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La fórmula de Michel Olmi, el hombre detrás de Justo y Bueno, Tostao y Deliz

El matemático detrás del éxito de D1, Justo y Bueno, Tostao y Deliz, le contó por primera vez a un medio de comunicación sus secretos, el significado de lo que él llama “democratización del consumo”.

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Michel Olmi es un empresario, más que discreto, misterioso. De su vida no se sabe mucho, y tampoco desea que se sepa. Es chileno pero creció en Venezuela. Ronda los 50 años.

Es ingeniero mecánico de la Auburn University, en Alabama (EE. UU.), y candidato a doctor en matemáticas y finanzas de la Imperial College, de Londres. Poco más se conoce de él. No permite que le tomen fotos, normalmente no va a eventos públicos y poco o nada ha hablado con los medios de comunicación desde que llegó a Medellín y abrió la primera tienda D1 en esa ciudad en el 2009.

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Seis años después vendió el negocio al Grupo Santodomingo y fundó la que sería la competencia de su propio invento: la primera tienda Justo y Bueno en el sur de Bogotá. Cuatro años después, ya tiene mil locales en Colombia y 100 en Panamá, y ya armó maletas para Chile, donde comprará la cadena de tiendas Erbi, fundada en 2007, que cuenta con 32 locales en ese país.

Olmi, ceo del Reve Group, ha sido el cerebro detrás de los mejores negocios de retail del mundo en la última década, comparables a los gigantes Amazon, Alibaba, Ikea y Wallmart. Por lo menos así lo escribió a finales del año pasado Jean-Marc Francois, experto en consumo masivo de Forbes en Estados Unidos.

“En más de 30 visitas diferentes al mercado en la última década, ninguna me impresionó más que estas dos pequeñas cadenas de descuentos duros (D1 y Justo y Bueno). Colombia es uno de los mercados minoristas más competitivos del mundo”, señaló.

Sobre Olmi, el experto dijo que “al igual que esas películas independientes de bajo presupuesto que asaltan periódicamente los Óscar, este emprendedor discreto merece una ovación de pie”.

“Es clave que todo el mundo, todos los estratos económicos tengan acceso a una canasta mucho más amplia, más inclusiva, que antes el consumidor no podía comprar”.

Michell Olmi, fundador de justo y bueno.

Actualmente, el mercado de las tiendas de hard discount en el país mueve casi 9 billones de pesos al año. Si hoy Olmi y Reve fueran dueños de D1 y Justo y Bueno, tendrían el 60 % del mercado del retail (la primera cadena de tiendas de hard discount tiene el 50,3 % y la segunda, 10,7 % del mercado. En la mitad está Ara con el 23 %).

Se prevé que este renglón llegue a los 25 billones en el 2023.

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En el sector, a los modelos de negocios que ha creado Olmi se le admira, pero algunos lo ven como una amenaza a las grandes superficies, pero también a las tiendas de barrio.

Forbes habló con dos altos ejecutivos de multinacionales de consumo masivo que operan en el país, quienes si bien no quisieron aparecer en esta publicación, sí coincidieron en que empresas de descuentos duros como D1 y Justo y Bueno son novedosas, pero consideran “injusto” que no dejen entrar sus productos a estas tiendas. “Deberían poder dejarnos entrar a competir, es injusto porque golpea a la gran industria, a la economía y, por ende, a los empleos”, dijo uno de ellos.

Forbes lo considera uno de los mejores negocios de ‘retail’ en la última década… ¿cuáles son las claves?

Tenemos claro que el trabajo que hemos hecho en Colombia da la posibilidad al consumidor de poder tener muchos más productos a los que no tenía acceso anteriormente, y a precios mucho más bajos. Hemos podido penetrar en el mercado a una velocidad que no se ha visto en otros países, algo que es digno de reconocer. En esencia, son negocios muy disruptivos, y la gente no estaba acostumbrada. Para mí, esos son los criterios claros y claves. Primero nos enfocamos en D1 y después lo repetimos en Justo y Bueno.

¿A qué se refiere cuando habla de “democratizar el consumo en Colombia”?

Es clave que todo el mundo, todos los estratos económicos tengan acceso a una canasta mucho más amplia, más inclusiva, que antes el consumidor no podía comprar. Cuando entramos a Colombia, nosotros llegamos con un portafolio de productos que normalmente no podían comprar los ciudadanos de este país. Esto es lo que yo llamo la democratización del consumo.

Cómo lograr la disrupción en mercados en que pareciera que todo ya está escrito?

Nosotros no podemos decir que tenemos una fórmula. Lo que sí tenemos es una forma de trabajar que nos ha servido. Entendemos que muchas cosas se dan después del intento y error. La perfección no es parte de nuestra filosofía. No tratamos de hacer todo perfecto, pero lo que sí hacemos es minimizar riesgos.

¿Qué quiero decir con esto? En vez de tener unos procesos que sean bastante estrictos, nos concentramos en cumplir objetivos. El riesgo de cualquier acción, las pérdidas, es lo que calculamos. Eso es lo único que calculamos, de resto tratamos de no controlarlo sino de ir aprendiendo con ensayo y error.

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Ejemplo de esto son los locales comerciales: sabemos que si nos equivocamos, no tenemos mucho que perder porque son contratos de arriendo; las remodelaciones no son tan caras, los locales normalmente no son tan grandes, los equipos se pueden pasar a otra tienda en caso de que no funcione. Tomamos riesgos, por lo que tenemos que ser ágiles en tomar decisiones. Entonces, todos esos procesos en los que no hay miedo de equivocarse son los procesos que nos han permitido ir a la velocidad que vamos.

En proceso de contratación de personas, por ejemplo, hay empresas que tienen muchísimos mecanismos para seleccionar una persona que se pueden demorar tres o cuatro semanas.

Nosotros no, nosotros simplemente hacemos una entrevista y hacemos el trámite. Hay varias entidades haciendo entrevistas al mismo tiempo, y eso nos permite contratar personas muchísimo más rápido; si no, no podríamos abrir 30 tiendas al mes que necesitarían unos 200 empleados para atenderlas. Para todo esto debes tener procesos bastantes ligeros en tu estructura. Y eso es la nueva forma de hacer empresa. Yo creo que, en parte, ese es el secreto de nosotros.

¿Cuáles son las claves detrás de D1 y Justo y Bueno?

Estaba buscando países en los que hubiese una diferencia significativa entre el costo de una canasta básica y un salario mínimo.

Cuando llegamos a Colombia, el salario estaba en unos 500.000 pesos y una canasta por encima de los 90 mil pesos, incluso hasta más. Hicimos el análisis en casi todos los países de América Latina y vimos que, en esa época, Colombia tenía la diferencia más alta. El peso del portafolio de una canasta básica estaba por encima del 35 por ciento, y si le añadías lo del aseo personal, subía al 40 % de su ingreso.

Lo otro que hicimos fue comprar en ciertos supermercados en Colombia y nos llevamos la tirilla para Alemania. Allá comparamos lo mismo, en Alemania era incluso más barato que en Colombia. ¿Cómo era posible que una canasta básica fuera más barata en Alemania que en Colombia?

Entonces, eso nos daba un mercado bastante atractivo. Y así, preferimos empezar con Colombia. Hoy, por temas como la devaluación, la lista se ha ampliado a ocho o nueve países que tienen ese mismo GAP entre el costo de la canasta básica y el promedio del salario.

Participación en el sector retail en Colombia.

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Cuando vendió su participación en D1 al Grupo Santodomingo, ¿tenía en la cabeza que le iba a competir a su propio invento?

No. Cuando vendimos nuestra participación en D1, estábamos en el negocio de Tostao; era el negocio en el que estábamos contratando gente y haciendo pilotos en el mercado.

Una vez se finalizó la venta de D1, la mayoría de la gente que empezó con nosotros el emprendimiento en Medellín tenía una motivación distinta solamente a un tema económico. Teníamos muchos proyectos de impacto social que queríamos tener en el país. Entonces, los fundadores y los socios dijimos que no queríamos que esos mismos objetivos y el impacto que queríamos tener en el país se perdieran.

Pues, nada, nos juntamos, lo discutimos e incluso consultamos con dos oficinas de abogados muy importantes en el país para ver si podía tener un problema de competencia o algo así. Ambas dieron la misma opinión de que no había problema, que no se iba en contra con el derecho de competencia. Entonces tomamos la decisión de que cabía otra cadena en el país y que tuviera el mismo interés con el que habíamos comenzado.

Y así se concretó. Tomamos un riesgo bastante grande de ubicarnos en el sur de Bogotá con el objetivo de no estar cerca de D1 o Ara. Decidimos estar en regiones del país donde no estuviera ninguna de las dos. Era un gran riesgo porque no las conocíamos, pero preferimos asumir ese riesgo que estar compitiendo con una tienda que nosotros mismos habíamos fundado. Ya después, ellos lo que hicieron fue irse detrás de nosotros adonde estuviéramos. Y ahí comenzó la competencia.

¿Cómo hacerse espacio entre las grandes cadenas de café en Colombia con Tostao?

Había dos motivaciones. Una: sentíamos que estas cadenas que están en el país tienen un precio alto. Eso quiere decir que un producto insignia de Colombia que es el café se convirtió en un producto prémium para casi un 2 por ciento de la población que puede pagar casi 5 o 6 mil pesos por un late.

“Entendemos que muchas cosas se dan después del intento y error. La perfección no es parte de nuestra filosofía. No tratamos de hacer todo perfecto, pero lo que sí hacemos es minimizar riesgos”.

Michell Olmi.

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Entonces nosotros pensamos que no había derecho a que en Colombia, prácticamente se debía ser de estrato alto para poder comprar el producto que es natural del país. Esa parte no nos parecía justa.

De otro lado, había un tema de lo que se le paga al caficultor en Colombia. La federación lo compra a precio stock. Entonces, ¿cómo hacer para que el caficultor gane 20 o 30 por ciento por encima del precio del mercado para que por primera vez le den los números y que el negocio de la caficultura sea productivo y puedan vivir de eso? Entonces, para lograrlo había que vender la taza de café.

De esta manera construimos un negocio en donde pudiéramos pagar por encima de lo que paga el mercado al caficultor, y nos dimos a la tarea de hacer un negocio muy parecido a D1 y Justo y Bueno que pudiera escalar rápidamente y así generar los volúmenes suficientes de venta de tazas de café.

Teníamos esos dos objetivos: tener impacto en un país donde aún se vive del café, que se estaba perdiendo por los precios internacionales de la bolsa. Y, por otro lado, que sea un buen producto accesible desde la persona del estrato bajo hasta el alto.

Hicimos el cálculo y sí, nos daban los números, pero teníamos que crecer muy rápido para poder llegar a los volúmenes que nos dieran unos costos con los que pudiéramos sobrevivir como empresa y tener una rentabilidad. Hoy lo estamos cumpliendo. Nosotros les pagamos a las cooperativas entre el 25 y 30 por ciento por encima de mercado porque vendemos más tazas de café, mucho más que café empacado. También, en un Tostao usted puede ver desde un celador hasta un alto ejecutivo.

¿Qué viene para el Grupo Reve y su llegada a Chile?

Para nosotros es importante la internacionalización. Esperemos que lleguen más consumidores y otros proveedores. Colombia se ha convertido hoy en un país muy importante en maquila. Los productos son de muy buena calidad, y la internacionalización nos permite llevar productos colombianos a otros países.

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Algunos analistas han dicho que usted es una amenaza tanto para las grandes superficies como para las tiendas de barrio…

Estamos tan concentrados en el cumplimiento de nuestros objetivos que no vemos a quién le quitamos cuota de mercado. Nosotros no tenemos una estrategia dirigida a las grandes superficies, ni a los supermercados independientes ni a las tiendas de barrio. Nuestra estrategia es global. Es tratar de seguir creciendo para generar más volumen para tener mejores costos de producción y poder estar más cerca del consumidor.

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Y se hizo oficial: Bill Gates y Melinda French ya están divorciados

Según el diario The Wall Street Journal, una de las cuestiones que podrían haber precipitado la ruptura es la relación que mantenían Bill y el difunto magnate caído en desgracia Jeffrey Epstein.

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El cofundador de Microsoft Bill Gates y la que durante 27 años fue su esposa, Melinda French, ya están oficialmente divorciados, según muestra el acuerdo aprobado por la Corte Superior del condado de King en Seattle (EE.UU.) al que tuvieron acceso los medios locales.

Los Gates anunciaron a principios de mayo que se divorciaban, tras casi tres décadas de relación en las que fundaron una de las organizaciones benéficas más importantes del mundo, cuya actividad han garantizado que se mantendrá pese a la ruptura.

Al día siguiente del anuncio, los medios estadounidenses revelaron el contenido de los documentos de la petición de divorcio, presentada por Melinda, en la que esta aseguraba que el matrimonio estaba “irremediablemente roto”, que no era necesaria la manutención conyugal y que el pacto de separación determinaría la división de sus propiedades.

Bill y Melinda tienen tres hijos, todos ellos ya mayores de edad.

Según el diario The Wall Street Journal, una de las cuestiones que podrían haber precipitado la ruptura es la relación que mantenían Bill y el difunto magnate caído en desgracia Jeffrey Epstein, quien se suicidó en la cárcel en 2019.

Epstein fue detenido después de que se le acusara de abusar sexualmente y explotar a decenas de chicas adolescentes tanto en su mansión de Manhattan como en su residencia de Palm Beach (Florida) y su propiedad de las Islas Vírgenes.

De acuerdo con la prensa, Bill Gates mantuvo encuentros con Epstein en varias ocasiones y en una de ellas se quedó hasta tarde en su mansión neoyorquina.

A través de portavoces, el multimillonario siempre ha sostenido que en esos encuentros los dos hombres hablaban de cuestiones filantrópicas y que Gates “lamenta todos y cada uno de sus encuentros (con Epstein) y reconoce que llevarlos a cabo fue un error de juicio”.

La versión del Journal señaló que Melinda ya habría avisado a su marido de que no se sentía cómoda con Epstein en 2013 y pese a ello Bill Gates y empleados de su fundación siguieron en contacto con el magnate ahora fallecido en los años posteriores.

EFE

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Mark Zuckerberg revela cómo será la próxima revolución de Internet

¿Ha escuchado sobre el metaverso? Pues es el siguiente nivel del Internet. Así ve el fundador de Facebook la siguiente revolución de la web.

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¿Ha oído hablar del “metaverso“? Está viniendo. Y si estás utilizando o implementando un sistema CRM, es mejor que estés preparado para cambios enormes.

El metaverso es el siguiente nivel de Internet. No es solo Facebook o Google. Es una visión que abarca muchas empresas que existen y que pronto surgirán. Está tomando la experiencia bidimensional actual que tenemos al usar computadoras portátiles, tablets y dispositivos móviles y expandiéndola a tres dimensiones al aprovechar los lentes de realidad virtual y aumentada.

“Puedes pensar en el metaverso como una Internet encarnada”, dijo recientemente Mark Zuckerberg, de Facebook, a Casey Newton, de The Verge, en esta gran discusión de podcast. “En lugar de ver contenido, estás en él y te sientes presente con otras personas como si estuvieras en otros lugares teniendo diferentes experiencias que no podrías tener en una aplicación 2D o página web“.

¿Qué tan pronto sucederá esto? Dentro de la década, según Zuckerberg. ¿Qué tan real es esto? Muy real. El mundo del metaverso ya se está desarrollando. Se están invirtiendo miles de millones de dólares. Las grandes empresas de tecnología como Facebook están construyendo el hardware y el software. Y el mundo del metaverso finalmente incluirá innumerables comunidades, creadores, proveedores de comercio digital, desarrolladores de aplicaciones, empresas de hardware y quién sabe quién más construirá nuevas industrias a su alrededor.

En el metaverso de mañana, no estaremos en llamadas de Zoom ni en grupos de Facebook. No publicaremos mensajes ni veremos videos de YouTube. Seremos transportados allí. Estaremos en la conferencia. Estaremos en la reunión. Estaremos con nuestros colegas, amigos y familiares. Y lo haremos mediante el uso de lentes livianos, modernos, de aspecto normal que responderán a nuestras órdenes y nos transportarán, o hologramas de nosotros, a todos estos lugares diferentes, inmediatamente y sin importar donde estemos.

Debido a esto, las interacciones comerciales cambiarán para siempre.

“En las reuniones de hoy estás mirando una cuadrícula de caras en una pantalla”, dice Zuckerberg. Pero esto no está bien, ¿verdad? “Estamos acostumbrados a estar en una habitación con gente y tener un sentido de espacio compartido. (En el metaverso) habrá un sentido de presencia que será mucho más natural”.

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Las interacciones serán significativamente más ricas y reales, cree. “En lugar de simplemente tener una reunión a través de una llamada telefónica, podrá sentarse como un holograma en mi sofá o yo podré sentarme como un holograma en su sofá. Se sentirá como si estuviéramos en el mismo lugar a pesar de que estamos en diferentes estados”.

Realidad virtual.

Gran parte de esto depende del hardware y Zuckerberg predice grandes cambios en los dispositivos de realidad virtual y aumentada en el horizonte. “Hoy en día, los cascos de realidad virtual son un poco torpes y pesados”, dice. “Es necesario que haya avances, como ser capaz de expresarse, tener una resolución más alta y leer mejor el texto”. El hardware tendrá que meter un procesamiento muy avanzado en lugares muy pequeños y funcionar durante mucho tiempo. Es abrumador. “Pero lo estamos logrando”, dice.

Entonces, ¿Cómo afecta esto a CRM?

En el metaverso, los vendedores ya no solo llamarán a los prospectos y clientes. Interactuaremos con ellos en entornos virtuales como si estuvieran cara a cara con nosotros. ¿Cuántos acuerdos más cierra cuando se encuentra con un cliente potencial en lugar de simplemente hablar por teléfono?

Recopilaremos información de nuestros prospectos y clientes durante nuestras conversaciones, que serán más relajadas y naturales. Mostraremos nuestros productos a estos clientes potenciales como si estuvieran en la misma oficina que nosotros. Estas conversaciones serán grabadas y transcritas. Se mencionarán las acciones de seguimiento. La información de estas reuniones se analizará mediante IA para garantizar que se envíen los materiales correctos y se notifique a las personas adecuadas.

Y eso es solo ventas.

Los equipos de servicio podrán transportarse a sí mismos a las “ubicaciones” de los clientes para analizar y resolver problemas. Su trabajo será registrado, analizado y almacenado. “Si quieres hablar con alguien, estás resolviendo un problema, en lugar de simplemente llamarlo por teléfono, puede teletransportarse y luego puede ver todo el contexto que tienes”, dice Zuckerberg. “Pueden pararse a tu lado e interactuar, y luego, en un abrir y cerrar de ojos, pueden teletransportarse de regreso a donde estaban y estar en un lugar separado”.

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Los grupos de marketing podrán luego difundir esta información y crear campañas interactivas, entretenidas y personalizadas que utilizarán conversaciones virtuales, reuniones, discusiones y presentaciones, todo basado en la información recopilada y establecer estos eventos en el contexto que deseen. ¿Las pirámides, dices? ¿Un piso de fábrica?

Mark Zuckerberg.

Los sistemas CRM del mañana estarán en el medio del metaverso de Zuckerberg. A medida que se producen interacciones y reuniones, estos sistemas absorberán las conversaciones, interpretarán los datos y garantizarán que toda la información relevante sobre un cliente, cliente potencial, socio o incluso proveedor se recopile y se actúe en consecuencia. CRM será la aplicación vital incorporada en esos espejos “normales”. Será la base de la base de datos central de una empresa que aproveche el metaverso.

Como usuario de CRM, esto no cambiará su vida profesional hoy. Pero tendrá un gran impacto en su negocio en un futuro no muy lejano. Mis clientes más inteligentes vigilarán el metaverso y se asegurarán de que sus proveedores de CRM estén haciendo lo mismo.
 

*Publicada en Forbes US

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A los ricos les gusta el cannabis: Estos ocho multimillonarios abogan por legalizar la marihuana

Han estado en primera línea de la revolución del cannabis, ya sea con la puesta en marcha de sus propias empresas de marihuana o haciendo campaña por su legalización.

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Bill Gates anuncia iniciativa para bajar el costo de las tecnologías de cero emisiones

harles Koch, copropietario de Koch Industries, es popular por haber gastado una gran fortuna en causas políticas. Pero pronto el empresario podría ser conocido como el multimillonario que convenció a republicanos y demócratas de que legalizaran el cannabis a nivel federal.

El 27º hombre más rico del mundo, con una fortuna estima por Forbes de US$ 46.400 millones, invirtió unos 25 millones de su patrimonio en la reforma de la justicia penal y la legalización de esta sustancia. Y eso no es todo.

Brian Hooks, la mano derecha del multimillonario, dice que un buen barómetro para medir lo que Koch está dispuesto a gastar en esta causa es lo que invirtió hasta ahora: unos US$ 70 millones durante los últimos dos años.

Como libertario acérrimo, Koch ve la prohibición del cannabis como una infracción básica de la libertad personal, así como una política pública destructiva que se suma al problema del encarcelamiento masivo en los Estados Unidos. “Estados Unidos debería haber aprendido de la ‘pesadilla’ de la prohibición del alcohol hace un siglo”, asegura.

A favor del sí

Koch no está solo en su opinión. Casi el 70% de los estadounidenses cree ahora que el cannabis debería ser legal a nivel federal. Actualmente, 18 estados permiten el uso para adultos y 37 legalizaron la marihuana medicinal, creando una industria que generó más de US$ 17.500 millones en ventas legales en 2020, una cifra que se espera que se incremente aumente hasta los 100.000 millones en 2030.

Sin embargo, no está claro que el tan esperado proyecto de ley de legalización federal pueda lograr el voto a favor de los 10 senadores republicanos y los 50 senadores demócratas necesarios para aprobarlo. Además, Joe Biden, presidente de Estados Unidos, no apoya la legalización.

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Por fuera de Kock, estos ocho multimillonarios han estado en primera línea de la revolución del cannabis, ya sea con la puesta en marcha de sus propias empresas de marihuana o haciendo campaña por su legalización.

Jeff Bezos, fundador de Amazon / Valor neto: US$ 208.300 millones

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En junio, antes de que Jeff Bezos dejara de ser el CEO de Amazon, la compañía anunció que comenzaría a presionar a los políticos para aprobar la legalización del cannabis. En concreto, el gigante del comercio electrónico anunció que apoyaba la Ley de Reinversión y Eliminación de Oportunidades de Marihuana de 2021 (Ley MÁS), que busca legalizar la marihuana a nivel federal.

Asimismo, la compañía estudia eliminar las pruebas de drogas para algunos de sus puestos de trabajo y no realizará pruebas antidrogras a sus solicitantes de empleo para ningún puesto que no esté vinculado el Departamento de Transporte.

Elon Musk, fundador de Tesla y Space X / Valor neto: US$ 161.300 millones

Elon Musk

En 2018, el CEO de Tesla aceptó la invitación a asistir al podcast del comediante Joe Rogan, defensor de la legalización del cannabis. Durante la entrevista en vivo, Musk dio unas pitadas a un cigarrillo de marihuana y bebió unos tragos de whisky.

“¿Es eso un porro? ¿O es un cigarrillo?”, preguntó Musk a Rogan antes de que le respondiera que era un cigarrillo que contenía marihuana, legal en California, y tabaco. Por su parte, Rogan preguntó al empresario si lo había probado, a lo que el multimillonario respondió: “Sí, creo que la probé una vez”.

Bill Gates, cofundador de Microsoft / Valor neto: US$ 130.300 millones 

Bill Gates.

En 2014, el cofundador de Microsoft reveló que había votado a favor de la legalización de la marihuana en su estado natal, Washington, en el referéndum de 2012. “Estaría bien que algunos estados probasen esta política antes de que un plan similar sea implantado a nivel nacional”, opinaba el multimillonario.

En aquel momento, Gates, que se negó a confirmar si había fumado o no esta sustancia, sugirió que el mercado legal cortaría el comercio ilegal de drogas, pues los traficantes se harían con menos dinero y se evitarán “algunas cosas perversas” en torno a su ilícita venta.

Dustin Moskovitz, confundador de Facebook / Valor neto: US$ 25.000 millones 

Billionaire Beat: With Asana, Dustin Moskovitz Builds A Legacy Of Workforce  Value And Appreciation | The Software Report

El cofundador de FacebookDustin Moskovitz, donó 70.000 dólares en 2010 a la campaña en favor de la legalización del consumo de marihuana en California para mayores de 21 años. No sería hasta noviembre de 2016 cuando se aprobó en referéndum la legalización de la marihuana recreativa, coincidiendo con la elección de Donald Trump como presidente de Estados Unidos.

Beau Wrigley, / Valor neto: US$ 3.300 millones 

Axios on Twitter: "Beau Wrigley on medical marijuana: “The possibilities  are tremendous. People have the myths that THC is all about getting  high...but the fact of the matter is that cannabinoids do

Beau Wrigley es el expresidente y director ejecutivo de Wrigley Company, empresa estadounidense de chicles, y el CEO de Parallel, uno de los mayores operadores de cannabis de propiedad privada del mundo que va a salir a bolsa con una valoración de 1.800 millones de dólares.

“Nuestra misión es ser pioneros en el bienestar y mejorar la calidad de vida a través de los ‘cannabinoides’. Creemos que los ‘cannabinoides’, cuando se usan de manera responsable, tienen el poder de mejorar el espectro completo del bienestar y la calidad de vida a través del descanso, la recuperación, el alivio y el júbilo”, se puede leer en la web de la empresa.

Sean Parker, cofundador de Napster, Plaxo y Causes / Valor neto: US$ 2.700 millones 

Sean Parker: el carismático y conflictivo niño malo del mundo de la  tecnología

Sean Parker, cofundador de Napster, Plaxo y Causes y uno de los accionistas de la plataforma de streaming musical Spotify, fue uno de los promotores de la consulta popular sobre la legalización de la marihuana en California. El expresidente de Facebook donó millones de dólares a la ‘Proposición 64’, una iniciativa electoral de 2016 en California que legalizó el uso recreativo de esta sustancia en el Estado Dorado.

Boris Jordan, presidente ejecutivo de Curaleaf / Valor neto: US$ 2.100 millones 

Boris Jordan

Boris Jordan es el presidente ejecutivo de Curaleaf, una de las mayores distribuidoras de cannabis del mundo que salió a bolsa en 2018 y opera en 23 estados de Estados Unidos. En 2020, la compañía generó unos ingresos de 627 millones de dólares por la producción y venta de marihuana; opera en 23 estados de EE.UU.

Jay-Z, cantante y fundador de Monogram /Valor neto: US$ 1.400 millones 

Jay-Z lanza su propia marca de cannabis llamada Monogram - Forbes Colombia

Jay-Z sacó al mercado su propia marca de cannabis, que bautizó como Monogram. La firma del legendario rapero, que vende porros premium a 50 dólares, surgió en base a una alianza con la empresa de California de nombre Caliva.

“Monogram marca un nuevo capítulo en el cannabis definido por al dignidad, el cuidado y al coherencia. Es un esfuerzo colectivo para traerle lo mejor y una humilde búsqueda para descubrir lo que realmente significa lo mejor”, se puede leer en la web de la compañía.

*Con información de Forbes España.

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Bernard Arnault vuelve a ser el más rico del mundo después de que Jeff Bezos perdiera casi US$14.000 millones en un día

El dueño de Louis Vuitton saltó al primer lugar luego de que las acciones de Amazon cayeran al revelar su informe de ganancias del segundo trimestre.

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Foto: Getty Images.

Jeff Bezos ya no es la persona más rica del planeta, y esta vez no es porque dejó la tierra físicamente en un cohete Blue Origin.

Las acciones de Amazon cayeron un 7,6% el viernes después de que la compañía informara las ganancias del segundo trimestre el jueves por la tarde, reduciendo 13.900 millones de dólares de la fortuna de su fundador en un día y empujando a Bezos por debajo del magnate francés Bernard Arnault.

Las acciones del conglomerado de artículos de lujo de Arnault, LVMH, cayeron un 1,4% el viernes, lo que hizo que Arnault también fuera US$2.900 millones más pobre, pero aún así terminó la semana con un valor neto estimado de US$192.900 millones, US$500 millones por delante de Bezos.

Los dos jugaron un salto por el primer puesto a fines de mayo y principios de junio, pero Bezos había pasado los últimos 50 días como la persona más rica del mundo, a pesar de su breve excursión interestelar el 20 de julio.

Después de que Arnault se enriqueció en más de US$100.000 millones durante el primer año de la pandemia, la recuperación de LVMH se ha estancado durante la mayor parte del verano. Arnault posee una participación del 47% en la empresa, que tiene una capitalización de mercado de más de 400.000 millones de dólares. Sus subsidiarias incluyen Louis Vuitton, Moët & Chandon, Christian Dior y Tiffany & Co.

A pesar de la caída de las acciones, Amazon estuvo lejos de ser un fracaso en el segundo trimestre. El negocio generó US$113.000 millones en ingresos, un 27% más que en el mismo período del año pasado, y US$7.800 millones en ganancias netas. Pero los accionistas esperaban que la vergüenza de las riquezas fuera aún mayor, especialmente después de que los ingresos del primer trimestre crecieron un 44%.

Amazon dijo el jueves que predice que los ingresos del tercer trimestre estarán entre US$106.000 millones y US$112.000 millones, por debajo de los US$119.000 millones que esperaban los analistas. El director financiero de Amazon, Brian Olsavsky, atribuyó la desaceleración a que la gente se sentía más cómoda al salir de casa para comprar y gastar en otras actividades en comparación con la primavera y el verano pasados durante el corazón de la pandemia.

El declive de Amazon también redujo el patrimonio neto de la ex esposa de Bezos, MacKenzie Scott, a un estimado de US$56.000 millones, una caída de US$4.600 millones el viernes, convirtiéndola en la 22a persona más rica del mundo.

Aparte de Bezos y Scott, la mayoría de los mayores multimillonarios perdedores de la semana residen en China, donde las acciones continuaron cayendo debido a la actual represión tecnológica del país.

Este mes, las autoridades chinas obligaron a las tiendas de aplicaciones a eliminar al gigante de los viajes compartidos Didi pocos días después de su su salida a bolsa en Estados Unidos. Paralizaron a las empresas de tutoría en línea al exigirles que se registren como organizaciones sin fines de lucro, ordenaron a las empresas de entrega de alimentos que brinden más protección a sus repartidores y requirieron al conglomerado tecnológico Tencent renunciar a los derechos de licencia exclusivos para la música en línea.

La fortuna del CEO de Tencent, Ma Huateng, se redujo en US$4.700 millones a US$47.500 millones esta semana, ya que las acciones de la compañía cayeron un 8.5%. El índice CSI 300, que rastrea el desempeño de las acciones más grandes que cotizan en China, disminuyó un 5,5% esta semana, y el índice Hang Seng que rastrea el mercado de valores de Hong Kong cayó un 5%.

Por: Hank Tucker | Forbes Staff

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Univisión reta a los gigantes del streaming

La firma estadounidense pretende crear la plataforma de streaming de video en español más importante del mundo y aprovecha su unión con Televisa para seducir a todos los hispanohablantes.

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Wade Davis, CEO de Univisión Communications. Foto: © Univisión

Univision se prepara para entrar en uno de los segmentos de innovación tecnológica con mayor crecimiento, uno donde la principal competencia se encuentra encabezada por un grupo de empresas boyantes: el streaming de video.

Para lograrlo, la firma retadora busca aprovechar el vasto contenido que obtendrá de la fusión con Televisa, al tiempo que roba talento de firmas como Netflix y Disney+ para construir la que será una de las comunidades más grandes de creadores de contenido en español del planeta.

Sigue la información de la tecnología en nuestra sección especializada

“Todas éstas son compañías de medios globales (Netflix, Disney+, Amazon Prime Video) cuyo servicio se está doblando esencialmente al español; tienen una cantidad muy pequeña de contenido en español producido originalmente. El servicio que vamos a llevar al mercado será el primer servicio premium del mundo, concentrado en [exhibir] contenido en español, primero que nada, y con la mayor cantidad de contenido original producido en español, mucho más que cualquier otro servicio”, explica, en entrevista exclusiva con Forbes Colombia, Wade Davis, CEO de Univision Communications.

Para la firma estadounidense, cuyas ventas anuales para 2020 fueron de 2,500 millones de dólares (mdd), de acuerdo con su reporte financiero, la entrada al sector del streaming podría convertirse en uno de sus negocios más valiosos para la próxima década, debido al tamaño del mercado y las tasas de crecimiento que representa.

Hablar del negocio que lidera Netflix es hablar de mucho dinero. El mercado del streaming de video pasará de los 342,000 mdd en 2020, a más de 842,000 mdd para 2027, de acuerdo con un reporte de Fortune Business Insights.

Pero, contrario a la idea de pelear en “190 mercados a nivel global” y tratar de satisfacer todo tipo de audiencias, Univision tendrá una apuesta global enfocada en los más de 600 millones de consumidores hispanohablantes en el mundo.

Aunque aún no revela una fecha específica para su incursión, y expresa que no va más allá de “principios del 2022”, Davis comenta que la entrada de Univision al sector será a través de un nuevo servicio de streaming que operará bajo la modalidad AVOD (gratuito, pero con publicidad) y SVOD (con un costo mensual, pero sin publicidad y acceso a otros contenidos).

“Nuestro servicio tendrá más contenido en español producido originalmente que cualquiera de los otros servicios [con los que competiremos, ya que] no existe otra compañía enfocada únicamente en el mercado global de habla hispana”, asegura.

Wade Davis se toma un respiro para visualizar sus planes y compartir con Forbes Colombia los detalles de su próxima historia de negocio.

Forbes Colombia: ¿Por qué ahora y por qué participar en el mercado del streaming, en donde la competencia no sólo es global, sino cada vez más agresiva?

Wade Davis: Sí, claramente, todas esas empresas están mirando el espacio y tienen ofertas actuales, pero ninguna de ellas tiene la misión de priorizar el español. Así que Netflix, Disney+ o HBO Max son compañías de medios globales cuyo servicio se está doblando, esencialmente, al español, y una cantidad muy pequeña de contenido se está producido originalmente en español. El servicio que vamos a llevar al mercado será el primer servicio premium de todo el mundo en idioma español; eso en primer lugar. Y, además, tendrá más contenido en ese idioma que cualquier otro servicio.

Y estamos demostrando que somos competitivos, no sólo con los creadores de contenido original que anunciamos, que trabajarán para el lanzamiento, sino porque algunos de los ejecutivos de mayor jerarquía de firmas como Netflix o Disney+ han decidido unirse a nosotros. Gente como Rodrigo Mazón, quien era el vicepresidente de Adquisiciones y Contenido de Netflix, y lideró todo lo relacionado a la programación, talento y contenido de la plataforma y, ahora, llega como VP y gerente general de SVOD; o Michael Cerdá, quien es nuestro VP de Producto e Ingeniería y quien fue responsable de la operación Disney+ como jefe global de producto. Así que, tanto creadores como el mejor talento, reconocen que ésta es una gran oportunidad.

¿Cómo piensan competir contra los presupuestos masivos de contenido de firmas como Netflix, que, este año, anunció una bolsa de 18,000 millones de dólares para el rubro?

Es cierto, Netflix gasta entre 16,000 y 18,000 millones de dólares en contenido, pero también están peleando una batalla en 190 países diferentes alrededor del mundo. Entonces, necesitan gastar esa cantidad de dinero para poder programar contenido original en cada uno de esos países. Nosotros nos enfocaremos únicamente en el idioma español a nivel global y, cuando combinas Univision y Televisa, ya somos, por mucho, en conjunto, el mayor productor de contenido en español del mundo. Vamos a aprovechar la extensa “biblioteca” de Televisa, que tiene más de 300,000 horas de contenido. Así que no empezamos de cero: comenzamos con una ventaja muy significativa en cuanto a nuestro nivel actual de producción y el contenido de la “biblioteca” que hemos construido durante décadas. Además, sí tendremos un aumento significativo en presupuesto, que estará enfocado en crear contenido premium original para la plataforma, que sólo estará disponible para la suscripción premium, como las tres producciones que anunciamos y que formarán parte del lanzamiento en la primera mitad de 2022.

¿Estará, entonces, todo el contenido de Televisa en e nuevo servicio de streaming?

Todavía estamos pendientes de la aprobación de la fusión entre Univision y el negocio de contenido de Televisa, que nos permita ser una potencia global de contenido para impulsar no sólo la oferta de televisión en curso, sino también ofertas de transmisión ampliadas. Estamos en medio de la planificación de la integración de las empresas y se darán a conocer nuestros planes específicos con respecto a los diferentes componentes de los servicios de streaming que tenemos, tanto en Estados Unidos como en México, y el contenido específico que tendrá cada país. Eso se anunciará tras la fusión.

El contenido es tan sólo una parte del éxito de las plataformas de streaming; el otro 50% es la tecnología, ¿cómo están resolviendo eso?

Del lado del consumidor, el servicio estará disponible en todas las plataformas: web, móvil, smart TV y dispositivos como Roku o Fire TV. Y, sí, estás en lo correcto: la tecnología es una parte fundamental de esto. Es una de las razones por las que formamos una asociación estratégica global con Google, quien ha invertido en la fusión de Univision y Televisa. Google no sólo será un socio tecnológico estratégico global, sino que también será un accionista de la empresa combinada, y ya estamos aumentando nuestros recursos enfocados en esto.

Michael Cerdá, como mencioné antes, fue quien coordinó el lanzamiento de Disney+ en América Latina, y [ahora] está formando un equipo muy importante de ingenieros internos, quienes trabajarán directamente con Google para crear lo que será una de las mejores plataformas tecnológicas de la industria.

Dicen que serán la plataforma se streaming y contenido original en español más importante del mundo, ¿cómo van a trabajar con los creadores de contenidos de la región?

Estamos aportando una serie recursos y capacidades significativas, que, además, serán incrementales para apoyar a la comunidad creativa del idioma español. Vamos a ser el lugar más atractivo, tanto para los creadores establecidos, como para los nuevos creadores que vendrán a trabajar con nosotros. Lo pudiste ver en el anuncio: los creadores iniciales citaron el hecho de que somos la única empresa que se enfoca únicamente en el idioma español y que eso es algo que ninguna otra empresa ha hecho.

Tenemos la intención de ser una especie de techo sobre su cabeza para la comunidad creativa en español y brindar a esa comunidad libertad creativa y flexibilidad para llevar a cabo proyectos que las compañías de medios globales no han estado dispuestas o interesadas en permitirles realizar.

¿Cómo funciona este diferenciador entre el servicio gratuito y el premium?

Con Prende TV en Estados Unidos hemos incursionado en la transmisión de contenido gratuito. Recientemente, comenzamos con la transmisión de eventos deportivos en vivo como la Eurocopa.

Con la llegada del nuevo servicio, la oferta que hoy está disponible en Prende TV se ampliará significativamente y tendrá una selección mucho más amplia, incluido un nuevo canal de noticias 24/7, deportes y otros contenidos.

Por su parte, el servicio Premium tendrá toda esa oferta, más los proyectos de entretenimiento originales que vayamos anunciando.

Prepárense, porque el segmento de suscripción del servicio será algo increíble.

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