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Cómo salió Ramo de su peor año

Hace cinco años la emblemática empresa familiar perdió 25.000 millones de pesos y salieron más de 300 empleados. Santiago Molano, nieto del fundador, cuenta cómo superaron la crisis.

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Foto: Cortesía Productos Ramo

Luego de 64 años de fundación −en 2014−, Productos Ramo, una de las empresas familiares más emblemáticas y queridas por los colombianos, sufrió su primera y única gran crisis, que le costó 25.000 millones de pesos y al menos 350 despidos.

Santiago Molano, nieto del fundador de la compañía, Rafael Molano, fue quien tuvo que hacerle frente dentro y fuera de las puertas de su casa.

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“Lo más difícil fue tener que ser quien despidiera a los empleados”, recuerda. Para entonces, Molano tuvo que abandonar su rol como ejecutivo dentro de la organización y asumir el cargo de director de Recursos Humanos.

Creció entre Chocorramos y Tostacos recién hechos. Desde muy joven entendió que su trabajo sería liderar la compañía, por lo que combinó su pasión por el enduro y los caballos con largas jornadas en Ramo. Sin embargo, no asumió el rol de la presidencia porque considera que aún le falta prepararse para el cargo.

Desde su oficina, en el oriente de Bogotá, Santiago Molano habló con Forbes sobre cómo la empresa logró sobreponerse de la crisis, lo que esto significó para su familia y cómo ahora, 70 años después, empiezan un 2020 con números a favor y un aniversario que promete marcar un hito en su historia.

Cuando todo cambió

“En el 2014, por vaivenes del mercado nos tocó enfrentar la que fue la primera crisis en la historia de la empresa. Tuvimos una pérdida de 25.000 millones de pesos, que nos obligó a pensar cómo debíamos enfocar la organización porque no teníamos bolsillo para seguir aguantando ese nivel de pérdidas”, explica.

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Como empresario y miembro de la ‘familia Ramo’, un término acuñado por sus colaboradores desde la fundación de la empresa, el reto más duro corrió como consecuencia de los despidos.

“Por la reestructuración salieron personas que conocía de toda la vida, que incluso habían trabajado con mi abuelo. Perdimos el 10 % del total de los empleados, unos 350. Entre ellos hubo miembros del sindicato, trabajadores de a pie, directivos y gerentes. La directora de Recursos Humanos renunció, y por eso tuve que ser yo quien se encargara de todo mientras se superaba la situación”.

“La unión que hay entre la familia hace que los temas que se trabajan en la compañía tengan más corazón y se desarrolle un amor especial por lo que pase dentro de ella”.

Santiago molano

Como era de esperarse, la crisis también llegó a golpear la puerta de la familia Molano, que nunca había pasado por algo similar. “Nos afectó, como suele pasar con este tipo de situaciones. Pero creo que como familia, la manejamos muy profesionalmente. Entendimos que había que darle más fortaleza al gobierno corporativo y traer conocimiento externo para enfrentarnos a lo que estábamos viviendo. Ahora podría decir que nos ayudó a crecer y a tener una visión más clara de cómo manejar la compañía”.

El 2014 dejó como consecuencia que los Molano tuvieran que disminuir su presencia en la junta directiva de Ramo, que pasó de seis miembros externos y dos internos a siete externos y solo dos miembros internos.

“Sin embargo, aunque ahora los socios estén en otro ente de gobierno, siguen siendo los más proactivos encontrando exhibiciones, o son los que más se emocionan trayendo fotos de en dónde encontraron Chocorramo fuera del país. Yo creo que aprender a trabajar con la familia puede hacer que las empresas sean más exitosas”, precisa.

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Para él, aunque emprender en familia “tiene sus retos” porque “los problemas que se generan en la empresa trascienden al ámbito familiar y pueden lastimar las relaciones”, la experiencia en Ramo le ha demostrado que “la unión que hay entre la familia hace que los temas que se trabajan en la compañía tengan más corazón y se desarrolle un amor especial por lo que pase dentro de ella”. Un ingrediente que otras empresas no tienen.

Con el 2014, la cabeza de la organización también cambió. El presidente de la junta directiva pasó a ser un miembro externo, el empresario Ricardo Obregón. Quien fue presidente de reconocidas empresas como Bavaria y, según narra Santiago, sabía cómo internacionalizar la compañía.

Así, Productos Ramo, que vende al menos 9,5 millones de unidades al año de su producto insignia, el Chocorramo, emprendió su camino de expansión en el exterior, que hoy ya llega a ocho países.

Chocorramo en ocho países

Para 2020, Productos Ramo tiene como meta conquistar dos nuevos mercados Latinoamericanos: Costa Rica y Perú. Lo que supondría la consolidación de su marca en ocho países, entre los que ya están Estados Unidos, Australia, Canadá, México, Chile y, por supuesto, Colombia. “Aunque duplicamos las ventas en todos los países de la región, queremos fortalecernos Estados Unidos y Canadá, dos países a los que les vemos mucho potencial”, explica Molano.
Otra de sus apuestas para este año es “una alianza estratégica para entrar en un modelo de negocio fuera del país en el cual podamos terminar el proceso en sitio. Así en la medida en la que podamos producir en los países a los que ahora exportamos podremos llegar con un portafolio más amplio”.

Superando la tormenta

Durante los doce meses siguientes, los esfuerzos de Santiago y los miembros de la organización estuvieron enfocados en cambiar el rumbo de la empresa familiar tradicional que hasta ahora había tenido Ramo.

“Nos tocó pensar cómo debería ser la estructura para una organización de nuestro tamaño. En 2014 alcanzamos a tener 20 direcciones que dependían del presidente, algo inmanejable. Con la crisis lo redujimos a siete”.

“También acotamos el nivel de reportes que tenía cada director para poder gestionar adecuadamente los recursos y establecer una nueva forma de medir la rentabilidad de la compañía, que pasó a términos de EBA”.

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Su apuesta por la innovación, que había estado centrada más en los procesos y menos en los productos, también cambió. “Habíamos tenido lanzamientos muy exitosos como Chocorramo Mini, pero también tuvimos aprendizajes importantes con otras iniciativas, porque fuimos una empresa que no innovó por muchos años”.

El mercado de snacks, ya conocido por la familia Molano −que en la década del 80 trabajó de la mano con la fábrica de papas Margarita−, se imponía como una alternativa viable. “Los Tostacos crecían a dos dígitos y nos lanzamos con achiras, crispetas, papas y platanitos. La verdad es que nos ha ido muy bien”, cuenta Santiago.

Así mismo, la apuesta en el área de ponqués, en la que ya estaban posicionados, empezó a ser cada vez más fuerte. “Nuestra ficha hacia el futuro es una línea a la que llamamos Equilibrio, que ofrece productos con ingredientes más ligeros para quienes quieren cuidarse. Ha sido algo diferente a lo que veníamos haciendo, pero hemos tenido el apoyo de nuestros consumidores”.

La suma de estos puntos dio como resultado que para finales de 2015, Ramo estuviera de nuevo en su punto de equilibrio. “Los miembros externos quedaron a cargo de temas del día a día, la familia liderando cuestiones a largo plazo, sobre el rumbo de la compañía, y la administración es la gran ejecutora de estrategias”.

“En 2016 pudimos volver a dar un Ebitda positivo y quedamos otra vez por encima de lo que teníamos antes del 2014”, concluye.

Un consejo para mantenerse vigentes

Santiago Molano ya respira con tranquilidad. La crisis le valió un reto personal y familiar que lo marcó, pero confía en el proceso que la empresa lleva hacia futuro. Para 2020 Ramo prepara la celebración por los 70 años de su fundación y, aunque no da muchos detalles, anticipa que será un evento que involucre a todos los colombianos.

Mientras permanece sentado en su escritorio, en el segundo piso de una casona en la que en 1950 se horneó el primer ponqué de Ramo, Santiago da el que, a su juicio, es el consejo más valioso para mantener a una empresa vigente en el tiempo. “Cumplan su promesa de valor”.

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Los 3 pilares de Mastercard para blindar tu seguridad financiera

En los siguientes tres años, los pagos digitales superarán a los presenciales, por lo que es necesario blindar las transacciones digitales.

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Foto: Getty Images.

La seguridad y protección de datos digitales son la prioridad de los usuarios a la hora de realizar compras o transacciones por internet. Por esa razón, Mastercard tiene diversas herramientas para garantizar la experiencia de sus clientes.

El objetivo de hoy es que vean a Mastercard como ese aliado estratégico y poder generar confianza en los pagos digitales“, declaró la líder de ciberseguridad e inteligencia para México y Centroamérica de la empresa financiera, Mariana González de la Viña, durante su participación en el durante su participación en el Foro Forbes Conecta.

La representante de la empresa dijo que en los siguientes tres años, los pagos digitales superarán a los presenciales, además de que para esa fecha habrá 50 billones de dispositivos inteligentes.

“La seguridad digital la protección de datos son prioridades para nuestros clientes, socios y tarjetahabientes”, mencionó.

A continuación te presentamos sus tres estrategias para blindar la seguridad financiera.

1. Mejora de la experiencia. Este pilar consiste en optimizar la experiencia del usuario sin comprometer la seguridad financiera. La compañía se basa en el protocolo de autenticación mundial llamado EMV 3DS
ayuda a identificar al usuario que realiza una compra en un dispositivo

2. Continuidad de pagosMastercard asegura que los pagos continúen con las herramientas que cuentan, sin importar donde está su cliente, para que la transacción sea aprobada. Para ello, utilizan la herramienta Decision Intelligence basada en Inteligencia Artificial con la que miden el riesgo de transacción, la califican, y ayudan a clientes a tomar mejores decisiones a la hora de aprobar.

3. Etoka. Es una herramienta que facilita la colaboración entre comercios y emisores y ayuda a combatir fraude amigo, además de que identifica información del ticket a la hora del cargo no reconocido y evitar disputa con cliente.

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“Nuestras soluciones nos ayudan a prevenir, asegurando la información del dispositivo o las credenciales, identificar usuarios validando identidad, prevenir ataques cibernéticos a través de nuestras herramientas“, agregó González de la Viña.

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Digitalización de la banca, un reto para países en vías de desarrollo: Mastercard

Aunque la pandemia de coronavirus obligó la digitalización de algunos procesos de la banca, los países en vías de desarrollo tiene retos pendientes en ello.

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Foto: Reuters.

Aunque la pandemia de coronavirus aceleró la digitalización de algunos procesos bancarios en el mundo, esto seguirá siendo un reto para los países en vías de desarrollo, así como promocionar la inclusión financiera de su población, detalló la vicepresidenta senior de alianzas digitales para América Latina y el Caribe de Mastercard, Kiki del Valle.

Además, las naciones en desarrollo también podrían encontrar dificultades para invertir en infraestructura durante la situación del covid-19, debido al impacto económico que la enfermedad provocó en la región, señaló

Sin embargo, el uso de la tecnología en la banca ayudará a fomentar empleos, como el freelance en línea, el transporte compartido y el comercio electrónico, afirmó para Forbes.

La banca digital ha servido como un papel clave a nivel regional, ya que se ha facilitado la apertura de cuentas, da mayor transparencia, además que se ofrecen nuevos productos a los clientes, argumentó.

Antes de la emergencia sanitaria, el 55% de los consumidores en América Latina contaban con una cuenta bancaria y más de la mitad de estos consumidores bancarios realizan sus transacciones en línea; aunque en los últimos meses los bancos se han visto obligados
a avanzar a un modelo más ágil, sin fallas y digital
.

Para los próximo cinco años, la banca en América Latina será digital y personalizada, puesto que se generarán servicios que identifiquen a los consumidores por medio de funciones auxiliares, como la inteligencia artificial para una experiencia más humanizada y la transacción por un sólo canal, aseveró Del Valle.

“La tolerancia de utilizar diferente aplicaciones y plataformas cuando se realizan transacciones bancarias es más baja que nunca, las aplicaciones bancarias poderosas e integrales son tanto la tendencia como el objetivo”.

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En ese sentido, el siguiente objetivo son el desarrollo de nuevas estrategias monetización, a medida que los mares bancarios se reduzcan y nuevos flujos de ingresos se desarrollen.

Lo que ve Mastercard en América Latina

En México y Centroamérica, Mastercard lanzó programas a través de algunas fintech para auxiliar durante la pandemia, con herramientas como Nubank y la alianza con compañías como Galileo, indicó Kiki del Valle.

“Se ha creado un entorno propicio para el crecimiento de fintech en Latinoamérica. El comportamiento de las personas ha llevado a que muchas de estas y acciones se hagan de manera digital y los servicios bancarios no se pueden quedar atrás”.

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Por ello, tanto este país como Brasil son quienes lideran en América Latina en materia de empresas tecnológicas, mientras Colombia, Argentina, Perú y Chile son los que continúan en la lista, subrayó.

En el caso de Centroamérica, en el último año el Banco Promerica emitió una forma de pago: tap on phone, con lo cual las personas y comercios pueden tener un mayor acceso al ecosistema financiero, por lo tanto se podría disminuir la economía informal.

Sin embargo, para lograr cada uno de estos objetivos, se deberá establecer una confianza con el consumidor para que las fintech sean exitosas a largo plazo, insistió la representante de Mastercard.

“Los banco tendrán que servir mejor a los consumidores mientras aceleran la transformación de la banca como servicio”.

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Coca-Cola acude a alianzas para reducir costos

Este gigante de bebidas está abierto a colaborar con otras compañías buscando eficiencias en sus operaciones (y en sus estrategias de marketing).

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Ted Ketterer, director de mercadeo de Coca-Cola en Colombia. Foto: Cortesía.

La gran depresión de 1929, que provocó desempleo, caída de mercados y contracción de las economías, no fue el único gran acontecimiento ese año. Coca-Cola lanzó un nuevo lema: “La pausa que refresca”.

Esta compañía originaria de Atlanta (Estados Unidos), se preguntaba en esa época cómo vender una bebida absolutamente innecesaria en una economía hundiéndose y en un país en dificultades. En ese momento apelaron a recordarle a los consumidores la importancia de que un buen trato así mismos también es importante.

Con el mundo paralizado por el Covid-19, un siglo después la forma de “refrescar” llegó de distintas maneras: por una parte, suspendieron su inversión publicitaria para anunciar una donación global de US$120 millones a comunidades afectadas y por el otro, quisieron producir contenidos que, al tiempo de entretener a consumidores encerrados en sus hogares, pudieran mantener una conexión emocional con la marca.

La suspensión del presupuesto de la publicidad fue una medida “temporal” como una forma de empatía con la comunidad, dijo a Forbes Ted Ketterer, director de mercadeo de The Coca-Cola Company en Colombia.

Coca Cola
Foto: Fernando Luna / Forbes.

Pero una forma de mantenerse vigentes, fue hacer una alianza con #BeApp, una plataforma de transmisión de música en vivo, creada por los veteranos de la industria tecnológica Ray Smith y Ross Mason, con la que crearon un formato denominado Coke Studio Sessions, que durante 60 días está presentando presentaciones en vivo de artistas como Katy Perry, Anitta y Steve Aoki, apoyando al tiempo al Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja.

“Para nosotros esta iniciativa es una forma de conectarnos y tener cercanía con el consumidor, porque mucha gente se está quedando en el hogar, lo que cambia el contexto y los comportamientos del consumidor”, sostiene Ted. “Lo logramos buscando sinergias a través de alianzas como los relacionamientos que tenemos, hablando de entregar una experiencia más innovadora, ahí se formó toda esta relación buscando una forma de hacer esto optimizando costos”.

Esta compañía se está tomando en serio el concepto de ‘alianzas’ y ‘colaboración’. Excluyendo e impacto en los mercados de la pandemia del coronavirus, las acciones de Coca-Cola (NYSE:KO) han subido casi un 50% en los últimos tres años.

Esa hazaña se debe a que mientras que sus ingresos globales cayeron un 16% entre 2016 y 2020, sus márgenes de ganancia pasaron de menos de 17% en 2014 a cerca del 24% en 2019.

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La estrategia ha sido que, en vez de poseer plantas propias de embotellado, ha expandido más sus franquicias -que en Colombia administra la mexicana Femsa- porque ese es un negocio de altos ingresos pero bajo margen de ganancias. Al delegar esa función, Coca-Cola se permite ganar honorarios, con un menor costo de gastos administrativos y de venta.

Pero esa no es la única movida de colaboración. Coca-Cola también ha incursionado con innovación abierta, al invertir en startups como Iris Nova, mientras que cerró la adquisición de Costa Limited e hizo una alianza estratégica con Bodyarmor. Es ahora una compañía que, con puertas abiertas, no solo adapta sus estrategias de marketing, sino que trabaja por volverse más rentable.

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Pfizer, en la misión de obtener la cura para Covid-19

Mientras se encuentra en el desarrollo de una vacuna contra Covid-19, Pfizer en México garantiza el suministro de medicinas con solvencia económica y logísitca.

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Foto: Reuters.

Pfizer sabe que la lucha contra el coronavirus Covid-19, en estos momentos, es ardua y la humanidad está a la espera de una vacuna.

Razón por la cual, la farmacéutica sabe que e compromiso que tiene es mantenerse en el desarrollo de la cura a una enfermedad que tiene paralizada a la economía y confinado a buena parte del mundo.

“Estamos comprometidos con la mejora en la calidad de vida y salud de las personas por lo que buscamos herramientas de prevención. Un ejemplo es el desarrollo de nuestra vacuna contra el coronavirus Covid-19, junto con la empresa de biotecnología BioNTech”, señala Constanza Losada, presidenta y directora general de Pfizer México.

Actualmente, esta empresa trabaja en nuestro país con la garantía de satisfacer la demanda de medicinas de pacientes, pese a los momentos difíciles en que se encuentra la población.

Losada argumenta “trabajar en la industria médica tiene el propósito de ayudar a la salud de las personas, Pfizer ha trabajado en la pandemia para resolver rápido y a largo plazo la epidemia por Covid-19. Nos hemos apoyado en tres áreas claves:

  • Asegurar el suministro de medicinas a pacientes que lo necesitan
  • Apoyar a los sistemas nacionales y estatales de salud
  • Trabajar en la busqueda de una vacuna, diagnóstico y tratamiento en la lucha contra el coronavirus”.

Añade que la infraestructura, logística y solvencia económica de Pfizer permite lograr los objetivos planteados, porque, incluso antes de la pandemia, “ya estábamos trabajando de forma creativa para ayudar a la salud de los mexicanos”.

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“En el caso de nuestra planta de Toluca, contamos con almacén automatizado para agilizar los procesos y tener una operación de inventario para llegar a nuestros puntos de venta”, indica Losada.

“Con la Amid y el Centro de Competitividad de México, durante la pandemia, adquirimos el compromiso de pagar anticipadamente a nuestros pequeños proveedores. Reconocemos las dificultades que enfrentan estas empresas para subsistir. Estas prácticas, le han permitido a Pfizer adelantarse a la toma de decisiones estratégicas y optimizar los recursos necesarios ante de esta pandemia, para generar innovaciones que cambien la vida de los pacientes”, añade.

La directiva reconoce que, tras la crisis sanitaria, el mundo no volverá a ser el mismo. Habrá distanciamiento social, riesgo de nuevos brotes y una cosntantes demanda de medicamentos.

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Para Pfizer, advierte, será imprescindible adaptarse a las nuevas tecnologías y ofrecer soluciones médicas y de información, con el fin de consolidarse como una firma valorada.

“La forma de consumo no va a ser la misma después de que se levante la emergencia sanitaria por la pandemia de Covid-19 y empecemos con la llamada nueva normalidad. Muchas empresas deberán coexistir con un nuevo modelo de oferta y demanda. Si bien, las reglas no están tan claras, sino que habrá una nueva oportunidad para adaptarnos mejor al mercado”, asume Losa.

“El asilamiento cambia el consumo de medios, se busca información médica, a travñes de internet y medios sociales. Las audiencias exigen respuestas rápidas, por lo que las empresas que ofrezcan información segura y confiable, serán las más valoradas”, ahonda.

Pfizer participa en el Foro Forbes Conecta con la consigna de seguir como una farmacéutica confiable y en investigación para hallar la cura contra el coronavirus. Una lucha, a la cual, no renunciará.

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Deportes

El nuevo VAR

El deporte entendió la llegada de la pandemia, cerró la puerta y se fue a su casa, sin alegar. Y desde allí, empezó a ajustarse, sin detenerse.

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Deporte

Son muchas las lecciones que la reinvención o, mejor, la revolución del deporte producto del Covid-19 nos está dejando a las empresas y en general a toda la sociedad. Aunque el deporte, y los deportistas, ha sido uno de los sectores más afectados también ha tenido una de las transformaciones más profundas. Son tres los conceptos que creo hoy todos podemos aprender del deporte.

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El primero es la Velocidad, entendida como la relación que se establece entre un espacio o distancia y el tiempo que se invierte en ello. Sin ponernos muy filosóficos, el tema es muy sencillo: cuando el Coronavirus empezó a romper las barreras de Asia y poco a poco invadió, primero y con más intensidad a Europa, y luego llegó a Latinoamérica, Estados Unidos y a todos los demás rincones del planeta, el deporte lo entendió, cerró la puerta y se fue a su casa, sin alegar. Y desde allí, empezó a ajustarse, sin detenerse, desde las federaciones, los clubes y los mismos deportistas, que se han convertido en poderosos agentes de cambio. Gran lección empresarial, tomar decisiones veloces cuando se requiere, priorizar el interés general sobre el particular y no perder tiempo en decisiones que a la postre pueden afectar otros aspectos de las empresas. Velocidad para intuir lo que va a pasar, para leer la data e interpretar la información; velocidad para ajustar y recomponer el camino, para tomar decisiones incluso dolorosas, para tomar riesgos cuando corresponda; velocidad para analizar los resultados y seguir hacia adelante, o dar un paso hacia atrás si hace falta. Como en el deporte en cuestión de microsegundos se anota el gol de la victoria, se esquiva un golpe o se estrella o supera un muro de contención a 200 kilómetros por hora.

El segundo es la Adaptabilidad. ¿Qué es adaptarse? Básicamente cualquier carácter que incrementa la supervivencia o el éxito de un individuo o grupo, ante los cambios. Esta capacidad se puede medir al contrastarla ante los resultados. Si hubo o no adaptabilidad es cuestión de analizar lo que se logró o no en cuanto al estímulo inicial: cuando surgen dificultades, se topan ante una crisis, o al enfrentar nueva información o cambios del medio, bien de las condiciones exteriores o de la propia organización. El mundo del deporte al ver que todos sus escenarios se cerraban y que el espíritu de su práctica, que son los aficionados, no iba a poder por un buen tiempo asistir a eventos en vivo, dio la vuelta. De inmediato cada disciplina empezó a buscar los protocolos ideales para retomar actividades, los principales torneos y competiciones empezaron a buscar nuevas fechas en el calendario, y los deportistas hallaron maneras de conectarse con sus audiencias, generarles valor y no perder el contacto con ellos, razón de ser de su práctica. Así, por ejemplo, la Bundesliga, empezó el 16 de mayo a jugarse a puerta cerrada (siendo la primera de las grandes en volver a las canchas), le Premierleague ya anunció que volverá el 17 de junio, y en Colombia el Ministerio del Deporte anunció que el fútbol profesional colombiano, con toda la seguridad y prevención del caso, regresará entre agosto y septiembre de este año. Por solo listar algunos, que incluyen además a los Juegos Olímpicos, las grandes carreras ciclistas, los Grand Slam y Open de Tenis, los circuitos de Golf, la NBA y en general todo lo que el universo deportivo ha tenido que hacer para adaptarse mirando hacia adelante. Las empresas mudaron a sus empleados a las casas, decisión que puede transformar definitivamente la manera de trabajar para muchas de ellas, ajustaron sus horarios en función de las necesidades y las políticas de trabajo, inventaron nuevas formas de reunirse y de trabajar en equipo, innovaron en la manera de entregar sus productos o prestar sus servicios remotamente. Adaptarse o morir, ese es el juego.  

La tercera es la capacidad de Reaccionar en tiempo real. Nunca antes los conocidos conceptos “vive el momento” o “solo por hoy” se podían aplicar de manera tan precisa. Así como en la mitad de un partido o competencia en vivo todo puede pasar y hay que reaccionar de la mejor manera, así mismo las empresas ante las eventualidades del Coronavirus tienen que ir día a día tomando decisiones en el camino. No importa cuantas horas se entrene para cumplir con una actividad, no se puede prever un apagón total (como sucedió en 2013 el Mercedes-Benz Superdome, de Nueva Orleans, durante el Super Bowl XVLVII), una llegada a meta en medio de la nieve, o un hincha desnudo entrando al campo de juego. Las empresas todos los días se encuentran con inversiones frenadas, recortes de presupuestos, despidos masivos, reducción de salarios, nuevos protocolos de seguridad, políticas en cuanto a pagos de seguridad social, auxilios para algunos sectores, apertura o cierres de fronteras nacionales e internacionales, restricciones en la movilidad… todos los días pasa algo nuevo, cada día es distinto. Nos enfrentamos a lo que decidan los gobiernos y las instituciones, a lo que toque hacer, lo que convenga según el devenir del virus. En tiempo real el reglamento cambia para todos, y sin duda, hay que saber cómo reaccionar.

¿Queda alguna duda en cuanto a la necesidad de instaurar el nuevo VAR?  Espero que éste no tenga tanta polémica y detractores como el original.

Contacto
LinkedIn: Carolina Jaramillo Seligmann
Twitter: @carosports
Instagram: @scoresportsmkt

*La autora es fundadora de Score Sports, compañía consultora de marketing deportivo.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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