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¿Y ahora qué (diablos) vamos a hacer?, la pregunta que resuelve Orlando Ayala

Orlando Ayala es uno de los ejecutivos más destacados de Colombia. Estuvo 25 años en Microsoft y a tres años de su retiro habla del poder, el dinero y ser líder.

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Foto: Andrés Rodríguez / Forbes Colombia

La pregunta que encabeza esta entrevista no se la inventó Forbes Se la hicieron varios de los grupos empresariales más grandes del país a finales del 2019.

En su último viaje a Colombia, Orlando Ayala se sentó a puerta cerrada con decenas de ejecutivos para darles luces de qué hacer, qué cambiar y qué escenarios plantear en esta década que comienza, marcada por la incertidumbre en un entorno complejo y de transformaciones a lo digital, en el cual hasta el más pequeño puede hacer caer al más grande.

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Orlando, quien está en su sexta década de vida, habla con una ilusión pueril, pero cargada de sinceridad, de querer cambiar el mundo. Es como el que se va a la guerra, libra mil batallas, gana, pierde y vuelve, se quita el escudo y se sienta a contar lo que aprendió.

Libre. Así lo hace para contar desde cómo manejó a 40.000 vendedores de Microsoft en más de un centenar de países hasta la emoción que le produjo montar hace pocos años una antena en Mesetas, Meta, para llevarle internet a este municipio.

Durante 25 años, este colombiano que creció a pulso en el barrio Santa Fe del centro de Bogotá, y aprendió inglés él mismo, logró trabajar de la mano con uno de los hombres más poderosos del mundo, Bill Gates, como vicepresidente mundial de ventas de Microsoft. Allí no solo le habló al oído, sino que en 2001 lo regañó delante de sus ejecutivos cuando sintió que Microsoft estaba perdiendo el rumbo: “No quiero hablar de ventas. Quiero hablar de mí. Quiero hablar del hecho de que no puedo ser real en esta compañía”.

Por ese cargo, estuvo en contacto con multimillonarios como Warren Buffet o Meg Whitman, de Hewlett-Packard, o John Chambers, de Cisco, así como con gobernantes y reyes, tal como se narra en el libro Orlando Ayala, el colombiano que le hablaba al oído a Bill Gates, que escribió el periodista Julio César Guzmán.

Incluso fue jefe del actual CEO de Microsoft, Satya Nadella, de quien dice que es un líder que tiene “cerebro, estómago y corazón”. Hace tres años se retiró y hoy hace parte de tres juntas directivas: de la Universidad Jorge Tadeo Lozano, de Ecopetrol y de Centene Corporation (CNC), en Estados Unidos, además de haber sido llamado por el gobierno Duque para integrar la Misión de Sabios.

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En qué negocio está

Cuando los empresarios le hacen la pregunta de qué van a hacer, ¿qué les responde?

Les devuelvo la pregunta: ¿qué va a hacer al respecto del cambio tecnológico? Hoy más que nunca, las compañías tienen que pensar en un gran propósito y aterrizar realmente en qué negocio están. Lo siguiente que se deben preguntar es ¿qué capacidades tengo y cuáles no para poder hacerlo? El tema es que las juntas directivas no han pensado en las habilidades que deberían tener para enfrentar el desafío y convertirlo en una gran oportunidad.

El llamado es entonces a renovar las juntas directivas en el país…

No es un tema de edad, sino de foco. Tiene que ver más con cómo entender qué representa el cambio tecnológico. En esto hay que pensar en la combinación de una producción masiva de datos amarrada con la capacidad ilimitada de procesamiento de cómputo como servicio, no como activo; amarrada a las redes sociales, lo que luego se puede traducir en la capacidad de poder generar modelos de negocios absolutamente transformadores con conceptos como el de inteligencia artificial. Creo que allí está el eje de discusión de una junta directiva.

Ahora, pregunte cuántas juntas directivas tienen un comité de tecnología. Es increíble que muchas no lo tengan.

” Cuando tuve líderes a mi cargo, nunca me fijaba en las respuestas que me daban, sino en las preguntas que me hacían. Es saberse preguntar, mirándose al espejo sin decirse mentiras”.

Orlando Ayala.

¿Y cómo le ha ido con las respuestas a esas preguntas?

La pregunta es si la compañía se va a preparar para hacerlo o no. Hablando de juntas directivas, yo les decía: ¿cuáles son sus 15 escenarios más importantes de negocios? Fue increíble porque no hubo capacidad de respuesta. Otra pregunta para las juntas directivas: ¿cuáles son sus 10 escenarios que van a traer el 90 % del crecimiento en los próximos 10 años? Pregunta básica, pero difícil de responder.

¿Hoy qué se deben estar preguntando las juntas?

Qué representa la revolución de convergencia digital. Esencialmente se centra en tres cosas: primero, una capacidad absolutamente brutal de personalizar cualquier cosa 7 días por 24 horas.

Que a nadie se le olvide que los modelos de negocios del presente y futuro tienen que tener la capacidad de poder personalizar a un nivel como jamás lo imaginamos. Ahora, una de las grandes preguntas es ¿cómo defines el marco ético de personalización en los principios de la compañía? 2008, Wall Street, la generación más educada en la historia del mundo desarrolló algoritmos perversos: segmentar gente en Estados Unidos para proveerles préstamos que no podían pagar.

Luego vendieron esos préstamos a otras compañías, y el mundo casi entra en un colapso económico.

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Segundo aspecto, desintermediación. Ese es el peligro más grande que existe para la gran mayoría de los negocios. Un gran ejemplo de esto es la industria del turismo. Yo ya no voy a visitar una agencia de viajes desde hace 10 años. Todo lo hago directamente.

Ese es el gran riesgo con las criptomonedas: incluso, las reservas federales de cada país entran en pánico cuando viene tecnología como blockchain y les permite básicamente desintermediar el banco en una transacción. Google acaba de decir que va a dar cuentas corrientes.

Tercero: descentralización del poder. Es que realmente el poder de estas tecnologías está en las manos del mundo, y en esa medida cualquiera puede armar una revolución en un segundo.

El hecho es qué haces cuando hay pocas compañías en el mundo que tienen hoy la capacidad de replicar, de personalizar y desintermediar como Google o Amazon. Estas tres variables le permiten a cualquier pequeño competir contra los grandes y tomar la capacidad de sacarle el negocio rápidamente.

Orlando Ayala (segundo de izquierda a derecha) y Bill Gates (centro) cuando hacían parte del equipo Microsoft.

Cerebro, estómago y corazón

En el fondo, lo que quiere decir es que se necesitan líderes fuertes para la transformación…

Cuando tuve líderes a mi cargo, nunca me fijaba en las respuestas que me daban, sino en las preguntas que me hacían. Es saberse preguntar, mirándose al espejo sin decirse mentiras porque ese que tienes al frente no lo puedes engañar. Luego de eso se deben mover a crear las condiciones de la compañía que den respuesta tanto a la compañía como a sus audiencias.

¿Qué cualidades debe tener el líder de hoy?

Tres cosas. Una es lo que llaman la potencia intelectual del individuo. Esto es para mí la capacidad de ser inteligente en el contexto de poder repensar el negocio de manera constante. Es la capacidad de ver lo que no es obvio, de poder ver las variables y decidir, y por ahí usualmente es por donde la gente puede identificar a un líder.

La segunda, yo la llamo estómago. No puedes recaer al ciento por ciento en data. Tienes que manejar la intuición, tienes que tener estómago para tomar decisiones difíciles. Creo que las mujeres están mucho más capacitadas que nosotros en ese aspecto de tratar de ver la intuición.

La tercera es empatía y corazón. Yo creo que es difícil eso. Cuando a un líder lo ven demasiado empático, suelen decir que es débil. Lo confieso: típicamente me desarrollé como un líder intelectual y de estómago que tomó decisiones a veces brutales. Yo tenía un dicho: “Yo no sirvo para que la gente viva quejándose. Si te duele un ojo, sácatelo y sigue caminando, pero camina. A la gente le decía, ¿usted es capaz de botar a su propio hermano? Si no es capaz, no me sirve”.

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¿Después de años, qué lo hizo cambiar?

Yo realmente cambié cuando, a raíz del incidente en que tuve que pararme y cantarle la tabla a Bill Gates, me di cuenta de que estaba perdiendo el norte; a mi familia no la veía, la compañía estaba haciendo prácticas extremas e interactuando con gente de afuera.

Un día me di cuenta de que la compañía estaba equivocada. Tuve un punto de inflexión cuando mi estilo de liderazgo empezó a montarse en esa tercera pata de empatía. No significa ser neutro; incluso después de esto tuve que botar gente. Lo que le digo a la gente es que nunca se olvide de que frente a cada uno hay un ser humano –no un empleado–, con aspiraciones y defectos.

Hay una cosa que a nadie le puedes quitar y es su dignidad. Esa sería mi mejor recomendación; es importante tener el cerebro bien plantado, para eso te pagan, para poner el negocio adelante, para hacerlo crecer. Pero eso no descuenta el hecho de que puedes ser un líder aproximable.

¿Qué tiene en cuenta una persona con centenares de miles de personas a cargo para tomar decisiones difíciles?

Primero, es importante escuchar, sobre todo a ambas partes. Por lo menos te da la tranquilidad de conciencia de que hiciste la tarea. Muchos lo hacen con solo el estómago.

Segundo, no empieces a reabrir el análisis, porque te mueres: nunca acabas de tomar las decisiones. Y, por último, qué implicaciones éticas tienen las decisiones que tomo. Y ahí es donde yo veo que el mundo está un poco roto, en el barco ético en el que se toman ciertas decisiones. Durante 10 años, Microsoft pagó con sangre esto, a raíz de la mentalidad de rebaño. Entonces es cuando Microsoft les da espacio para que Google, Amazon y otros salieran.

“Yo tenía un dicho: No sirvo para que la gente viva quejándose. Si te duele un ojo, sácatelo y sigue caminando, pero camina”.

Orlando Ayala.

¿Por qué lo dice?

La gran obsesión de la compañía en el año 2000 es que Windows iba a ser para siempre el todo como sistema operativo.

De hecho, un tipo muy conocido se refería a que los sistemas abiertos eran el cáncer de la industria. A qué me refiero con abrir la plataforma a sistemas abiertos. Por ejemplo, a que Office pudiera estar en el iPad o en los dispositivos Android. Ahí, Microsoft lo pagó con creces, ahí se dieron cuenta de que algo había que hacer.

Entonces fue cuando llegó mi CEO y tomó decisiones: vamos a tener Office en Android y iOS, un tema que era pecado total. Esa vez fuimos la compañía más valiosa del mundo. Entonces ese es el gran peligro, es el efecto rebaño.

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Usted siempre tuvo la presión porque gran parte de los ingresos de Microsoft en el mundo dependían de su gestión. ¿Cómo innovar en ese escenario tan complejo?

Es importante darse tiempo para pensar. Yo creo que el pecado de un líder es no manejar su tiempo de manera ultradisciplinada. Eso lo aprendí con el tiempo. Tomé mi calendario y lo programé 12 meses adelante, y siempre le decía a mi mujer que me bloqueara las fechas que tenía que estar. Después de ahí hacía un trabajo con respecto al calendario.

Especialmente en dejar tiempos que permitieran leer, porque yo duermo poco y leo mucho, para que la lectura me diera la capacidad de pensar y ver lo que no era obvio; eso es muy importante. Por ejemplo con mi grupo, yo tendí a hacer lo mismo que Bill, quien en su calendario estructuró algo que llamaba la ‘semana de pensamiento’ y programó un año adelante; a todos en Microsoft, desde el pequeño al más grande, les decía ‘mándeme todas las ideas porque me voy a encerrar una semana a leer todo’. En general, ese tipo de ciclos no están muy bien estructurados en las compañías.

¿Cuándo es bueno decidir retirarse de un cargo?

Años atrás decidí que mi vida iba a ir por capítulos, y mal que bien me puse una fecha muy concreta: al cumplir 25 años en la compañía y 60 años de edad, y eso pasó en el 2016.

Ahora, ¿cómo llegué ahí? En mi opinión, el acto de liderazgo más importante es saber irse a tiempo. Yo empecé a sentir la urgencia de pasar más tiempo en mis propios terrenos, en poder decidir a qué voy y a qué no voy. En decidir pasar tiempo con esta persona, pero no con esta. Es tratar de pasar más tiempo con la familia. Mi ventaja es tener la neutralidad de que nadie me paga el salario, no tengo un jefe directo y en cualquier momento me voy. No hay dinero en el mundo que te pueda pagar eso.

Contexto del dinero

Usted vivió y trabajó al lado de muchos millonarios con quienes compartió, incluso del mismo Bill Gates, uno de los más ricos del mundo. ¿Qué aprendió de ellos?

Yo nunca pensé en esos términos de que estoy sentado al lado de alguien con mucho dinero. Yo me enfoqué más en qué podía aprender de esta gente desde el punto de vista filosófico, y, en ese sentido, lo bueno y lo malo. Porque del Bill (Gates) de 2001, en comparación con el de hoy, nada que ver. Hoy es mucho más enfocado en la ayuda a la humanidad.

Lo que sí vi mucho es cómo te pueden confundir rápidamente el poder y el dinero. Por ejemplo, en la formación de los hijos. Un día, llegando a alguna cena, una de mis hijas me dice: “¿Por qué no tenemos un Ferrari?” Yo respondí: “¿Por qué lo necesitamos? Sí, podemos comprar cinco, ¿pero por qué necesitamos eso?” Ahí ya me preocupé mucho, a esa proximidad al dinero sin límites.

¿Como le enseñas a otra generación a darle contexto a eso? Es muy difícil. Mis hijos iban a un colegio en el que también estudiaban el 60 % de los hijos de los altos ejecutivos de Microsoft, todos millonarios, y el pelado de 16 años iba con un Porsche. Lo que hicimos con mi mujer fue que las sacamos del colegio y las metimos a un colegio normal. Algo aprendí de eso y fue a darle contexto al dinero. En este momento estoy en el proceso de salir de todo. Yo no necesito cinco casas. Tú no necesitas eso realmente para vivir.

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” El pecado de un líder es no manejar su tiempo de manera ultradisciplinada”.

Orlando Ayala.

¿Qué le aprendió a Bill Gates que pueda replicar?

Él siempre nos decía cuando le íbamos a presentar algo: “No me presentes nada que no pueda multiplicar por un billón”. No se refería a la plata, se refería al modelo escalable. Creo que es un absoluto mago no solo en visión tecnológica, sino en los modelos de negocio de escala. Ha convencido a billonarios para donar el 50 % de sus fortunas. Él ya donó el 80 %, aunque después que la donó ya tiene más todavía.

Millenials

¿Qué piensa de esa nueva generación que está llegando a las empresas?

Yo diría que el que no acepte que la conceptualización del mundo está cambiando va a ser irrelevante. Es peligroso descontar a cualquier persona de estas nuevas generaciones como ocurrió en los 60, cuando la gente estaba petrificada ante una generación que quería cambio. Creo que está pasando por ciertas razones.

La inmersión digital lo está cambiando todo y, como todo, tiene cosas positivas y negativas. Es como un martillo: puedes matar a alguien o construir una casa espectacular. Es una generación predispuesta al tema digital y tiene una conceptualización del mundo más orientada a cómo puede avanzar el mundo sin una obsesión absoluta de hacer dinero, aunque eso no es negativo.

Creo que el capitalismo es un sistema que si no cambia, se rompería. También hay que ver la educación. Recientemente, el CEO de IBM me dijo que el 15 % de los trabajos contratados no tenían cuatro años de estudio. La gente está pensando, ¿vale la pena invertir 4 años? Y mucha gente está diciendo no. Yo pienso que eso hay que repensarlo, rehacerlo y reimaginarlo porque la realidad es que cuando arrancas y terminas, ya las cosas han cambiado.

Esto de los millenials hay que verlo desde un punto de vista integral. Dos de mis hijas trataron de entrar al tema corporativo y al final dijeron no. El hecho de que mi hija tuviera que entrar a un empleo y decir a qué hora llegaba y a qué hora se iba no le interesaba.

“La convergencia digital se centra en tres conceptos: la capacidad de personalizar, la desintermediación y la descentralización del poder: cualquiera puede armar hoy una revolución en un segundo”.

Orlando Ayala.

¿Qué le falta al emprendimiento en Colombia?

No hay una fórmula mágica, y la realidad es que de 10 emprendimientos, ocho mueren. Yo recibo todos los días propuestas de muchachos con ideas geniales; el problema del ecosistema de innovación en Colombia es que no tiene capital de riesgo.

Los bancos no tienen interés en prestar para eso; si no prestan para una casa, menos para un emprendimiento digital. Tenemos que crear la capacidad de atraer grandes fondos de inversión. También debes crear condiciones: desde muy temprano hay que arrancar en casa a darle a un niño o una niña una educación balanceada entre la tecnología y la ética.

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Fundaron una plataforma de vinos y la compró Pernord Ricard

Nathanaël y Gergory unieron a productores y consumidores de una manera especial llegando a tener un millón de suscriptores.

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Nathanaël Berbessou y Gregory Bulckaert, fundadores de Bodeboca. Foto: Forbes.

Los franceses Nathanaël Berbessou y Gregory Bulckaert trabajaban en empresas del mundo de la banca y la consultoría cuando, a mediados de 2010, se trasladaron a Madrid por trabajo y se enamoraron del vino español. Dejaron sus respectivos trabajos y se aventuraron a crear una nueva generación de e-commerce con un único objetivo: ofrecer la mejor plataforma digital para disfrutar del vino.

Hoy son expertos en vinos y Bodeboca, la que hoy es la principal tienda de vinos en línea en España.

La plataforma ha tenido tanto éxito que fue adquirida el año pasado por 10 millones de euros por la multinacional de licores Pernord Ricard.

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Por ello Berbessou ha sido invitado a contar su experiencia en la edición virtual de Expovinos, feria que este año se realiza gratuitamente de manera virtual.

Cada año Expovinos recibe a expertos enólogos, sommeliers y gerentes de las bodegas más prestigiosas de los países productores del Viejo y del Nuevo Mundo. Acuden también a esta cita anual importadores, distribuidores, chefs, periodistas, sibaritas y público en general con interés en disfrutar y aprender de sus numerosas actividades.  Este año celebra 15 años.

Previo a esta intervención, Berbessou habló con Forbes.

¿Qué es Bodeboca?

Es el número uno de la venta de vinos en línea en España, plataforma digital que creamos hace 10 años, con una comunidad de 1.3 de usuarios y más de 2.000 bodegas afiliadas.

El nombre es un juego de palabras entre bodega y la boca porque nos vemos como un nexo de unión entre el consumidor.

¿Cuáles han sido las claves del éxito?

Las claves del éxito son tres, que llamamos las tres C, la C de comunidad, desde el principio quisimos crear una comunidad de aficionados al vino que pudieran encontrar toda la información necesaria para disfrutar del vino; la C de contenido, porque consideramos que el vino es un producto cultural que hay que contar para suscitar en el consumidor, invertimos muchísimo en el contenido con un equipo de ocho redactores y la C de comercio, porque vivimos de vender botellas, el comercio electrónico requiere de un know-how tecnológico bastante elevado. 

¿Cómo fue el proceso de adquisición por parte de Pernord Ricard?

Después de nueve años había alcanzado un cierto grado de madurez en España, se había convertido en el líder con mucha diferencia con respecto al número dos del mercado.

Sin embargo, era difícil para Bodeboca sola conquistar el mundo, hay barreras en la internacionalización del negocio, requiriendo inversiones importantes, empezamos a buscar un socio que nos ayudara a crecer y encontramos al grupo Pernord Ricard que es el número dos mundial de venta de vinos y destilados.

Vimos que había un ‘match’ perfecto porque este grupo estaba buscando una plataforma digital para acercarse al consumidor final, buscaban conectar con el cliente final cuando el mundo tradicional y la cadena de distribución de los vinos y los destilados es bastante larga, por lo cual el productor pierde el contacto con el consumidor final.

Ellos buscaban esto, nosotros buscábamos un socio para respaldar nuestro crecimiento. Fue el más perfecto, desde julio de 2019 somos una filial de Pernord Ricard. 

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#EncuentrosForbes: ¿Qué opciones de financiamiento hay para las emprendedoras?

Invitada: Luz María Velásquez, vicepresidente de Negocios, Personas y Pymes de Bancolombia.

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En esta edición de #EncuentrosForbes se habla sobre emprendimiento femenino y cómo algunos actores del sector financiero se han adaptado a las necesidades de las mujeres que deciden arrancar sus negocios en medio de la pandemia.

Vea acá el foro de Mujeres Poderosas Forbes

Para ello, Luz María Velásquez, vicepresidente de negocios Personas y Pymes de Bancolombia, habló con la audiencia de Forbes en un encuentro de una hora vía streaming no solo sobre los análisis que han hecho desde el banco sobre el emprendimiento femenino, sino cuáles son las facilidades que entrega el banco para las que deciden impulsar su idea de negocio.

De igual manera, Luz María explicó cuál es la hoja de ruta que pueden seguir las empresarias para conseguir una financiación a sus proyectos.

Vea acá algunos de los momentos en el encuentro de Luz María Velásquez con la audiencia de Forbes:

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#EncuentrosForbes: Lo que viene para la logística en el país

Invitado: Felipe Calderón, dinamizador de Logística Nacional de Servientrega.

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En esta edición de #EncuentrosForbes se hablará sobre las claves de lo que cambió en el negocio de la logística en el país tras la pandemia. Para ello Forbes invitó a Felipe Calderón, dinamizador de Logística Nacional de Servientrega, para que hablara una hora con la audiencia de Forbes en un evento que se dio en vivo vía streaming.

Calderón y su equipo hablaron sobre cómo enfrentaron los desafíos que ha dejado la pandemia. A su vez, cómo se han logrado adaptar con nuevos productos y nuevas estrategias de negocio para enfrentar esta coyuntura. Incluso, se habló sobre cómo avanzan para enfrentar la llegada de nuevos competidores al sector como Amazon y el chino Alibaba.

Vea en el siguiente video los momentos del diálogo entre Forbes y Felipe Calderón sobre esta importante temática.

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Colombia está a poco se superar el millón de contagios por covid-19

El Ministerio de Salud confirmó que solo 65.195 casos están activos, mientras que 901.652 recuperados.

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El Ministerio de Salud y Protección Social confirmó este viernes que en las últimas 24 horas se reportaron 8.672 nuevos casos de covid-19, por lo que la cifra total de contagios llegó a los 998.942, a menos de 2.000 para el millón de contagios.

De acuerdo con la cartera, para este último reporte se hicieron 52.727 pruebas, de las cuales 35.930 fueron PCR y 16.797 antígenos. La cifra de fallecidos ascendió a 29.802, tras los 166 muertos de las últimas 24 horas.

Antioquia lideró el número de casos nuevos por covid, con 2.229, le siguió Bogotá, con 1.546, y Valle con 551. Santander y Caldas, por su parte, reportaron 411 y 377, respectivamente.

A nivel mundial, se reportan más de 41,1 millones de contagios, de los cuales 28,4 se han recuperado, mientras que 1,13 millones han fallecido.

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Director de la OMS advierte colapso en algunos países por transitar “ruta peligrosa” en pandemia

“Estamos en una fase crítica de la pandemia del covid-19, especialmente en el Hemisferio Norte”, dijo Tedros Adhanom Ghebreyesu, director de la Organización.

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Reuters. El mundo está ahora en un punto crítico de la pandemia de coronavirus y algunos países transitan una vía peligrosa en la que pueden sufrir el colapso o presiones importantes de sus sistemas de atención médica, dijo el viernes el director de la Organización Mundial de la Salud (OMS).

“Estamos en una fase crítica de la pandemia del covid-19, especialmente en el Hemisferio Norte”, dijo Tedros Adhanom Ghebreyesus en una rueda de prensa. “Los próximos meses serán muy difíciles y algunos países están en una ruta peligrosa”.

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“Exhortamos a los líderes a tomar acciones inmediatas, a evitar más muertes innecesarias, a impedir que los servicios de salud colapsen y las escuelas deban cerrarse de nuevo. Como dije en febrero y les repito ahora: esto no es un ensayo”, añadió.

Tedros dijo que demasiados países están viendo un aumento exponencial de las infecciones “y eso ahora está llevando a que los hospitales y las unidades de cuidados intensivos estén funcionando cerca o por encima de su capacidad, y todavía estamos en octubre”.

Agregó que los países debían tomar medidas para limitar la propagación rápida del virus. La mejora de las pruebas, el seguimiento de los contactos de las personas infectadas y el aislamiento de las personas en riesgo de propagar el virus permitiría a los países evitar confinamientos obligatorios.

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