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Cómo salió Ramo de su peor año

Hace cinco años la emblemática empresa familiar perdió 25.000 millones de pesos y salieron más de 300 empleados. Santiago Molano, nieto del fundador, cuenta cómo superaron la crisis.

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Foto: Cortesía Productos Ramo

Luego de 64 años de fundación −en 2014−, Productos Ramo, una de las empresas familiares más emblemáticas y queridas por los colombianos, sufrió su primera y única gran crisis, que le costó 25.000 millones de pesos y al menos 350 despidos.

Santiago Molano, nieto del fundador de la compañía, Rafael Molano, fue quien tuvo que hacerle frente dentro y fuera de las puertas de su casa.

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“Lo más difícil fue tener que ser quien despidiera a los empleados”, recuerda. Para entonces, Molano tuvo que abandonar su rol como ejecutivo dentro de la organización y asumir el cargo de director de Recursos Humanos.

Creció entre Chocorramos y Tostacos recién hechos. Desde muy joven entendió que su trabajo sería liderar la compañía, por lo que combinó su pasión por el enduro y los caballos con largas jornadas en Ramo. Sin embargo, no asumió el rol de la presidencia porque considera que aún le falta prepararse para el cargo.

Desde su oficina, en el oriente de Bogotá, Santiago Molano habló con Forbes sobre cómo la empresa logró sobreponerse de la crisis, lo que esto significó para su familia y cómo ahora, 70 años después, empiezan un 2020 con números a favor y un aniversario que promete marcar un hito en su historia.

Cuando todo cambió

“En el 2014, por vaivenes del mercado nos tocó enfrentar la que fue la primera crisis en la historia de la empresa. Tuvimos una pérdida de 25.000 millones de pesos, que nos obligó a pensar cómo debíamos enfocar la organización porque no teníamos bolsillo para seguir aguantando ese nivel de pérdidas”, explica.

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Como empresario y miembro de la ‘familia Ramo’, un término acuñado por sus colaboradores desde la fundación de la empresa, el reto más duro corrió como consecuencia de los despidos.

“Por la reestructuración salieron personas que conocía de toda la vida, que incluso habían trabajado con mi abuelo. Perdimos el 10 % del total de los empleados, unos 350. Entre ellos hubo miembros del sindicato, trabajadores de a pie, directivos y gerentes. La directora de Recursos Humanos renunció, y por eso tuve que ser yo quien se encargara de todo mientras se superaba la situación”.

“La unión que hay entre la familia hace que los temas que se trabajan en la compañía tengan más corazón y se desarrolle un amor especial por lo que pase dentro de ella”.

Santiago molano

Como era de esperarse, la crisis también llegó a golpear la puerta de la familia Molano, que nunca había pasado por algo similar. “Nos afectó, como suele pasar con este tipo de situaciones. Pero creo que como familia, la manejamos muy profesionalmente. Entendimos que había que darle más fortaleza al gobierno corporativo y traer conocimiento externo para enfrentarnos a lo que estábamos viviendo. Ahora podría decir que nos ayudó a crecer y a tener una visión más clara de cómo manejar la compañía”.

El 2014 dejó como consecuencia que los Molano tuvieran que disminuir su presencia en la junta directiva de Ramo, que pasó de seis miembros externos y dos internos a siete externos y solo dos miembros internos.

“Sin embargo, aunque ahora los socios estén en otro ente de gobierno, siguen siendo los más proactivos encontrando exhibiciones, o son los que más se emocionan trayendo fotos de en dónde encontraron Chocorramo fuera del país. Yo creo que aprender a trabajar con la familia puede hacer que las empresas sean más exitosas”, precisa.

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Para él, aunque emprender en familia “tiene sus retos” porque “los problemas que se generan en la empresa trascienden al ámbito familiar y pueden lastimar las relaciones”, la experiencia en Ramo le ha demostrado que “la unión que hay entre la familia hace que los temas que se trabajan en la compañía tengan más corazón y se desarrolle un amor especial por lo que pase dentro de ella”. Un ingrediente que otras empresas no tienen.

Con el 2014, la cabeza de la organización también cambió. El presidente de la junta directiva pasó a ser un miembro externo, el empresario Ricardo Obregón. Quien fue presidente de reconocidas empresas como Bavaria y, según narra Santiago, sabía cómo internacionalizar la compañía.

Así, Productos Ramo, que vende al menos 9,5 millones de unidades al año de su producto insignia, el Chocorramo, emprendió su camino de expansión en el exterior, que hoy ya llega a ocho países.

Chocorramo en ocho países

Para 2020, Productos Ramo tiene como meta conquistar dos nuevos mercados Latinoamericanos: Costa Rica y Perú. Lo que supondría la consolidación de su marca en ocho países, entre los que ya están Estados Unidos, Australia, Canadá, México, Chile y, por supuesto, Colombia. “Aunque duplicamos las ventas en todos los países de la región, queremos fortalecernos Estados Unidos y Canadá, dos países a los que les vemos mucho potencial”, explica Molano.
Otra de sus apuestas para este año es “una alianza estratégica para entrar en un modelo de negocio fuera del país en el cual podamos terminar el proceso en sitio. Así en la medida en la que podamos producir en los países a los que ahora exportamos podremos llegar con un portafolio más amplio”.

Superando la tormenta

Durante los doce meses siguientes, los esfuerzos de Santiago y los miembros de la organización estuvieron enfocados en cambiar el rumbo de la empresa familiar tradicional que hasta ahora había tenido Ramo.

“Nos tocó pensar cómo debería ser la estructura para una organización de nuestro tamaño. En 2014 alcanzamos a tener 20 direcciones que dependían del presidente, algo inmanejable. Con la crisis lo redujimos a siete”.

“También acotamos el nivel de reportes que tenía cada director para poder gestionar adecuadamente los recursos y establecer una nueva forma de medir la rentabilidad de la compañía, que pasó a términos de EBA”.

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Su apuesta por la innovación, que había estado centrada más en los procesos y menos en los productos, también cambió. “Habíamos tenido lanzamientos muy exitosos como Chocorramo Mini, pero también tuvimos aprendizajes importantes con otras iniciativas, porque fuimos una empresa que no innovó por muchos años”.

El mercado de snacks, ya conocido por la familia Molano −que en la década del 80 trabajó de la mano con la fábrica de papas Margarita−, se imponía como una alternativa viable. “Los Tostacos crecían a dos dígitos y nos lanzamos con achiras, crispetas, papas y platanitos. La verdad es que nos ha ido muy bien”, cuenta Santiago.

Así mismo, la apuesta en el área de ponqués, en la que ya estaban posicionados, empezó a ser cada vez más fuerte. “Nuestra ficha hacia el futuro es una línea a la que llamamos Equilibrio, que ofrece productos con ingredientes más ligeros para quienes quieren cuidarse. Ha sido algo diferente a lo que veníamos haciendo, pero hemos tenido el apoyo de nuestros consumidores”.

La suma de estos puntos dio como resultado que para finales de 2015, Ramo estuviera de nuevo en su punto de equilibrio. “Los miembros externos quedaron a cargo de temas del día a día, la familia liderando cuestiones a largo plazo, sobre el rumbo de la compañía, y la administración es la gran ejecutora de estrategias”.

“En 2016 pudimos volver a dar un Ebitda positivo y quedamos otra vez por encima de lo que teníamos antes del 2014”, concluye.

Un consejo para mantenerse vigentes

Santiago Molano ya respira con tranquilidad. La crisis le valió un reto personal y familiar que lo marcó, pero confía en el proceso que la empresa lleva hacia futuro. Para 2020 Ramo prepara la celebración por los 70 años de su fundación y, aunque no da muchos detalles, anticipa que será un evento que involucre a todos los colombianos.

Mientras permanece sentado en su escritorio, en el segundo piso de una casona en la que en 1950 se horneó el primer ponqué de Ramo, Santiago da el que, a su juicio, es el consejo más valioso para mantener a una empresa vigente en el tiempo. “Cumplan su promesa de valor”.

Negocios

Promigas designa a Juan Manuel Rojas Payán como su nuevo presidente

Rojas es economista, magister en Economía de la Universidad de los Andes y Máster en Política Pública de la Escuela de Gobierno Kennedy de la Universidad de Harvard. Cuenta con más de 20 años de experiencia en el sector de energía y gas, tanto en Colombia como a nivel internacional.

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La Junta Directiva de Promigas decidió designar como nuevo presidente de la compañía a Juan Manuel Rojas Payán, luego de un proceso de selección adelantado por una firma caza talentos.

Rojas es economista, magister en Economía de la Universidad de los Andes y Máster en Política Pública de la Escuela de Gobierno Kennedy de la Universidad de Harvard. Cuenta con más de 20 años de experiencia en el sector de energía y gas, tanto en Colombia como a nivel internacional.

Viene de ocupar la Vicepresidencia Corporativa de Estrategia y Desarrollo de Nuevos Negocios de Ecopetrol, responsable de liderar la estrategia a largo plazo y encargado de adquisiciones de ese grupo empresarial desde hace 6 años. Asumirá la Presidencia el 1 de diciembre luego de dos semanas de empalme. La Junta Directiva agradece el desempeño del doctor Eric Flesch Santoro como presidente de Promigas y le da la bienvenida al doctor Rojas, augurándole el mejor de los éxitos en la dirección y crecimiento de la compañía y sus negocios.

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Genios Digitales 2021 | Cómo Ecopetrol, ISA y Cementos Argos agitan sus sectores con tecnología

En el Foro de Transformación Digital de Forbes Colombia, los genios de la transformación comparten cómo ha sido el proceso para implementar proyectos innovadores, cuánto están invirtiendo y qué están haciendo diferente.

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Ecopetrol

Colombia avanza hacia la transformación digital de sus diferentes sectores. En este escenario, las empresas, ya sean pequeñas, medianas o grandes, trabajan en la implementación de una cultura innovadora que cambie los paradigmas tradicionales y mejoren la competitividad de sus procesos.

Ecopetrol, Cementos Argos e ISA lideran precisamente toda esta digitalización. Son quienes apuestan por ecosistema completamente digital, que integre tecnologías como la inteligencia artificial, el blokchain, el machine learning y las soluciones en la nube, entre otras.

Forbes Colombia presentó en la más reciente edición los cebreros detrás de toda la transformación digital de las compañías más grandes del país. Asimismo, los convocó en el Foro de Transformación Digital, en donde compartieron cómo ha sido todo el proceso para implementar proyectos innovadores, cuánto están invirtiendo y cómo miden los principales resultados.

Olga Lucía López, vicepresidente de Tecnologías de la Información de ISA, destacó que el trabajo se ha dirigido a irrumpir el negocio con nuevas tecnologías, mayor eficiencia de costos y más competitividad. De ahí a que contó que utilizan drones para supervisar líneas de transmisión de energía, así como gafas de realidad virtual para capacitar a sus ingenieros en cambio.

Según la ejecutiva, ya suman más de 100 iniciativas desde todas las áreas y las filiales de la organización, un trabajo al que le invierten por lo menos US$14 millones anuales. En esta misma línea, Ernesto Gutiérrez de Piñeres, vicepresidente Digital de Ecopetrol, destaca que es precisamente desde todas las operaciones desde donde se está trabajando para ser una petrolera disruptiva.

La transformación de Ecopetrol es base de la estrategia transversal que adelanta la petrolera en todas sus operaciones, por lo que ya tienen soluciones en suministro, exploración, producción y hasta comercialización de crudo.

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En este momento, tienen 200 proyectos de transformación digital, en los que se incluyen soluciones de robótica, inteligencia artificial, internet de las cosas, blockchain, machine learning y soluciones en la nube, entre otros. Gutiérrez añade que a este plan se le han destinado US$320 millones en el corto y mediano plazo, que se complementa con la transformación energética y la descarbonización que trabaja la compañía.

En Cementos Argos, por su parte, se trabaja desde diferentes líneas. No obstante, Alejandro Gálvez, CIO de Cementos Argos, destaca que la empresa busca que el 80% de sus interacciones sean digitales. De ahí a que las han simplificado con Argos ONE, una plataforma que además de permitir pedidos en línea, también deja consultarlos, confirmar y agendar entregas.

Para finales de 2020, en la plataforma se realizaban el 64% de los pedidos de cemento y más del 20% de los de concreto, así mismo como se gestionan más del 94% de las entregas de cemento y más del 95% de las de concreto.

Además, trabajan con inteligencia artificial (IA), optimizando la mezcla de materias primas y energía en el proceso de fabricación del cemento, implementando gemelos digitales, con lo que esperan ahorrar US$13 millones anualmente para 2022.

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Actualidad

Genios Digitales 2021 | ¿Cuál es el camino regulatorio para acelerar la transformación en Colombia?

En el foro de Genios de transformación digital, representantes del sector privado y público hablaron de los retos que tienen para apalancar la innovación y los procesos digitales.

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Transformación digital

Si bien el tejido empresarial colombiano ha sabido adaptarse a las nuevas necesidades que ha dejado la pandemia, los retos internacionales, la regulación y saberle competir a jugadores de otros países son algunos retos que tiene el país para los próximos años.

Precisamente, en un panel del primer foro de Genios de transformación digital de Forbes Colombia, estuvieron compartiendo sus puntos de vista Víctor Múñoz, director del Departamento Administrativo de Presidencia (Dapre); María Lucía Villalba Gómez, Consejera presidencial de transformación digital y gestión y cumplimiento; Santiago Pinzón, vicepresidente de Transformación digital de la Andi y María Fernanda Quiñones, directora ejecutiva de la Cámara Colombiana de Comercio Electrónico.

Por un lado, los cuatro destacaron que tanto el sector privado como el público se han encargado de acelerar sus procesos de transformación digital y también, para los que no se han embarcado en ese universo, se han buscado las herramientas para avanzar en ese proceso.

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En ese escenario, en sectores como el de comercio electrónico, cuenta Quiñones, pese al golpe que significó la pandemia hay algunos sectores, como el de retail, que ha mostrado incrementos importantes en lo corrido de este año.

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¿Y la regulación?

Con la transformación digital avanzando a pasos acelerados, la pregunta que queda es el camino que debe tomar el país para regular industrias que están revolucionando algunos negocios, como es el caso de las plataformas de domicilios o de transporte privado.

En ese sentido, Muñoz y Pinzón acordaron que si bien el país ha avanzado en algunas normas con ese fin, lo que queda de ahora en adelante es ir hacia la “regulación inteligente”, que busca adaptarse de manera más rápida a las dinámicas del mercado.

“Cuando uno quiere apalancar innovación, no solamente es necesario tener la tecnología, el talento, sino que el tema regulatorio es clave. Un ejemplo de lo que puede suceder en ese sentido son los sandbox regulatorios, en los que los reguladores pueden ir probando cosas para que las empresas vayan entrando al mercado. Eso es regulación inteligente”, apuntó.

Por su parte, Pinzón agregó que “este es un trabajo de lograr mantener en la agenda de transformación digital para que sea una manera de operar. Si lo logramos, en un trabajo en equipo, vamos a lograr cambiar la mentalidad de las empresas, mejorar la productividad e impulsar el crecimiento económico”, dijo.

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Negocios

Grupo Familia lanza ropa interior desechable: ¿Qué hay detrás de esta apuesta?

Se trata de la nueva innovación del Grupo diseñada con materiales 100% reciclables que permitirá absorber goteos de orina de las mujeres.

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Foto: Grupo Familia

El Grupo Familia, propiedad de la multinacional sueca Essity, dio a conocer este martes que lanzó al mercado una nueva ropa interior desechable, especial para las mujeres que se protegen de los goteos de orina.

De acuerdo con la empresa, se trata de Tena Pants Discreet, una solución que permitirá controlar la incontinencia urinaria, que impacta a alrededor del 6% de la población mundial, de los cuales el 75% son mujeres.

“Esta nueva presentación se destaca por su tecnología especializada en absorber rápidamente la orina y neutralizar su olor”, dijo María Adelaida Mejía, directora de desarrollo de la marca TENA. “Contribuye a mantener su feminidad y autoestima, para que un simple goteo no les impida continuar con su vida. Además, el material de empaque de esta nueva línea es 100% reciclable”.

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La innovación llega a Colombia como una tendencia de mercado que ha sido exitosa principalmente en Europa y algunos países de América Latina, tales como México y Brasil. El producto entra a competir con el portafolio de la línea de protectores y toallas higiénicas, pues, según informaron, será un “producto tipo pantalón que permitirá un manejo más cómodo y versátil de la condición”.

La producción se realizará en Colombia y se espera exprotar a otros países de Suramérica y el Caribe. Es de resaltar que el Grupo cuenta con marcas como Familia, Pequeñín, Petys, Nosotras, Pomys, TENA y Familia Institucional.

Asimismo, tiene operación directa en ocho países: Colombia, Ecuador, Perú, Bolivia, Chile, Argentina, República Dominicana y Puerto Rico.

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Negocios

Quedó en ‘stand by’ decisión de tribunal de Nueva York sobre el plan para que Avianca salga de la quiebra

Durante la audiencia también se conoció que la aerolínea planea cambiar su domicilio a Reino Unido, sin afectar las operaciones en los países en los que tiene presencia.

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Luego de varias horas de discusiones este martes en el Tribunal de Bancarrota de los Estados Unidos para el Distrito Sur de Nueva York, el juez del caso finalmente no tomó ninguna decisión con respecto al plan que presentó la aerolínea para empezar su reestructuración.

Como conoció Forbes Colombia desde Nueva York, el tribunal suspendió la decisión para aprobar el plan de Avianca para salir del Capítulo 11, el próximo jueves tendrá que radicar unas precisiones de lo que se discutió y se fijará una nueva fecha.

De acuerdo con la aerolínea, este martes se citó una audiencia para aprobar el plan de Avianca para empezar en su reestructuración financiera y así definir su salida del Capítulo 11.

Cabe recordar que la aerolínea tuvo que acogerse al Capítulo 11 que bajo las leyes de Estados Unidos aplica para compañías que entran en quiebra. Entre las explicaciones a su situación está los efectos de la pandemia y los problemas financieros de la compañía que se acentuaron desde el paro de pilotos en el 2017.

Ante ese plan, que ya había sido presentado ante los acreedores hace unas semanas, llegaron objeciones por parte de los pilotos agremiados en la Asociación Colombiana de Aviadores Civiles (Acdac), tenedores de bonos y las autoridades tributarias del Salvador. Eso sí, durante la audiencia se dio a conocer que la mayoría de estos acreedores aprobaron el plan.

¿Con base en Reino Unido?

Una de las gruesas discusiones que se dieron durante la audiencia en Nueva York, y que sorprendió a algunos, es que Avianca propuso constituir la nueva holding desde Reino Unido, teniendo en cuenta que allá se reconocen las decisiones del proceso para salir del Capítulo 11.

Ahora bien, como explicó la aerolínea a Forbes Colombia en Nueva York, esto no implica un cambio de operación o presencia de las aerolíneas en sus respectivas jurisdicciones. Asimismo, aclaró que los centros de operaciones actuales de la aerolínea se mantienen en cada país.

Por ahora, en caso de que aprueben finalmente su plan de reestructuración, la hoja de ruta de la aerolínea es seguir en su plan para simplificar el modelo de negocio, incrementar la conectividad aérea y seguirse posicionando como una aerolínea clave en Latinoamérica.

De igual forma, Avianca avanzará en el proceso de reconfiguración de sus aviones, así como en el refinanciamiento de aeronaves y la obtención del financiamiento de sus obligaciones a largo plazo.

¿Las acciones en cero?

Como parte del acuerdo, la aerolínea ha sido enfática en que las acciones quedarán en cero de acuerdo a dicho plan de reorganización del Capítulo 11.

“La compañía reitera, una vez más, tal como lo ha revelado al mercado a través de comunicados emitidos, que en el evento que los acreedores aprueben el Plan y el mismo sea posteriormente confirmado por el Tribunal en términos consistentes con el ECCA, los actuales accionistas de la Compañía (incluidos los accionistas ordinarios y los accionistas preferenciales) no recibirán ninguna distribución en su calidad de accionistas“, apuntó la firma en una compañía en días pasados.

Asimismo, como explicó la aerolínea esto tiene que ver con que según el plan “y los efectos del Capítulo 11 se espera que el valor de las acciones en circulación de la compañía se reduzca a cero, como resultado de la disminución del patrimonio de la compañía atribuible a los pasivos de los deudores con terceros y acreedores, así como a la inyección de capital por parte de nuevos inversionistas, como lo contemplan el Plan y el ECCA”.

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