueva startup, o un producto con este tipo de modelo de negocio al interior de su empresa, (desde una pequeña, hasta una multinacional), estas son las cuatro reglas de oro para tener las mayores probabilidades de éxito al intentarlo:

  1. ¿Tiene su producto/servicio un componente viral? En caso de que no existan loops de uso frecuente las probabilidades de reincidencia en la compra son pocas, (en la mayoría de los casos). Esta es una razón crítica para no considerar el modelo freemium.
  1. ¿Tiene el plan pago tiene margen bruto superior al 80 %? Si no, es probable que la infraestructura de la plataforma gratis sea insostenible.
  1. ¿Está su producto gratuito enfocado a la audiencia correcta? Si no es probable el producto/servicio gratuito canibalice el pago, y esa es una condena de muerte para cualquier empresa.
  1. No hay balance de funciones entre su producto/servicio freemium y el pago? De serlo así la tasa de conversión va a tender a ser muy baja y por ende los ingresos no van a crecer de la manera necesaria para conseguir inversión adicional o si quiera soportar la estructura de costos fijos.

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LinkedIn: Santiago Aparicio
*El autor es cofundador de Fitpal,la plataforma que permite acceder a una oferta de más de 90.000 servicios deportivos (clases y gimnasios) en un solo lugar y por un costo fijo mensual.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes.

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Deportes

¿Alguien conoce a una empresa que solo despida a las mujeres?

Preocupan los casos de discriminación en la Liga Femenina de Fútbol en Colombia.

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Fútbol femenino en Colombia

Muchos en Colombia celebraban a comienzos de este año el anuncio de la celebración de la Liga Femenina 2020 de abril a agosto, con una pausa en mitad de año por Copa América. Después de muchas reuniones, muchas negociaciones, algunas presiones y tensiones, disculpas y culpas se dio un paso para tratar de seguir estructurando el fútbol femenino en el país.

Y de repente llegó el coronavirus y el parón del fútbol colombiano y mundial. Cuando todos creíamos que sería cuestión de días, el tema empezó a prolongarse y la incertidumbre se apoderó de las canchas. En este momento no se sabe cuándo regresarán las ligas, cuándo se volverá a jugar y qué pasará con los campeonatos que ya comenzaron y que no se van a poder culminar. Las federaciones e instituciones se devanan el cerebro a la espera del avance del virus para encontrar una solución, y entre tanto cada uno vive su propia lucha. La primera, como para todas las empresas es revisar qué hacer para soportar la situación y mantener las condiciones de los empleados con pocos o cero ingresos.

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Mucho se ha hablado de las distintas empresas en el mundo que han tomado distintas decisiones para enfrentar esta crisis que nos tomó a todos por sorpresa. Pero yo pregunto, ¿han oído alguna compañía donde decidan ajustar el salario de los hombres y despedir sin nada a las mujeres? Quiero por favor saber qué empresa en el mundo ha despedido y dejado en la calle a sus empleados por género, agradezco la colaboración. Pues esto justamente es lo que hace el fútbol profesional colombiano. Rebajar el sueldo de los hombres (con todas las quejas de legalidad que hay en este momento) y mandar a las mujeres a sus casas sin protección ni salarios. Algunos pueden decir que les van a pagar el arriendo (más no el mantenimiento), otros que les van a dar el mínimo vital estos meses… pañitos de agua de una situación absolutamente inhumana y discriminatoria. Como la Liga apenas se estaba organizando para dar comienzo en abril, más de la mitad de las jugadoras, cuando todo esto del Covid-19 explotó, no tenían contrato profesional firmado (así que hoy nada las ampara) y muchas incluso fueron “convencidas” de aceptar los términos “por mutuo acuerdo”. Era eso o quedarse en la calle. Aún peor es el caso de muchas otras que directamente están vinculadas sin pago bajo el argumento de que iban a tener vitrina, exposición, oportunidades… claro, tenían que estar agradecidas de que les dieran permiso de jugar, para qué iban a pedir remuneración.

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El más reciente informe de la Asociación Colombiana de Futbolistas Profesionales (Acolfutpro) expone la situación de los distintos clubes en Colombia en donde el promedio salarial de las jugadoras es de 1 millón de pesos, y en contados casos algunos clubes llegan a pagarles 2 o 3 millones a algunas de ellas. Esto cuando están contratadas, porque muchas instituciones tienen a gran parte de su plantilla inscrita como “amateur” lo que las deja en el aire sin ningún tipo de garantía o protección. En la Liga Femenina 2019, 167 futbolistas de las 407 en total que participaron fueron inscritas como no profesionales. Mientras todos celebraban que en Colombia se jugaba fútbol femenino con “todas las de la ley”.

Más preocupante aún es el caso del equipo Orsomarso en el que seis de sus jugadoras, menores de edad, se estaban hospedando en la casa del técnico… Para la Acolfutpro “es una situación que pone en serio riesgo a las deportistas a ser vulneradas y expuestas a algún tipo de violencia de género”.  ¿Me pueden decir en qué empresa unas empleadas menores de edad viven en la casa de su jefe?

Es claro que de fondo está el debate de que el fútbol femenino no genera ingresos como el de los hombres, que no es un negocio, que no hay forma de soportarlo… pero también hay que añadir que tampoco hay una estructura sólida que permita tener un plan de financiación a largo plazo, ni tampoco se ve la voluntad de apostarle a un proyecto donde (como todas las industrias) se requiere una inversión inicial para después sí empezar a ver la rentabilidad. O acaso, por poner un ejemplo, ¿un restaurante que requiere miles de millones de pesos para su puesta en marcha recupera su inversión en los primeros dos meses? No lo creo, entonces sigo sin entender por qué se le pide esto al fútbol femenino y se le compara y exige lo mismo que a una industria que en Colombia lleva más de 70 años, como lo es la rama masculina.

Cartas de la Vicepresidencia de la República ante el comunicado de Santa Fe que informaba las medidas frente a su equipo femenino, trinos de la Alcaldesa de Bogotá reprobando estas decisiones, columnas y comentarios por doquier de periodistas y líderes de opinión. La herida se volvió a abrir. ¿Acaso alguna vez estuvo plenamente cerrada?

Carolina Jaramillo Seligmann
Twitter: @carosports
Instagram: @scoresportsmkt

*La autora es fundadora de Score Sports, compañía consultora de marketing deportivo.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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Decidir en tiempos de coronavirus, un reto empresarial

La crisis del Covid-19 ha obligado a las empresas a enfrentar a un reto: tomar decisiones que no estaban en sus planes. ¿Cómo hacerlo con éxito?

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Además de alterar las dinámicas de trabajo, desatar conflictos laborales y deformar los flujos de caja, la crisis ocasionada por el coronavirus ha obligado a las compañías del país a enfrentar a un reto gigante: el de tomar decisiones que no estaban entre sus planes.

Esto, además de tener que hacerlo rápido, lo cual implica un reto todavía más grande si tenemos en cuenta, por ejemplo, que en Estados Unidos tan solo 14 % de los gerentes afirman estar satisfechos con la velocidad con la que se toman las decisiones en sus organizaciones, según datos de Gallup para 2019.

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¿Cómo puede entonces una compañía y los gerentes de cada área tomar decisiones acertadas en medio de una crisis que les exige reaccionar con rapidez? ¿Cómo se puede evaluar el impacto de una decisión si difícilmente sabemos qué va a suceder la próxima semana?

Si bien no existe un manual de emergencia para estos casos, y por supuesto no hay una fórmula que aplique a todos los sectores, sí hay dos principios claves que pueden guiar el proceso de toma de decisiones en tiempos de incertidumbre, entendiendo que la cola de este monstruo es larga y las decisiones que se tomen hoy van a acompañar a la organización por los próximos meses.

En primer lugar, hoy más que nunca las compañías deben decidir en función de sus usuarios y no de los balances que habían proyectado. Acercarse a ellos para oír sobre sus necesidades, sus problemas y sus frustraciones en estos días difíciles es el punto de partida para entender cómo reaccionar.

“Hoy más que nunca las compañías deben decidir en función de sus usuarios y no de los balances que habían proyectado”.

Lo que una compañía pueda hacer por sus usuarios hoy, tal vez sea su capital más valioso mañana. Y a mediano y largo plazo, tomar una decisión en pro de los usuarios quizá sea más poderoso que cumplir con los objetivos iniciales del trimestre.

En segundo lugar, las empresas deben apoyarse en la infraestructura de datos que han construido para decidir con mayor confianza. Los usuarios pueden lanzarse al frenesí de comprar papel higiénico, tapabocas e hidroxicloroquina para enfrentar al coronavirus sin conocer datos reales. Pero las compañías no pueden tomar decisiones de la misma forma.

Ellas, en cambio, deben analizar datos en tiempo real, descifrar a partir de ellos cómo va cambiando el comportamiento de sus usuarios y decidir semana a semana en lugar de hacerlo mes a mes. Solo de esa forma pueden actuar con mayor certeza y responder a necesidades reales de sus usuarios.

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En ese sentido, efectivamente estamos ante un escenario en el que la rapidez con la que se toman las decisiones es importante. Pero más importante aún es la capacidad que tengan las compañías de implementar esas medidas. Es momento de pensar con cierta cautela, pero actuar con urgencia. Y allí hay una ventaja competitiva enorme, pues aunque todas las compañías pueden pensar a la misma velocidad, no todas pueden implementar sus decisiones al mismo ritmo.  

Las compañías ágiles con estructuras organizacionales menos rígidas pueden sortear más fácilmente los procesos, las políticas y los protocolos, que en otras compañías hacen que cada iniciativa se convierta en una empresa de proporciones épicas. Y aquellas que nacieron como emprendimientos digitales probablemente ya tienen una camino recorrido recolectando data, analizando grandes volúmenes de ella y conectándose con sus audiencias en digital.

En cambio, aquellas compañías monolíticas que han sufrido o dilatado sus procesos de transformación digital van a tener más problemas adaptándose a las medidas de aislamiento que es posible sigan ocurriendo durante el año. Aquellas que tienen fuentes de data desorganizadas o no las tienen en absoluto tendrán que apostarle a su intuición y buen olfato para decidir.

Y aquellas que no puedan conectarse en línea con sus usuarios, van a tener que esforzarse para responder a las nuevas necesidades de cada segmento a medida que navegan sus propios laberintos burocráticos.

En todo caso, bien sea para pivotear en la oferta de productos, como lo han hecho algunas destilerías que transformaron su producción de bebidas alcohólicas en gel antibacterial; para acumular capital simbólico, como la cementera que sacó sus mixers cargados de agua y jabón para ayudar a desinfectar las calles; o para darle una mano a sus usuarios, como las fintechs que han ofrecido medidas para aliviar deudas, es momento de tomar decisiones. De pensarlas con cautela. Y de implementarlas con urgencia.

Contacto:
LinkedIn: Tarek El Sherif
*El autor es cofundador y CEO de Zinobe, fintech colombiana enfocada en impulsar la inclusión financiera en el país, ampliando el acceso a servicios financieros 100 % digitales.

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El coronavirus es mucho más que una “transformación digital forzosa”

Aunque las medidas de aislamiento han dado paso al fortalecimiento del trabajo remoto, también han recordado la importancia de la presencialidad.

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El Covid-19 y las consecuencias del confinamiento que está viviendo casi todo el planeta han tentado a muchos expertos a repetir, en un tono premonitorio (un “te lo dije” propio de cualquier mamá) que la formación de un mundo inevitablemente tecnológico se ha acelerado y es inminente.

El Covid es, para muchos, una invitación a alejarnos a toda costa de cualquier modelo de negocio que signifique presencialidad, es una prueba de que la educación será digital, que que los trabajos serán remotos y de que los gimnasios y las academias de yoga son obsoletos siempre y cuando nos podamos sintonizar a la programación de los live en Instagram.

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Desde mi humilde punto de vista, el Covid está reivindicando profundamente a la presencialidad. Explico por qué:

El sesgo del ‘futurólogo’ y el Covid-19

Es común que esos que se dedican a predecir el futuro terminen simplemente exagerando tendencias presentes, fenómeno que explica muy bien Nicholas Rescher. “Nos inclinamos a ver el futuro a través de un telescopio, magnificando y acercando lo que podemos ver”. Acá algunos ejemplos de ese fenómeno:

  • En plena guerra fría, muchos aseguraron que en un par de décadas conquistaríamos el espacio. Sin embargo, la última vez que el hombre pisó la luna fue en 1.972. Hace 47 años.
  • Hace 50 años muchos aseguraron que la movilidad del futuro tendría que ver con algo así como “carros voladores”, pero nadie mencionó el crecimiento que tendrían las bicicletas en las principales ciudades del mundo. Aunque hoy hay cientos de proyectos tecnológicos y regulatorios para permitir la revolución de los drones, la revolución de la bici parece imparable.

En ese mismo sentido, la revolución digital lleva varios años prometiendo la virtualización de la educación y del trabajo, y en el 2020, esa predicción tuvo un “empujoncito” inesperado: el coronavirus, que sumergió a colegios, universidades y a empresas  en una especie de  “transformación digital forzosa”.

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En cuestión de semanas (o días) hicimos cosas que hubiéramos podido hacer hace mucho tiempo, pero que no habíamos hecho por una especie de pereza organizacional (aceptémoslo).

  • Plataformas como Domicilios.com habilitaron una linea telefónica para que adultos mayores pidan mercado.
  • Los fondos de pensiones hicieron alianzas con bancos y eliminaron las filas.
  • Las secretarias de salud establecieron atención médica por llamada para descongestionar las salas de urgencias
  • Restaurantes y bares (de todo tipo) vieron que sí podían ofrecer cosas interesantes a domicilio.
  • Los bancos aumentaron significativamente la cantidad de servicios virtuales o telefónicos disponibles.

(ojo, estoy listando medidas que las empresas podrían haber tomado antes de la pandemia, no las medidas de emergencia, que son medidas de supervivencia. Los hoteles que se convirtieron en hospitales y las empresas textiles que están confeccionando tapabocas, no van en esta lista).

El futuro no es la exageración del presente

Esto, sin embargo, no quiere decir que esta transformación absoluta haya sido un éxito. Muchos extrañan sus cubículos, sus salones de clase, sus tiempos a solas en el transporte público para escuchar un buen podcast, y las reuniones con sus equipos de trabajo “con tablero y marcador”.

De ninguna manera digo que estamos retrocediendo, solo digo que estamos entendiendo, con esa claridad con la que los humanos entendemos cosas en situaciones extremas, cuales son nuestros propios puntos medios.

En otras palabras, el fenómeno de la virtualización es innegable, pero el futuro no es (necesariamente) la exageración del mismo, sino un punto medio que el coronavirus nos está ayudando a encontrar más rápido.

El confinamiento aceleró nuestro proceso de aprendizaje: nos está ayudando a ver esos cambios que por inercia no habíamos hecho, o esas tareas, reuniones y actividades que haríamos mejor desde casa, pero también a entender que hay otras donde las oficinas, las salas de reuniones,  los salones de clase y los almuerzos con clientes (lo old school) son importantes.

El coronavirus, más que una transformación digital forzosa y masiva, es una invitación a mover una fichas adelante, hacia el futuro, y a mover otras fichas atrás, hacia lo tradicional.

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LinkedIn: Juan Pablo Ramírez

*El autor es cofundador & CEO en Empréndete, un podcast que cuenta historias que educan en emprendimiento y negocios en español. Empréndete trabaja con empresas, universidades y organizaciones que quieran compartir conocimiento, crear audiencias y agregar valor.

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Hablemos de equidad de género sin tapujos

Columna de Ricardo Triana, director del Consejo de Empresas Americanas, sobre la equidad de género en las empresas

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Equidad

El mes pasado conmemoramos el Día Internacional de la Mujer, una oportunidad para llevar a cabo reflexiones sobre inclusión, analizar el camino recorrido en materia de cierre de brechas de género y establecer compromisos para seguir avanzando. En el caso particular de las empresas, este es el momento perfecto para tomar una decisión estratégica que permita a las organizaciones entender y promover mayor inclusión dentro de sus estructuras.

Un estudio realizado por McKinsey en 2018 reveló que las compañías que cuentan con una mayor presencia de mujeres en sus cargos directivos tienen mayor probabilidad de superar el desempeño promedio de sus pares. El estudio resalta el caso de una compañía en la que cerca del 50 % de su fuerza laboral son mujeres, de ellas, un 32 % ocupan posiciones de liderazgo y la mitad componen la Junta Directiva. En el caso de esta empresa, los resultados reportados en los estados financieros son sólidos y la creación de valor es de un 13 % superior al promedio reportado en la misma industria.

El Global Leadership Forecast señaló que el alto beneficio obtenido a partir de la ocupación de cargos directivos por mujeres se debe a que la diversidad en un grupo de liderazgo brinda una mayor pluralidad de pensamiento y permite a las compañías contar con mejores capacidades al momento de resolver problemas. Esta investigación encontró que el 30 % de los entrevistados consideran que las mujeres son mejores mentoras que los hombres, mientras que tan solo el 5 % indicó lo contrario. Este dato tiene implicaciones positivas en el entorno laboral, como es el caso del impulso al crecimiento de la carrera profesional de los empleados y la promoción de su satisfacción laboral.

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Aunque hemos recopilado experiencias positivas y hemos avanzado, aún nos queda camino por recorrer. Según el Ranking PAR 2019 de Aequales, organización latinoamericana que se enfoca en el liderazgo de las mujeres, en Colombia menos de la tercera parte de las mujeres entrevistadas hacen parte de las juntas directivas y únicamente el 20 % son CEO de compañías. Adicionalmente, si bien el 51 % de las empresas participantes de esta medición tienen políticas de equidad de género, tan solo el 31 % tienen un plan de acción documentado.

En ese contexto, hablar de equidad se convierte en un aspecto altamente relevante para las compañías. Hacerlo implica contar con propuestas y acciones concretas que permitan ampliar la participación de las mujeres en los espacios laborales, especialmente en posiciones de liderazgo. El primer paso que deben dar las compañías en este sentido es contar con una línea base de medición para elaborar un diagnóstico de la organización en materia de equidad de género. Posteriormente, esos insumos serán útiles para diseñar un plan de acción y una estrategia que promueva una cultura y políticas inclusivas.

Desde el Consejo de Empresas Americanas (CEA) hemos abierto canales que nos permitan hablar de equidad con las empresas afiliadas, todas de capital estadounidense. Por esta razón, desarrollamos una alianza con Aequales e invitamos a todas nuestras empresas afiliadas a participar en el Ranking PAR 2020. El propósito de esta medición es que conozcan las fortalezas y oportunidades de mejora.

Sabemos que el compromiso que asuman las empresas con la implementación de estrategias y programas de inclusión y participación equitativa con enfoque de género es vital para construir modelos más eficientes y productivos. Por eso, mi invitación para todos es que hablemos de equidad sin tapujos.

*Por: Ricardo Triana, director del Consejo de Empresas Americanas (CEA)

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