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La historia (no contada) del imperio Sarmiento

Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez ofrece un perfil de lo que muy pocos conocen de su persona y de su desempeño al frente de Grupo Aval. En entrevista exclusiva reconoce la mano dura de su management, los retos que tiene su conglomerado para sobrevivir, las amenazas globales, y comparte su versión sobre el escándalo llamado Odebrecht.

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Portada Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez

Es el invierno de 1984 y en Ithaca, una ciudad situada a orillas del lago Cayuga, en la parte central de Nueva York, mantener la compostura es toda una proeza. Dada su geografía, el clima es extremo y hay meses en los que nunca para de nevar. Ahí, bajo esas condiciones, un joven se encuentra desesperado, pensando que su mañana será una pesadilla, pues no llegará a tiempo a una de las citas más importantes de su vida.

“Este trabajo ya lo perdí”, dice, mientras corre entre calles cubiertas de nieve y en un clima bajo cero; 15 minutos después de la hora pactada se encuentra con el directivo de una empresa que, por obvias razones, está muy bravo.

“Mire, quiero que sepa que tuve algunas dificultades, pero ya estoy aquí. Si quiere que hablemos, adelante; si no, entenderé perfectamente que esta entrevista ya la perdí”.

Las historias que empiezan mal también pueden tener finales inesperados y memorables. Así, el ejecutivo, después del trago amargo, charló durante horas con aquel joven, quien finalmente obtuvo el empleo y de esta forma comenzó su historial profesional, que hoy lo coloca como uno de los empresarios más poderosos de Colombia.

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Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez es ahora el CEO del Grupo Aval, un conglomerado que aglutina bancos, fondos de pensiones, medios de comunicación, hoteles, entre otros. “El Doctor Junior”, como suelen llamarlo sus cercanos, es miembro de una de las familias más ricas de Colombia, cuyo patriarca, Luis Carlos Sarmiento Angulo, ocupa el asiento 129 de la lista de Billionaires de Forbes, con una fortuna estimada en 10,8 billones de dólares.

Hoy, sentado en una sala de juntas a la que parece no faltarle ningún modelo a escala de avión, ni ninguna de las distinciones que Grupo Aval ha recibido en sus siete décadas de funcionamiento, Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez habla en exclusiva con Forbes Colombia y recuerda sus años de juventud, su primer empleo en Procter & Gamble en Estados Unidos, los llamados de su padre para que regresara a casa, los puntos fuertes y flacos de su management, los planes y retos de Grupo Aval, además de uno de los momentos más amargos que le ha tocado sortear: el fraude de Odebrecht.

También habla de su estilo de gestión: “Yo nunca me siento satisfecho, siempre creo que nunca mi gestión llega al nivel que yo quisiera que llegara”.

De su relación con Luis Carlos Sarmiento Angulo: “Claramente, yo no cuento con una figura paternal de palmadita en la espalda ni de felicitaciones; entonces creo que mucha parte del tiempo, uno se la pasa asegurándose de que está entregando buenos resultados”.

Durante 90 minutos, Sarmiento Gutiérrez ofrece una mirada sobre temas filosos y responde sin rubor a los cuestionamientos en un contexto que ubica a Grupo Aval en el ojo del huracán a raíz del escándalo de la constructora brasileña Odebrecht en Colombia, por sobornos para obtener la construcción de una millonaria obra vial llamada la Ruta del Sol 2, cuyo más reciente capítulo llevó a prisión a José Elías Melo, expresidente de Corficolombiana, otrora hombre de confianza del grupo y de la familia, circunstancia que también llevó a que un juez pidiera a la Fiscalía que investigue la actuación de Sarmiento Gutiérrez con el fin de indagar si él sabía de tales prácticas.

“Hicimos una debida diligencia; yo tengo mis correos electrónicos, donde les preguntamos a los banqueros de inversión más importantes del mundo qué nos podían decir sobre Odebrecht, y eran imposibles mejores referencias. Lo que no sabíamos, ni nosotros ni el mundo, es que Odebrecht había decidido montar una trasnacional del crimen”.

Foto: Cortesía Grupo Aval

Capítulo 1: las sorpresas de la vida

Sus años de juventud en Bogotá corrían cual si viviera en Disneyland. El pequeño Luis Carlos disfrutaba de la libertad que otorga la adolescencia, con esa hambre característica de pretender comerse el mundo, aunque también desde entonces empezaba a tomarse la vida muy en serio, pues siempre andaba en la búsqueda de la excelencia académica.

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Pero ese tiempo dorado terminó a mediados de los años 70, cuando Colombia vivía uno de sus capítulos más desafortunados con las primeras semillas del cultivo ilegal de marihuana y las primeras manifestaciones de secuestros de la guerrilla, lo que provocó que, por orden de sus padres, Luis Carlos viajara a Estados Unidos. La promesa era que saliera de Colombia por tres meses, pero no, en realidad fueron 20 años.

El salir intempestivamente de casa le permitió adquirir un elemento fundamental de supervivencia: la adaptabilidad a entornos ajenos. Dejó el básquetbol por el fútbol; no tenía elementos de seguridad.

Al paso del tiempo se graduó con honores y decidió cursar un MBA. “Muchas veces, en la vida uno cree tener aptitudes para hacer algo, en mi caso el deporte, con lo que seguramente habría tenido una vida muy diferente, pero pasan cosas en la vida donde nos toca tomar decisiones que implican no poder hacer exactamente lo que uno quiere”, cuenta en retrospectiva Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez.

Y es aquí en donde resurge la historia inicial de este trabajo periodístico. En la búsqueda de su primer empleo, el joven Luis Carlos se entrevistó con bancos, pero un día le llegó por correo una solicitud de entrevista de una compañía que no identificaba, salvo porque después recordó que era aquella que vendía unas papas en lata llamadas Pringles. La cita con Procter & Gamble ocurrió de manera accidentada, y poco después él llamó a su familia para darle una noticia: “Sorry, no me voy a meter a la banca, trabajaré en el negocio del retail”.

En su primer empleo aprendió finanzas corporativas y mercadeo; fue ascendido en varios momentos, pero una llamada telefónica desde Colombia volvió a colocarlo frente a otro punto de inflexión. Era su padre, Luis Carlos Sarmiento Angulo: “Yo ya estoy pensando en retirarme y entonces será una tristeza que tú no vengas y trabajes en este país”.

Lo que vino después fue un cargo de conciencia que orilló a Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez a regresar a Colombia, pero solo por unos meses, pues poco después se registró el asesinato del candidato presidencial Luis Carlos Galán y tuvo que regresar a Estados Unidos, pero para trabajar en un banco filial del Banco de Bogotá (Banco de Bogotá Trust Company).

Después ocurrió otra llamada de su papá, pero para entonces Luis Carlos Sarmiento ya había adquirido el buen oficio de la negociación en la banca.

Volvió a Colombia para arreglar los problemas de contabilidad, reputación, conectividad e inventarios de la Compañía Celular de Colombia (Cocelco), y eso le permitió probarse en otro mundo, pero sobre todo empezar a darle toque a su propio estilo de gestión.

Foto: Forbes / Andrés Rodríguez

Capítulo 2: el estilo de liderazgo

¿Se siente satisfecho?

Yo nunca me siento satisfecho, responde el actual director de Grupo Aval. Yo tiendo a creer que los resultados son tan buenos porque tenemos buenos gerentes; me duermo pensando en que ojalá algo de lo que yo haga incida en los buenos resultados. Hay muchas satisfacciones y varias frustraciones.

Las cosas más duras que le pueden pasar a uno es despedir gente, y soy malísimo para eso. Tampoco doy feedback; la gente lo sabe por mi genio, pues me resulta difícil ocultar cómo estoy anímicamente. Trato de aprender, seguramente llegaré a viejo sin aprender.

Claramente, yo no cuento con una figura paternal de palmadita en la espalda ni de felicitaciones. Creo que mucha parte del tiempo, uno se la pasa asegurándose de que está entregando resultados. Cuando los resultados son bastante buenos, este puesto nunca recibe una palmadita en la espalda de felicitaciones, pero cuando los resultados no son buenos recibe una patada.

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Los estilos de liderazgos marcan y marcarán los destinos de las empresas. El estudio Success personified in the Fourth Industrial Revolution, revelado este año por Deloitte, es una referencia en la materia debido a que analiza las respuestas de más de 2.000 directivos de grandes empresas de 19 países. En este se destacan las cualidades del líder que marca la diferencia: su impacto en la sociedad, el entrenamiento que otorga de cerca a sus empleados. Otras investigaciones, algunas hechas en Harvard, sostienen que la retroalimentación, incluso negativa, ayuda a los empleados a tener mejores resultados.

En el caso de Grupo Aval, algo llama la atención: dominan los hombres. En la conformación de su Junta Directiva principal, de los siete asientos, solo dos están ocupados por mujeres, María Lorena Gutiérrez —hoy presidenta de Corficolombiana, filial del conglomerado—, y Esther América Paz.

Bajo el mando de Sarmiento Gutiérrez, Grupo Aval se regirá bajo tres pilares:

Uno, vacunarse contra cualquier riesgo interno (estrategia, concentración) y externo (de mercado, liquidez, de crédito, financiación del terrorismo, lavado de activos).

Dos, mejorar las competencias de su talento humano, evitar la rotación de personal, reconocer a los mejores y armar líneas de sucesión.

Tres, concentrarse en el plan de digitalización para ser más eficientes. “Si los bancos de nuestro tamaño no se digitalizan, simplemente se van a volver dinosaurios y van a salir del mercado”.

Foto: Cortesía Grupo Aval

Capítulo 3: la mirada corporativa y global

Grupo Aval es uno de los grupos empresariales más importantes de Colombia y del mundo. Dado su crecimiento y perfomance, aparece en diversos listados de Forbes; ocupa el asiento 672 en el Global 2000 edición 2019 (que aglutina a las empresas globales más importantes del mundo), el 339 del World’s Best Employers (referido a las empresas que ofrecen buenas condiciones de trabajo para sus empleados) y el 51 en el Top Regarded Companies 2019 (que destaca a las compañías más confiables, con solidez en sus productos y servicios).

En el mundo está rondando el fantasma de la recesión. ¿Cómo ve a Colombia frente a ese fantasma? ¿Qué piensa de la corrupción que lacera la actividad económica?

Yo soy muy optimista. Colombia ha logrado un manejo de su Banco Central que es ejemplo internacional, la inflación está controlada. Por otro lado, es un país en el que se piensa que todo se arregla con una ley. Las leyes ya están escritas, lo que toca es aplicarlas. El aparato de justicia tiene que funcionar para que no haya corrupción. En la medida en que no haya corrupción, no importa el tamaño de ninguna empresa en ningún país, el gobierno es el que más recursos recibe por definición y es el que tiene que ver cómo redistribuye esos ingresos, precisamente para cerrar la brecha.

Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez sabe que para este momento de la entrevista se asoma el caso que lo incomoda: Odebrecht. Pero dejémoslo para más adelante, pues el director de Grupo Aval tiene más que decir en torno de los grandes retos (y peligros) que la globalización trae consigo.

“Lo que estoy viendo, y me preocupa pues sí puede resultar en un menor crecimiento económico, son los movimientos en Barcelona, Chile, Ecuador, Venezuela, Bolivia, México, pero no creo que sea lo suficiente para plantear una visión tan pesimista en América Latina. En Estados Unidos se viene hablando de una recesión por tres años y no ha llegado”.

Y añade: “Lo que hemos visto son líderes políticos echando para atrás sus mismos decretos financieros debido a las marchas. Eso es preocupante. Claro que hay libertad de expresión, pero cuando se empiezan a manejar las economías de los países en función de los gritos y las demandas, ahí hay un problema que se puede volver más grave”. (Esta entrevista tuvo lugar antes de los cacerolazos en Colombia).

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“Yo soy de la teoría, esto va a sonar muy frío, de que los problemas de pobreza los tienen que solucionar los gobiernos, y eso me lleva a otro punto, que es el de la corrupción. Pero ¿cómo lo tienen que solucionar los gobiernos? Yo soy una persona muy capitalista en su esencia y creo que lo que tiene que haber es una libertad de empresa para que genere dos cosas: muchos impuestos y mucho empleo”.

“Los empresarios podemos hacer cosas filantrópicas y de sostenibilidad, pero los gobiernos son los que manejan las políticas económicas y sociales; de lo que nos hemos dado cuenta es de que si sigue habiendo corrupción en los gobiernos, no hay impuesto que alcance. Van absolutamente de la mano la desigualdad y la corrupción”.

A pesar de la turbulencia mundial, Grupo Aval, con 90.000 empleados, obtuvo utilidades netas por 1,3 billones de pesos (bdp) al cierre del tercer trimestre de 2019. Además, la cartera bruta alcanzó los 179 bdp, con depósitos por 174 bdp. Esto, sin contar con la operación de mfg, holding del banco Multibank Panamá que se dio en noviembre y le añade activos consolidados por 5.000 millones de dólares.

Para la familia Sarmiento, 2019 también fue especial porque le dejó un segundo toque de la icónica campana de Wall Street, para celebrar el quinto aniversario de su actividad en dicho mercado.

Algunas de sus inversiones, también, han dado de qué hablar, como la puesta en marcha en octubre del centro comercial El Edén en Bogotá, que promete ser uno de los más grandes de Latinoamérica, y el año pasado con la inauguración en Bogotá de un gran centro para el estudio y el tratamiento del cáncer.

Al respecto, el mercado observa que en los dos últimos trimestres, los resultados de Grupo Aval han sido golpeados por las provisiones que tuvo que hacer luego del laudo del tribunal de arbitramiento sobre Ruta del Sol Sector II.

Raúl Moreno, analista de Corredores Davivienda, destaca que Grupo Aval tiene su estrategia muy orientada hacia el sector corporativo y el consumo, que no han mostrado el mismo crecimiento que Davivienda o Bancolombia, pese a la estrategia de masificación de la digitalización del Banco de Bogotá, que había buscado una mejor experiencia para los clientes. “Quizá esto responde a que la estrategia de Banco de Bogotá lleva poco tiempo de implementación”, añade.

Capítulo 4: el tema tabú

Los sobornos de la multinacional Odebrecht, que han dejado a expresidentes latinoamericanos en la cárcel, también tocaron a Colombia. El foco del escándalo, que se empezó a conocer en el Congreso de la República en 2017, está en el contrato de la Ruta del Sol 2, que le costó al país 3,2 bdp y en el que se habrían repartido al menos 33.000 millones de pesos en sobornos, según la justicia estadounidense.

Por las irregularidades en el contrato de esta megaobra, cuyos socios eran los brasileños y la organización de la familia Sarmiento —como brazo financiador del proyecto—, está condenado desde 2017 el exviceministro de Transporte Gabriel García Morales, quien aceptó haber recibido dinero de Odebrecht.

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Pero el escándalo tocó las puertas del grupo cuando José Elías Melo, expresidente de Corficolombiana —empresa insignia del Grupo—, fue condenado en primera instancia por este caso de corrupción y el juez solicitó a la Fiscalía que investigara a Sarmiento Gutiérrez para indagar si tenía o no conocimiento de estas coimas.

A esto se suma una indagación del Departamento de Justicia de Estados Unidos a los procesos que se le siguen en la Superintendencia de Industria y a decisiones de la justicia administrativa que no les han favorecido. El caso, incluso, se ha ensombrecido más tras la muerte, a finales de 2018, de Jorge Enrique Pizano, entonces controller de la Ruta del Sol 2 y quien dejó una grabación según la cual había denunciado las irregularidades desde 2015.

En Centroamérica, BAC Credomatic contaba al cierre del primer semestre de 2019 con US$ 16,00 millones de cartera.

Siento que el tema de Odebrecht lo enfurece y representa un golpe a su reputación frente a los colombianos. ¿Cómo recuperar esa confianza?

De las cosas que más satisfacción me han dado es que los clientes nunca perdieron la confianza en nuestros bancos. En el momento más crítico, en diciembre de 2018, cuando se creó injustamente una tendencia en medios por dos personas en la que le pedían a la gente que retirara sus depósitos de nuestros bancos, crecimos más de lo que habíamos crecido en todo el año en depósitos. El año pasado reportábamos las utilidades más altas de la historia.

Pero eso no quiere decir que no nos duela, que no nos moleste, porque nosotros llevamos 70 años trabajando en el país y contratando con el Estado; aquí y en la mayoría de países latinoamericanos se ha contratado con el gobierno en la medida de las capacidades, y nunca habíamos tenido un problema de estos.

¿Qué nos pasó? Pues que hicimos una debida diligencia sobre un socio que era imprescindible que fuera socio mayoritario en la compañía que estábamos creando, porque los pliegos de licitación de la obra en la que nos estábamos metiendo, y que seguramente marcaría la tendencia hacia delante, eran pliegos que requerían una experiencia que no podíamos probar porque no teníamos.

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Si usted ve la relación de nuestras compañías en el sector real, en el 95 % vamos sin socios, nos gusta comprar el 99 o 100 %, y en las que no somos socios nos gusta tener una participación muy pequeña y dejar que otro opere. En este caso no podíamos hacer lo segundo, se requería una experiencia que nosotros no podíamos probar y no nos podíamos dar el lujo de tener una participación de solo 2, 3, 5 %, porque si hacíamos eso, en la siguiente licitación en la que seguramente habríamos querido participar solos no nos habría valido la experiencia que habíamos adquirido en esta participación. Así nos tocó elevarnos al 33 %, porque del gobierno mismo nos dijeron: “Para que en el futuro puedan licitar otra vez como les gusta, sin socios, en esta deben tener 33 %”.

Hicimos una debida diligencia. Yo tengo mis correos electrónicos en donde les preguntamos a nuestros banqueros de inversión más importantes en el mundo qué nos podían decir sobre Odebrecht, y era imposible mejores referencias.

Voy a ser franco: son buenos constructores, buenos contratistas, no puedo decir que sean malos ingenieros. Lo que no sabíamos, ni nosotros ni el mundo, era que Odebrecht había decidido contar una transnacional del crimen. Para 2015 empezamos a tener sospechas de que estaban desfalcando a la compañía.

Pablo Felipe Robledo fue superintendente de Industria y Comercio, bajo cuya administración procesó a Grupo Aval y les formuló tres cargos anticompetitivos a varias de sus empresas y altos directivos; actualmente está en la etapa de práctica de pruebas, y, de producirse una sanción por parte de la Superindustria, las multas podrían ser superiores al billón de pesos.

“Lo que debería pasar es que, primero, en la acción popular, el Consejo de Estado debería en los próximos meses confirmar íntegramente la condena del Tribunal Administrativo de Cundinamarca. Por el lado de la Superintendencia de Industria y Comercio, el actual superintendente, en el momento procesal en el que haya lugar, debería sancionarlos por ir contra la libre competencia económica, ponerles las multas más altas por cada uno de los cargos, y, de ser así, las multas equivaldrían a más de $ 1 billón”.

Pablo Felipe Robledo va más allá: “También se tiene que ratificar la condena en contra de José Elías Melo. El problema de fondo es que no se investiga habiendo hechos de corrupción tan graves, ya que todo indica que los sobornos se empezaron a pagar desde muchos años atrás”.

Por su parte, José Roberto Acosta, analista, también deja algunas preguntas al vuelo: ¿por qué no se han investigado las conversaciones entre José Elías Melo y sus jefes de Grupo Aval? ¿Las ha investigado la Fiscalía? Si ya está condenado Melo por entregar sobornos, ¿no es obvio que haya que investigar a los jefes de Melo? ¿O es que Melo tenía plata de su bolsillo con qué pagar esos sobornos?

Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez sostiene que sí resulta doloroso el involucramiento de Grupo Aval en este caso. “Sí nos duele haber escogido un socio que no resultó ser lo que representó con nosotros. Nosotros somos personas muy diferentes que cada día trabajan 20 horas, siete días a la semana, simplemente para poder darles valor a los accionistas. Es triste cuando la gente no se da cuenta de eso”.

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En 2019, Grupo Aval logró recuperar 19 casillas en la lista de las empresas con mejor reputación, según Merco, al pasar del puesto 81 al 62. El reporte de esta reconocida firma por medir los grados de reputación ubica a Grupo Aval entre las cinco empresas que mejoraron su reputación durante el año. Además, logró mantener la sexta posición en el ranking sectorial del sistema financiero. Sin embargo, en el ranking general de líderes no aparece un solo nombre de Grupo Aval.

¿Cómo seguir recuperando la reputación?

Las redes sociales hacen que las noticias sean explosivas. Es la cosa más triste considerar que el contenido de una noticia sean las 20 palabras que caben en un tuit. Hay muchas lecciones que hemos sacado del caso Odebrecht y las estamos aplicando. Estamos empeñados en que nuestros empleados sean felices de trabajar aquí. Tenemos unos modelos de sostenibilidad y responsabilidad social importantes, y estamos muy atentos a todos los componentes que resultan en una mejora de reputación.

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Rivian consigue US$2.600 millones adicionales para impulsar sus camionetas eléctricas

Este fabricante competirá cara a cara con Tesla en el naciente mercado de las camionetas eléctricas. Sus fondos en total superan los US$8.000 millones.

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Foto: Rivian.

Rivian, una startup de vehículos eléctricos bien financiada y respaldada por Amazon, dijo que recaudó otros US$2.650 millones en una ronda liderada por el gigante de inversiones T. Rowe Price mientras la compañía se prepara para comenzar a construir camionetas, SUV y camionetas de reparto que funcionan con baterías eléctricas.

La inversión adicional de T.Rowe Price, que también participó en una ronda de US$2.500 millones en 2020, impulsa la financiación de Rivian a al menos US$8.000 millones, más que cualquier otra nueva empresa automotriz de Estados Unidos. La entrega de sus primeros modelos eléctricos comenzará a mediados de 2021, construidos en una planta de automóviles renovada en Normal, Illinois.

“Este es un año crítico para nosotros ya que estamos lanzando los vehículos comerciales de reparto R1T, R1S y Amazon”, dijo el fundador y CEO RJ Scaringe. “El apoyo y la confianza de nuestros inversores nos permite mantenernos enfocados en estos lanzamientos y al mismo tiempo escalar nuestro negocio para nuestra próxima etapa de crecimiento”.

La compañía competirá cara a cara con Tesla en el incipiente espacio de las camionetas eléctricas, con su R1T innovadora pero de estilo más tradicional enfrentándose al Cybertruck de Elon Musk, que luce un aspecto más polarizador. Y donde la marca de Rivian vincula sus modelos con actividades saludables al aire libre en montañas vírgenes, playas y escenas invernales, Cybertruck es más un vehículo militar futurista diseñado para entornos post-apocalípticos similares a Terminator. Sin embargo, a los fanáticos de Tesla les gusta: Musk ha afirmado tener cientos de miles de pedidos y tiene la intención de construir el vehículo en una nueva planta de Tesla en Austin, Texas.

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Junto con T. Rowe Price, el Climate Pledge Fund de Amazon, Fidelity Coatue y D1 Capital Partners también se unieron a la última ronda.

Junto con las camionetas de consumo y los SUV, el flujo de ingresos de Rivian debería beneficiarse en los primeros años del pedido de Amazon de 100,000 camionetas de reparto eléctricas.

“Hemos estado anticipando con entusiasmo la llegada de 2021, y con él, la emoción de Rivian comenzando a entregar sus productos revolucionarios a los clientes”, dijo Joe Fath, gerente de cartera de T. Rowe Price.

Los auspiciadores adicionales de Rivian incluyen a Ford, Cox Automotive y BlackRock.

Por: Alan Ohnsman | Forbes Staff

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Ahora Bill Gates quiere bloquear el sol: así es como piensa hacerlo

El fundador de Microsoft está respaldando financieramente el desarrollo de tecnología de atenuación solar que potencialmente reflejaría la luz solar fuera de la atmósfera de la Tierra, provocando un efecto de enfriamiento global.

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El Experimento de Perturbación Controlada Estratosférica (SCoPEx), lanzado por científicos de la Universidad de Harvard, tiene como objetivo examinar esta solución rociando polvo de carbonato de calcio (CaCO 3) no tóxico en la atmósfera, un aerosol que refleja el sol y que puede contrarrestar los efectos del calentamiento global. 

La investigación generalizada sobre la eficacia de la geoingeniería solar se estancó durante años debido a la controversia que generaba. Los opositores creen que esta ciencia conlleva riesgos impredecibles, incluidos cambios extremos en los patrones climáticos que no son diferentes a las tendencias de calentamiento que ya estamos presenciando. De manera similar, los ambientalistas temen que un cambio dramático en la estrategia de mitigación sea tratado como una luz verde para continuar emitiendo gases de efecto invernadero con pocos o ningún cambio en los patrones actuales de consumo y producción.

SCoPEx dará un pequeño paso en su investigación inicial este junio cerca de la ciudad de Kiruna, Suecia, donde la Corporación Espacial Sueca acordó ayudar a lanzar un globo con equipo científico a 12 millas (20 km) de altura. El lanzamiento no liberará aerosoles estratosféricos. Más bien, servirá como prueba para maniobrar el globo y examinar las comunicaciones y los sistemas operativos. Si tiene éxito, esto podría ser un paso hacia una segunda etapa experimental que liberaría una pequeña cantidad de polvo de CaCO 3 a la atmósfera.

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David Keith, profesor de física aplicada y políticas públicas en la Universidad de Harvard, reconoce las “muchas preocupaciones reales” de la geoingeniería. Es cierto que nadie sabe qué pasará hasta que se libere el CaCO 3 y luego se estudie. Keith y sus colegas científicos de SCoPEx publicaron un artículo en 2017 que sugiere que el polvo en realidad puede reponer la capa de ozono al reaccionar con moléculas que destruyen el ozono. “La investigación adicional sobre este y otros métodos similares podría conducir a la reducción de los riesgos y mejorar la eficacia de los métodos de geoingeniería solar”, escriben los autores del artículo.

The Sun setting into a pall of forest fire smoke over Alberta from fires in BC and elsewhere

¿Amor por la Tierra?

Bill Gates, la cuarta persona más rica del mundo y un nerd que se describe a sí mismo y es conocido por sus habilidades de programación en lugar de su amor por el aire libre, estuvo arrebatando silenciosamente 242.000 acres de tierras de cultivo en los EE.UU, lo suficiente para convertirlo en el propietario de tierras agrícolas privadas más grande de Estados Unidos.

Después de años de informes de que estaba comprando tierras agrícolas en lugares como Florida y Washington, The Land Report reveló que Gates, que tiene un patrimonio neto de casi US$ 121 mil millones según Forbes, construyó una enorme cartera de tierras agrícolas que abarca 18 estados. Sus propiedades más grandes se encuentran en Louisiana (69.071 acres), Arkansas (47.927 acres) y Nebraska (20.588 acres). Además, tiene una participación en 25.750 acres de tierra de transición en el lado oeste de Phoenix, Arizona, que se está desarrollando como un nuevo suburbio.

Según la investigación de The Land Report, la tierra está en manos de Cascade Investments, el vehículo de inversión personal de Gates. Otras inversiones de Cascade incluyen la empresa de seguridad alimentaria Ecolab, el minorista de automóviles usados ??Vroom Canadian National Railway.

Si bien puede resultar sorprendente que un multimillonario tecnológico también sea el mayor propietario de tierras agrícolas del país, esta no es la única incursión de Gates en la agricultura. En 2008, la Fundación Bill y Melinda Gates anunció 306 millones de dólares en subvenciones para promover la agricultura sostenible de alto rendimiento entre los pequeños agricultores del África subsahariana y el sur de Asia. La fundación invirtió aún más en el desarrollo y la proliferación de “súper cultivos” resistentes al cambio climático y vacas lecheras de mayor rendimiento. El año pasado, la organización anunció Gates Ag One, una organización sin fines de lucro para promover esos esfuerzos.

Nota publicada en Forbes US.

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Bumble, la app de citas donde las mujeres dan el primer paso, se prepara para salir a Bolsa

Bumble, que cuenta con una función que solo permite a las mujeres dar el paso primero, tiene la mitad del número de usuarios activos mensuales de Badoo, pero la base principal de Bumble está mucho más dispuesta a pagar.

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La directora ejecutiva de Bumble, Whitney Wolfe Herd. Foto: Bumble.

Bumble presentó su prospecto para una oferta pública inicial para dos aplicaciones de citas: Bumble, orientada a mujeres, y Badoo, un producto mucho más antiguo, con mayor presencia en Europa y América Latina.

Bumble, que cuenta con una función que solo permite a las mujeres dar el paso primero, tiene la mitad del número de usuarios activos mensuales de Badoo, pero la base principal de Bumble está mucho más dispuesta a pagar. Bumble tenía 12,3 millones de usuarios activos mensuales a septiembre de 2020, de los cuales casi el 9% eran pagos. Badoo, por su parte, tenía 28,4 millones de usuarios activos mensuales, de los cuales el 4,6% eran pagos. En total, Bumble y Badoo tenían 2,4 millones de usuarios pagos, un aumento del 18,8% con respecto al año anterior.

La compañía reportó US$ 417 millones en ingresos en los primeros nueve meses de 2020, con una pérdida neta de US$ 117 millones. Durante los primeros nueve meses de 2019, la compañía reportó US$ 363 millones en ingresos, con una ganancia neta de US$ 68,6 millones. 

Whitney Wolfe Herd cofundó Bumble en 2014 con el multimillonario ruso Andrey Andreev, quien había lanzado Badoo en 2006. Wolfe Herd y Andreev se conocieron en 2014 poco después de que Wolfe Herd demandara a Tinder, su lugar de trabajo anterior, por acoso sexual, alegando que su exjefe y exnovio le había enviado amenazas, mensajes de texto despectivos y la había despojado de su título de cofundadora. La empresa negó haber actuado mal. El caso se resolvió rápida y confidencialmente. 

Sin embargo, Wolfe Herd enfrentó otro escándalo, esta vez con Andreev, cuando una investigación de Forbes en julio de 2019 descubrió acusaciones de una cultura tóxica y misógina en la oficina de Badoo en Londres, bajo el liderazgo de Andreev. Esto aparentemente estaba en desacuerdo con los mensajes y la cultura de empoderamiento femenino que Wolfe Herd había construido alrededor de Bumble.

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Cuatro meses después de la publicación de la historia de Forbes, la firma de capital privado Blackstone Group anunció que adquiriría la participación mayoritaria de Andreev, que se estima entre el 59% y el 79%, en una transacción que valora a la compañía en US$ 3.000 millones. Wolfe Herd asumió el cargo de CEO tanto de Bumble como de Badoo. Aunque Andreev es uno de los fundadores y proporcionó el soporte técnico detrás de Badoo y Bumble, está notablemente ausente de la historia de la compañía en el prospecto. 

Cuando los rumores de oferta pública inicial de Bumble flotaron por primera vez durante el otoño del año pasado, Bloomberg informó que la compañía planeaba salir a bolsa con una valoración de US$ 6.000 millones a US$ 8.000 millones. Forbes estima que Wolfe Herd posee el 20% de la empresa, aunque esa cifra podría cambiar después de la oferta pública. El prospecto presentado el viernes no incluye detalles sobre las participaciones de propiedad de inversionistas y ejecutivos.

Por: Angel Au-Yeung | Forbes Staff

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20 años de Wikipedia: las 7 preguntas más frecuentes sobre la enciclopedia virtual

Desde hace dos décadas, usuarios de todo el mundo consultan esta enciclopedia virtual, que a su vez es editada por millones de personas. Le contamos su historia.

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Foto vía Unsplash

Jimmy Wales probablemente nunca imaginó que hoy en día existirían más de 50 millones de artículos cuando fundó la enciclopedia virtual Wikipedia de libre acceso, junto con Larry Sanger, el 15 de enero de 2001. En ese momento, Wales escribió la primera entrada y saludó a los lectores con un “Hello World” (“Hola Mundo”), típico entre programadores. Actualmente, la plataforma está entre los 20 sitios web más populares del mundo y no tiene objetivos comerciales.

Solo la Wikipedia en alemán abarca actualmente más de 2.5 millones de artículos y ocupa el cuarto lugar entre todas las ediciones de idiomas. Las versión alemana fue la primera en salir, y se lanzó dos meses después de la Wikipedia en inglés, en marzo de 2001. Las páginas en alemán son accedidas en un promedio de 15 millones de veces al día.

Por cierto, la entrada más antigua que se conserva de un artículo de la Wikipedia en alemán trata de un tema muy actual debido a la pandemia del coronavirus: la “reacción en cadena de la polimerasa”, un procedimiento de biología molecular también conocido por la abreviatura PCR.

Lea también: WT: Social, la nueva red social creada por el fundador de Wikipedia

Aquí les ofrecemos algunos detalles sobre esta enciclopedia virtual :

1. ¿Qué significa “Wikipedia”?

Se trata de una contracción de las palabras “wiki”, que significa “rápido” en hawaiano, y “enciclopedia”. De acuerdo con el nombre, el usuario debería encontrar en la Wikipedia rápidamente la información deseada.

Hoy en día, un “wiki” se entiende como una oferta web cuyo contenido no solo puede ser leído, sino que también puede ser editado por los usuarios y modificados directamente en el navegador. El objetivo es reunir la experiencia y los conocimientos de manera colectiva y documentarlos en una forma que sea comprensible para el lector.

Jimmy Wales inicialmente solo quería usar un Wiki para juntar ideas para una enciclopedia online.

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2. ¿Cómo se crea la enciclopedia virtual de libre acceso?

Todos pueden participar en la Wikipedia. Por regla general, los “wikipedistas” voluntarios escriben las contribuciones. Solo para la edición alemana ya hay unas 3.6 millones de personas registradas, pero solo un poco menos de 20.000 se consideran activas. Sin embargo, el número de editores no determina la calidad. Por lo tanto, el procedimiento para comprobar los artículos se ha venido desarrollando continuamente. Las reglas de la comunidad de habla alemana se consideran particularmente estrictas.

Detrás de Wikipedia está la Fundación Wikimedia, a la que Wales donó la enciclopedia. La fundación financia la infraestructura de la enciclopedia virtual y paga a los programadores únicamente con los ingresos por donaciones y sin la venta de publicidad. La fundación recauda unos 120 millones de dólares anuales.

3. ¿En qué idiomas hay el mayor número de artículos?

La lista de idiomas con mayor volumen de artículos es encabezada por el inglés (61 millones). En segundo y tercer lugar se encuentran los idiomas menos esperados: el cebuano, un idioma hablado por unos 18 millones de personas en Filipinas, y el sueco. En cuarto lugar les sigue el alemán.

El hecho de que haya tantas entradas en sueco y cebuano se debe probablemente a que ambos idiomas también tienen artículos creados de forma automática y semiautomática. Si solo se cuentan  los artículos de los autores reales, la Wikipedia en alemán se encuentra en segundo lugar.

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4. Hay estados que censuran la Wikipedia?

La Wikipedia ya ha sido bloqueada en varios países. Por ejemplo, en China y Turquíadurante varios años.  En Irán no estuvieron accesibles durante un tiempo las versiones kurda y uzbeka.

Rusia está trabajando actualmente en la creación de su propia alternativa a la enciclopedia virtual fundada por los estadounidenses Wales y Sanger. Según los informes de los medios de comunicación rusos, ya hay un presupuesto para el proyecto.

5. ¿Qué tan extenso es el conocimiento documentado por la Wikipedia alemana?

Según los propios datos de Wikipedia, la versión en alemán abarcaría 1471 volúmenes en forma impresa y sin fotos. Así que se necesitarían ocho estantes para libros. Con 200 libros en cada estante, el último estante quedaría medio lleno.

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6. ¿Reemplaza la Wikipedia a los libros?

Las enciclopedias impresas están desapareciendo gradualmente. En 2012, la “Enciclopedia Británica” anunció que en adelante solo se publicaría en formato digital, y la “Brockhaus”, que es importante en los países de habla alemana, también pasó a ser digital en 2014. Wales dice que la Britannica no sólo ha experimentado problemas debido a la Wikipedia, sino también debido a la enciclopedia de Microsoft “Encarta”, y no se ha adecuado a estos cambios. Sin embargo, lamenta que esas instituciones estén desapareciendo, dijo en entrevista con DW en 2017.

La renombrada enciclopedia alemana Brockhaus pasó a ser digital en 2014.

Wales no cree “que Wikipedia sustituya a los libros o a los textos a fondo. Los complementa. Así como la Britannica o la Brockhaus nunca pudieron reemplazar a Shakespeare. También subraya que los libros y la Wikipedia comparten un objetivo común: la iluminación.

7. ¿Qué tan “neutral” es la Wikipedia?

La Wikipedia se autodefine como “la enciclopedia libre”. Pero, ¿cuán libre en el sentido de “independiente” es la enciclopedia participativa, y cuán neutrales pueden ser los artículos? Martin Rulsch, miembro de la Fundación Wikimedia en Alemania, que también ha trabajado para la enciclopedia online de forma voluntaria durante muchos años, dice en entrevista con DW: “No creo que haya una verdad o neutralidad absoluta. Pero el objetivo de Wikipedia es acercarse lo más posible y esforzarse por ello. Y si no existe un punto de vista neutral, entonces hay que presentar varios puntos de vista”.

DW

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La increíble vida de Sheldon Adelson, el magnate detrás de Las Vegas

Comenzó vendiendo diarios a los 12 años y luego comprando máquinas expendedoras para colocarlas en estaciones de servicio. Sin saberlo, se convertiría en uno de los multimillonarios más grandes en la historia norteamericana.

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Sheldon Adelson solo apostó en grande. Ya sea que estuviera apostando por una nueva ubicación de casino, un modelo de negocio controvertido o un candidato político conservador, haría su elección y arrojaría cientos de millones de dólares, a menudo miles de millones. Más que nadie, apostó por sí mismo, ignorando a los críticos, rivales y, a menudo, a sus ejecutivos.

“Algunas personas me llaman optimista”, dijo Adelson en la revista Forbes en 2012. “El hecho es que mi apetito por el riesgo era mucho mayor que el de otras personas”.

Con sus ganancias comerciales, Adelson, quien murió el 11 de enero por complicaciones relacionadas con el tratamiento del linfoma no Hodgkin, se convirtió en un jugador poderoso en casinos, hoteles, medios de comunicación y política.

En el momento de su muerte, Forbes estima que tenía un patrimonio neto de US$ 35.000 millones, lo que lo convierte en la 19° persona más rica del mundo. La fortuna le dio a Adelson una influencia descomunal que se extendió más allá de su reino amurallado en la franja de Las Vegas hasta los imperios del entretenimiento en Macau y Singapur, los periódicos en Israel y Nevada y, más recientemente, en los pasillos de Washington DC, donde desempeñó el papel de hacedor de reyes republicano: sus donaciones ilimitadas podían impulsar o frustrar las carreras políticas.

Sheldon Adelson

Camino hacia los tragamonedas

El destino de Adelson como capo conservador estaba lejos de estar predeterminado. Creció en el entonces rudo vecindario de Dorchester en Boston. Sus padres eran inmigrantes judíos, su padre de Lituania, su madre de Gales. La familia vivía en una habitación donde los padres tomaban el colchón y los niños dormían en el suelo. Las calles le enseñaron a Adelson, quien nunca rehuyó una disputa pública, cómo pelear.

Se refugió en los negocios, vendiendo diarios a los 12 años y luego comprando máquinas expendedoras para colocarlas en las concurridas estaciones de servicios donde los taxistas (su padre conducía un taxi) se abastecían de combustible las 24 horas del día.

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Después de la secundaria se unió al Ejército, vendió publicidad en publicaciones financieras y luego comenzó a negociar acuerdos entre pequeños bancos y empresas emergentes que necesitaban financiación. Pronto estaba organizando sindicatos de bancos suburbanos para respaldar bienes raíces comerciales y luego saltó a los florecientes mercados de condominios. Como le dijo a Forbes: “Fue en la década de 1970 cuando la mayoría de la gente pensaba que un condominio era una forma de control de la natalidad”. 

Luego vinieron los hoteles y luego Interface, su compañía de ferias comerciales que eventualmente iniciaría Comdex, la cumbre tecnológica esencial en los albores de la revolución informática de la década de 1980. Con sede en Las Vegas, Comdex atraía a más de 100.000 invitados al año. En 1989, tenía suficientes ingresos para pasar de inquilino a propietario, comprando el casino Sands por US$ 129 millones.

En 1995 vendió la conferencia de Comdex a Softbank por US$ 890 millones e invirtió las ganancias en el Venetian, un casino de Las Vegas de US$ 1.500 millones que ayudó a dar forma al futuro de Sin City con habitaciones solo para suites, tiendas y restaurantes de alta gama y un evento masivo espacios.

El rey mundial del casino

La estrategia veneciana fue un éxito, y Adelson exploró el mundo en busca de otras ciudades para repetir la receta. Primero vino Macau, una ciudad portuaria que alguna vez fue sórdida a pocas horas de Hong Kong, que se estaba transformando rápidamente en Vegas Strip de China. The Sands Macau, un casino básico con un pequeño hotel adjunto, llegó en 2004. El veneciano Macau, mucho más grande y opulento, abrió sus puertas en 2007. Ese mismo año, Adelson contrajo una deuda de US$ 10.000 millones para financiar un boom de la construcción total que ahora incluía una expansión de US$ 1.900 millones en Las Vegas, un proyecto masivo de US$ 12.000 millones en Cotai Strip de Macau y US$ 5.500 millones en el Marina Bay Sands de Singapur. Luego llegó la crisis crediticia de 2008.

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Para Adelson, la recesión dio dos golpes. Los ingresos de los casinos y hoteles se evaporaron cuando las convenciones comerciales y el gasto en turismo desaparecieron de la noche a la mañana. Mientras tanto, los bancos, enfrentando sus propios desastres financieros y luchando por mantenerse con vida, comenzaron a solicitar sus préstamos. 

Las acciones de Las Vegas Sands cayeron un 50% y luego un 80%. El equipo financiero de Adelson se apresuró a refinanciar la deuda y vender nuevos bonos, pero el jefe rechazó cada oferta, apostando (como siempre) a que los mercados se recuperarían y que podría ceder menos capital si esperaba.

La medida parecía fatal: Lehman Brothers estalló pronto, provocando un pánico total en los mercados crediticios. Las acciones de Las Vegas Sands cayeron un 99% desde su pico. La empresa estaba al borde de la quiebra. Para mantener la compañía a flote, comprometió los US$ 3.000 millones restantes para mantener vivo el Sands. Adelson invirtió US$ 1.000 millones de su propio efectivo para apuntalar la empresa. 

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La inversión le dio a la empresa el tiempo que necesitaba. La economía se recuperó. Los viajes regresaron y la construcción que se negó a frenar creó una serie de casinos en Macau y Singapur que resultaron ser minas de oro. Durante los siguientes cuatro años, las acciones de Sands (de las cuales Adelson poseía el 50%) aumentaron un 3.700%, lo que llevó la fortuna de Adelson de US$ 3.000 millones a US$ 27.000 millones. “Soy demasiado mayor para ser un niño”, dijo Adelson a Forbes en 2012. “Así que puedes llamarme el adolescente del regreso”.

Ningún estadounidense, ni siquiera Mark Zuckerberg, había ganado más dinero durante la primera administración de Obama. Pronto, Adelson gastaría su fortuna recuperada tratando de sacar a Obama ya los demócratas del poder.

Nota publicada en Forbes US.

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