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Orlando Bravo: el mejor negociador de Wall Street

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Foto: Jamel Toppin para Forbes
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Por Antoine Gara

En 1985, a los 15 años, Orlando Bravo viajó, desde su casa en Mayagüez, Puerto Rico (una ciudad en la costa occidental de la isla), a Bradenton, Florida, para inscribirse en la agotadora academia del legendario gurú del tenis, Nick Bollettieri.

Bravo se despertaba al amanecer, se dirigía a clase en la Escuela Episcopal de San Esteban y, luego, regresaba a las canchas de tenis de Bollettieri al mediodía. Pasó horas luchando contra compañeros como Andre Agassi y Jim Courier bajo el sol abrasador.

Al anochecer, después de una hora para ducharse y comer, estudiaba y, más tarde, se retiraba a un condominio “sudoroso” de dos habitaciones, en el que se metían cuatro jugadores por habitación, como cuarteles del ejército. Así lo haría diario, seis días a la semana, durante un año completo.

“Era la versión de tenis de El señor de las moscas”, dice su antiguo compañero de habitación, Courier. Ese ambiente brutalmente competitivo ayudó a Bravo a ascender en el ranking y estar entre los 40 mejores a nivel junior en Estados Unidos. Luego alcanzó su punto máximo.

“Fue bastante humillante”, recuerda Bravo, quien se mantiene en forma con sus juegos semanales de tenis. “Fue trabajo duro de un nivel diferente por completo. Se hizo evidente que podía operar con estos niveles súper altos de dolor”.

Esa determinación y perseverancia eventualmente lo impulsaron a llegar a lo más alto del mundo del capital privado. Poca gente ajena al mundo de las finanzas ha oído hablar de Bravo, ahora de 49 años, pero él es la fuerza impulsora detrás de la firma más valiosa de Wall Street, con 39,000 millones de dólares (mdd) en activos, Thoma Bravo.

En febrero, la escuela de negocios francesa HEC Paris, junto con el Dow Jones, nombró a Thomas Bravo como la firma inversionista de compras con mejor desempeño en el mundo, después de estudiar 898 fondos recaudados entre 2005 y 2014. Según los datos públicos analizados por Forbes, sus fondos devolvieron 30% neto anualmente, mucho mejor que firmas de compra famosas, como KKR, Blackstone y Apollo Global Management.

Eso es, incluso, mejor que los retornos de la firma de compra de software Vista Equity Partners, su rival más cercano, dirigido por Robert F. Smith, el multimillonario afroamericano que recientemente fue noticia al pagar la deuda universitaria de toda la clase de graduados de Morehouse College.

Desde principios de 2015, Bravo ha vendido o cotizado 25 inversiones por un valor total de 20,000 mdd, cuatro veces su costo. ¿Cuál es su secreto?

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Invierte sólo en compañías de software bien establecidas, especialmente aquellas con fosos claramente discernibles. “La economía del software era tan poderosa… Era como ninguna otra industria a la que haya investigado nunca”, dice Bravo, sentado en su oficina en la Pirámide Transamérica de San Francisco.

Lleva una camisa de vestir morada (a la medida) y enuncia sus palabras con un ligero acento puertorriqueño. “Era muy obvio”.

La firma Bravo ha realizado 230 acuerdos de software por un valor de más de 68,000 mdd desde 2003, y actualmente supervisa una cartera de 38 compañías de software que generan unos 12,000 mdd en ingresos anuales y emplean a 40,000 personas.

Forbes estima el valor de la empresa, que pertenece en su totalidad a Bravo y a un puñado de socios, en 7,000 mdd. Basado en su participación en la empresa y su efectivo en sus fondos, Bravo tiene una fortuna de 3,000 mdd. Eso no sólo lo convierte en el primer multimillonario nacido en Puerto Rico, sino que fue suficiente para que Bravo debutara en el puesto 287 en el ranking Forbes 400 de los estadounidenses más ricos de este año.

Al igual que un buen jugador de tenis que ha trabajado incansablemente sus golpes, Bravo ha hecho que la inversión de capital privado parezca simple. No hay trucos complicados. Descubrió, hace casi dos décadas, que el software y el capital privado eran una combinación increíble.

Desde entonces, Bravo nunca ha invertido en otro lugar, sino que ha perfeccionado su estrategia y técnica trato tras trato.

Busca empresas con productos de software novedosos, como Veracode, un fabricante de características de seguridad para codificadores con sede en Burlington, Massachusetts, o Ellie Mae, con sede en Pleasanton, California, el sistema predeterminado entre los prestamistas hipotecarios en línea, que la empresa adquirió por 3,700 mdd en abril.

Sus inversiones generalmente tienen, al menos, 150 mdd en ventas de clientes habituales y se encuentran en mercados que están extremadamente especializados para atraer el interés de gigantes como Microsoft y Google.

Después de aproximadamente 100 llamadas, el currículum de Bravo llamó la atención de Carl Thoma, socio fundador de la firma de capital privado con sede en Chicago, llamada Golder, Thoma, Cressey, Rauner (ahora conocida como GTCR), y entonces se entendió algo:  “El error más grande que cometió Texas Pacific fue…que no le hicieron una oferta de trabajo”, dice Thoma, de 71 años, quien, según estima Forbes por un análisis de documentos públicos, también es multimillonario.

Uno de los pioneros de la industria de capital privado en los 1970, Thoma es oriundo de Oklahoma, es alto, de buenos modales y con padres ganaderos. Thoma y sus socios practicaron una versión más amigable de las compras popularizadas por Michael Milken, prefiriendo adquirir pequeñas empresas y expandirlas mediante adquisiciones.

Cuando Bravo subió a bordo, en 1998, Thoma y su socio Bryan Cressey se habían separado de Stanley Golder y Bruce Rauner (quien luego fue electo gobernador de Illinois), creando Thoma Cressey. Thoma envió a Bravo a San Francisco para buscar inversiones y, eventualmente, expandir la presencia de la empresa en el área de la bahía.

Los primeros acuerdos de Bravo, alcanzados antes de cumplir 30 años, fueron desastrosos. Respaldó dos nuevas empresas de diseño de sitios web, NerveWire y Eclipse Networks, justo cuando estalló la burbuja de las puntocom.

Orlando-Bravo

Las dos perdieron la mayor parte de los 100 mdd que Bravo invirtió. “Aprendí que no quería invertir en cosas riesgosas nunca más”, dice Bravo. “Fue demasiado doloroso vivir eso”. Thoma Cressey también estaba luchando en otros lugares, con inversiones de bajo rendimiento en petróleo, gas y telecomunicaciones.

Fue uno de los peores resultados en la industria de capital privado en ese momento. Pero el fracaso llevó a una epifanía que pronto hizo que Bravo y sus socios fueran por los miles de millones. Se dio cuenta de que su error había sido respaldar a los emprendedores de inicio, un movimiento inherentemente riesgoso, cuando por el mismo dinero podría comprar compañías establecidas que venden software de nicho a clientes leales.

Con la bendición de Thoma, Bravo cambió el giro y se convirtió en un experto en estas firmas arcanas.

Al salir del seno de las puntocom, halló un mercado lleno de compañías fundadoras que se habían hecho públicas durante la burbuja y tenían pocos compradores interesados. Bravo se puso a trabajar. Su primer gran movimiento, en 2002, fue comprar Prophet 21, un proveedor de software con sede en Yardley, Pensilvania, a distribuidores en los sectores de la salud y la manufactura que se cotizaba sólo por ventas.

En lugar de limpiar la casa, Bravo mantuvo al ceo de la compañía, Chuck Boyle, y trabajó junto a él para aumentar las ganancias, principalmente mediante la acumulación de competidores. Cuando Boyle quiso comprar una compañía llamada Faspac, Bravo voló a San Diego para trabajar fuera del garaje del propietario de ésta durante cinco días, analizando . gran cantidad de contratos, para ver si el acuerdo funcionaría.

“Orlando ayudaría no sólo al más alto nivel con la estrategia, sino también cuando hiciéramos un trabajo duro”, recuerda Boyle.

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Después de siete adquisiciones, Bravo vendió el negocio por 215 mdd, ganando cinco veces más sobre su inversión.

El software se convirtió rápidamente en el único enfoque de Bravo, y Thoma Cressey comenzó a prosperar. Para 2005, Bravo y Thoma habían reclutado a tres empleados, Scott Crabill, Holden Spaht y Seth Boro, para centrarse en aplicaciones de software, ciberseguridad e infraestructura web. Todos permanecen con la firma hoy como socios gerentes.

La gran oportunidad de Bravo se produjo durante la crisis financiera, cuando Thoma puso el nombre de Bravo en la puerta y se separó de su socio Bryan Cressey, un inversor en atención médica, creando Thoma Bravo.

A partir de ese momento, la empresa invirtió únicamente en software, con Bravo a la cabeza. Siguió una serie de adquisiciones de miles de millones de dólares: la empresa de seguridad de redes con sede en Sunnyvale, California, Blue Coat, el equipo de software financiero, Digital Insight de Westlake Village, California, y Herndon Deltek de Virginia, que vende software de gestión de proyectos, todo lo cual se duplicó en valor bajo la vigilancia de Bravo.

El fondo inaugural de software de 2009 de la firma registró un rendimiento anual de 44% para el momento en que se vendieron sus inversiones, lo que hizo que los inversionistas cuadruplicaran su dinero. Todo ello demuestra la sabiduría de la disciplina y la especialización.

Termina mayo, y las oficinas de Orlando Bravo en el piso 20 con vista a la Bahía de San Francisco están llenas de docenas de ejecutivos de Tecnología de sus compañías de cartera. Gente del Quorum Software de  Houston, que fabrica sistemas tecnológicos para firmas de petróleo y gas, se mezcla con expertos en ciberseguridad de Redwood Shores, Imperva, de California.

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Hacen juegos de malabares con sus maletas de cartón y sus gruesos libros financieros, mientras los socios de Thoma Bravo trazan estrategias corporativas en pizarras blancas. Los que están de descanso golpean los teclados en pequeñas salas de trabajo o devoran sándwiches de pollo en una cocina sin lujos.

Éste es uno de los campamentos de entrenamiento mensuales de Thoma Bravo para nuevas adquisiciones, extenuantes sesiones de un día que son críticas para su éxito. Los socios visitan regularmente las espartanas oficinas con paredes de vidrio de Bravo, mientras que, en el fondo, la perforación y el martilleo de los trabajadores de la construcción (que dejan espacio para 13 nuevos asociados) perturban la paz.

Después de dos décadas estudiando software, Bravo reconoce patrones claros. Por ejemplo, cuando una empresa es pionera en un producto, sus ventas explotan y, luego, inevitablemente disminuyen a medida que surgen competidores.

Wall-Street

A menudo, un ceo utilizará esta señal para desviarse a nuevos mercados o gastar de más para aumentar las ventas. Bravo llama a esto “perseguir demasiados conejos”. Para solucionarlo, sus 10 socios y él trabajan junto a 22 ejecutivos de software actuales y anteriores que sirven como consultores.

Comienzan a rastrear las declaraciones de pérdidas y ganancias de cada línea de productos y analizan
los contratos en busca de ofertas malas o productos con precios bajos. Críticamente, para cuando se despeje un cheque de adquisición de Thoma Bravo, la gerencia existente ha acordado que este enfoque riguroso ayudará. Bravo lo llama “hacer las paces con el pasado”.

También hay despidos. Ésos pueden sumar hasta 10% de la fuerza laboral, por lo que Bravo no se disculpa. “Para realinear el negocio y configurarlo para un gran crecimiento, primero se debe dar un paso atrás antes de dar un paso adelante. Es como el boxeo”, dice.

“Éstos son activos increíbles, con grandes innovadores y, por lo general, están mal administrados”.

Mark Bishof, el ex ceo de Flexera Software, una compañía de administración de aplicaciones fuera de Chicago, que Bravo compró en 2008 por 200 mdd y vendió por una ganancia de casi 1,000 mdd tres años después, tiene una breve descripción de este gran éxito.

“Simplemente, corta toda la paja”, dice Bishof. “Es refrescante”. Las ganancias de Flexera aumentaron 70% durante la propiedad de Bravo, en gran parte gracias a cuatro adquisiciones importantes. “Orlando es como el general en la trinchera con su sargento. Sabes que él está hasta las rodillas contigo”, dice Bishof.

Software

Bajo la supervisión de Thoma Bravo, las compañías, en promedio, vieron un aumento en el flujo de efectivo, ya que los márgenes alcanzaron 35% a partir de 2018, casi el triple que los de la compañía de software pública promedió en ese momento.

“Es como entrenar para los Juegos Olímpicos… Tienes un objetivo con fecha límite para lograrlo [en el cuarto año], y lo dejas muy, muy claro”, dice Bravo.

El creciente mercado de hoy agrega potencia al libro de jugadas. Los prestamistas ahora están atiborrados de deuda de software, y los múltiplos del mercado de valores para estas empresas están aumentando.

Un ejemplo reciente es Compuware, de Detroit, un pionero con decenas de aplicaciones de software para administrar sistemas de computadoras centrales. En 2013, este gigante (que figura en el Nasdaq) fue dejado a la venta y dado por muerto. Hubo poco interés de Bravo y su socio Seth Boro, que estaban interesados en Dynatrace, un software que ayudó a las empresas a mover bases de datos a la nube, y que Compuware había adquirido en 2011.

Thoma Bravo usó 675 mdd en efectivo y recaudó 1,800 mdd en deuda para comprar Compuware y luego dividir Dynatrace como una firma separada. Movieron a Dynatrace de la venta de licencias de bases de datos (antes, la mayor parte de su negocio), a servicios de suscripción en la nube (ahora el 70% de las ventas).

En agosto pasado, Dynatrace se hizo pública, y la participación de 70% de Thoma Bravo ahora vale más de 4,000 mdd, y el resto de Compuware vale casi 1,000 millones más.

“Aprendí más sobre la construcción de una compañía de software eficiente en los últimos cuatro años y medio que en los primeros 30 años de mi carrera”, dice el ceo de Dynatrace, John Van Siclen.

Con un nuevo cofre de guerra de 12,600 millones de dólares para su 13o fondo recaudado en 2018, Bravo está considerando acuerdos de más de 10,000 mdd y espera comprar divisiones enteras de los gigantes tecnológicos de hoy.

Pero, gracias, en parte, al éxito de su empresa, ahora enfrenta más competencia. Los pesos pesados, como Blackstone y KKR, están rechazando cada vez más acuerdos de software, sin mencionar a su rival Vista Equity.

Y no es inmune a los errores. La adquisición en 3,600 mdd, en 2015, por parte de Bravo del rastreador de red digital con sede en San Francisco, Riverbed Technology, hoy lucha debido a la desaceleración de las ventas y al exceso de deuda. Pero él no está preocupado. “Hay empresas más grandes y mejores para arreglar que hace 10 años”, dice Bravo.

Es probable que su mayor desafío en estos días sea volver a casa en Puerto Rico, donde todo comenzó. Bravo anunció, en mayo, que está aportando 100 mdd a su Bravo Family Foundation, que se utilizará para promover el espíritu empresarial y el desarrollo económico en la isla.

Esta nueva fundación nació por el huracán María, que devastó el país hace dos años. Bravo estaba en Japón recaudando efectivo para otro fondo masivo y llamando frenéticamente a San Juan para localizar a sus padres, que vivían en la capital. Estaban bien, pero la isla, no.

Cinco días después, voló en su jet Gulfstream con 500 kilos de suministros (agua, barras de granola, kits de comida, teléfonos satelitales, pañales, tubos intravenosos y píldoras de hidratación) a Aguadilla, cerca de Mayagüez.

Cuando un trabajador del aeropuerto abrió la puerta de su avión, dice Bravo, la expresión de miedo en su rostro fue inolvidable. “Todo lo que podías decir era: ‘Lo siento por lo que te pasó’”.

Regresó dos semanas después en un avión más grande, con 3,500 kilos de suministros. Luego, llegó en un enorme avión de carga DC-10 antes de alquilar dos buques portacontenedores que transportaban 300,000 kilos.

“Fue como pedir ofertas en frío”, dice Bravo sobre el redondeo de todas las donaciones. Él, personalmente, invirtió 3 millones de dólares en los primeros 30 días y comprometió 10 mdd en total.

Cuando la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias entró en pleno funcionamiento allí, el nativo más rico de la isla dirigió su atención al futuro de Puerto Rico. Aunque 44% de los puertorriqueños vive por debajo del umbral de la pobreza, Bravo cree en el potencial para fomentar el espíritu empresarial, citando que una décima parte de la población ha intentado levantar un negocio.

Armada con su dinero, su fundación busca respaldar a los emprendedores tecnológicos puertorriqueños, incluso transportándolos a las oficinas de Thoma Bravo para capacitación. Bravo admite estar cansado del debate sobre el Estado de Puerto Rico y se calla cuando se le pregunta sobre el desempeño del presidente Trump ante el huracán María.

“Mi pasión, que es la misma que con las empresas, es ir más allá de la pontificación estratégica a largo plazo y hacia los movimientos operativos y tácticos que lo hacen avanzar hoy”, dice.

“Las economías caen, las compañías pierden sus números, las paradas comerciales, los problemas de productos ocurren y la gente renuncia. [La pregunta es] ¿[Se] tiene un enfoque creativo para resolver problemas?”, dice Bravo.

“Algunas personas están estancadas… y a algunas más les encanta juntar las piezas. Siento que todos los problemas operativos pueden resolverse. Siempre hay una solución”.

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Rivian consigue US$2.600 millones adicionales para impulsar sus camionetas eléctricas

Este fabricante competirá cara a cara con Tesla en el naciente mercado de las camionetas eléctricas. Sus fondos en total superan los US$8.000 millones.

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Foto: Rivian.

Rivian, una startup de vehículos eléctricos bien financiada y respaldada por Amazon, dijo que recaudó otros US$2.650 millones en una ronda liderada por el gigante de inversiones T. Rowe Price mientras la compañía se prepara para comenzar a construir camionetas, SUV y camionetas de reparto que funcionan con baterías eléctricas.

La inversión adicional de T.Rowe Price, que también participó en una ronda de US$2.500 millones en 2020, impulsa la financiación de Rivian a al menos US$8.000 millones, más que cualquier otra nueva empresa automotriz de Estados Unidos. La entrega de sus primeros modelos eléctricos comenzará a mediados de 2021, construidos en una planta de automóviles renovada en Normal, Illinois.

“Este es un año crítico para nosotros ya que estamos lanzando los vehículos comerciales de reparto R1T, R1S y Amazon”, dijo el fundador y CEO RJ Scaringe. “El apoyo y la confianza de nuestros inversores nos permite mantenernos enfocados en estos lanzamientos y al mismo tiempo escalar nuestro negocio para nuestra próxima etapa de crecimiento”.

La compañía competirá cara a cara con Tesla en el incipiente espacio de las camionetas eléctricas, con su R1T innovadora pero de estilo más tradicional enfrentándose al Cybertruck de Elon Musk, que luce un aspecto más polarizador. Y donde la marca de Rivian vincula sus modelos con actividades saludables al aire libre en montañas vírgenes, playas y escenas invernales, Cybertruck es más un vehículo militar futurista diseñado para entornos post-apocalípticos similares a Terminator. Sin embargo, a los fanáticos de Tesla les gusta: Musk ha afirmado tener cientos de miles de pedidos y tiene la intención de construir el vehículo en una nueva planta de Tesla en Austin, Texas.

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Junto con T. Rowe Price, el Climate Pledge Fund de Amazon, Fidelity Coatue y D1 Capital Partners también se unieron a la última ronda.

Junto con las camionetas de consumo y los SUV, el flujo de ingresos de Rivian debería beneficiarse en los primeros años del pedido de Amazon de 100,000 camionetas de reparto eléctricas.

“Hemos estado anticipando con entusiasmo la llegada de 2021, y con él, la emoción de Rivian comenzando a entregar sus productos revolucionarios a los clientes”, dijo Joe Fath, gerente de cartera de T. Rowe Price.

Los auspiciadores adicionales de Rivian incluyen a Ford, Cox Automotive y BlackRock.

Por: Alan Ohnsman | Forbes Staff

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Ahora Bill Gates quiere bloquear el sol: así es como piensa hacerlo

El fundador de Microsoft está respaldando financieramente el desarrollo de tecnología de atenuación solar que potencialmente reflejaría la luz solar fuera de la atmósfera de la Tierra, provocando un efecto de enfriamiento global.

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El Experimento de Perturbación Controlada Estratosférica (SCoPEx), lanzado por científicos de la Universidad de Harvard, tiene como objetivo examinar esta solución rociando polvo de carbonato de calcio (CaCO 3) no tóxico en la atmósfera, un aerosol que refleja el sol y que puede contrarrestar los efectos del calentamiento global. 

La investigación generalizada sobre la eficacia de la geoingeniería solar se estancó durante años debido a la controversia que generaba. Los opositores creen que esta ciencia conlleva riesgos impredecibles, incluidos cambios extremos en los patrones climáticos que no son diferentes a las tendencias de calentamiento que ya estamos presenciando. De manera similar, los ambientalistas temen que un cambio dramático en la estrategia de mitigación sea tratado como una luz verde para continuar emitiendo gases de efecto invernadero con pocos o ningún cambio en los patrones actuales de consumo y producción.

SCoPEx dará un pequeño paso en su investigación inicial este junio cerca de la ciudad de Kiruna, Suecia, donde la Corporación Espacial Sueca acordó ayudar a lanzar un globo con equipo científico a 12 millas (20 km) de altura. El lanzamiento no liberará aerosoles estratosféricos. Más bien, servirá como prueba para maniobrar el globo y examinar las comunicaciones y los sistemas operativos. Si tiene éxito, esto podría ser un paso hacia una segunda etapa experimental que liberaría una pequeña cantidad de polvo de CaCO 3 a la atmósfera.

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David Keith, profesor de física aplicada y políticas públicas en la Universidad de Harvard, reconoce las “muchas preocupaciones reales” de la geoingeniería. Es cierto que nadie sabe qué pasará hasta que se libere el CaCO 3 y luego se estudie. Keith y sus colegas científicos de SCoPEx publicaron un artículo en 2017 que sugiere que el polvo en realidad puede reponer la capa de ozono al reaccionar con moléculas que destruyen el ozono. “La investigación adicional sobre este y otros métodos similares podría conducir a la reducción de los riesgos y mejorar la eficacia de los métodos de geoingeniería solar”, escriben los autores del artículo.

The Sun setting into a pall of forest fire smoke over Alberta from fires in BC and elsewhere

¿Amor por la Tierra?

Bill Gates, la cuarta persona más rica del mundo y un nerd que se describe a sí mismo y es conocido por sus habilidades de programación en lugar de su amor por el aire libre, estuvo arrebatando silenciosamente 242.000 acres de tierras de cultivo en los EE.UU, lo suficiente para convertirlo en el propietario de tierras agrícolas privadas más grande de Estados Unidos.

Después de años de informes de que estaba comprando tierras agrícolas en lugares como Florida y Washington, The Land Report reveló que Gates, que tiene un patrimonio neto de casi US$ 121 mil millones según Forbes, construyó una enorme cartera de tierras agrícolas que abarca 18 estados. Sus propiedades más grandes se encuentran en Louisiana (69.071 acres), Arkansas (47.927 acres) y Nebraska (20.588 acres). Además, tiene una participación en 25.750 acres de tierra de transición en el lado oeste de Phoenix, Arizona, que se está desarrollando como un nuevo suburbio.

Según la investigación de The Land Report, la tierra está en manos de Cascade Investments, el vehículo de inversión personal de Gates. Otras inversiones de Cascade incluyen la empresa de seguridad alimentaria Ecolab, el minorista de automóviles usados ??Vroom Canadian National Railway.

Si bien puede resultar sorprendente que un multimillonario tecnológico también sea el mayor propietario de tierras agrícolas del país, esta no es la única incursión de Gates en la agricultura. En 2008, la Fundación Bill y Melinda Gates anunció 306 millones de dólares en subvenciones para promover la agricultura sostenible de alto rendimiento entre los pequeños agricultores del África subsahariana y el sur de Asia. La fundación invirtió aún más en el desarrollo y la proliferación de “súper cultivos” resistentes al cambio climático y vacas lecheras de mayor rendimiento. El año pasado, la organización anunció Gates Ag One, una organización sin fines de lucro para promover esos esfuerzos.

Nota publicada en Forbes US.

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Bumble, la app de citas donde las mujeres dan el primer paso, se prepara para salir a Bolsa

Bumble, que cuenta con una función que solo permite a las mujeres dar el paso primero, tiene la mitad del número de usuarios activos mensuales de Badoo, pero la base principal de Bumble está mucho más dispuesta a pagar.

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La directora ejecutiva de Bumble, Whitney Wolfe Herd. Foto: Bumble.

Bumble presentó su prospecto para una oferta pública inicial para dos aplicaciones de citas: Bumble, orientada a mujeres, y Badoo, un producto mucho más antiguo, con mayor presencia en Europa y América Latina.

Bumble, que cuenta con una función que solo permite a las mujeres dar el paso primero, tiene la mitad del número de usuarios activos mensuales de Badoo, pero la base principal de Bumble está mucho más dispuesta a pagar. Bumble tenía 12,3 millones de usuarios activos mensuales a septiembre de 2020, de los cuales casi el 9% eran pagos. Badoo, por su parte, tenía 28,4 millones de usuarios activos mensuales, de los cuales el 4,6% eran pagos. En total, Bumble y Badoo tenían 2,4 millones de usuarios pagos, un aumento del 18,8% con respecto al año anterior.

La compañía reportó US$ 417 millones en ingresos en los primeros nueve meses de 2020, con una pérdida neta de US$ 117 millones. Durante los primeros nueve meses de 2019, la compañía reportó US$ 363 millones en ingresos, con una ganancia neta de US$ 68,6 millones. 

Whitney Wolfe Herd cofundó Bumble en 2014 con el multimillonario ruso Andrey Andreev, quien había lanzado Badoo en 2006. Wolfe Herd y Andreev se conocieron en 2014 poco después de que Wolfe Herd demandara a Tinder, su lugar de trabajo anterior, por acoso sexual, alegando que su exjefe y exnovio le había enviado amenazas, mensajes de texto despectivos y la había despojado de su título de cofundadora. La empresa negó haber actuado mal. El caso se resolvió rápida y confidencialmente. 

Sin embargo, Wolfe Herd enfrentó otro escándalo, esta vez con Andreev, cuando una investigación de Forbes en julio de 2019 descubrió acusaciones de una cultura tóxica y misógina en la oficina de Badoo en Londres, bajo el liderazgo de Andreev. Esto aparentemente estaba en desacuerdo con los mensajes y la cultura de empoderamiento femenino que Wolfe Herd había construido alrededor de Bumble.

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Cuatro meses después de la publicación de la historia de Forbes, la firma de capital privado Blackstone Group anunció que adquiriría la participación mayoritaria de Andreev, que se estima entre el 59% y el 79%, en una transacción que valora a la compañía en US$ 3.000 millones. Wolfe Herd asumió el cargo de CEO tanto de Bumble como de Badoo. Aunque Andreev es uno de los fundadores y proporcionó el soporte técnico detrás de Badoo y Bumble, está notablemente ausente de la historia de la compañía en el prospecto. 

Cuando los rumores de oferta pública inicial de Bumble flotaron por primera vez durante el otoño del año pasado, Bloomberg informó que la compañía planeaba salir a bolsa con una valoración de US$ 6.000 millones a US$ 8.000 millones. Forbes estima que Wolfe Herd posee el 20% de la empresa, aunque esa cifra podría cambiar después de la oferta pública. El prospecto presentado el viernes no incluye detalles sobre las participaciones de propiedad de inversionistas y ejecutivos.

Por: Angel Au-Yeung | Forbes Staff

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20 años de Wikipedia: las 7 preguntas más frecuentes sobre la enciclopedia virtual

Desde hace dos décadas, usuarios de todo el mundo consultan esta enciclopedia virtual, que a su vez es editada por millones de personas. Le contamos su historia.

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Foto vía Unsplash

Jimmy Wales probablemente nunca imaginó que hoy en día existirían más de 50 millones de artículos cuando fundó la enciclopedia virtual Wikipedia de libre acceso, junto con Larry Sanger, el 15 de enero de 2001. En ese momento, Wales escribió la primera entrada y saludó a los lectores con un “Hello World” (“Hola Mundo”), típico entre programadores. Actualmente, la plataforma está entre los 20 sitios web más populares del mundo y no tiene objetivos comerciales.

Solo la Wikipedia en alemán abarca actualmente más de 2.5 millones de artículos y ocupa el cuarto lugar entre todas las ediciones de idiomas. Las versión alemana fue la primera en salir, y se lanzó dos meses después de la Wikipedia en inglés, en marzo de 2001. Las páginas en alemán son accedidas en un promedio de 15 millones de veces al día.

Por cierto, la entrada más antigua que se conserva de un artículo de la Wikipedia en alemán trata de un tema muy actual debido a la pandemia del coronavirus: la “reacción en cadena de la polimerasa”, un procedimiento de biología molecular también conocido por la abreviatura PCR.

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Aquí les ofrecemos algunos detalles sobre esta enciclopedia virtual :

1. ¿Qué significa “Wikipedia”?

Se trata de una contracción de las palabras “wiki”, que significa “rápido” en hawaiano, y “enciclopedia”. De acuerdo con el nombre, el usuario debería encontrar en la Wikipedia rápidamente la información deseada.

Hoy en día, un “wiki” se entiende como una oferta web cuyo contenido no solo puede ser leído, sino que también puede ser editado por los usuarios y modificados directamente en el navegador. El objetivo es reunir la experiencia y los conocimientos de manera colectiva y documentarlos en una forma que sea comprensible para el lector.

Jimmy Wales inicialmente solo quería usar un Wiki para juntar ideas para una enciclopedia online.

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2. ¿Cómo se crea la enciclopedia virtual de libre acceso?

Todos pueden participar en la Wikipedia. Por regla general, los “wikipedistas” voluntarios escriben las contribuciones. Solo para la edición alemana ya hay unas 3.6 millones de personas registradas, pero solo un poco menos de 20.000 se consideran activas. Sin embargo, el número de editores no determina la calidad. Por lo tanto, el procedimiento para comprobar los artículos se ha venido desarrollando continuamente. Las reglas de la comunidad de habla alemana se consideran particularmente estrictas.

Detrás de Wikipedia está la Fundación Wikimedia, a la que Wales donó la enciclopedia. La fundación financia la infraestructura de la enciclopedia virtual y paga a los programadores únicamente con los ingresos por donaciones y sin la venta de publicidad. La fundación recauda unos 120 millones de dólares anuales.

3. ¿En qué idiomas hay el mayor número de artículos?

La lista de idiomas con mayor volumen de artículos es encabezada por el inglés (61 millones). En segundo y tercer lugar se encuentran los idiomas menos esperados: el cebuano, un idioma hablado por unos 18 millones de personas en Filipinas, y el sueco. En cuarto lugar les sigue el alemán.

El hecho de que haya tantas entradas en sueco y cebuano se debe probablemente a que ambos idiomas también tienen artículos creados de forma automática y semiautomática. Si solo se cuentan  los artículos de los autores reales, la Wikipedia en alemán se encuentra en segundo lugar.

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4. Hay estados que censuran la Wikipedia?

La Wikipedia ya ha sido bloqueada en varios países. Por ejemplo, en China y Turquíadurante varios años.  En Irán no estuvieron accesibles durante un tiempo las versiones kurda y uzbeka.

Rusia está trabajando actualmente en la creación de su propia alternativa a la enciclopedia virtual fundada por los estadounidenses Wales y Sanger. Según los informes de los medios de comunicación rusos, ya hay un presupuesto para el proyecto.

5. ¿Qué tan extenso es el conocimiento documentado por la Wikipedia alemana?

Según los propios datos de Wikipedia, la versión en alemán abarcaría 1471 volúmenes en forma impresa y sin fotos. Así que se necesitarían ocho estantes para libros. Con 200 libros en cada estante, el último estante quedaría medio lleno.

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6. ¿Reemplaza la Wikipedia a los libros?

Las enciclopedias impresas están desapareciendo gradualmente. En 2012, la “Enciclopedia Británica” anunció que en adelante solo se publicaría en formato digital, y la “Brockhaus”, que es importante en los países de habla alemana, también pasó a ser digital en 2014. Wales dice que la Britannica no sólo ha experimentado problemas debido a la Wikipedia, sino también debido a la enciclopedia de Microsoft “Encarta”, y no se ha adecuado a estos cambios. Sin embargo, lamenta que esas instituciones estén desapareciendo, dijo en entrevista con DW en 2017.

La renombrada enciclopedia alemana Brockhaus pasó a ser digital en 2014.

Wales no cree “que Wikipedia sustituya a los libros o a los textos a fondo. Los complementa. Así como la Britannica o la Brockhaus nunca pudieron reemplazar a Shakespeare. También subraya que los libros y la Wikipedia comparten un objetivo común: la iluminación.

7. ¿Qué tan “neutral” es la Wikipedia?

La Wikipedia se autodefine como “la enciclopedia libre”. Pero, ¿cuán libre en el sentido de “independiente” es la enciclopedia participativa, y cuán neutrales pueden ser los artículos? Martin Rulsch, miembro de la Fundación Wikimedia en Alemania, que también ha trabajado para la enciclopedia online de forma voluntaria durante muchos años, dice en entrevista con DW: “No creo que haya una verdad o neutralidad absoluta. Pero el objetivo de Wikipedia es acercarse lo más posible y esforzarse por ello. Y si no existe un punto de vista neutral, entonces hay que presentar varios puntos de vista”.

DW

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La increíble vida de Sheldon Adelson, el magnate detrás de Las Vegas

Comenzó vendiendo diarios a los 12 años y luego comprando máquinas expendedoras para colocarlas en estaciones de servicio. Sin saberlo, se convertiría en uno de los multimillonarios más grandes en la historia norteamericana.

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Sheldon Adelson solo apostó en grande. Ya sea que estuviera apostando por una nueva ubicación de casino, un modelo de negocio controvertido o un candidato político conservador, haría su elección y arrojaría cientos de millones de dólares, a menudo miles de millones. Más que nadie, apostó por sí mismo, ignorando a los críticos, rivales y, a menudo, a sus ejecutivos.

“Algunas personas me llaman optimista”, dijo Adelson en la revista Forbes en 2012. “El hecho es que mi apetito por el riesgo era mucho mayor que el de otras personas”.

Con sus ganancias comerciales, Adelson, quien murió el 11 de enero por complicaciones relacionadas con el tratamiento del linfoma no Hodgkin, se convirtió en un jugador poderoso en casinos, hoteles, medios de comunicación y política.

En el momento de su muerte, Forbes estima que tenía un patrimonio neto de US$ 35.000 millones, lo que lo convierte en la 19° persona más rica del mundo. La fortuna le dio a Adelson una influencia descomunal que se extendió más allá de su reino amurallado en la franja de Las Vegas hasta los imperios del entretenimiento en Macau y Singapur, los periódicos en Israel y Nevada y, más recientemente, en los pasillos de Washington DC, donde desempeñó el papel de hacedor de reyes republicano: sus donaciones ilimitadas podían impulsar o frustrar las carreras políticas.

Sheldon Adelson

Camino hacia los tragamonedas

El destino de Adelson como capo conservador estaba lejos de estar predeterminado. Creció en el entonces rudo vecindario de Dorchester en Boston. Sus padres eran inmigrantes judíos, su padre de Lituania, su madre de Gales. La familia vivía en una habitación donde los padres tomaban el colchón y los niños dormían en el suelo. Las calles le enseñaron a Adelson, quien nunca rehuyó una disputa pública, cómo pelear.

Se refugió en los negocios, vendiendo diarios a los 12 años y luego comprando máquinas expendedoras para colocarlas en las concurridas estaciones de servicios donde los taxistas (su padre conducía un taxi) se abastecían de combustible las 24 horas del día.

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Después de la secundaria se unió al Ejército, vendió publicidad en publicaciones financieras y luego comenzó a negociar acuerdos entre pequeños bancos y empresas emergentes que necesitaban financiación. Pronto estaba organizando sindicatos de bancos suburbanos para respaldar bienes raíces comerciales y luego saltó a los florecientes mercados de condominios. Como le dijo a Forbes: “Fue en la década de 1970 cuando la mayoría de la gente pensaba que un condominio era una forma de control de la natalidad”. 

Luego vinieron los hoteles y luego Interface, su compañía de ferias comerciales que eventualmente iniciaría Comdex, la cumbre tecnológica esencial en los albores de la revolución informática de la década de 1980. Con sede en Las Vegas, Comdex atraía a más de 100.000 invitados al año. En 1989, tenía suficientes ingresos para pasar de inquilino a propietario, comprando el casino Sands por US$ 129 millones.

En 1995 vendió la conferencia de Comdex a Softbank por US$ 890 millones e invirtió las ganancias en el Venetian, un casino de Las Vegas de US$ 1.500 millones que ayudó a dar forma al futuro de Sin City con habitaciones solo para suites, tiendas y restaurantes de alta gama y un evento masivo espacios.

El rey mundial del casino

La estrategia veneciana fue un éxito, y Adelson exploró el mundo en busca de otras ciudades para repetir la receta. Primero vino Macau, una ciudad portuaria que alguna vez fue sórdida a pocas horas de Hong Kong, que se estaba transformando rápidamente en Vegas Strip de China. The Sands Macau, un casino básico con un pequeño hotel adjunto, llegó en 2004. El veneciano Macau, mucho más grande y opulento, abrió sus puertas en 2007. Ese mismo año, Adelson contrajo una deuda de US$ 10.000 millones para financiar un boom de la construcción total que ahora incluía una expansión de US$ 1.900 millones en Las Vegas, un proyecto masivo de US$ 12.000 millones en Cotai Strip de Macau y US$ 5.500 millones en el Marina Bay Sands de Singapur. Luego llegó la crisis crediticia de 2008.

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Para Adelson, la recesión dio dos golpes. Los ingresos de los casinos y hoteles se evaporaron cuando las convenciones comerciales y el gasto en turismo desaparecieron de la noche a la mañana. Mientras tanto, los bancos, enfrentando sus propios desastres financieros y luchando por mantenerse con vida, comenzaron a solicitar sus préstamos. 

Las acciones de Las Vegas Sands cayeron un 50% y luego un 80%. El equipo financiero de Adelson se apresuró a refinanciar la deuda y vender nuevos bonos, pero el jefe rechazó cada oferta, apostando (como siempre) a que los mercados se recuperarían y que podría ceder menos capital si esperaba.

La medida parecía fatal: Lehman Brothers estalló pronto, provocando un pánico total en los mercados crediticios. Las acciones de Las Vegas Sands cayeron un 99% desde su pico. La empresa estaba al borde de la quiebra. Para mantener la compañía a flote, comprometió los US$ 3.000 millones restantes para mantener vivo el Sands. Adelson invirtió US$ 1.000 millones de su propio efectivo para apuntalar la empresa. 

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La inversión le dio a la empresa el tiempo que necesitaba. La economía se recuperó. Los viajes regresaron y la construcción que se negó a frenar creó una serie de casinos en Macau y Singapur que resultaron ser minas de oro. Durante los siguientes cuatro años, las acciones de Sands (de las cuales Adelson poseía el 50%) aumentaron un 3.700%, lo que llevó la fortuna de Adelson de US$ 3.000 millones a US$ 27.000 millones. “Soy demasiado mayor para ser un niño”, dijo Adelson a Forbes en 2012. “Así que puedes llamarme el adolescente del regreso”.

Ningún estadounidense, ni siquiera Mark Zuckerberg, había ganado más dinero durante la primera administración de Obama. Pronto, Adelson gastaría su fortuna recuperada tratando de sacar a Obama ya los demócratas del poder.

Nota publicada en Forbes US.

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