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La historia (no contada) del imperio Sarmiento

Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez ofrece un perfil de lo que muy pocos conocen de su persona y de su desempeño al frente de Grupo Aval. En entrevista exclusiva reconoce la mano dura de su management, los retos que tiene su conglomerado para sobrevivir, las amenazas globales, y comparte su versión sobre el escándalo llamado Odebrecht.

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Portada Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez

Es el invierno de 1984 y en Ithaca, una ciudad situada a orillas del lago Cayuga, en la parte central de Nueva York, mantener la compostura es toda una proeza. Dada su geografía, el clima es extremo y hay meses en los que nunca para de nevar. Ahí, bajo esas condiciones, un joven se encuentra desesperado, pensando que su mañana será una pesadilla, pues no llegará a tiempo a una de las citas más importantes de su vida.

“Este trabajo ya lo perdí”, dice, mientras corre entre calles cubiertas de nieve y en un clima bajo cero; 15 minutos después de la hora pactada se encuentra con el directivo de una empresa que, por obvias razones, está muy bravo.

“Mire, quiero que sepa que tuve algunas dificultades, pero ya estoy aquí. Si quiere que hablemos, adelante; si no, entenderé perfectamente que esta entrevista ya la perdí”.

Las historias que empiezan mal también pueden tener finales inesperados y memorables. Así, el ejecutivo, después del trago amargo, charló durante horas con aquel joven, quien finalmente obtuvo el empleo y de esta forma comenzó su historial profesional, que hoy lo coloca como uno de los empresarios más poderosos de Colombia.

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Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez es ahora el CEO del Grupo Aval, un conglomerado que aglutina bancos, fondos de pensiones, medios de comunicación, hoteles, entre otros. “El Doctor Junior”, como suelen llamarlo sus cercanos, es miembro de una de las familias más ricas de Colombia, cuyo patriarca, Luis Carlos Sarmiento Angulo, ocupa el asiento 129 de la lista de Billionaires de Forbes, con una fortuna estimada en 10,8 billones de dólares.

Hoy, sentado en una sala de juntas a la que parece no faltarle ningún modelo a escala de avión, ni ninguna de las distinciones que Grupo Aval ha recibido en sus siete décadas de funcionamiento, Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez habla en exclusiva con Forbes Colombia y recuerda sus años de juventud, su primer empleo en Procter & Gamble en Estados Unidos, los llamados de su padre para que regresara a casa, los puntos fuertes y flacos de su management, los planes y retos de Grupo Aval, además de uno de los momentos más amargos que le ha tocado sortear: el fraude de Odebrecht.

También habla de su estilo de gestión: “Yo nunca me siento satisfecho, siempre creo que nunca mi gestión llega al nivel que yo quisiera que llegara”.

De su relación con Luis Carlos Sarmiento Angulo: “Claramente, yo no cuento con una figura paternal de palmadita en la espalda ni de felicitaciones; entonces creo que mucha parte del tiempo, uno se la pasa asegurándose de que está entregando buenos resultados”.

Durante 90 minutos, Sarmiento Gutiérrez ofrece una mirada sobre temas filosos y responde sin rubor a los cuestionamientos en un contexto que ubica a Grupo Aval en el ojo del huracán a raíz del escándalo de la constructora brasileña Odebrecht en Colombia, por sobornos para obtener la construcción de una millonaria obra vial llamada la Ruta del Sol 2, cuyo más reciente capítulo llevó a prisión a José Elías Melo, expresidente de Corficolombiana, otrora hombre de confianza del grupo y de la familia, circunstancia que también llevó a que un juez pidiera a la Fiscalía que investigue la actuación de Sarmiento Gutiérrez con el fin de indagar si él sabía de tales prácticas.

“Hicimos una debida diligencia; yo tengo mis correos electrónicos, donde les preguntamos a los banqueros de inversión más importantes del mundo qué nos podían decir sobre Odebrecht, y eran imposibles mejores referencias. Lo que no sabíamos, ni nosotros ni el mundo, es que Odebrecht había decidido montar una trasnacional del crimen”.

Foto: Cortesía Grupo Aval

Capítulo 1: las sorpresas de la vida

Sus años de juventud en Bogotá corrían cual si viviera en Disneyland. El pequeño Luis Carlos disfrutaba de la libertad que otorga la adolescencia, con esa hambre característica de pretender comerse el mundo, aunque también desde entonces empezaba a tomarse la vida muy en serio, pues siempre andaba en la búsqueda de la excelencia académica.

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Pero ese tiempo dorado terminó a mediados de los años 70, cuando Colombia vivía uno de sus capítulos más desafortunados con las primeras semillas del cultivo ilegal de marihuana y las primeras manifestaciones de secuestros de la guerrilla, lo que provocó que, por orden de sus padres, Luis Carlos viajara a Estados Unidos. La promesa era que saliera de Colombia por tres meses, pero no, en realidad fueron 20 años.

El salir intempestivamente de casa le permitió adquirir un elemento fundamental de supervivencia: la adaptabilidad a entornos ajenos. Dejó el básquetbol por el fútbol; no tenía elementos de seguridad.

Al paso del tiempo se graduó con honores y decidió cursar un MBA. “Muchas veces, en la vida uno cree tener aptitudes para hacer algo, en mi caso el deporte, con lo que seguramente habría tenido una vida muy diferente, pero pasan cosas en la vida donde nos toca tomar decisiones que implican no poder hacer exactamente lo que uno quiere”, cuenta en retrospectiva Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez.

Y es aquí en donde resurge la historia inicial de este trabajo periodístico. En la búsqueda de su primer empleo, el joven Luis Carlos se entrevistó con bancos, pero un día le llegó por correo una solicitud de entrevista de una compañía que no identificaba, salvo porque después recordó que era aquella que vendía unas papas en lata llamadas Pringles. La cita con Procter & Gamble ocurrió de manera accidentada, y poco después él llamó a su familia para darle una noticia: “Sorry, no me voy a meter a la banca, trabajaré en el negocio del retail”.

En su primer empleo aprendió finanzas corporativas y mercadeo; fue ascendido en varios momentos, pero una llamada telefónica desde Colombia volvió a colocarlo frente a otro punto de inflexión. Era su padre, Luis Carlos Sarmiento Angulo: “Yo ya estoy pensando en retirarme y entonces será una tristeza que tú no vengas y trabajes en este país”.

Lo que vino después fue un cargo de conciencia que orilló a Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez a regresar a Colombia, pero solo por unos meses, pues poco después se registró el asesinato del candidato presidencial Luis Carlos Galán y tuvo que regresar a Estados Unidos, pero para trabajar en un banco filial del Banco de Bogotá (Banco de Bogotá Trust Company).

Después ocurrió otra llamada de su papá, pero para entonces Luis Carlos Sarmiento ya había adquirido el buen oficio de la negociación en la banca.

Volvió a Colombia para arreglar los problemas de contabilidad, reputación, conectividad e inventarios de la Compañía Celular de Colombia (Cocelco), y eso le permitió probarse en otro mundo, pero sobre todo empezar a darle toque a su propio estilo de gestión.

Foto: Forbes / Andrés Rodríguez

Capítulo 2: el estilo de liderazgo

¿Se siente satisfecho?

Yo nunca me siento satisfecho, responde el actual director de Grupo Aval. Yo tiendo a creer que los resultados son tan buenos porque tenemos buenos gerentes; me duermo pensando en que ojalá algo de lo que yo haga incida en los buenos resultados. Hay muchas satisfacciones y varias frustraciones.

Las cosas más duras que le pueden pasar a uno es despedir gente, y soy malísimo para eso. Tampoco doy feedback; la gente lo sabe por mi genio, pues me resulta difícil ocultar cómo estoy anímicamente. Trato de aprender, seguramente llegaré a viejo sin aprender.

Claramente, yo no cuento con una figura paternal de palmadita en la espalda ni de felicitaciones. Creo que mucha parte del tiempo, uno se la pasa asegurándose de que está entregando resultados. Cuando los resultados son bastante buenos, este puesto nunca recibe una palmadita en la espalda de felicitaciones, pero cuando los resultados no son buenos recibe una patada.

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Los estilos de liderazgos marcan y marcarán los destinos de las empresas. El estudio Success personified in the Fourth Industrial Revolution, revelado este año por Deloitte, es una referencia en la materia debido a que analiza las respuestas de más de 2.000 directivos de grandes empresas de 19 países. En este se destacan las cualidades del líder que marca la diferencia: su impacto en la sociedad, el entrenamiento que otorga de cerca a sus empleados. Otras investigaciones, algunas hechas en Harvard, sostienen que la retroalimentación, incluso negativa, ayuda a los empleados a tener mejores resultados.

En el caso de Grupo Aval, algo llama la atención: dominan los hombres. En la conformación de su Junta Directiva principal, de los siete asientos, solo dos están ocupados por mujeres, María Lorena Gutiérrez —hoy presidenta de Corficolombiana, filial del conglomerado—, y Esther América Paz.

Bajo el mando de Sarmiento Gutiérrez, Grupo Aval se regirá bajo tres pilares:

Uno, vacunarse contra cualquier riesgo interno (estrategia, concentración) y externo (de mercado, liquidez, de crédito, financiación del terrorismo, lavado de activos).

Dos, mejorar las competencias de su talento humano, evitar la rotación de personal, reconocer a los mejores y armar líneas de sucesión.

Tres, concentrarse en el plan de digitalización para ser más eficientes. “Si los bancos de nuestro tamaño no se digitalizan, simplemente se van a volver dinosaurios y van a salir del mercado”.

Foto: Cortesía Grupo Aval

Capítulo 3: la mirada corporativa y global

Grupo Aval es uno de los grupos empresariales más importantes de Colombia y del mundo. Dado su crecimiento y perfomance, aparece en diversos listados de Forbes; ocupa el asiento 672 en el Global 2000 edición 2019 (que aglutina a las empresas globales más importantes del mundo), el 339 del World’s Best Employers (referido a las empresas que ofrecen buenas condiciones de trabajo para sus empleados) y el 51 en el Top Regarded Companies 2019 (que destaca a las compañías más confiables, con solidez en sus productos y servicios).

En el mundo está rondando el fantasma de la recesión. ¿Cómo ve a Colombia frente a ese fantasma? ¿Qué piensa de la corrupción que lacera la actividad económica?

Yo soy muy optimista. Colombia ha logrado un manejo de su Banco Central que es ejemplo internacional, la inflación está controlada. Por otro lado, es un país en el que se piensa que todo se arregla con una ley. Las leyes ya están escritas, lo que toca es aplicarlas. El aparato de justicia tiene que funcionar para que no haya corrupción. En la medida en que no haya corrupción, no importa el tamaño de ninguna empresa en ningún país, el gobierno es el que más recursos recibe por definición y es el que tiene que ver cómo redistribuye esos ingresos, precisamente para cerrar la brecha.

Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez sabe que para este momento de la entrevista se asoma el caso que lo incomoda: Odebrecht. Pero dejémoslo para más adelante, pues el director de Grupo Aval tiene más que decir en torno de los grandes retos (y peligros) que la globalización trae consigo.

“Lo que estoy viendo, y me preocupa pues sí puede resultar en un menor crecimiento económico, son los movimientos en Barcelona, Chile, Ecuador, Venezuela, Bolivia, México, pero no creo que sea lo suficiente para plantear una visión tan pesimista en América Latina. En Estados Unidos se viene hablando de una recesión por tres años y no ha llegado”.

Y añade: “Lo que hemos visto son líderes políticos echando para atrás sus mismos decretos financieros debido a las marchas. Eso es preocupante. Claro que hay libertad de expresión, pero cuando se empiezan a manejar las economías de los países en función de los gritos y las demandas, ahí hay un problema que se puede volver más grave”. (Esta entrevista tuvo lugar antes de los cacerolazos en Colombia).

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“Yo soy de la teoría, esto va a sonar muy frío, de que los problemas de pobreza los tienen que solucionar los gobiernos, y eso me lleva a otro punto, que es el de la corrupción. Pero ¿cómo lo tienen que solucionar los gobiernos? Yo soy una persona muy capitalista en su esencia y creo que lo que tiene que haber es una libertad de empresa para que genere dos cosas: muchos impuestos y mucho empleo”.

“Los empresarios podemos hacer cosas filantrópicas y de sostenibilidad, pero los gobiernos son los que manejan las políticas económicas y sociales; de lo que nos hemos dado cuenta es de que si sigue habiendo corrupción en los gobiernos, no hay impuesto que alcance. Van absolutamente de la mano la desigualdad y la corrupción”.

A pesar de la turbulencia mundial, Grupo Aval, con 90.000 empleados, obtuvo utilidades netas por 1,3 billones de pesos (bdp) al cierre del tercer trimestre de 2019. Además, la cartera bruta alcanzó los 179 bdp, con depósitos por 174 bdp. Esto, sin contar con la operación de mfg, holding del banco Multibank Panamá que se dio en noviembre y le añade activos consolidados por 5.000 millones de dólares.

Para la familia Sarmiento, 2019 también fue especial porque le dejó un segundo toque de la icónica campana de Wall Street, para celebrar el quinto aniversario de su actividad en dicho mercado.

Algunas de sus inversiones, también, han dado de qué hablar, como la puesta en marcha en octubre del centro comercial El Edén en Bogotá, que promete ser uno de los más grandes de Latinoamérica, y el año pasado con la inauguración en Bogotá de un gran centro para el estudio y el tratamiento del cáncer.

Al respecto, el mercado observa que en los dos últimos trimestres, los resultados de Grupo Aval han sido golpeados por las provisiones que tuvo que hacer luego del laudo del tribunal de arbitramiento sobre Ruta del Sol Sector II.

Raúl Moreno, analista de Corredores Davivienda, destaca que Grupo Aval tiene su estrategia muy orientada hacia el sector corporativo y el consumo, que no han mostrado el mismo crecimiento que Davivienda o Bancolombia, pese a la estrategia de masificación de la digitalización del Banco de Bogotá, que había buscado una mejor experiencia para los clientes. “Quizá esto responde a que la estrategia de Banco de Bogotá lleva poco tiempo de implementación”, añade.

Capítulo 4: el tema tabú

Los sobornos de la multinacional Odebrecht, que han dejado a expresidentes latinoamericanos en la cárcel, también tocaron a Colombia. El foco del escándalo, que se empezó a conocer en el Congreso de la República en 2017, está en el contrato de la Ruta del Sol 2, que le costó al país 3,2 bdp y en el que se habrían repartido al menos 33.000 millones de pesos en sobornos, según la justicia estadounidense.

Por las irregularidades en el contrato de esta megaobra, cuyos socios eran los brasileños y la organización de la familia Sarmiento —como brazo financiador del proyecto—, está condenado desde 2017 el exviceministro de Transporte Gabriel García Morales, quien aceptó haber recibido dinero de Odebrecht.

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Pero el escándalo tocó las puertas del grupo cuando José Elías Melo, expresidente de Corficolombiana —empresa insignia del Grupo—, fue condenado en primera instancia por este caso de corrupción y el juez solicitó a la Fiscalía que investigara a Sarmiento Gutiérrez para indagar si tenía o no conocimiento de estas coimas.

A esto se suma una indagación del Departamento de Justicia de Estados Unidos a los procesos que se le siguen en la Superintendencia de Industria y a decisiones de la justicia administrativa que no les han favorecido. El caso, incluso, se ha ensombrecido más tras la muerte, a finales de 2018, de Jorge Enrique Pizano, entonces controller de la Ruta del Sol 2 y quien dejó una grabación según la cual había denunciado las irregularidades desde 2015.

En Centroamérica, BAC Credomatic contaba al cierre del primer semestre de 2019 con US$ 16,00 millones de cartera.

Siento que el tema de Odebrecht lo enfurece y representa un golpe a su reputación frente a los colombianos. ¿Cómo recuperar esa confianza?

De las cosas que más satisfacción me han dado es que los clientes nunca perdieron la confianza en nuestros bancos. En el momento más crítico, en diciembre de 2018, cuando se creó injustamente una tendencia en medios por dos personas en la que le pedían a la gente que retirara sus depósitos de nuestros bancos, crecimos más de lo que habíamos crecido en todo el año en depósitos. El año pasado reportábamos las utilidades más altas de la historia.

Pero eso no quiere decir que no nos duela, que no nos moleste, porque nosotros llevamos 70 años trabajando en el país y contratando con el Estado; aquí y en la mayoría de países latinoamericanos se ha contratado con el gobierno en la medida de las capacidades, y nunca habíamos tenido un problema de estos.

¿Qué nos pasó? Pues que hicimos una debida diligencia sobre un socio que era imprescindible que fuera socio mayoritario en la compañía que estábamos creando, porque los pliegos de licitación de la obra en la que nos estábamos metiendo, y que seguramente marcaría la tendencia hacia delante, eran pliegos que requerían una experiencia que no podíamos probar porque no teníamos.

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Si usted ve la relación de nuestras compañías en el sector real, en el 95 % vamos sin socios, nos gusta comprar el 99 o 100 %, y en las que no somos socios nos gusta tener una participación muy pequeña y dejar que otro opere. En este caso no podíamos hacer lo segundo, se requería una experiencia que nosotros no podíamos probar y no nos podíamos dar el lujo de tener una participación de solo 2, 3, 5 %, porque si hacíamos eso, en la siguiente licitación en la que seguramente habríamos querido participar solos no nos habría valido la experiencia que habíamos adquirido en esta participación. Así nos tocó elevarnos al 33 %, porque del gobierno mismo nos dijeron: “Para que en el futuro puedan licitar otra vez como les gusta, sin socios, en esta deben tener 33 %”.

Hicimos una debida diligencia. Yo tengo mis correos electrónicos en donde les preguntamos a nuestros banqueros de inversión más importantes en el mundo qué nos podían decir sobre Odebrecht, y era imposible mejores referencias.

Voy a ser franco: son buenos constructores, buenos contratistas, no puedo decir que sean malos ingenieros. Lo que no sabíamos, ni nosotros ni el mundo, era que Odebrecht había decidido contar una transnacional del crimen. Para 2015 empezamos a tener sospechas de que estaban desfalcando a la compañía.

Pablo Felipe Robledo fue superintendente de Industria y Comercio, bajo cuya administración procesó a Grupo Aval y les formuló tres cargos anticompetitivos a varias de sus empresas y altos directivos; actualmente está en la etapa de práctica de pruebas, y, de producirse una sanción por parte de la Superindustria, las multas podrían ser superiores al billón de pesos.

“Lo que debería pasar es que, primero, en la acción popular, el Consejo de Estado debería en los próximos meses confirmar íntegramente la condena del Tribunal Administrativo de Cundinamarca. Por el lado de la Superintendencia de Industria y Comercio, el actual superintendente, en el momento procesal en el que haya lugar, debería sancionarlos por ir contra la libre competencia económica, ponerles las multas más altas por cada uno de los cargos, y, de ser así, las multas equivaldrían a más de $ 1 billón”.

Pablo Felipe Robledo va más allá: “También se tiene que ratificar la condena en contra de José Elías Melo. El problema de fondo es que no se investiga habiendo hechos de corrupción tan graves, ya que todo indica que los sobornos se empezaron a pagar desde muchos años atrás”.

Por su parte, José Roberto Acosta, analista, también deja algunas preguntas al vuelo: ¿por qué no se han investigado las conversaciones entre José Elías Melo y sus jefes de Grupo Aval? ¿Las ha investigado la Fiscalía? Si ya está condenado Melo por entregar sobornos, ¿no es obvio que haya que investigar a los jefes de Melo? ¿O es que Melo tenía plata de su bolsillo con qué pagar esos sobornos?

Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez sostiene que sí resulta doloroso el involucramiento de Grupo Aval en este caso. “Sí nos duele haber escogido un socio que no resultó ser lo que representó con nosotros. Nosotros somos personas muy diferentes que cada día trabajan 20 horas, siete días a la semana, simplemente para poder darles valor a los accionistas. Es triste cuando la gente no se da cuenta de eso”.

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En 2019, Grupo Aval logró recuperar 19 casillas en la lista de las empresas con mejor reputación, según Merco, al pasar del puesto 81 al 62. El reporte de esta reconocida firma por medir los grados de reputación ubica a Grupo Aval entre las cinco empresas que mejoraron su reputación durante el año. Además, logró mantener la sexta posición en el ranking sectorial del sistema financiero. Sin embargo, en el ranking general de líderes no aparece un solo nombre de Grupo Aval.

¿Cómo seguir recuperando la reputación?

Las redes sociales hacen que las noticias sean explosivas. Es la cosa más triste considerar que el contenido de una noticia sean las 20 palabras que caben en un tuit. Hay muchas lecciones que hemos sacado del caso Odebrecht y las estamos aplicando. Estamos empeñados en que nuestros empleados sean felices de trabajar aquí. Tenemos unos modelos de sostenibilidad y responsabilidad social importantes, y estamos muy atentos a todos los componentes que resultan en una mejora de reputación.

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El nuevo momento de Kodak como farmacéutica y otras movidas que cambiaron el juego de los negocios

La venerable compañía fotográfica se está moviendo a la fabricación de medicamentos en un esfuerzo por combatir la pandemia. Desde Samsung, HP y Slack hasta Taco Bell y Toyota, son algunos de los reinventos comerciales más enérgicos en la historia de los negocios.

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Diseño: Forbes.

Esta semana, Eastman Kodak anunció que reorientaría radicalmente su estrategia comercial. Después de más de un siglo de hacer cámaras y otros equipos de fotografía, la compañía con sede en Rochester (Nueva York) anunció que se convertiría en una compañía farmacéutica, su nueva misión impulsada por un préstamo de US$765 millones del gobierno de los EE. UU. Para producir “materiales iniciales” para medicamentos genéricos en un esfuerzo por luchar contra Covid-19.

¿Quién podría haber predicho tal desarrollo? Innumerables inversores, que fueron alertados por una avalancha de tuits y noticias locales que especulaban sobre una nueva iniciativa de Kodak. El lunes, un día antes de que se anunciara el acuerdo, se negociaron más de 1,6 millones de acciones de Kodak, aproximadamente 7 veces el volumen diario promedio durante los 30 días de negociación anteriores. Las acciones de Kodak se dispararon más del 1,400% en los próximos dos días, haciendo que su valuación de mercado se dispare de US$ 100 millones a más de US$1.600 millones. Y ahora se hacen preguntas puntuales sobre por qué su CEO, Jim Continenza, recibió 1.75 millones de opciones sobre acciones poco antes del anuncio del préstamo. Las opciones de Continenza se valoraron en casi US$4 millones el lunes. Esas acciones, que según la compañía fueron compras programadas, ahora valen alrededor de US$ 50 millones.

Aunque el cambio a la fabricación farmacéutica puede parecer incongruente para quienes recuerdan los momentos de Kodak, la compañía ha estado produciendo productos químicos fotográficos durante décadas. Fundada en 1888 por George Eastman, Kodak dominó el mercado de la fotografía durante casi un siglo; en la década de 1970, la empresa controlaba el 85 por ciento del mercado nacional de cámaras y el 90 por ciento del mercado cinematográfico de los Estados Unidos. Y aunque un ingeniero de Kodak inventó la primera cámara digital en 1975, la compañía la vio como una novedad, al no ver su potencial revolucionario. Cada vez más marginados, los ingresos alcanzaron su punto máximo en 1996 con US$16.000 millones.

Para 2012, Kodak estaba en bancarrota. Cuando salió de acogerse del Capítulo 11, la compañía era considerablemente más pequeña, con ingresos por poco más de US$2.000 y un énfasis en la impresión y la imagen. Luego, en 2018, Kodak intentó capitalizar el frenesí de blockchain con un pivote hacia una criptomoneda para fotógrafos llamada KodakCoin. El anuncio de una ICO aumentó el precio de las acciones, pero se retrasó y canceló en silencio el mismo año. Pero el último movimiento de Kodak podría cambiar enormemente la suerte de la compañía, además de reforzar la cadena de suministro farmacéutico de Estados Unidos.

¿Funcionará la nueva misión de Kodak? Si la historia es una indicación, otras compañías de renombre han realizado cambios fundamentales en sus modelos de negocio y han alterado el curso de la historia. Aquí hay una instantánea de algunos otros pivotes corporativos impresionantes.

Samsung

Samsung
Samsung vendió originalmente pescado seco y fideos. Foto: Samsung.

En 1938, cuando Lee Byung-Chull fundó Samsung en Seúl, su negocio era una galaxia lejos de los teléfonos inteligentes y otros productos electrónicos de consumo. ¿El negocio original de Lee? Venta de comestibles, principalmente pescado seco y fideos. Después de la Guerra de Corea, Samsung se expandió a los textiles antes de expandirse a la electrónica a fines de la década de 1960. Ese movimiento continúa generando ganancias extraordinarias. Hoy, Samsung (cuyos ingresos en 2019 fueron de US$193.000 millones) controla más del 20 por ciento de la categoría de teléfonos inteligentes y es la octava marca más valiosa del mundo. El presidente de Samsung, Lee Kun-hee (el tercer hijo de su fundador), también es la persona más rica de Corea del Sur, con una fortuna estimada de US$19.000 millones.

Marriot

Marriott
Marriott comenzó como un pequeño puesto de cerveza artesanal. Foto: Marriot.

Lo que ahora es una compañía hotelera global con unas 7.300 propiedades en más de 130 países y US$20.000 millones en ingresos el año pasado, comenzó en 1927 como una inversión de US$6.000 (alrededor de US$89.000 hoy) en un puesto de cerveza arteanal de nueve taburetes en Washington, DC Fundada por J Willard Marriott y un socio, la cadena de restaurantes Hot Shoppes se hicieron públicos en 1953 y cuatro años después, Marriott abrió su primer hotel en Arlington, Virginia. Hoy, Marriott International tiene decenas de valiosas sub-marcas, incluidos Ritz-Carlton, St. Regis y W Hotels.

Instagram

Foto: Getty Images.

Cuando Kevin Systrom soñó Instagram en 2010, su visión no era exactamente digna del valor de hoy. Originalmente llamada Burbn, la compañía se creó como una aplicación de locaciones (como Foursquare), pero Systrom pronto se dio cuenta de que otras nuevas empresas ya estaban llenando ese espacio. Después de recibir US$500.000 en fondos iniciales de Andreesen Horowitz y otros VC, Systrom (y el cofundador Mike Krieger) decidieron centrarse en un área: compartir fotos. Dos meses después de su lanzamiento en octubre de 2010, Instagram tenía más de 1 millón de usuarios. Hoy ese número es más de mil millones, que también es la cantidad que Facebook pagó para adquirir la compañía en abril de 2012.

Avon

Cuando Avon tuvo su primer llamado por primera vez en 1886, la compañía no vendía cosméticos. El fundador David McConnell fue un vendedor ambulante de libros y regaló fragancias y otros productos de belleza como edulcorante después de realizar una venta. Resultó que los clientes preferían los regalos. El genio de McConnell no solo vendía cosméticos de puerta en puerta, sino que también reclutaba a sus clientas para que fueran representantes de ventas. Todo ese marketing multinivel ha valido la pena. En 2019, Natura de Brasil adquirió Avon en un acuerdo por valor de US$2.000 millones.

3M

Mientras que 3M está ahora en los titulares de sus tapabocas N95, la compañía comenzó en 1902 como una pequeña empresa minera en el norte de Minnesota. (Esas 3 M originalmente representaban Minnesota Mining and Manufacturing). La mina resultó tener poco valor, por lo que la compañía comenzó a vender papel de lija y una cinta adhesiva de celofán bajo su marca Scotch. Eso fue solo el comienzo. Entre los otros productos que 3M ha producido a lo largo de los años se encuentran los inhaladores para el asma, los rodillos para pelusas, los tapones para los oídos, numerosos productos farmacéuticos y un marcador de papel “Press‘ n Peel “llamado Post-it Note. El éxito se quedó. Hoy 3M produce unos 55.000 productos y tiene ingresos de más de US$32.000 millones el año pasado.

Toyota

La innovación está entretejida en el tejido de Toyota. En 1926, Sakichi Toyoda fundó su compañía homónima para construir telares automáticos. A finales de la década, Toyoda vendió la patente de su invención y utilizó el capital (y su línea de montaje) para producir una nueva línea de automóviles. Incluso el nombre cambió: en 1937, el hijo de Toyoda, Kiichiro, cambió la “d” en su apellido a una “t” y comenzó la Toyota Motor Company. Hoy, Toyota, con ingresos de US$290.000 millones el año pasado, es el mayor fabricante de automóviles en Japón y fuela fabricante de automóviles más valiosa del mundo hasta 2020, cuando fue eclipsada por Tesla.

HP

Los geeks de garaje, Bill Hewlett y David Packard lanzaron una moneda en 1939 para determinar de quién sería el primer apellido en el nombre en su naciente compañía de tecnología. (Adivina quién ganó.) En aquel entonces, Hewlett-Packard se especializó en osciloscopios, dispositivos de prueba eléctrica para generadores de audio y señal. Luego, en 1968, el dúo de Silicon Valley produjo la HP 9100A, una calculadora científica de escritorio que es ampliamente vista como un precursor de la computadora personal. La máquina era costosa, costaba US$5,000 (o alrededor de US$37.000 de hoy). Las primeras PC de consumo convencionales llegaron una década más tarde con la Apple II en 1977 y la PC de IBM en 1981. Pero la apuesta todavía valió la pena. Hoy, HP todavía produce computadoras portátiles, computadoras de escritorio, impresoras y otros equipos informáticos.

Colgate

Cuando William Colgate dejó Inglaterra en 1804 para buscar fortuna en Estados Unidos, planeó comenzar una pequeña compañía de jabones. “Alguien pronto será el principal fabricante de jabón en Nueva York”, según se informa le dijeron. “Puedes ser esa persona”. Dos años después, Colgate lanzó su propio negocio de velas y jabón, antes de agregar una fábrica de almidón. En 1873, dieciséis años después de la muerte de su padre, Samuel Colgate finalmente presentó el producto por el cual la marca es más conocida hoy en día: la pasta de dientes. En 1928, Colgate fue adquirida por Palmolive-Peet para formar lo que ahora es Colgate-Palmolive, y aunque la compañía no se convirtió en el fabricante de jabones líder, su pasta de dientes sigue siendo un éxito de ventas mundial.

Wrigley

El negocio del jabón también resultó lucrativo para William Wrigley, quien llegó a Chicago en 1891 con solo US$32 a su nombre. Como una forma de promover su polvo para hornear, Wrigley comenzó a regalar chicle con cada compra. Al igual que David McConnell y Avon, Wrigley pronto descubrió que su oferta de regalos era más popular que su producto principal y comenzó a producir chicle. Su éxito inmediato llevó a Wrigley a convertirse en propietario minoritario de los Cachorros de Chicago antes de convertirse en su propietario mayoritario y en el homónimo de su icónico estadio. En 2008, 76 años después de la muerte de Wrigley, otro gigante de la confitería, Mars, compró la compañía por US$23.000 millones.

Play-Doh

Oportunamente, la compañía detrás de Play-Doh fue remodelada en la década de 1950. En 1912, Kutol, una empresa de productos de limpieza de Cincinatti, lanzó un producto para eliminar el hollín del carbón del papel pintado. Varias décadas más tarde, con más familias usando gas para calentar sus hogares, la necesidad de tal jabón se desvaneció, por lo que la compañía reformuló su estrategia y creó un producto similar a la masilla en 1955 que se comercializó en las escuelas para el arte y la artesanía de los niños. Ahora llamado Play-Doh, originalmente venía en un solo color (blanco) pero ahora se produce en más de 50 tonos. En 1991, Hasbro adquirió la compañía (como parte de su adquisición de Tonka) por unos US$500 millones (alrededor de US$950 millones hoy) y en 1998, Play-Doh fue incluido en el Salón Nacional de la Fama del Juguete.

American Express

Fundada en Buffalo (Nueva York) en 1850 por Henry Wells, William Fargo y John Butterfield, American Express fue originalmente un servicio de entrega de correo con énfasis en la velocidad. (Dos años más tarde, Wells y Fargo comenzaron una compañía similar en el oeste americano que aún lleva sus nombres). Con una sede ubicada en el distrito financiero de Manhattan, American Express disfrutaba de un monopolio relativo de los envíos privados y en 1857, la compañía se expandió a los servicios financieros y a servicios para competir con el negocio de giro postal de la oficina de correos. Un siglo después, American Express ingresó al negocio de tarjetas de crédito iniciadas por Diner’s Club en 1950, y comenzó a emitir sus tarjetas de plástico en relieve en 1958. American Express cambió de dueñosvarias veces en las siguientes décadas, y Berkshire Hathaway de Warren Buffett ahora posee alrededor de 19 por ciento de la compañía, que Forbes estima es la vigésima octava marca más valiosa del mundo.

Nintendo

Foto: EFE.

Mucho antes de que Super Mario y Donkey Kong deambularan por la tierra, Nintendo cambió las reglas del juego. Fundada en 1889 por Fusajiro Yamauchi, Nintendo hizo su primer gran pivote a fines de la década de 1950, se asoció con Disney para usar sus personajes en cartas y juegos. Se agregaron nuevos negocios para proporcionar flujos de ingresos adicionales, incluida una compañía de taxis y una línea de arroz instantánea. Luego, en la década de 1980, Nintendo finalmente obtuvo un gran éxito con los videojuegos y una línea de productos que finalmente incluyó Nintendo 64, Game Boy, Wii y Switch. Hoy, Forbes clasifica a Nintendo como la 87a marca más valiosa del mundo, con un valor estimado de US$8.800 millones.

Slack

Slack
Slack fue originalmente un servicio de mensajería dentro del juego ‘Glitch’. Foto: Glitch.

En la cultura corporativa de hoy, Slack puede ser una necesidad comercial, pero comenzó como una herramienta de mensajería en un juego en línea de 2011 llamado Glitch. Dos años más tarde, uno de los cofundadores del juego, Stewart Butterfield, lanzó Slack para reclamar una parte del lucrativo mercado de mensajería como un “jefe de personal siempre activo” para los trabajadores de oficina. Para 2015, la compañía se convirtió en un unicornio, y cuatro años después, Slack se hizo público con gran fanfarria y el año pasado la startup con sede en San Francisco tuvo ingresos de US$400 millones.

Peugeot

Si los engranajes en su Peugeot están rectificando, puede haber una buena razón para eso: la compañía francesa comenzó como una fundición de acero a principios del siglo XIX, produciendo sierras, molinos de pimienta y molinillos de café. En 1889, Armand Peugeot, nieto del fundador de la compañía, lanzó los primeros carruajes sin caballos de la compañía y 40 años después, su primer automóvil producido en serie, el 201, salió de la línea de ensamblaje. A lo largo de las décadas, Peugeot también ha lanzado scooters y autos de carrera, pero siempre se ha mantenido fiel a sus orígenes: todavía produce un conjunto de sal y pimienta.

Hasbro

Cuando los hermanos Hassenfeld fundaron su empresa en Providence, Rhode Island, en 1923, comenzaron vendiendo restos textiles antes de expandirse a estuches para lápices y otros útiles escolares. En 1940, la compañía se había convertido esencialmente en un fabricante de juguetes y tuvo su primer éxito real en la década de 1950 con Cara de Papa. Con ingresos que superaron los US$4.700 millones el año pasado, Hasbro posee otras marcas importantes de juguetes, incluidas Playskool, Nerf y Milton Bradley. Y si crees que eso suena como un monopolio, bueno, ellos también poseen la marca registrada de ese juego de mesa.

Taco Bell

¿Qué tan diferente sería el panorama de la comida rápida hoy si Taco Bell se hubiera quedado con su producto original? En 1948, Glen Bell fundó un puesto de perritos calientes en San Bernadino (California) pero mantuvo un ojo en la competencia al otro lado de la calle, un popular restaurante mexicano. Después de aprender cómo hicieron tacos, Bell abrió un nuevo puesto que servía comida de inspiración mexicana y finalmente llamó a su nueva cadena Taco Bell. En 1970, la compañía salió a bolsa con 325 restaurantes antes de ser vendida a a Pepsi en 1987. Hoy, Taco Bell tiene más de 7.000 restaurantes en todo el mundo y es parte de Yum! Marcas.

Nokia

Nokia
Foto: Nokia.

El gigante de los teléfonos celulares rastrea su historia en un medio decididamente más lento: en 1865, el ingeniero Fredrik Idestam abrió una fábrica de papel en Tampere (Finlandia) En el siglo XX, la compañía se había expandido a otras industrias, incluida la silvicultura, la fabricación de caucho y la electricidad. Luego, en 1977, Nokia hizo foco en la electrónica, construyendo televisores, computadoras y, a mediados de los años 80, teléfonos móviles. En 1992, Nokia había vendido sus otros negocios para centrarse exclusivamente en las telecomunicaciones.

Berkshire Hathaway

¿Alguna vez se preguntó por qué Warren Buffett nombró a su compañía Berkshire Hathaway? El no lo hizo. Fundada en 1839 por Oliver Chace, Berkshire Hathaway comenzó como Valley Falls Company, un fabricante de textiles en Rhode Island. Para 1962, la compañía renombrada aterrizó en el radar de Buffett de 32 años porque notó que el precio de las acciones subía cada vez que el fabricante que fallaba cerraba un molino, por lo que compró acciones de Berkshire Hathaway por US$7.50 porque “era una acción estadísticamente barata y un negocio terrible “. Hoy en día, las numerosas empresas de Berkshire incluyen ropa interior (Fruit of the Loom), seguros (GEICO), comida rápida (Dairy Queen) y aviación privada (NetJets). Las acciones Clase A de Berkshire se venden por más de US$290.000 y Buffett es el cuarto hombre más rico del mundo, con un valor estimado de US$73.000 millones, a pesar de haber regalado más de US$37.000 millones en los últimos 14 años.

Por: Michael Solomon | Forbes Staff

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Deportes

Los equipos deportivos más valiosos del mundo 2020

Los aficionados están atrapados en casa, las temporadas están en riesgo y los ingresos están cayendo en picada. Las cosas pueden parecer terribles para los deportes profesionales, pero sorprendentemente la mayoría de las franquicias más importantes del mundo valen más este año que el año pasado.

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Lionel Messi, delantero del Barcelona FC. Foto: Getty Images.

Si se pregunta cuán resistentes a las pandemias son las franquicias deportivas líderes en el mundo, no busque más que los Mets de Nueva York de Fred Wilpon. El el equipo número dos en el mercado de las Grandes Ligas fue puesto en venta por Wilpon en febrero después de casi dos décadas de propiedad, la primera franquicia de Grandes Ligas de Béisbol en ser vendida en ocho años.

Apenas es una joya de la corona. Wilpon era reacio a mantener el ritmo de las nóminas en aumento de la liga, dejando a los Mets sin una victoria en la Serie Mundial desde 1986 y con mucho dinero antes de que el coronavirus matara más de la mitad de la temporada y todos los ingresos del estadio de la franquicia.

Eso no ha detenido una lista estelar de compradores interesados, incluidos el titán de fondos de cobertura Steve Cohen y el gurú del capital privado Josh Harris, uno de los cuales probablemente terminará pagando más de US$2.000 millones por la franquicia. Hace una década, solo había un equipo deportivo que se acercaba a ese valor: el club de fútbol del Reino Unido, Manchester United, que fue el equipo más valioso del mundo en 2010 con US$1.083 millones.

Ese honor ahora pertenece a los Dallas Cowboys, quienes encabezan el ranking Forbes de los 50 equipos deportivos más valiosos por quinto año consecutivo con US$5.500 millones, superando a los US$5.000 millones de los Yankees de Nueva York. Para el propietario de los Cowboys, Jerry Jones, y la familia Steinbrenner de Nueva York, también podría ser una ganancia en papel. Solo un equipo entre los primeros 35, los Dodgers de Los Ángeles de la MLB en 2012, ha cambiado de dueños en la última década, lo que explica cómo los Mets, No. 41 con US$ 2.400 millones, se convirtieron en una de las mejores entradas en los deportes.

Mets degrom
El dos veces ganador del Premio Cy Young, Jacob DeGrom, seguramente tendrá un nuevo jefe que firme sus cheques la próxima temporada en su contrato de cinco años y US$ 137.5 millones. Foto: Getty Images.

“No faltan los multimillonarios que quieran entrar en el negocio deportivo en este momento”, dice Sal Galatioto, cuya firma de inversión homónima ha manejado las transacciones de equipo para los Chicago Cubs, Golden State Warriors, Philadelphia 76ers y otras propiedades deportivas de primera categoría. “La gente pagará una prima. Compran estos equipos no solo por los números, sino también por el valor de la marca ”.

Ese valor está dominado por la NFL, incluso después de que una carrera de 10 años por la NBA elevó el valor promedio del equipo casi seis veces, más que cualquier otra liga deportiva de EE. UU. El fútbol ocupa 27 puestos en el ranking, un reflejo no solo de sus sorteos masivos de estadios, sino también de su atractivo televisivo. De las 100 transmisiones principales en 2019, 88 fueron eventos deportivos y 73 fueron juegos de la NFL. Los derechos actuales de televisión de la NFL en Estados Unidos tienen un valor promedio de US$6.500 millones por año, un número que se espera casi se duplique en un nuevo acuerdo que se está cerrando actualmente, según el consultor de medios deportivos Lee Berke de LHB Sports. Para ayudar a pagarlo, Fox incluso se retiró de un acuerdo de 12 años para transmitir el Abierto de Estados Unidos de golf, con los ahorros que se espera que ayuden a financiar un posible acuerdo de NFL de US$2.000 millones al año.

La NBA ocupa el segundo lugar con nueve equipos en la lista, incluidos tres de los cinco primeros: los New York Knicks (US$ .600 millones), Los Angeles Lakers (US$ 4.400 millones) y Golden State Warriors ($ US$4.300 millones), con los Brooklyn Nets en la persecución. después de que el multimillonario de Alibaba, Joe Tsai, finalizara un acuerdo de US$3.300 millones por la franquicia y los derechos de operación del Barclays Center el año pasado. Tres equipos de fútbol europeos se ubicaron entre los 10 primeros este año, liderados por el Real Madrid en US$4.200 millones. El NHL no se presenta una vez más, lo que no es sorprendente para una liga cuyos equipos de nivel inferior se pasan como conjuntos en un espectáculo de Grateful Dead, incluidas cinco ventas de Arizona Coyotes en 15 años.

El dolor empeora aún más en la cadena alimentaria. Las participaciones de socios limitados de los equipos principales ya tienen un 20% o más de descuento para controlar las participaciones y podrían enfrentar presión si algunos socios comienzan a descargar sus intereses para recaudar efectivo para otras empresas que pueden estar enfermas debido a la propagación de COVID- 19) En las ligas menores de béisbol, varios equipos están al borde de la bancarrota, mientras que la startup Xce de Vince McMahon se retiró después de suspender su temporada en marzo.

El cierre de la pandemia no ha sido bueno para ningún propietario, pero es poco probable que los que se aferran a las mejores marcas se trasladen. Los Cowboys entregaron a Jones ganancias operativas de $ 420 millones en 2018. Si bien ese es un récord para una franquicia deportiva, el promedio de la liga es de $ 102 millones, por lo que su tenencia promedio de propiedad es de cuatro décadas, con solo un equipo cambiando de manos en los últimos cinco años, una acumulación de demanda que está lejos de ser satisfecha.

“Podría tomar 30 años”, dice Galatioto, quien conoce al menos media docena de multimillonarios que buscan comprar una franquicia de la NFL. “Ese factor de escasez mantiene los valores.

Los más valiosos

1. Dallas Cowboys (NFL)

Valor: US$5.500 millones
Propietario: Jerry Jones
Año de compra: 1989
Precio pagado: US$150 millones

2. New York Yankees (MLB)

Valor: US$5.000 millones
Propietario: Familia Steinbrenner
Año de compra: 1973
Precio pagado: US$8.8 millones

3. New York Knicks (NBA)

Valor: US$4.600 millones
Propietario: Madison Square Garden Company
Año de compra: 1997
Precio pagado: US$ 300 millones

4. Los Angeles Lakers (NBA)

Valor: US$4.400 millones
Propietario: Jerry Buss Family Trusts, Philip Anschutz
Año de compra: 1979, 1998
Precio pagado: US$20 millones, US$268 millones

5. Golden State Warriors (NBA)

Valor: US$4.300 millones
Propietario: Joe Lacob, Peter Guber
Año de compra: 2010
Precio pagado: US$450 millones

6. Real Madrid (Fútbol)

MADRID REAL
Foto: Getty Images.

Valor: US$4.240 millones
Propietario: miembros del club
Año de compra: no aplica

7. Patriotas de Nueva Inglaterra (NFL)

Valor: US$4.100 millones
Propietario: Robert Kraft
Año de compra: 1994
Precio pagado: US$172 millones

8. Barcelona (fútbol)

Valor: US$4.020 millones
Propietario: miembros del club
Año de compra: no aplica

9. Gigantes de Nueva York (NFL)

Valor: US$3.900 millones
Propietario: John Mara, Steven Tisch
Año de compra: 1925, 1991
Precio pagado: US$ 500, US$ 150 millones

10. Manchester United (fútbol)

Valor: US$3.081 millones
Propietario: familia Glazer
Año de compra: 2005
Precio pagado: US$1.400 millones

Metodología:

Los valores de la franquicia se basan en las valoraciones publicadas por Forbes durante los últimos 14 meses con informes adicionales de Mike Ozanian y Christina Settimi. Las valoraciones de fútbol más recientes se publicaron en mayo de 2019. Los valores del equipo reflejan los valores de la empresa (capital más deuda). Ningún equipo de la NHL, Nascar, MLS o Fórmula Uno llegó a los primeros 50. La franquicia de más alto rango fuera de la NFL, NBA, MLB y el fútbol europeo fue el New York Rangers de hockey en el puesto 70 con un valor de US$1.065 millones.

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Editors' Picks

Exclusivo: Amazon, al ataque para conquistar Colombia en la nube

Teresa Carlson, vicepresidente del negocio mundial del sector público de Amazon Web Services, habla en exclusiva con Forbes sobre por qué cree que Colombia resulta clave en la carrera por predominar en la nube.

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Teresa Carlson, vicepresidente de AWS. Foto: Amazon.

Amazon no sería Amazon y Jeff Bezos no sería Jeff Bezos sin Amazon Web Services (AWS). Sus servicios de computación en la nube son casi desapercibidos, pero lo más probable es que desde bancos, hasta plataformas como Netflix, Rappi y fabricantes de alimentos gasten millones de dólares para poder mantener a flote sus redes, procesar la interacción con los clientes y almacenar datos de manera remota.

Los ingresos de este negocio aumentaron un 246 % en la década anterior, según una estimación de 2020 de la firma de investigación Gartner Inc.

Pero esto va más allá. La unidad que le vende a gobiernos es de las más importantes de la compañía. “Podemos ayudar a educar a los estudiantes y volver a capacitar a los ciudadanos para nuevos empleos, los trabajos digitales en la nube aportan un mayor valor económico”, dijo a Forbes en entrevista exclusiva Teresa Carlson, vicepresidente mundial para el sector público de AWS. “La capacidad de los gobiernos de experimentar con la tecnología sin tener que pasar una nueva ley o realizar grandes adquisiciones es muy importante para nosotros”.

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Esa capacidad se traduce en poder aumentar las herramientas que permitan al Estado conectarse con sus ciudadanos, quienes esperan la misma experiencia que tienen cuando usan una plataforma como Uber o un dispositivo como un iPhone. Es un ecosistema que escala en el nivel educativo, en las habilidades del talento, en las políticas públicas y en el nivel cultural de la sociedad, para que un gobierno pueda moverse al ritmo cambiante que lo está haciendo el mundo.

“En Colombia el presidente Iván Duque ha demostrado un liderazgo increíble que importa en cualquier país. Cuando las entidades y la empresa ven que el presidente tiene una visión sólida y políticas en torno a la reforma y la innovación digital, hace una gran diferencia. Él ha sido una voz tremenda para eso”, comenta Carlson para referirse al liderazgo en estos temas del mandatario de los colombianos.“Ha estado en el lugar donde quiere que sus líderes se entrenen en innovación digital y en la nube, creo que es una de las cosas más sorprendentes porque muchas veces en gobiernos verás que los principales líderes no entienden realmente la dirección a la que deben ir y por qué es importante; él ha podido evangelizar y ponerlo en práctica”.

Lo que ve, por un lado, es la modernización de las aplicaciones para permitir que el gobierno y sus ciudadanos se muevan más rápido, con los análisis correctos y sin la deuda técnica que se ha tenido y, por el otro, la formación a estudiantes y ciudadanos en un nuevo enfoque. Colombia fue uno de los dos primeros países de América Latina en los que AWS decidió invertir.

Carlson aplaude el plan del gobierno colombiano para formar 100.000 niños, niñas y jóvenes en programación. “Creo que es increíble, deberían asegurarse de que el plan de estudios esté basado en la nube, que es el más nuevo que se basa en resultados y las habilidades”. En AWS tienen un programa que enseña a estudiantes habilidades en aprendizaje automático, inteligencia artificial y entre otras, realidad virtual, por medio de insignias que se van ganando. La Universidad Nacional, la Universidad de los Andes, la Universidad de Antioquia y el Sena, son algunas de las instituciones que hacen parte en el país.

Con la pandemia del Covid-19, en AWS notaron desde enero lo que estaba sucediendo y lo convirtieron en un asunto de máxima importancia con llamadas diarias. Pusieron a disposición herramientas para que los gobiernos puedan comunicarse con sus ciudadanos, facilitarles servicios, pero además analizar los datos económicos y datos médicos. “Ahí es donde el aprendizaje automático y la Inteligencia Artificial se unieron desde la nube, para poder rastrear donde están los suministros de atención, médica, qué negocios están cerrados, cuántas personas están solicitando empleo”.

“En Colombia AWS ayudó a dos millones de estudiantes para el aprendizaje en línea y la Superintendencia financiera utilizó inteligencia artificial y aprendizaje automático para armar un tablero sobre la estabilidad de las pequeñas y medianas empresas”, agrega Carlson, al resaltar que la nube permitió identificar donde estaban los suministros, donde estaban los puntos calientes de coronavirus, donde se establecieron las tomas de prueba, como se podría hacer un mapeo geoespacial. “Diría que se trataba de velocidad”.

Entre tanto, AWS, que es el líder mundial de la nube, con el 32 % del mercado, según datos de Canalys, no está sola en esta carrera. Microsoft, transformó Azure en un fuerte competidor (17 % del mercado global) con herramientas para empresas; Google (6 %) ha creado un nicho con herramientas de aprendizaje automático e inteligencia artificial. Se trata de una guerra, en la que por ejemplo Oracle (con el 2 % del mercado) se ha enfocado en atacar AWS e incluso anotarse goles de clientes, como Zoom en pleno auge de la pandemia.

“Netflix y Amazon Prime Video compiten entre sí, y Netflix es uno de nuestros principales clientes, son increíbles, tienen grandes ideas. Hasta la fecha hemos visto una asociación muy fuerte, a veces hay competidores en ciertas áreas, pero eso no significa que no puedes ser un buen socio. Yo lo llamo cooperación”

teresa carlson, vicepresidente de amazon web services


“Todavía somos bastante jóvenes en lo que estamos haciendo y siento que apenas estamos comenzando”, dice Carlson sobre AWS, iniciada en 2006, que incursionó en el sector público desde 2010. “Durante el Covid-19 fuimos los únicos proveedores de la nube que no tuvo fallas técnicas”, recalca.

Una ‘joya de la corona’ que perdió AWS fue el contrato del Departamento de Defensa de los Estados Unidos ‘JEDI’ a una década por US$10.000 millones, licitación en la que parecía clara ganadora, pero este fue otorgado a Microsoft. AWS protesta que el presidente de los Estados Unidos Donald Trump los obstaculizó a pesar de tener la ‘mejor’ tecnología, pero Microsoft dice que ganó de manera justa.

Carlson, quien lleva once años en AWS, estuvo antes casi una década en Microsoft, pero considera este un “sueño”. “La tecnología es un punto de partida, puede ser un agente de cambio, puede ser un gran ecualizador para muchos, cuando tienen acceso”.

Recientemente el crecimiento de AWS se ha ralentizado y a raíz de que Amazon se ha estado involucrando en muchas verticales (retail, supermercados, videos, música, servicios financieros, entre muchos otros), existe una desconfianza de muchos rivales de entregar sus datos a Amazon, los cuales podría usar para dar originar ideas en sus otros negocios, algo que Carlson demerita.

“Netflix y Amazon Prime Video compiten entre sí, y Netflix es uno de nuestros principales clientes, son increíbles, tienen grandes ideas. Hasta la fecha hemos visto una asociación muy fuerte, a veces hay competidores en ciertas áreas, eso no significa que no puedes ser un buen socio, yo lo llamo cooperación”, expresó a Forbes, al comentar que pronto la herramienta de videollamadas Amazon Chime se integrará a la plataforma de chat corporativo Slack.

No fueron pocos los negocios que se vieron obligados a transferir su infraestructura a la nube durante la pandemia del Covid-19, por lo que se podría decir, que esta es una carrera que apenas comienza.

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Editors' Picks

Cómo Sofía Vergara se convirtió en la actriz mejor pagada del mundo

La actriz colombiana ha sabido posicionar su talento, pero también poderosos acuerdos de publicidad y licenciamiento que le representan la mitad de sus ingresos.

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Sofía Vergara, actriz y empresaria colombiana. Foto: Reuters.

En la lista Celebrity 100 de las celebridades mejor pagadas del mundo, hay una docena de actores y actrices que ganaron en conjunto US$624 millones en el último año, pero la élite de Hollywood sigue siendo un club de hombres.

Este año el listado tiene solo dos actrices: Sofía Vergara, con US$43 millones en ganancias, cuya mitad llegó de acuerdos de publicidad y licenciamiento, ubicándose en el puesto 71 de Celebrity 100, y Angelina Jolie, que se desliza en el puesto 99.

Sofía Vergara es hermosa, divertida y significa negocios en sí misma. Su primer comercial, fue uno gigante: Pepsi. La puesta en escena estableció una fuente de ingresos clave para Vergara, que desde entonces ha realizado varios otros comerciales para Pepsi.

Vergara, originaria de Barranquilla, se mudó a los Estados Unidos desde Colombia en la década de los 90 para conducir el programa ‘Fuera de Serie’. Al comienzo de su carrera en los Estados Unidos, sus trabajos en la televisión eran poco frecuentes y el sueldo no era bueno, también estaba criando a su pequeño hijo y necesitaba construir una carrera para mantenerse a ambos.  

Una de sus primeras ideas importantes para ganar dinero sucedió cuando almorzó con el veterano gerente de talentos Luis Balaguer. Los dos se convirtieron oficialmente socios en 1994, creando Latin World Entertainment, una firma de gestión de talentos con sede en Miami.

En 1997 decidieron construir su base de fanáticos en forma de un calendario de bikini de Sofia Vergara; luego se pusieron en contacto con distribuidores para financiarlo y funcionó. El calendario se vendía a US$12.95 y terminó vendiendo cerca de un millón de copias. Fue entonces cuando Vergara se enteró que había dinero siendo la cara de los productos.

Latin World Entertainment se ha vuelto desde entonces en una potencia mediática que maneja licenciamientos, producciones de marketing y desarrollo, creciendo al tiempo de su aterrizaje en la pantalla con papeles en ‘Un amante para tres’ (Chasing Papi), Cuatro Hermanos (Four Brothers) y ‘Tyler Perry’s Meet the Browns’.

Desde sus días de Pepsi, ella ha aparecido en la publicidad de Synthroid, McDonald’s, Bally Total Fitness, CoverGirl, Cerveza Aguila, Careisma, Dolce & Gabbana, Procter & Gamble, y de nuevo, Pepsi. Uno de sus mayores pagos y últimos acuerdos fue Head and Shoulders, una marca que muy pocas celebridades querían validar.

Foto: Dolce & Gabbana.

Pero hay aún más dinero en licenciamiento de productos, con el que se ha hecho un nombre en el comercio minorista. Después de firmar su primer contrato de licenciamiento con Kmart en 2011, Vergara hizo siete colecciones de su línea de ropa cada año hasta cuando terminó el acuerdo en 2015. Luego forjó acuerdos de licenciamiento con marcas como Shark Ninja y la cadena de muebles Rooms To Go.

Su línea de jeans en Walmart ha vendido suficientes jeans para construir una torre cuatro veces más alta que la Torre Eiffel. Sus otra iniciativas incluyen varios perfumes.

En 2020, llegó a su fin el papel de Vergara como Gloria en la serie ‘Modern Family’, después de 11 temporadas y durante esa temporada final ganó alrededor de US$9 millones. En estos momentos, como jurado del concurso de talentos ‘America’s Got Talent’, obtiene ingresos de ocho cifras.

Vergara y Kiva, una organización sin fines de lucro de microfinanzas, se han asociado para lanzar un fondo global global, con el objetivo de recaudar US$50 millones para ayudar a más de un millón de organizaciones e individuos afectados por la pandemia del COVID-19. El fondo, que ya ha asegurado más de US$5 millones en compromisos de corporaciones como Hitachi y la Fundación Hiscox, apoyará a las pymes, empresarios, agricultores y familias que necesitan asistencia financiera debido a la pandemia de coronavirus. La respuesta también ayudará a las poblaciones marginadas y vulnerables, incluidas las minorías, las mujeres y las personas en áreas aisladas.

Y sea cual sea su futuro en la pantalla, su perspicacia para los negocios, prueba que será un gran éxito.

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Editors' Picks

El multimillonario que construyó un conjunto de datos covid-19 que usan miles de investigadores

A medida que la pandemia golpeó el negocio en el que trabajaba, Tom Siebel, pasó semanas inmerso en cómo usar los datos para ayudar a los investigadores de coronavirus y creó un lago de datos que usan hoy en día para ver el curso de la enfermedad y cómo mitigarla.

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Ethan Pines /The Forbes Collection

El empresario multimillonario de tecnología, Tom Siebel, logró el oro con Siebel Systems que vendió a Oracle en 2006, y lo está intentando nuevamente con la empresa de inteligencia artificial C3.ai, valorada en US$3.300 millones. Pero a medida que la pandemia golpeó, el negocio se desaceleró y pasó semanas inmerso en cómo usar los datos para ayudar a los investigadores de covid-19. 

Creó el llamado “lago de datos” de información Covid-19, obtenidos de Johns Hopkins, la Organización Mundial de la Salud, el Instituto de Evaluación y Métrica de Salud, el Proyecto de Seguimiento Covid y docenas de otras organizaciones a las que los investigadores pueden acceder en un mismo lugar gratis.

En total, dice, unos 2.000 usuarios activos de todo el mundo ahora están trabajando con este compendio de conjuntos de datos para investigar el curso de la enfermedad y las formas de mitigarla. Entre los usuarios, dice, se encuentran investigadores de los Institutos Nacionales de Salud, MIT y varias compañías farmacéuticas.

“Lo difícil de estos conjuntos de datos es hacer todas las conexiones. Todos estos conjuntos de datos son extraordinariamente grandes, con decenas de miles de campos y cientos de millones de registros. Para que sean útiles para el análisis, debe conectar problemas como la comorbilidad y las tasas de infección ”, resalta. “La cantidad de cosas que hemos conectado es asombrosa”.

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Siebel, de 67 años, está en una posición única para crear un compendio de conjuntos de datos. Pasó más de una década y, dice, casi US$1.000 millones construyendo la tecnología subyacente a C3.ai, que ofrece análisis predictivos a clientes que incluyen 3M, Royal Dutch Shell y la Fuerza Aérea de los EE. UU. 

Su negocio con sede en Redwood City, California, ha crecido rápidamente, pasando a US$160 millones en ingresos para el año fiscal que terminó en abril. Sin embargo, a medida que la pandemia golpeó a los Estados Unidos, Siebel, que espera tanto una recesión como una sacudida masiva entre las compañías de inteligencia artificial, se convirtió en uno de los más de una docena de multimillonarios en pedir prestado dinero del Programa federal de protección de cheques de pago, accediendo a un rango entre US$5 millones y US$10 millones, según datos de la Administración de Pequeñas Empresas.

C3.ai limpió los conjuntos de datos utilizando las herramientas automatizadas que desarrolló para ayudar a sus clientes corporativos a fin de que los investigadores pudieran acceder a datos estructurados, legibles por máquina y libres de anomalías. El esfuerzo comenzó con 11 conjuntos de datos, publicados en abril, y se expandió con el tiempo para incluir 32 en junio. Siebel dice que tiene la intención de continuar agregando nuevos conjuntos de datos al lago de datos con el tiempo, que está alojado en AWS.

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“Esta es una aplicación natural de la IA”, dice Siebel. “Hay muchas aplicaciones de IA que ambos sabemos que son un poco aterradoras y onerosas, y esta es una que es potencialmente enormemente beneficiosa para la sociedad”, añade.

El lago de datos es uno de los dos proyectos de Covid-19 que Siebel lanzó recientemente. El otro, llamado el Instituto de Transformación Digital C3.ai, está regalando más de US$300 millones en subvenciones y recursos en especie a proyectos de investigación covid-19 basados ​​en datos en asociación con Microsoft. La Universidad de California, Berkeley y la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign están administrando ese consorcio, que ha financiado 26 proyectos hasta la fecha.

“Estamos haciendo todo lo posible para ayudar a avanzar la ciencia subyacente que hará que este problema desaparezca”, dice Siebel. “Hasta que solucionemos este problema, no creo que recuperemos esta economía”.

Amy Feldman | Forbes Staff

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