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Orlando Bravo: el mejor negociador de Wall Street

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Foto: Jamel Toppin para Forbes
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Por Antoine Gara

En 1985, a los 15 años, Orlando Bravo viajó, desde su casa en Mayagüez, Puerto Rico (una ciudad en la costa occidental de la isla), a Bradenton, Florida, para inscribirse en la agotadora academia del legendario gurú del tenis, Nick Bollettieri.

Bravo se despertaba al amanecer, se dirigía a clase en la Escuela Episcopal de San Esteban y, luego, regresaba a las canchas de tenis de Bollettieri al mediodía. Pasó horas luchando contra compañeros como Andre Agassi y Jim Courier bajo el sol abrasador.

Al anochecer, después de una hora para ducharse y comer, estudiaba y, más tarde, se retiraba a un condominio “sudoroso” de dos habitaciones, en el que se metían cuatro jugadores por habitación, como cuarteles del ejército. Así lo haría diario, seis días a la semana, durante un año completo.

“Era la versión de tenis de El señor de las moscas”, dice su antiguo compañero de habitación, Courier. Ese ambiente brutalmente competitivo ayudó a Bravo a ascender en el ranking y estar entre los 40 mejores a nivel junior en Estados Unidos. Luego alcanzó su punto máximo.

“Fue bastante humillante”, recuerda Bravo, quien se mantiene en forma con sus juegos semanales de tenis. “Fue trabajo duro de un nivel diferente por completo. Se hizo evidente que podía operar con estos niveles súper altos de dolor”.

Esa determinación y perseverancia eventualmente lo impulsaron a llegar a lo más alto del mundo del capital privado. Poca gente ajena al mundo de las finanzas ha oído hablar de Bravo, ahora de 49 años, pero él es la fuerza impulsora detrás de la firma más valiosa de Wall Street, con 39,000 millones de dólares (mdd) en activos, Thoma Bravo.

En febrero, la escuela de negocios francesa HEC Paris, junto con el Dow Jones, nombró a Thomas Bravo como la firma inversionista de compras con mejor desempeño en el mundo, después de estudiar 898 fondos recaudados entre 2005 y 2014. Según los datos públicos analizados por Forbes, sus fondos devolvieron 30% neto anualmente, mucho mejor que firmas de compra famosas, como KKR, Blackstone y Apollo Global Management.

Eso es, incluso, mejor que los retornos de la firma de compra de software Vista Equity Partners, su rival más cercano, dirigido por Robert F. Smith, el multimillonario afroamericano que recientemente fue noticia al pagar la deuda universitaria de toda la clase de graduados de Morehouse College.

Desde principios de 2015, Bravo ha vendido o cotizado 25 inversiones por un valor total de 20,000 mdd, cuatro veces su costo. ¿Cuál es su secreto?

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Invierte sólo en compañías de software bien establecidas, especialmente aquellas con fosos claramente discernibles. “La economía del software era tan poderosa… Era como ninguna otra industria a la que haya investigado nunca”, dice Bravo, sentado en su oficina en la Pirámide Transamérica de San Francisco.

Lleva una camisa de vestir morada (a la medida) y enuncia sus palabras con un ligero acento puertorriqueño. “Era muy obvio”.

La firma Bravo ha realizado 230 acuerdos de software por un valor de más de 68,000 mdd desde 2003, y actualmente supervisa una cartera de 38 compañías de software que generan unos 12,000 mdd en ingresos anuales y emplean a 40,000 personas.

Forbes estima el valor de la empresa, que pertenece en su totalidad a Bravo y a un puñado de socios, en 7,000 mdd. Basado en su participación en la empresa y su efectivo en sus fondos, Bravo tiene una fortuna de 3,000 mdd. Eso no sólo lo convierte en el primer multimillonario nacido en Puerto Rico, sino que fue suficiente para que Bravo debutara en el puesto 287 en el ranking Forbes 400 de los estadounidenses más ricos de este año.

Al igual que un buen jugador de tenis que ha trabajado incansablemente sus golpes, Bravo ha hecho que la inversión de capital privado parezca simple. No hay trucos complicados. Descubrió, hace casi dos décadas, que el software y el capital privado eran una combinación increíble.

Desde entonces, Bravo nunca ha invertido en otro lugar, sino que ha perfeccionado su estrategia y técnica trato tras trato.

Busca empresas con productos de software novedosos, como Veracode, un fabricante de características de seguridad para codificadores con sede en Burlington, Massachusetts, o Ellie Mae, con sede en Pleasanton, California, el sistema predeterminado entre los prestamistas hipotecarios en línea, que la empresa adquirió por 3,700 mdd en abril.

Sus inversiones generalmente tienen, al menos, 150 mdd en ventas de clientes habituales y se encuentran en mercados que están extremadamente especializados para atraer el interés de gigantes como Microsoft y Google.

Después de aproximadamente 100 llamadas, el currículum de Bravo llamó la atención de Carl Thoma, socio fundador de la firma de capital privado con sede en Chicago, llamada Golder, Thoma, Cressey, Rauner (ahora conocida como GTCR), y entonces se entendió algo:  “El error más grande que cometió Texas Pacific fue…que no le hicieron una oferta de trabajo”, dice Thoma, de 71 años, quien, según estima Forbes por un análisis de documentos públicos, también es multimillonario.

Uno de los pioneros de la industria de capital privado en los 1970, Thoma es oriundo de Oklahoma, es alto, de buenos modales y con padres ganaderos. Thoma y sus socios practicaron una versión más amigable de las compras popularizadas por Michael Milken, prefiriendo adquirir pequeñas empresas y expandirlas mediante adquisiciones.

Cuando Bravo subió a bordo, en 1998, Thoma y su socio Bryan Cressey se habían separado de Stanley Golder y Bruce Rauner (quien luego fue electo gobernador de Illinois), creando Thoma Cressey. Thoma envió a Bravo a San Francisco para buscar inversiones y, eventualmente, expandir la presencia de la empresa en el área de la bahía.

Los primeros acuerdos de Bravo, alcanzados antes de cumplir 30 años, fueron desastrosos. Respaldó dos nuevas empresas de diseño de sitios web, NerveWire y Eclipse Networks, justo cuando estalló la burbuja de las puntocom.

Orlando-Bravo

Las dos perdieron la mayor parte de los 100 mdd que Bravo invirtió. “Aprendí que no quería invertir en cosas riesgosas nunca más”, dice Bravo. “Fue demasiado doloroso vivir eso”. Thoma Cressey también estaba luchando en otros lugares, con inversiones de bajo rendimiento en petróleo, gas y telecomunicaciones.

Fue uno de los peores resultados en la industria de capital privado en ese momento. Pero el fracaso llevó a una epifanía que pronto hizo que Bravo y sus socios fueran por los miles de millones. Se dio cuenta de que su error había sido respaldar a los emprendedores de inicio, un movimiento inherentemente riesgoso, cuando por el mismo dinero podría comprar compañías establecidas que venden software de nicho a clientes leales.

Con la bendición de Thoma, Bravo cambió el giro y se convirtió en un experto en estas firmas arcanas.

Al salir del seno de las puntocom, halló un mercado lleno de compañías fundadoras que se habían hecho públicas durante la burbuja y tenían pocos compradores interesados. Bravo se puso a trabajar. Su primer gran movimiento, en 2002, fue comprar Prophet 21, un proveedor de software con sede en Yardley, Pensilvania, a distribuidores en los sectores de la salud y la manufactura que se cotizaba sólo por ventas.

En lugar de limpiar la casa, Bravo mantuvo al ceo de la compañía, Chuck Boyle, y trabajó junto a él para aumentar las ganancias, principalmente mediante la acumulación de competidores. Cuando Boyle quiso comprar una compañía llamada Faspac, Bravo voló a San Diego para trabajar fuera del garaje del propietario de ésta durante cinco días, analizando . gran cantidad de contratos, para ver si el acuerdo funcionaría.

“Orlando ayudaría no sólo al más alto nivel con la estrategia, sino también cuando hiciéramos un trabajo duro”, recuerda Boyle.

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Después de siete adquisiciones, Bravo vendió el negocio por 215 mdd, ganando cinco veces más sobre su inversión.

El software se convirtió rápidamente en el único enfoque de Bravo, y Thoma Cressey comenzó a prosperar. Para 2005, Bravo y Thoma habían reclutado a tres empleados, Scott Crabill, Holden Spaht y Seth Boro, para centrarse en aplicaciones de software, ciberseguridad e infraestructura web. Todos permanecen con la firma hoy como socios gerentes.

La gran oportunidad de Bravo se produjo durante la crisis financiera, cuando Thoma puso el nombre de Bravo en la puerta y se separó de su socio Bryan Cressey, un inversor en atención médica, creando Thoma Bravo.

A partir de ese momento, la empresa invirtió únicamente en software, con Bravo a la cabeza. Siguió una serie de adquisiciones de miles de millones de dólares: la empresa de seguridad de redes con sede en Sunnyvale, California, Blue Coat, el equipo de software financiero, Digital Insight de Westlake Village, California, y Herndon Deltek de Virginia, que vende software de gestión de proyectos, todo lo cual se duplicó en valor bajo la vigilancia de Bravo.

El fondo inaugural de software de 2009 de la firma registró un rendimiento anual de 44% para el momento en que se vendieron sus inversiones, lo que hizo que los inversionistas cuadruplicaran su dinero. Todo ello demuestra la sabiduría de la disciplina y la especialización.

Termina mayo, y las oficinas de Orlando Bravo en el piso 20 con vista a la Bahía de San Francisco están llenas de docenas de ejecutivos de Tecnología de sus compañías de cartera. Gente del Quorum Software de  Houston, que fabrica sistemas tecnológicos para firmas de petróleo y gas, se mezcla con expertos en ciberseguridad de Redwood Shores, Imperva, de California.

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Hacen juegos de malabares con sus maletas de cartón y sus gruesos libros financieros, mientras los socios de Thoma Bravo trazan estrategias corporativas en pizarras blancas. Los que están de descanso golpean los teclados en pequeñas salas de trabajo o devoran sándwiches de pollo en una cocina sin lujos.

Éste es uno de los campamentos de entrenamiento mensuales de Thoma Bravo para nuevas adquisiciones, extenuantes sesiones de un día que son críticas para su éxito. Los socios visitan regularmente las espartanas oficinas con paredes de vidrio de Bravo, mientras que, en el fondo, la perforación y el martilleo de los trabajadores de la construcción (que dejan espacio para 13 nuevos asociados) perturban la paz.

Después de dos décadas estudiando software, Bravo reconoce patrones claros. Por ejemplo, cuando una empresa es pionera en un producto, sus ventas explotan y, luego, inevitablemente disminuyen a medida que surgen competidores.

Wall-Street

A menudo, un ceo utilizará esta señal para desviarse a nuevos mercados o gastar de más para aumentar las ventas. Bravo llama a esto “perseguir demasiados conejos”. Para solucionarlo, sus 10 socios y él trabajan junto a 22 ejecutivos de software actuales y anteriores que sirven como consultores.

Comienzan a rastrear las declaraciones de pérdidas y ganancias de cada línea de productos y analizan
los contratos en busca de ofertas malas o productos con precios bajos. Críticamente, para cuando se despeje un cheque de adquisición de Thoma Bravo, la gerencia existente ha acordado que este enfoque riguroso ayudará. Bravo lo llama “hacer las paces con el pasado”.

También hay despidos. Ésos pueden sumar hasta 10% de la fuerza laboral, por lo que Bravo no se disculpa. “Para realinear el negocio y configurarlo para un gran crecimiento, primero se debe dar un paso atrás antes de dar un paso adelante. Es como el boxeo”, dice.

“Éstos son activos increíbles, con grandes innovadores y, por lo general, están mal administrados”.

Mark Bishof, el ex ceo de Flexera Software, una compañía de administración de aplicaciones fuera de Chicago, que Bravo compró en 2008 por 200 mdd y vendió por una ganancia de casi 1,000 mdd tres años después, tiene una breve descripción de este gran éxito.

“Simplemente, corta toda la paja”, dice Bishof. “Es refrescante”. Las ganancias de Flexera aumentaron 70% durante la propiedad de Bravo, en gran parte gracias a cuatro adquisiciones importantes. “Orlando es como el general en la trinchera con su sargento. Sabes que él está hasta las rodillas contigo”, dice Bishof.

Software

Bajo la supervisión de Thoma Bravo, las compañías, en promedio, vieron un aumento en el flujo de efectivo, ya que los márgenes alcanzaron 35% a partir de 2018, casi el triple que los de la compañía de software pública promedió en ese momento.

“Es como entrenar para los Juegos Olímpicos… Tienes un objetivo con fecha límite para lograrlo [en el cuarto año], y lo dejas muy, muy claro”, dice Bravo.

El creciente mercado de hoy agrega potencia al libro de jugadas. Los prestamistas ahora están atiborrados de deuda de software, y los múltiplos del mercado de valores para estas empresas están aumentando.

Un ejemplo reciente es Compuware, de Detroit, un pionero con decenas de aplicaciones de software para administrar sistemas de computadoras centrales. En 2013, este gigante (que figura en el Nasdaq) fue dejado a la venta y dado por muerto. Hubo poco interés de Bravo y su socio Seth Boro, que estaban interesados en Dynatrace, un software que ayudó a las empresas a mover bases de datos a la nube, y que Compuware había adquirido en 2011.

Thoma Bravo usó 675 mdd en efectivo y recaudó 1,800 mdd en deuda para comprar Compuware y luego dividir Dynatrace como una firma separada. Movieron a Dynatrace de la venta de licencias de bases de datos (antes, la mayor parte de su negocio), a servicios de suscripción en la nube (ahora el 70% de las ventas).

En agosto pasado, Dynatrace se hizo pública, y la participación de 70% de Thoma Bravo ahora vale más de 4,000 mdd, y el resto de Compuware vale casi 1,000 millones más.

“Aprendí más sobre la construcción de una compañía de software eficiente en los últimos cuatro años y medio que en los primeros 30 años de mi carrera”, dice el ceo de Dynatrace, John Van Siclen.

Con un nuevo cofre de guerra de 12,600 millones de dólares para su 13o fondo recaudado en 2018, Bravo está considerando acuerdos de más de 10,000 mdd y espera comprar divisiones enteras de los gigantes tecnológicos de hoy.

Pero, gracias, en parte, al éxito de su empresa, ahora enfrenta más competencia. Los pesos pesados, como Blackstone y KKR, están rechazando cada vez más acuerdos de software, sin mencionar a su rival Vista Equity.

Y no es inmune a los errores. La adquisición en 3,600 mdd, en 2015, por parte de Bravo del rastreador de red digital con sede en San Francisco, Riverbed Technology, hoy lucha debido a la desaceleración de las ventas y al exceso de deuda. Pero él no está preocupado. “Hay empresas más grandes y mejores para arreglar que hace 10 años”, dice Bravo.

Es probable que su mayor desafío en estos días sea volver a casa en Puerto Rico, donde todo comenzó. Bravo anunció, en mayo, que está aportando 100 mdd a su Bravo Family Foundation, que se utilizará para promover el espíritu empresarial y el desarrollo económico en la isla.

Esta nueva fundación nació por el huracán María, que devastó el país hace dos años. Bravo estaba en Japón recaudando efectivo para otro fondo masivo y llamando frenéticamente a San Juan para localizar a sus padres, que vivían en la capital. Estaban bien, pero la isla, no.

Cinco días después, voló en su jet Gulfstream con 500 kilos de suministros (agua, barras de granola, kits de comida, teléfonos satelitales, pañales, tubos intravenosos y píldoras de hidratación) a Aguadilla, cerca de Mayagüez.

Cuando un trabajador del aeropuerto abrió la puerta de su avión, dice Bravo, la expresión de miedo en su rostro fue inolvidable. “Todo lo que podías decir era: ‘Lo siento por lo que te pasó’”.

Regresó dos semanas después en un avión más grande, con 3,500 kilos de suministros. Luego, llegó en un enorme avión de carga DC-10 antes de alquilar dos buques portacontenedores que transportaban 300,000 kilos.

“Fue como pedir ofertas en frío”, dice Bravo sobre el redondeo de todas las donaciones. Él, personalmente, invirtió 3 millones de dólares en los primeros 30 días y comprometió 10 mdd en total.

Cuando la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias entró en pleno funcionamiento allí, el nativo más rico de la isla dirigió su atención al futuro de Puerto Rico. Aunque 44% de los puertorriqueños vive por debajo del umbral de la pobreza, Bravo cree en el potencial para fomentar el espíritu empresarial, citando que una décima parte de la población ha intentado levantar un negocio.

Armada con su dinero, su fundación busca respaldar a los emprendedores tecnológicos puertorriqueños, incluso transportándolos a las oficinas de Thoma Bravo para capacitación. Bravo admite estar cansado del debate sobre el Estado de Puerto Rico y se calla cuando se le pregunta sobre el desempeño del presidente Trump ante el huracán María.

“Mi pasión, que es la misma que con las empresas, es ir más allá de la pontificación estratégica a largo plazo y hacia los movimientos operativos y tácticos que lo hacen avanzar hoy”, dice.

“Las economías caen, las compañías pierden sus números, las paradas comerciales, los problemas de productos ocurren y la gente renuncia. [La pregunta es] ¿[Se] tiene un enfoque creativo para resolver problemas?”, dice Bravo.

“Algunas personas están estancadas… y a algunas más les encanta juntar las piezas. Siento que todos los problemas operativos pueden resolverse. Siempre hay una solución”.

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Y se hizo oficial: Bill Gates y Melinda French ya están divorciados

Según el diario The Wall Street Journal, una de las cuestiones que podrían haber precipitado la ruptura es la relación que mantenían Bill y el difunto magnate caído en desgracia Jeffrey Epstein.

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El cofundador de Microsoft Bill Gates y la que durante 27 años fue su esposa, Melinda French, ya están oficialmente divorciados, según muestra el acuerdo aprobado por la Corte Superior del condado de King en Seattle (EE.UU.) al que tuvieron acceso los medios locales.

Los Gates anunciaron a principios de mayo que se divorciaban, tras casi tres décadas de relación en las que fundaron una de las organizaciones benéficas más importantes del mundo, cuya actividad han garantizado que se mantendrá pese a la ruptura.

Al día siguiente del anuncio, los medios estadounidenses revelaron el contenido de los documentos de la petición de divorcio, presentada por Melinda, en la que esta aseguraba que el matrimonio estaba “irremediablemente roto”, que no era necesaria la manutención conyugal y que el pacto de separación determinaría la división de sus propiedades.

Bill y Melinda tienen tres hijos, todos ellos ya mayores de edad.

Según el diario The Wall Street Journal, una de las cuestiones que podrían haber precipitado la ruptura es la relación que mantenían Bill y el difunto magnate caído en desgracia Jeffrey Epstein, quien se suicidó en la cárcel en 2019.

Epstein fue detenido después de que se le acusara de abusar sexualmente y explotar a decenas de chicas adolescentes tanto en su mansión de Manhattan como en su residencia de Palm Beach (Florida) y su propiedad de las Islas Vírgenes.

De acuerdo con la prensa, Bill Gates mantuvo encuentros con Epstein en varias ocasiones y en una de ellas se quedó hasta tarde en su mansión neoyorquina.

A través de portavoces, el multimillonario siempre ha sostenido que en esos encuentros los dos hombres hablaban de cuestiones filantrópicas y que Gates “lamenta todos y cada uno de sus encuentros (con Epstein) y reconoce que llevarlos a cabo fue un error de juicio”.

La versión del Journal señaló que Melinda ya habría avisado a su marido de que no se sentía cómoda con Epstein en 2013 y pese a ello Bill Gates y empleados de su fundación siguieron en contacto con el magnate ahora fallecido en los años posteriores.

EFE

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Mark Zuckerberg revela cómo será la próxima revolución de Internet

¿Ha escuchado sobre el metaverso? Pues es el siguiente nivel del Internet. Así ve el fundador de Facebook la siguiente revolución de la web.

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¿Ha oído hablar del “metaverso“? Está viniendo. Y si estás utilizando o implementando un sistema CRM, es mejor que estés preparado para cambios enormes.

El metaverso es el siguiente nivel de Internet. No es solo Facebook o Google. Es una visión que abarca muchas empresas que existen y que pronto surgirán. Está tomando la experiencia bidimensional actual que tenemos al usar computadoras portátiles, tablets y dispositivos móviles y expandiéndola a tres dimensiones al aprovechar los lentes de realidad virtual y aumentada.

“Puedes pensar en el metaverso como una Internet encarnada”, dijo recientemente Mark Zuckerberg, de Facebook, a Casey Newton, de The Verge, en esta gran discusión de podcast. “En lugar de ver contenido, estás en él y te sientes presente con otras personas como si estuvieras en otros lugares teniendo diferentes experiencias que no podrías tener en una aplicación 2D o página web“.

¿Qué tan pronto sucederá esto? Dentro de la década, según Zuckerberg. ¿Qué tan real es esto? Muy real. El mundo del metaverso ya se está desarrollando. Se están invirtiendo miles de millones de dólares. Las grandes empresas de tecnología como Facebook están construyendo el hardware y el software. Y el mundo del metaverso finalmente incluirá innumerables comunidades, creadores, proveedores de comercio digital, desarrolladores de aplicaciones, empresas de hardware y quién sabe quién más construirá nuevas industrias a su alrededor.

En el metaverso de mañana, no estaremos en llamadas de Zoom ni en grupos de Facebook. No publicaremos mensajes ni veremos videos de YouTube. Seremos transportados allí. Estaremos en la conferencia. Estaremos en la reunión. Estaremos con nuestros colegas, amigos y familiares. Y lo haremos mediante el uso de lentes livianos, modernos, de aspecto normal que responderán a nuestras órdenes y nos transportarán, o hologramas de nosotros, a todos estos lugares diferentes, inmediatamente y sin importar donde estemos.

Debido a esto, las interacciones comerciales cambiarán para siempre.

“En las reuniones de hoy estás mirando una cuadrícula de caras en una pantalla”, dice Zuckerberg. Pero esto no está bien, ¿verdad? “Estamos acostumbrados a estar en una habitación con gente y tener un sentido de espacio compartido. (En el metaverso) habrá un sentido de presencia que será mucho más natural”.

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Las interacciones serán significativamente más ricas y reales, cree. “En lugar de simplemente tener una reunión a través de una llamada telefónica, podrá sentarse como un holograma en mi sofá o yo podré sentarme como un holograma en su sofá. Se sentirá como si estuviéramos en el mismo lugar a pesar de que estamos en diferentes estados”.

Realidad virtual.

Gran parte de esto depende del hardware y Zuckerberg predice grandes cambios en los dispositivos de realidad virtual y aumentada en el horizonte. “Hoy en día, los cascos de realidad virtual son un poco torpes y pesados”, dice. “Es necesario que haya avances, como ser capaz de expresarse, tener una resolución más alta y leer mejor el texto”. El hardware tendrá que meter un procesamiento muy avanzado en lugares muy pequeños y funcionar durante mucho tiempo. Es abrumador. “Pero lo estamos logrando”, dice.

Entonces, ¿Cómo afecta esto a CRM?

En el metaverso, los vendedores ya no solo llamarán a los prospectos y clientes. Interactuaremos con ellos en entornos virtuales como si estuvieran cara a cara con nosotros. ¿Cuántos acuerdos más cierra cuando se encuentra con un cliente potencial en lugar de simplemente hablar por teléfono?

Recopilaremos información de nuestros prospectos y clientes durante nuestras conversaciones, que serán más relajadas y naturales. Mostraremos nuestros productos a estos clientes potenciales como si estuvieran en la misma oficina que nosotros. Estas conversaciones serán grabadas y transcritas. Se mencionarán las acciones de seguimiento. La información de estas reuniones se analizará mediante IA para garantizar que se envíen los materiales correctos y se notifique a las personas adecuadas.

Y eso es solo ventas.

Los equipos de servicio podrán transportarse a sí mismos a las “ubicaciones” de los clientes para analizar y resolver problemas. Su trabajo será registrado, analizado y almacenado. “Si quieres hablar con alguien, estás resolviendo un problema, en lugar de simplemente llamarlo por teléfono, puede teletransportarse y luego puede ver todo el contexto que tienes”, dice Zuckerberg. “Pueden pararse a tu lado e interactuar, y luego, en un abrir y cerrar de ojos, pueden teletransportarse de regreso a donde estaban y estar en un lugar separado”.

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Los grupos de marketing podrán luego difundir esta información y crear campañas interactivas, entretenidas y personalizadas que utilizarán conversaciones virtuales, reuniones, discusiones y presentaciones, todo basado en la información recopilada y establecer estos eventos en el contexto que deseen. ¿Las pirámides, dices? ¿Un piso de fábrica?

Mark Zuckerberg.

Los sistemas CRM del mañana estarán en el medio del metaverso de Zuckerberg. A medida que se producen interacciones y reuniones, estos sistemas absorberán las conversaciones, interpretarán los datos y garantizarán que toda la información relevante sobre un cliente, cliente potencial, socio o incluso proveedor se recopile y se actúe en consecuencia. CRM será la aplicación vital incorporada en esos espejos “normales”. Será la base de la base de datos central de una empresa que aproveche el metaverso.

Como usuario de CRM, esto no cambiará su vida profesional hoy. Pero tendrá un gran impacto en su negocio en un futuro no muy lejano. Mis clientes más inteligentes vigilarán el metaverso y se asegurarán de que sus proveedores de CRM estén haciendo lo mismo.
 

*Publicada en Forbes US

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A los ricos les gusta el cannabis: Estos ocho multimillonarios abogan por legalizar la marihuana

Han estado en primera línea de la revolución del cannabis, ya sea con la puesta en marcha de sus propias empresas de marihuana o haciendo campaña por su legalización.

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Bill Gates anuncia iniciativa para bajar el costo de las tecnologías de cero emisiones

harles Koch, copropietario de Koch Industries, es popular por haber gastado una gran fortuna en causas políticas. Pero pronto el empresario podría ser conocido como el multimillonario que convenció a republicanos y demócratas de que legalizaran el cannabis a nivel federal.

El 27º hombre más rico del mundo, con una fortuna estima por Forbes de US$ 46.400 millones, invirtió unos 25 millones de su patrimonio en la reforma de la justicia penal y la legalización de esta sustancia. Y eso no es todo.

Brian Hooks, la mano derecha del multimillonario, dice que un buen barómetro para medir lo que Koch está dispuesto a gastar en esta causa es lo que invirtió hasta ahora: unos US$ 70 millones durante los últimos dos años.

Como libertario acérrimo, Koch ve la prohibición del cannabis como una infracción básica de la libertad personal, así como una política pública destructiva que se suma al problema del encarcelamiento masivo en los Estados Unidos. “Estados Unidos debería haber aprendido de la ‘pesadilla’ de la prohibición del alcohol hace un siglo”, asegura.

A favor del sí

Koch no está solo en su opinión. Casi el 70% de los estadounidenses cree ahora que el cannabis debería ser legal a nivel federal. Actualmente, 18 estados permiten el uso para adultos y 37 legalizaron la marihuana medicinal, creando una industria que generó más de US$ 17.500 millones en ventas legales en 2020, una cifra que se espera que se incremente aumente hasta los 100.000 millones en 2030.

Sin embargo, no está claro que el tan esperado proyecto de ley de legalización federal pueda lograr el voto a favor de los 10 senadores republicanos y los 50 senadores demócratas necesarios para aprobarlo. Además, Joe Biden, presidente de Estados Unidos, no apoya la legalización.

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Por fuera de Kock, estos ocho multimillonarios han estado en primera línea de la revolución del cannabis, ya sea con la puesta en marcha de sus propias empresas de marihuana o haciendo campaña por su legalización.

Jeff Bezos, fundador de Amazon / Valor neto: US$ 208.300 millones

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En junio, antes de que Jeff Bezos dejara de ser el CEO de Amazon, la compañía anunció que comenzaría a presionar a los políticos para aprobar la legalización del cannabis. En concreto, el gigante del comercio electrónico anunció que apoyaba la Ley de Reinversión y Eliminación de Oportunidades de Marihuana de 2021 (Ley MÁS), que busca legalizar la marihuana a nivel federal.

Asimismo, la compañía estudia eliminar las pruebas de drogas para algunos de sus puestos de trabajo y no realizará pruebas antidrogras a sus solicitantes de empleo para ningún puesto que no esté vinculado el Departamento de Transporte.

Elon Musk, fundador de Tesla y Space X / Valor neto: US$ 161.300 millones

Elon Musk

En 2018, el CEO de Tesla aceptó la invitación a asistir al podcast del comediante Joe Rogan, defensor de la legalización del cannabis. Durante la entrevista en vivo, Musk dio unas pitadas a un cigarrillo de marihuana y bebió unos tragos de whisky.

“¿Es eso un porro? ¿O es un cigarrillo?”, preguntó Musk a Rogan antes de que le respondiera que era un cigarrillo que contenía marihuana, legal en California, y tabaco. Por su parte, Rogan preguntó al empresario si lo había probado, a lo que el multimillonario respondió: “Sí, creo que la probé una vez”.

Bill Gates, cofundador de Microsoft / Valor neto: US$ 130.300 millones 

Bill Gates.

En 2014, el cofundador de Microsoft reveló que había votado a favor de la legalización de la marihuana en su estado natal, Washington, en el referéndum de 2012. “Estaría bien que algunos estados probasen esta política antes de que un plan similar sea implantado a nivel nacional”, opinaba el multimillonario.

En aquel momento, Gates, que se negó a confirmar si había fumado o no esta sustancia, sugirió que el mercado legal cortaría el comercio ilegal de drogas, pues los traficantes se harían con menos dinero y se evitarán “algunas cosas perversas” en torno a su ilícita venta.

Dustin Moskovitz, confundador de Facebook / Valor neto: US$ 25.000 millones 

Billionaire Beat: With Asana, Dustin Moskovitz Builds A Legacy Of Workforce  Value And Appreciation | The Software Report

El cofundador de FacebookDustin Moskovitz, donó 70.000 dólares en 2010 a la campaña en favor de la legalización del consumo de marihuana en California para mayores de 21 años. No sería hasta noviembre de 2016 cuando se aprobó en referéndum la legalización de la marihuana recreativa, coincidiendo con la elección de Donald Trump como presidente de Estados Unidos.

Beau Wrigley, / Valor neto: US$ 3.300 millones 

Axios on Twitter: "Beau Wrigley on medical marijuana: “The possibilities  are tremendous. People have the myths that THC is all about getting  high...but the fact of the matter is that cannabinoids do

Beau Wrigley es el expresidente y director ejecutivo de Wrigley Company, empresa estadounidense de chicles, y el CEO de Parallel, uno de los mayores operadores de cannabis de propiedad privada del mundo que va a salir a bolsa con una valoración de 1.800 millones de dólares.

“Nuestra misión es ser pioneros en el bienestar y mejorar la calidad de vida a través de los ‘cannabinoides’. Creemos que los ‘cannabinoides’, cuando se usan de manera responsable, tienen el poder de mejorar el espectro completo del bienestar y la calidad de vida a través del descanso, la recuperación, el alivio y el júbilo”, se puede leer en la web de la empresa.

Sean Parker, cofundador de Napster, Plaxo y Causes / Valor neto: US$ 2.700 millones 

Sean Parker: el carismático y conflictivo niño malo del mundo de la  tecnología

Sean Parker, cofundador de Napster, Plaxo y Causes y uno de los accionistas de la plataforma de streaming musical Spotify, fue uno de los promotores de la consulta popular sobre la legalización de la marihuana en California. El expresidente de Facebook donó millones de dólares a la ‘Proposición 64’, una iniciativa electoral de 2016 en California que legalizó el uso recreativo de esta sustancia en el Estado Dorado.

Boris Jordan, presidente ejecutivo de Curaleaf / Valor neto: US$ 2.100 millones 

Boris Jordan

Boris Jordan es el presidente ejecutivo de Curaleaf, una de las mayores distribuidoras de cannabis del mundo que salió a bolsa en 2018 y opera en 23 estados de Estados Unidos. En 2020, la compañía generó unos ingresos de 627 millones de dólares por la producción y venta de marihuana; opera en 23 estados de EE.UU.

Jay-Z, cantante y fundador de Monogram /Valor neto: US$ 1.400 millones 

Jay-Z lanza su propia marca de cannabis llamada Monogram - Forbes Colombia

Jay-Z sacó al mercado su propia marca de cannabis, que bautizó como Monogram. La firma del legendario rapero, que vende porros premium a 50 dólares, surgió en base a una alianza con la empresa de California de nombre Caliva.

“Monogram marca un nuevo capítulo en el cannabis definido por al dignidad, el cuidado y al coherencia. Es un esfuerzo colectivo para traerle lo mejor y una humilde búsqueda para descubrir lo que realmente significa lo mejor”, se puede leer en la web de la compañía.

*Con información de Forbes España.

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Bernard Arnault vuelve a ser el más rico del mundo después de que Jeff Bezos perdiera casi US$14.000 millones en un día

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Foto: Getty Images.

Jeff Bezos ya no es la persona más rica del planeta, y esta vez no es porque dejó la tierra físicamente en un cohete Blue Origin.

Las acciones de Amazon cayeron un 7,6% el viernes después de que la compañía informara las ganancias del segundo trimestre el jueves por la tarde, reduciendo 13.900 millones de dólares de la fortuna de su fundador en un día y empujando a Bezos por debajo del magnate francés Bernard Arnault.

Las acciones del conglomerado de artículos de lujo de Arnault, LVMH, cayeron un 1,4% el viernes, lo que hizo que Arnault también fuera US$2.900 millones más pobre, pero aún así terminó la semana con un valor neto estimado de US$192.900 millones, US$500 millones por delante de Bezos.

Los dos jugaron un salto por el primer puesto a fines de mayo y principios de junio, pero Bezos había pasado los últimos 50 días como la persona más rica del mundo, a pesar de su breve excursión interestelar el 20 de julio.

Después de que Arnault se enriqueció en más de US$100.000 millones durante el primer año de la pandemia, la recuperación de LVMH se ha estancado durante la mayor parte del verano. Arnault posee una participación del 47% en la empresa, que tiene una capitalización de mercado de más de 400.000 millones de dólares. Sus subsidiarias incluyen Louis Vuitton, Moët & Chandon, Christian Dior y Tiffany & Co.

A pesar de la caída de las acciones, Amazon estuvo lejos de ser un fracaso en el segundo trimestre. El negocio generó US$113.000 millones en ingresos, un 27% más que en el mismo período del año pasado, y US$7.800 millones en ganancias netas. Pero los accionistas esperaban que la vergüenza de las riquezas fuera aún mayor, especialmente después de que los ingresos del primer trimestre crecieron un 44%.

Amazon dijo el jueves que predice que los ingresos del tercer trimestre estarán entre US$106.000 millones y US$112.000 millones, por debajo de los US$119.000 millones que esperaban los analistas. El director financiero de Amazon, Brian Olsavsky, atribuyó la desaceleración a que la gente se sentía más cómoda al salir de casa para comprar y gastar en otras actividades en comparación con la primavera y el verano pasados durante el corazón de la pandemia.

El declive de Amazon también redujo el patrimonio neto de la ex esposa de Bezos, MacKenzie Scott, a un estimado de US$56.000 millones, una caída de US$4.600 millones el viernes, convirtiéndola en la 22a persona más rica del mundo.

Aparte de Bezos y Scott, la mayoría de los mayores multimillonarios perdedores de la semana residen en China, donde las acciones continuaron cayendo debido a la actual represión tecnológica del país.

Este mes, las autoridades chinas obligaron a las tiendas de aplicaciones a eliminar al gigante de los viajes compartidos Didi pocos días después de su su salida a bolsa en Estados Unidos. Paralizaron a las empresas de tutoría en línea al exigirles que se registren como organizaciones sin fines de lucro, ordenaron a las empresas de entrega de alimentos que brinden más protección a sus repartidores y requirieron al conglomerado tecnológico Tencent renunciar a los derechos de licencia exclusivos para la música en línea.

La fortuna del CEO de Tencent, Ma Huateng, se redujo en US$4.700 millones a US$47.500 millones esta semana, ya que las acciones de la compañía cayeron un 8.5%. El índice CSI 300, que rastrea el desempeño de las acciones más grandes que cotizan en China, disminuyó un 5,5% esta semana, y el índice Hang Seng que rastrea el mercado de valores de Hong Kong cayó un 5%.

Por: Hank Tucker | Forbes Staff

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Univisión reta a los gigantes del streaming

La firma estadounidense pretende crear la plataforma de streaming de video en español más importante del mundo y aprovecha su unión con Televisa para seducir a todos los hispanohablantes.

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Wade Davis, CEO de Univisión Communications. Foto: © Univisión

Univision se prepara para entrar en uno de los segmentos de innovación tecnológica con mayor crecimiento, uno donde la principal competencia se encuentra encabezada por un grupo de empresas boyantes: el streaming de video.

Para lograrlo, la firma retadora busca aprovechar el vasto contenido que obtendrá de la fusión con Televisa, al tiempo que roba talento de firmas como Netflix y Disney+ para construir la que será una de las comunidades más grandes de creadores de contenido en español del planeta.

Sigue la información de la tecnología en nuestra sección especializada

“Todas éstas son compañías de medios globales (Netflix, Disney+, Amazon Prime Video) cuyo servicio se está doblando esencialmente al español; tienen una cantidad muy pequeña de contenido en español producido originalmente. El servicio que vamos a llevar al mercado será el primer servicio premium del mundo, concentrado en [exhibir] contenido en español, primero que nada, y con la mayor cantidad de contenido original producido en español, mucho más que cualquier otro servicio”, explica, en entrevista exclusiva con Forbes Colombia, Wade Davis, CEO de Univision Communications.

Para la firma estadounidense, cuyas ventas anuales para 2020 fueron de 2,500 millones de dólares (mdd), de acuerdo con su reporte financiero, la entrada al sector del streaming podría convertirse en uno de sus negocios más valiosos para la próxima década, debido al tamaño del mercado y las tasas de crecimiento que representa.

Hablar del negocio que lidera Netflix es hablar de mucho dinero. El mercado del streaming de video pasará de los 342,000 mdd en 2020, a más de 842,000 mdd para 2027, de acuerdo con un reporte de Fortune Business Insights.

Pero, contrario a la idea de pelear en “190 mercados a nivel global” y tratar de satisfacer todo tipo de audiencias, Univision tendrá una apuesta global enfocada en los más de 600 millones de consumidores hispanohablantes en el mundo.

Aunque aún no revela una fecha específica para su incursión, y expresa que no va más allá de “principios del 2022”, Davis comenta que la entrada de Univision al sector será a través de un nuevo servicio de streaming que operará bajo la modalidad AVOD (gratuito, pero con publicidad) y SVOD (con un costo mensual, pero sin publicidad y acceso a otros contenidos).

“Nuestro servicio tendrá más contenido en español producido originalmente que cualquiera de los otros servicios [con los que competiremos, ya que] no existe otra compañía enfocada únicamente en el mercado global de habla hispana”, asegura.

Wade Davis se toma un respiro para visualizar sus planes y compartir con Forbes Colombia los detalles de su próxima historia de negocio.

Forbes Colombia: ¿Por qué ahora y por qué participar en el mercado del streaming, en donde la competencia no sólo es global, sino cada vez más agresiva?

Wade Davis: Sí, claramente, todas esas empresas están mirando el espacio y tienen ofertas actuales, pero ninguna de ellas tiene la misión de priorizar el español. Así que Netflix, Disney+ o HBO Max son compañías de medios globales cuyo servicio se está doblando, esencialmente, al español, y una cantidad muy pequeña de contenido se está producido originalmente en español. El servicio que vamos a llevar al mercado será el primer servicio premium de todo el mundo en idioma español; eso en primer lugar. Y, además, tendrá más contenido en ese idioma que cualquier otro servicio.

Y estamos demostrando que somos competitivos, no sólo con los creadores de contenido original que anunciamos, que trabajarán para el lanzamiento, sino porque algunos de los ejecutivos de mayor jerarquía de firmas como Netflix o Disney+ han decidido unirse a nosotros. Gente como Rodrigo Mazón, quien era el vicepresidente de Adquisiciones y Contenido de Netflix, y lideró todo lo relacionado a la programación, talento y contenido de la plataforma y, ahora, llega como VP y gerente general de SVOD; o Michael Cerdá, quien es nuestro VP de Producto e Ingeniería y quien fue responsable de la operación Disney+ como jefe global de producto. Así que, tanto creadores como el mejor talento, reconocen que ésta es una gran oportunidad.

¿Cómo piensan competir contra los presupuestos masivos de contenido de firmas como Netflix, que, este año, anunció una bolsa de 18,000 millones de dólares para el rubro?

Es cierto, Netflix gasta entre 16,000 y 18,000 millones de dólares en contenido, pero también están peleando una batalla en 190 países diferentes alrededor del mundo. Entonces, necesitan gastar esa cantidad de dinero para poder programar contenido original en cada uno de esos países. Nosotros nos enfocaremos únicamente en el idioma español a nivel global y, cuando combinas Univision y Televisa, ya somos, por mucho, en conjunto, el mayor productor de contenido en español del mundo. Vamos a aprovechar la extensa “biblioteca” de Televisa, que tiene más de 300,000 horas de contenido. Así que no empezamos de cero: comenzamos con una ventaja muy significativa en cuanto a nuestro nivel actual de producción y el contenido de la “biblioteca” que hemos construido durante décadas. Además, sí tendremos un aumento significativo en presupuesto, que estará enfocado en crear contenido premium original para la plataforma, que sólo estará disponible para la suscripción premium, como las tres producciones que anunciamos y que formarán parte del lanzamiento en la primera mitad de 2022.

¿Estará, entonces, todo el contenido de Televisa en e nuevo servicio de streaming?

Todavía estamos pendientes de la aprobación de la fusión entre Univision y el negocio de contenido de Televisa, que nos permita ser una potencia global de contenido para impulsar no sólo la oferta de televisión en curso, sino también ofertas de transmisión ampliadas. Estamos en medio de la planificación de la integración de las empresas y se darán a conocer nuestros planes específicos con respecto a los diferentes componentes de los servicios de streaming que tenemos, tanto en Estados Unidos como en México, y el contenido específico que tendrá cada país. Eso se anunciará tras la fusión.

El contenido es tan sólo una parte del éxito de las plataformas de streaming; el otro 50% es la tecnología, ¿cómo están resolviendo eso?

Del lado del consumidor, el servicio estará disponible en todas las plataformas: web, móvil, smart TV y dispositivos como Roku o Fire TV. Y, sí, estás en lo correcto: la tecnología es una parte fundamental de esto. Es una de las razones por las que formamos una asociación estratégica global con Google, quien ha invertido en la fusión de Univision y Televisa. Google no sólo será un socio tecnológico estratégico global, sino que también será un accionista de la empresa combinada, y ya estamos aumentando nuestros recursos enfocados en esto.

Michael Cerdá, como mencioné antes, fue quien coordinó el lanzamiento de Disney+ en América Latina, y [ahora] está formando un equipo muy importante de ingenieros internos, quienes trabajarán directamente con Google para crear lo que será una de las mejores plataformas tecnológicas de la industria.

Dicen que serán la plataforma se streaming y contenido original en español más importante del mundo, ¿cómo van a trabajar con los creadores de contenidos de la región?

Estamos aportando una serie recursos y capacidades significativas, que, además, serán incrementales para apoyar a la comunidad creativa del idioma español. Vamos a ser el lugar más atractivo, tanto para los creadores establecidos, como para los nuevos creadores que vendrán a trabajar con nosotros. Lo pudiste ver en el anuncio: los creadores iniciales citaron el hecho de que somos la única empresa que se enfoca únicamente en el idioma español y que eso es algo que ninguna otra empresa ha hecho.

Tenemos la intención de ser una especie de techo sobre su cabeza para la comunidad creativa en español y brindar a esa comunidad libertad creativa y flexibilidad para llevar a cabo proyectos que las compañías de medios globales no han estado dispuestas o interesadas en permitirles realizar.

¿Cómo funciona este diferenciador entre el servicio gratuito y el premium?

Con Prende TV en Estados Unidos hemos incursionado en la transmisión de contenido gratuito. Recientemente, comenzamos con la transmisión de eventos deportivos en vivo como la Eurocopa.

Con la llegada del nuevo servicio, la oferta que hoy está disponible en Prende TV se ampliará significativamente y tendrá una selección mucho más amplia, incluido un nuevo canal de noticias 24/7, deportes y otros contenidos.

Por su parte, el servicio Premium tendrá toda esa oferta, más los proyectos de entretenimiento originales que vayamos anunciando.

Prepárense, porque el segmento de suscripción del servicio será algo increíble.

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