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La fórmula de Michel Olmi, el hombre detrás de Justo y Bueno, Tostao y Deliz

El matemático detrás del éxito de D1, Justo y Bueno, Tostao y Deliz, le contó por primera vez a un medio de comunicación sus secretos, el significado de lo que él llama “democratización del consumo”.

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Michel Olmi es un empresario, más que discreto, misterioso. De su vida no se sabe mucho, y tampoco desea que se sepa. Es chileno pero creció en Venezuela. Ronda los 50 años.

Es ingeniero mecánico de la Auburn University, en Alabama (EE. UU.), y candidato a doctor en matemáticas y finanzas de la Imperial College, de Londres. Poco más se conoce de él. No permite que le tomen fotos, normalmente no va a eventos públicos y poco o nada ha hablado con los medios de comunicación desde que llegó a Medellín y abrió la primera tienda D1 en esa ciudad en el 2009.

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Seis años después vendió el negocio al Grupo Santodomingo y fundó la que sería la competencia de su propio invento: la primera tienda Justo y Bueno en el sur de Bogotá. Cuatro años después, ya tiene mil locales en Colombia y 100 en Panamá, y ya armó maletas para Chile, donde comprará la cadena de tiendas Erbi, fundada en 2007, que cuenta con 32 locales en ese país.

Olmi, ceo del Reve Group, ha sido el cerebro detrás de los mejores negocios de retail del mundo en la última década, comparables a los gigantes Amazon, Alibaba, Ikea y Wallmart. Por lo menos así lo escribió a finales del año pasado Jean-Marc Francois, experto en consumo masivo de Forbes en Estados Unidos.

“En más de 30 visitas diferentes al mercado en la última década, ninguna me impresionó más que estas dos pequeñas cadenas de descuentos duros (D1 y Justo y Bueno). Colombia es uno de los mercados minoristas más competitivos del mundo”, señaló.

Sobre Olmi, el experto dijo que “al igual que esas películas independientes de bajo presupuesto que asaltan periódicamente los Óscar, este emprendedor discreto merece una ovación de pie”.

“Es clave que todo el mundo, todos los estratos económicos tengan acceso a una canasta mucho más amplia, más inclusiva, que antes el consumidor no podía comprar”.

Michell Olmi, fundador de justo y bueno.

Actualmente, el mercado de las tiendas de hard discount en el país mueve casi 9 billones de pesos al año. Si hoy Olmi y Reve fueran dueños de D1 y Justo y Bueno, tendrían el 60 % del mercado del retail (la primera cadena de tiendas de hard discount tiene el 50,3 % y la segunda, 10,7 % del mercado. En la mitad está Ara con el 23 %).

Se prevé que este renglón llegue a los 25 billones en el 2023.

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En el sector, a los modelos de negocios que ha creado Olmi se le admira, pero algunos lo ven como una amenaza a las grandes superficies, pero también a las tiendas de barrio.

Forbes habló con dos altos ejecutivos de multinacionales de consumo masivo que operan en el país, quienes si bien no quisieron aparecer en esta publicación, sí coincidieron en que empresas de descuentos duros como D1 y Justo y Bueno son novedosas, pero consideran “injusto” que no dejen entrar sus productos a estas tiendas. “Deberían poder dejarnos entrar a competir, es injusto porque golpea a la gran industria, a la economía y, por ende, a los empleos”, dijo uno de ellos.

Forbes lo considera uno de los mejores negocios de ‘retail’ en la última década… ¿cuáles son las claves?

Tenemos claro que el trabajo que hemos hecho en Colombia da la posibilidad al consumidor de poder tener muchos más productos a los que no tenía acceso anteriormente, y a precios mucho más bajos. Hemos podido penetrar en el mercado a una velocidad que no se ha visto en otros países, algo que es digno de reconocer. En esencia, son negocios muy disruptivos, y la gente no estaba acostumbrada. Para mí, esos son los criterios claros y claves. Primero nos enfocamos en D1 y después lo repetimos en Justo y Bueno.

¿A qué se refiere cuando habla de “democratizar el consumo en Colombia”?

Es clave que todo el mundo, todos los estratos económicos tengan acceso a una canasta mucho más amplia, más inclusiva, que antes el consumidor no podía comprar. Cuando entramos a Colombia, nosotros llegamos con un portafolio de productos que normalmente no podían comprar los ciudadanos de este país. Esto es lo que yo llamo la democratización del consumo.

Cómo lograr la disrupción en mercados en que pareciera que todo ya está escrito?

Nosotros no podemos decir que tenemos una fórmula. Lo que sí tenemos es una forma de trabajar que nos ha servido. Entendemos que muchas cosas se dan después del intento y error. La perfección no es parte de nuestra filosofía. No tratamos de hacer todo perfecto, pero lo que sí hacemos es minimizar riesgos.

¿Qué quiero decir con esto? En vez de tener unos procesos que sean bastante estrictos, nos concentramos en cumplir objetivos. El riesgo de cualquier acción, las pérdidas, es lo que calculamos. Eso es lo único que calculamos, de resto tratamos de no controlarlo sino de ir aprendiendo con ensayo y error.

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Ejemplo de esto son los locales comerciales: sabemos que si nos equivocamos, no tenemos mucho que perder porque son contratos de arriendo; las remodelaciones no son tan caras, los locales normalmente no son tan grandes, los equipos se pueden pasar a otra tienda en caso de que no funcione. Tomamos riesgos, por lo que tenemos que ser ágiles en tomar decisiones. Entonces, todos esos procesos en los que no hay miedo de equivocarse son los procesos que nos han permitido ir a la velocidad que vamos.

En proceso de contratación de personas, por ejemplo, hay empresas que tienen muchísimos mecanismos para seleccionar una persona que se pueden demorar tres o cuatro semanas.

Nosotros no, nosotros simplemente hacemos una entrevista y hacemos el trámite. Hay varias entidades haciendo entrevistas al mismo tiempo, y eso nos permite contratar personas muchísimo más rápido; si no, no podríamos abrir 30 tiendas al mes que necesitarían unos 200 empleados para atenderlas. Para todo esto debes tener procesos bastantes ligeros en tu estructura. Y eso es la nueva forma de hacer empresa. Yo creo que, en parte, ese es el secreto de nosotros.

¿Cuáles son las claves detrás de D1 y Justo y Bueno?

Estaba buscando países en los que hubiese una diferencia significativa entre el costo de una canasta básica y un salario mínimo.

Cuando llegamos a Colombia, el salario estaba en unos 500.000 pesos y una canasta por encima de los 90 mil pesos, incluso hasta más. Hicimos el análisis en casi todos los países de América Latina y vimos que, en esa época, Colombia tenía la diferencia más alta. El peso del portafolio de una canasta básica estaba por encima del 35 por ciento, y si le añadías lo del aseo personal, subía al 40 % de su ingreso.

Lo otro que hicimos fue comprar en ciertos supermercados en Colombia y nos llevamos la tirilla para Alemania. Allá comparamos lo mismo, en Alemania era incluso más barato que en Colombia. ¿Cómo era posible que una canasta básica fuera más barata en Alemania que en Colombia?

Entonces, eso nos daba un mercado bastante atractivo. Y así, preferimos empezar con Colombia. Hoy, por temas como la devaluación, la lista se ha ampliado a ocho o nueve países que tienen ese mismo GAP entre el costo de la canasta básica y el promedio del salario.

Participación en el sector retail en Colombia.

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Cuando vendió su participación en D1 al Grupo Santodomingo, ¿tenía en la cabeza que le iba a competir a su propio invento?

No. Cuando vendimos nuestra participación en D1, estábamos en el negocio de Tostao; era el negocio en el que estábamos contratando gente y haciendo pilotos en el mercado.

Una vez se finalizó la venta de D1, la mayoría de la gente que empezó con nosotros el emprendimiento en Medellín tenía una motivación distinta solamente a un tema económico. Teníamos muchos proyectos de impacto social que queríamos tener en el país. Entonces, los fundadores y los socios dijimos que no queríamos que esos mismos objetivos y el impacto que queríamos tener en el país se perdieran.

Pues, nada, nos juntamos, lo discutimos e incluso consultamos con dos oficinas de abogados muy importantes en el país para ver si podía tener un problema de competencia o algo así. Ambas dieron la misma opinión de que no había problema, que no se iba en contra con el derecho de competencia. Entonces tomamos la decisión de que cabía otra cadena en el país y que tuviera el mismo interés con el que habíamos comenzado.

Y así se concretó. Tomamos un riesgo bastante grande de ubicarnos en el sur de Bogotá con el objetivo de no estar cerca de D1 o Ara. Decidimos estar en regiones del país donde no estuviera ninguna de las dos. Era un gran riesgo porque no las conocíamos, pero preferimos asumir ese riesgo que estar compitiendo con una tienda que nosotros mismos habíamos fundado. Ya después, ellos lo que hicieron fue irse detrás de nosotros adonde estuviéramos. Y ahí comenzó la competencia.

¿Cómo hacerse espacio entre las grandes cadenas de café en Colombia con Tostao?

Había dos motivaciones. Una: sentíamos que estas cadenas que están en el país tienen un precio alto. Eso quiere decir que un producto insignia de Colombia que es el café se convirtió en un producto prémium para casi un 2 por ciento de la población que puede pagar casi 5 o 6 mil pesos por un late.

“Entendemos que muchas cosas se dan después del intento y error. La perfección no es parte de nuestra filosofía. No tratamos de hacer todo perfecto, pero lo que sí hacemos es minimizar riesgos”.

Michell Olmi.

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Entonces nosotros pensamos que no había derecho a que en Colombia, prácticamente se debía ser de estrato alto para poder comprar el producto que es natural del país. Esa parte no nos parecía justa.

De otro lado, había un tema de lo que se le paga al caficultor en Colombia. La federación lo compra a precio stock. Entonces, ¿cómo hacer para que el caficultor gane 20 o 30 por ciento por encima del precio del mercado para que por primera vez le den los números y que el negocio de la caficultura sea productivo y puedan vivir de eso? Entonces, para lograrlo había que vender la taza de café.

De esta manera construimos un negocio en donde pudiéramos pagar por encima de lo que paga el mercado al caficultor, y nos dimos a la tarea de hacer un negocio muy parecido a D1 y Justo y Bueno que pudiera escalar rápidamente y así generar los volúmenes suficientes de venta de tazas de café.

Teníamos esos dos objetivos: tener impacto en un país donde aún se vive del café, que se estaba perdiendo por los precios internacionales de la bolsa. Y, por otro lado, que sea un buen producto accesible desde la persona del estrato bajo hasta el alto.

Hicimos el cálculo y sí, nos daban los números, pero teníamos que crecer muy rápido para poder llegar a los volúmenes que nos dieran unos costos con los que pudiéramos sobrevivir como empresa y tener una rentabilidad. Hoy lo estamos cumpliendo. Nosotros les pagamos a las cooperativas entre el 25 y 30 por ciento por encima de mercado porque vendemos más tazas de café, mucho más que café empacado. También, en un Tostao usted puede ver desde un celador hasta un alto ejecutivo.

¿Qué viene para el Grupo Reve y su llegada a Chile?

Para nosotros es importante la internacionalización. Esperemos que lleguen más consumidores y otros proveedores. Colombia se ha convertido hoy en un país muy importante en maquila. Los productos son de muy buena calidad, y la internacionalización nos permite llevar productos colombianos a otros países.

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Algunos analistas han dicho que usted es una amenaza tanto para las grandes superficies como para las tiendas de barrio…

Estamos tan concentrados en el cumplimiento de nuestros objetivos que no vemos a quién le quitamos cuota de mercado. Nosotros no tenemos una estrategia dirigida a las grandes superficies, ni a los supermercados independientes ni a las tiendas de barrio. Nuestra estrategia es global. Es tratar de seguir creciendo para generar más volumen para tener mejores costos de producción y poder estar más cerca del consumidor.

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El James Bond del vino: así construyó un imperio en California y Francia

El enólogo Jean-Charles Boisset ha construido sigilosamente un imperio enológico de 450 mdd en Francia y California. Un viñedo que atravesó dificultades y descorchó a un agente secreto que le ha hecho honor a su personaje.

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Jean-Charles Boisset, en la Sala Roja de los Viñedos de Raymond, tiene una boutique que vende sus joyas, y un muñeco de sí mismo. Foto: Tim Pannel para Forbes.

Jean-Charles Boisset (JCB) impone silencio a una larga mesa de más de 50 invitados en el Meatpacking District de Nueva York, mientras tintinean en el fondo las copas de champagne de oro. Es una comida inspirada en la Última Cena para el enólogo nacido en Francia, como parte de su gran gira para promocionar el libro The Alchemy of the Senses, con un valor de 395 dólares. Al llegar a la mesa el saumon á lóiselle acompañado del vino Pinot Noir, Boisset comienza a explicar su selección, una mezcla inusual de uvas de Borgoña y California llamada JCB N.3.

Después de inhalar profundamente de una copa de cristal particularmente ancha, parte de su nueva colaboración con Baccarat, Boisset admite que esa cena le hizo perder el décimo aniversario de su matrimonio con Gina Gallo, la cara de la familia de tercera generación; detrás del mayor productor de vino del mundo por volumen, E. & J. Gallo. Durante su compromiso, hicieron un vino de los mismos orígenes juntos, mezclando, embotellando y taponando a mano, luego lo sirvieron en su boda como un símbolo de que sus raíces históricas de California se entrelazaron con la herencia borgoñesa de su familia.

“La mitad está hecha en Borgoña, lo equivalente al 49% de la mezcla”, dice Boisset con un fuerte acento francés antes de detenerse dramáticamente. “Necesito confesar. Les diré algo muy personal. A mi amor le gusta estar ‘encima’, entonces el 51% de la mezcla es de California”.

El sexo es claramente el tema de esta velada y Boisset comienza con bromas llenas de insinuaciones que fluyen tan libremente como el vino. Las servilletas de seda con estampado de leopardo se adhieren sobre un mantel de terciopelo rojo y un espejo ha reemplazado el techo (“¡Damas, tengan cuidado, porque puedo verlo todo!). Las parejas nunca se sientan juntas y Boisset las anima a tocarse: “Puedes acariciar a la persona que está a tu lado. ¡Veo que ya está sucediendo mucho y estoy encantado de verlo!”.

Boisset, de 50 años, es ajeno a la era #MeToo y sus invitados parecen apreciar su lenguaje directo. Unos meses antes, Rob McMillan, fundador de la división de vinos de Silicon Valley Bank, describió a Boisset como “el vino equivalente a los hermanos Ringling: Es un empresario con estilo y destello. También es un gran hombre de negocios, capaz de poseer un centavo manchado y hacerlo brillar”.

Acompañado de su hermana mayor, Nathalie, Boisset presenta cerca de 30 bodegas de todo el mundo, incluida una buena parte de los viñedos de Borgoña. Las ventas anuales son de aproximadamente 200 mdd, sin embargo, Forbes estima que la compañía tiene un valor de 450 mdd. Si la colección se dividiera en la subasta, muchos activos probablemente se venderían por más dinero, que como parte de la bodega. “Los compradores están buscando una compra de trofeos”, dice Michael Baynes, socio ejecutivo de Vineyards-Bordeaux Christie’s International Real Estate. “Hay una falta de suministro, por lo que la Colección Boisset obtendría un precio muy superior “.

De vuelta a la Última Cena de Boisset, presenta su JCB No. 81, un chardonnay inspirado en 1981, año en el que se obsesionó con los vinos de California. Según cuenta la historia, fue durante un viaje a Sonoma con sus abuelos, cuando él tenía 11 años. Luego de visitar la fábrica de Buena Vista, fundada en 1857, Boisset se acercó a su hermana y profetizó: “Un día haremos juntos vinos en California”.

Casi una década después, los padres de Boisset adquirieron un mosaico de propiedades en algunas de las partes más valiosas de Borgoña, a través de una combinación de préstamos bancarios locales y mucha suerte. Al ser tan complicado mezclar los paquetes, muy pocos intentaron lo que ellos.

Boisset llevó una filosofía de inconformidad a Estados Unidos, en 1991 comenzó a liderar su negocio de importación familiar en San Francisco y buscó bodegas para adquirirlas. Después de retirarse de la distribución nacional, la ciudad de Buena Vista parecía prometedora, sin embargo, los propietarios reprendieron la oferta de Boisset. “Fue muy innovador en ese momento, muy iconoclasta desde un punto de vista estratégico. En ese entonces nadie le prestaba atención a California como él”.

The elegant tasting rooms at two of Boisset’s vineyards, Buena Vista (left) and Yountville
Las elegantes salas de degustación en dos de los viñedos de Boisset, Buena Vista (izquierda) y Yountville.

En 2003, cerró los viñedos DeLoach ubicados en Sonoma y comenzó a pasar más tiempo en California a medida que DeLoach empleaba la transición de la agricultura biodinámica basada en el ciclo lunar. Para 2007 ya tenía 50 viñedos y adquirió la propiedad de 121 acres de Raymond Vineyards en St. Helena. En 2011, Boisset finalmente aseguró Buena Vista después de intentarlo al menos cuatro veces.

Después de una adquisición, Boisset sigue tres estrategias principales: en primer lugar, cada viñedo prepara la transición a la agricultura ecológica, posteriormente aumenta el precio de los vinos, generalmente alrededor del 30% al 40%. (En el caso de Raymond, el valor minorista de varias botellas se duplicó con creces a 45 dólares, cada una.) Finalmente, los vinos se comercializan con el resto de la colección a más de 600 socios en todo el mundo. Por ejemplo, Buena Vista, De-Loach y Raymond se venden actualmente en más de 20 países. Gracias a que los vinos de Boisset varían de entre 15 a 2,600 dólares, este sistema simplifica el proceso de compra para los distribuidores, quienes pueden mezclar y combinar los vinos para diferentes cuentas.

“En Europa, si vienes de Borgoña, te posicionas en una escala superior. “Sin embargo, es grande la estratificación de la sociedad, el valor percibido y la historia basada en el patrimonio, en lugar de ser quien eres. En los Estados Unidos puedes venir de donde sea o ser quien sea. Todo se trata de ti. Eso es lo que realmente valoro y  lo que me permitió convertirme en quien soy”, asegura Boisset.

Eso incluye su identidad no tan secreta, el Agente 69, un James Bond que prepara sus espadas y rescata a las mujeres (y produce vinos), durante fiestas lujosas. A veces es difícil saber dónde termina el enólogo serio y comienza el alter ego peculiar. En la sala de degustación de Raymond, los visitantes pasan junto a los tanques industriales y maniquíes colgados boca abajo en columpios rojos difusos, vestidos con sostenes transparentes y leggings adornados con estampado de leopardo.

Boisset también ha comercializado su libido hiperactiva, JCB produce junto con Swarovski líneas de joyería, una de ellas, Confession, ofrece esposas para las manos. También hay un vino tinto llamado Restrained, que presenta a una botella que se cierra con un arnés de cuero y una junta tórica.

Boisset has a longstanding collaboration with Swarovski—the collection includes a brooch of his wife Gina Gallo’s lips.
Boisset tiene una larga colaboración con Swarovski, la colección incluye un broche de los labios de su esposa Gina Gallo. Foto: Tim Pannel para Forbes.

Los socios comerciales de Boisset dicen apoyarlo. “Boisset no oculta quién es. Es realmente genuino y tiene buenas intenciones”, dice Dina Opici, presidenta de la compañía de distribución de vinos y licores con sede en Nueva Jersey, quien conoce a Boisset desde hace 15 años. 

Con 10 bodegas en los Estados Unidos y un negocio de etiqueta privada en crecimiento, actualmente, Boisset, debe lidiar con un mercado de vinos abarrotado en medio de categorías de rápido crecimiento como el seltzer duro y el cannabis legalizado. El año pasado, el consumo de vino de los estadounidenses disminuyó por primera vez en 25 años, según el grupo comercial IWSR [El proveedor líder de datos e inteligencia de mercado en los mercados mundiales de bebidas alcohólicas].

Sin embargo, las oportunidades abundan más allá de las bodegas. El año pasado Boisset estuvo particularmente ocupado: Adquirió la tienda de comestibles, Oakville Grocery, de casi 140 años de antigüedad y fundó el primer museo de historia del vino en Napa. También abrió un centro comercial llamado JCB Village ubicado en Yountville, que cuenta con una sala de degustación, un spa de día y una boutique que vende velas y calcetines de etiqueta JCB, junto con decantadores de Baccarat; inspirados en la propia colección de Boisset, la más grande del mundo. En medio del declive del turismo de Napa, ha abierto salones fuera del valle en el Ritz-Carlton en San Francisco, Wattle Creek en la plaza Ghirardelli y el Hotel Rosewood en Palo Alto.

Boisset insiste en que su imperio de lujo tardará años en construirse y resistirá las amenazas, ya sean la aplicación de aranceles al vino, el cambio climático o el surgimiento de competidores. “No se construye un negocio de lujo en cinco minutos. Además de LVMH y Pernod Ri- card, los dos gigantes, nadie ha recorrido nuestro viaje. El estilo de vida estadounidense me trajo aquí ”, dijo Boisset.

Por: Chloe Sorvino | Forbes Staff

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El ángel guardián del bitcoin: Brian Armstrong y su plan para reforzar la seguridad de criptomonedas

Por ahora, Coinbase parece un casino, pero su billonario fundador Brian Armstrong lo ve como el comienzo de una liberación financiera del planeta.

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Brian Armstrong en la nueva sede de Coinbase en el distrito financiero de San Francisco. Foto: Jamel Toppin, para Forbes.

En una de las calles de San Francisco se encuentran grandes pilares de piedra de un banco que data del siglo XIX.

A unos pasos de distancia de ahí, están las oficinas de Coinbase, la mayor empresa de intercambio de bitcoins y criptomonedas en Estados Unidos. La compañía es una colmena de ingenieros de software y jóvenes ejecutivos de marketing. Allí, los mundos de la banca convencional y el criptoanarquismo se fusionan.

El estilo y filosofía de Brian Armstrong, el multimillonario cofundador de 37 años y CEO de Coinbase, está en el campo de los anarquistas financieros. Se acomoda en su asiento junto a varios empleados, dentro de una fila de pequeños escritorios que se asemejan a los carriles de la biblioteca. Es un hombre sencillo, porta camiseta y pantalones negros que contrastan con sus zapatillas blancas brillantes.

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Armstrong habla de un mundo nuevo y valiente en el que estemos liberados de las cadenas de los bancos gigantes y los suministros de dinero, controlados por el gobierno. Durante una entrevista, este empresario generalmente reservado y tímido de la prensa declara por qué se metió en este negocio: “Quería que el mundo tuviera un sistema financiero global y abierto que impulsara la innovación y la libertad”.

Sin embargo, al seguir un modelo de negocio, Armstrong encaja con los financieros formales que trabajan en su sector. Ocho años después de su inicio, su empresa ha abierto 35 millones de cuentas, preside más de 21,000 millones de dólares (mdd) en activos y planea superar los 800 mdd en ingresos para 2020.

El éxito de Coinbase proviene de actuar como un banco, la compañía extrae fondos de clientes a través de transferencias bancarias y almacena sus activos en bóvedas (desbloqueadas por números). Además se jacta de contar con la cobertura de seguro de Lloyd’s en Londres. Tiene un personal de seguridad de 41 personas, incluyendo a un veterano de la Guerra de Irak que evalúa los riesgos del perímetro y un doctor en criptografía que estima constantemente los posibles asaltos matemáticos de las criptomonedas.

La propuesta de venta es la seguridad, sin embargo, Coinbase ha competido sin tener esto claro. En 2014, la compañía japonesa Mt. Gox quebró luego de que piratas informáticos robaran sus monedas, por un valor total de 480 mdd. Otro ejemplo son los clientes de QuadrigaCX (uno de los operadores de intercambios más grandes de Canadá) quienes no han podido recuperar 150 mdd en criptografía, desde que el fundador supuestamente murió repentinamente en diciembre de 2018 con el único conjunto de claves para desbloquear el dinero. Ante esto, los clientes piden que el cuerpo sea exhumado.

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La directora de operaciones, Emilie Choi, ha llevado a Coinbase Ventures a invertir en 60 startups de blockchain y criptomonedas. Foto: Ethan Pines, para Forbes.

Sin embargo, para seguir en el negocio, Armstrong ha tenido que alejarse del espíritu autoritario que puso en marcha Bitcoin. Por ejemplo, él juega deportes y mantiene una relación cercana con los inspectores del gobierno.

Se espera que el personal de Coinbase que ya asciende a 55 crezca a 70 al final del trimestre. Su objetivo es buscar en las transacciones de criptomonedas el posible lavado de dinero entre sus clientes y ajustarán una nueva regla que exige seguir el rastro de los clientes cuando mueven monedas durante los intercambios. Coinbase envía estritamente los informes 1099-K al Servicio de Impuestos Internos (IRS, por sus siglas en inglés) de Estados Unidos sobre los usuarios que en un año realizan 200 o más operaciones que involucran 20,000 dólares o más en ganancias.

A pesar de este control, ¿cómo atrae Coinbase a los fanáticos de las criptomonedas? Una forma es tener un menú que incluye las 26 monedas más recientes, algunas de las cuales están diseñadas explícitamente para ofrecer más privacidad que Bitcoin. Otra de las funciones fue introducida en agosto de 2018 y le permite a los clientes mover bitcoin a una billetera personal, exenta de las regulaciones contra el lavado de dinero.

“Si usted es un individuo y desea almacenar sus propias criptomonedas, no es un negocio de servicios financieros”, dice Armstrong, consciente de los policías de la Red de Control de Delitos Financieros (FinCEN) que podrían estar al tanto. “Hay compañías, incluidos nosotros, que proporcionan herramientas para que las personas almacenen su propia moneda y la usen”.

Nacido cerca de San José, de padres ingenieros, Armstrong mostró una racha emprendedora desde la escuela primaria. Recuerda haber visitado la oficina del director en algunas ocasiones,  bajo la acusación de operar una empresa de reventa de dulces en el patio de recreo.

Los negocios continuaron con un plan para revender computadoras usadas y luego de obtener una maestría en 2006 por la Universidad de Rice, creó una startup que vinculaba tutores con estudiantes y trabajó en esta empresa educativa mientras vivía en Buenos Aires. “Me di cuenta que nunca había estado en Sudamérica y decidí viajar durante un año e intentar trabajar en la startup de forma remota, como si fuera una aventura. Gracias a eso descubrí qué quería hacer en mi vida. Fue una experiencia interesante ver el sistema financiero de un país como Argentina, que había pasado por la hiperinflación”, dijo Armstrong.

Más tarde se desarrolló como codificador en Airbnb y fue cuando tuvo su cripto epifanía: Su empleador estaba enviando dinero a los propietarios en América Latina cuando descubrió que el envío monetario tardaba demasiado en llegar al otro lado.

“Quería que el mundo tuviera un sistema financiero global y abierto que impulsara la innovación y la libertad”.

BRIAN ARMSTRONG

En 2010, leyó “El Manifiesto”, publicado por una persona bajo el alias Satoshi Nakamoto, que proponía al bitcoin como moneda subterránea. Las transacciones de criptomonedas se registran en un libro mayor llamado blockchain y son guardadas en archivos de computadora duplicados por una serie de “ángeles guardianes”, denominados nodos. Por otro lado, las disputas sobre transacciones y reglas básicas se resuelven por mayoría de votos. Los nodos mantienen la transparencia y evitan los problemas, al requerir que un participante en la red colabore en el trabajo aritmético, antes de certificar un lote de transacciones. Además un nodo que completa la tarea aritmética recibe una compensación monetaria.

El sector minero no le interesaba a Armstrong. Sin embargo, detectó una oportunidad en el negocio de proteger las llaves de las criptomonedas y establecer transacciones. Cualquiera podría hacer su trabajo con algún software, pero si hay un mal manejo en el protocolo, las monedas podrían ser robadas o se perderían.

Armstrong vivió momento difíciles al invertir 1,000 dólares en monedas con un precio de 9 dólares cada una, sin embargo, el valor se hundió a 2 dólares y él continúo teniendo fé en el negocio. Durante los fines de semana y hasta altas horas de la noche, Armstrong escribió un código en Ruby y JavaScript para comprar y almacenar criptomonedas. Estructuró la red bitcoin como lo hizo una generación anterior de programadores con el internet al crear navegadores.

¿Valió la pena el esfuerzo constante de Armstrong? Una inversión de 150.000 dólares proveniente de Y Combinator (la compañía de startups más exitosas de Estados Unidos), fuente de financiación inicial para Airbnb y muchas otras empresas, respondió esa pregunta en 2012. Fred Ehrsam, alumno de Goldman Sachs (la banca de inversión y de valores más grande del mundo) se unió a la empresa y le dio credibilidad a Coinbase con los bancos que estarían invirtiendo dinero a la compañía.

Los capitalistas de riesgo, liderados por Andreessen Horowitz, han derramado 500 mdd en Coinbase. “Es como si Google creara Gmail para bitcoin.”, dijo Chris Dixon, socio de Andreessen que trabaja en Coinbase.

La última ronda de financiación valoró a Coinbase en 8.100 mdd. Ehrsam, de 31 años, abandonó Coinbase, sin embargo, retiene su participación; se mantiene ocupado organizando el capital de riesgo para startups con el objetivo de utilizar criptomonedas y blockchain para construir las redes de transacciones para las corporaciones.

Chief Financial Officer Alesia Haas admits that Coinbase's monthly profitability swings with price of bitcoin.
La directora financiera, Alesia Haas, admite que la rentabilidad mensual de Coinbase oscila con el precio de bitcoin. Foto: Ethan Pines para Forbes.

La esencia de lo que Armstrong tiene en mente se puede capturar en la palabra “defi”, que en inglés significa finanzas descentralizadas o desafío a la autoridad. Se supone que “defi” debe llegar a todos los aspectos de la riqueza; algún día, supuestamente, los blockchains respaldarán el comercio, la garantía de los préstamos entre pares, sin las instituciones financieras habituales como intermediarias. Curiosamente, Coinbase tiene una licencia de corredor y concesionario. ¿Podría algún día terminar con las bolsas de valores? Tal vez sí.

Si la gran visión de Coinbase consiste en ser la puerta de entrada a las finanzas descentralizadas de todo tipo, los ingresos provienen de cosas más mundanas como las comisiones comerciales.

Coinbase permite a los aficionados entrar y salir de la criptografía, o cambiar una criptografía por otra, con varias tarifas y extensiones que llegan aproximadamente al 2%. En comparación con Binance (empresa de intercambio de criptomonedas), los especuladores pagarían un 90% menos, pero estarían lidiando con una compañía que habita principalmente en el oscuro mundo de las finanzas. Binance, con sede en Malta, solo tiene una pequeña presencia en los Estados Unidos.

Los comerciantes serios obtienen un mejor trato y beneficios, utilizan Coinbase Pro, una plataforma diferente que replica el libro de pedidos de compra y venta de una bolsa de valores; aquí, la comisión combinada de comprador y vendedor varía del 1% para pequeñas operaciones hasta el 0.07 % para un nivel de 100 mdd.

Más de la mitad del volumen comercial de Coinbase Pro proviene del comercio algorítmico. La variación de oferta/demanda en bitcoins, actualmente valorados en 9,300 dólares, cada uno, se miden en monedas de diez centavos. En términos porcentuales, la propagación criptográfica compite con la extensión del fondo ETF SPDR S&P 500 que es muy inestable.

El problema con los ingresos por comisiones es que es extremadamente sensible a los precios criptográficos. Cuando Bitcoin colapsa, como sucedió en 2018, el volumen de negociación se reduce y los ingresos en dólares de cada moneda disminuyen.

Por lo tanto, Coinbase está tratando de crear flujos de ingresos estables para equilibrar las comisiones.

Un elemento importante proviene de una operación de custodia para clientes institucionales, asegura Alesia Haas, directora financiera de la compañía. El almacén digital, ampliado en gran medida por la adquisición de negocio institucional de Xapo parte de Coinbase desde agosto pasado, posee 8,000 mdd en bitcoins y otras criptomonedas.

“Recuerdo cuando intentamos enviar dinero a Uruguay y no sabíamos cuánto se reflejaría en el otro lado”.

BRIAN ARMSTRONG

Una nueva fuente de ingresos es la participación. El titular de ciertas monedas, como tezos y EOS, cobra tarifas por confirmar transacciones en la red. No hay un cálculo de trabajo ocupado que consuma electricidad como con bitcoin, sin embargo, se necesita cierta delicadeza, porque estropear el procedimiento provocaría que la apuesta del jugador se confisque. Coinbase maneja los detalles y divide los ingresos de la participación con sus clientes. Tiene el papel de un corredor de bolsa que presta sus valores con margen a los vendedores, a excepción de que es poco probable que se reduzcan los ingresos.

Otro producto de Coinbase, llamado USD Coin, desarrollado en asociación con el círculo de intercambio de criptomonedas, permite a los clientes cambiar dólares estadounidenses a cambio de una criptomoneda con el mismo valor pero que se puede comercializar más rápidamente. Los dólares en cuestión generan intereses que Coinbase comparte con sus clientes.

Coinbase anunció que manejó 80.000 mdd en transacciones el año pasado. (Binance se jacta de tener un volumen diario que se anualiza en 1 bdd (billón de dólares). ¿Es eso suficiente para obtener ganancias? El Oficial Principal de Finanzas, Haas, permite que el resultado final entre y salga de la columna cada mes. Sin embargo, confirma que sí se excluyen elementos no monetarios, como los cargos por amortización del crédito mercantil y el valor hipotético de las opciones de los empleados, Coinbase ha sido sólidamente en el negocio durante años.

En una empresa obsesionada con el crecimiento, el dinero sale casi tan rápido como entra. Coinbase ha cuadruplicado su personal a 1.000 empleados, desde la contratación de la directora de operaciones, Emilie Choi, hace dos años. En la sede, los trabajadores de construcción apenas pueden mantenerse al día con las nuevas contrataciones. Sus oficinas se encuentran en Nueva York, Dublín y Tokio. Y hay más planes para el futuro.

Choi, que llegó a Coinbase tras desarrollar negocios en LinkedIn, ha llevado la cartera de capital de riesgo de 0 a 60 empresas. Incluyendo a Bison Trails en la ciudad de Nueva York y Alchemy, en San Francisco, ambos con el objetivo de ayudar a las corporaciones a usar blockchains. Además de Amber Group ubicado en Shenzhen, China, que aplica inteligencia artificial al comercio de criptomonedas. Choi dice: “Mucho de lo que estamos haciendo en el lado de riesgo en Coinbase, son cosas que probablemente no haría como director, pero creemos que son realmente interesantes”.

Armstrong agrega: “Estas apuestas de riesgo podrían ser enormes, no sabemos si van a funcionar ya que realmente pueden tener una tasa de fracaso bastante alta, sin embargo, si no lo hacemos, no estamos pensando lo suficientemente en grande”.

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Brian Armstrong en la nueva sede de Coinbase en el distrito financiero de San Francisco. Foto: Jamel Toppin, para Forbes.

Crypto (la plataforma pionera de pagos y criptomonedas) ha sido calificada como “veneno para ratas” por Warren Buffett; como “fraude” por Jamie Dimon y como “la madre de todas las estafas”, según el economista Nouriel Roubini. Todos unidos por una misma interrogante, ¿en dónde está la recompensa para la economía?

Armstrong plantea un futuro en el que miles de nuevas empresas usan criptografía para recaudar capital, dentro de un mercado global que ya no está controlado por las firmas de Wall Street. Predice que en una década, el número de personas que participan en la economía blockchain explotará de 50 millones a 1,000 millones. Armstrong explica que estamos destinados a disfrutar de un sistema financiero “más global, más justo y más libre”.

Hay un componente emocional en la búsqueda de la liberación financiera. Surojit Chatterjee, director de producto de Coinbase, recuerda lo que sucedió cuando India casi destruyó las tenencias de divisas en un ataque sorpresa a la oferta monetaria. Su padre de 80 años pasó cinco horas en la fila para recuperar el equivalente de 30 dólares.

Muchos países, incluidos México, Argentina, Rusia y Chipre, han perpetrado confiscaciones de riqueza de este tipo, en las que se congela o se convierte obligatoriamente en algo menos valioso, Estados Unidos también ha presentado casos así. En 1933, el presidente estadounidense Franklin D. Roosevelt incautó el oro, reemplazándolo con trozos de papel que perdieron su valor en un 95 %.

Al igual que el oro, bitcoin es demasiado complicado para ser utilizado como medio de intercambio. El mecanismo para agregar transacciones al libro mayor significa que toma 10 minutos confirmar un pago y que solo se pueden realizar cuatro transferencias por segundo. Esto no se puede ejecutar una economía global.

Sin embargo, Armstrong, asegura que las soluciones están en camino. Una de ellas es considerar el bitcoin como una reserva de valor y agregar una capa encima para las transacciones, de la misma manera que una base inactiva de depósitos en efectivo y depósitos de la Reserva Federal, respalda un torrente de cheques y pagos electrónicos en el sistema bancario. La otra opción es crear nuevas monedas digitales teniendo en cuenta la velocidad de las transacciones. Entre los que admite Coinbase están litecoin y bitcoin cash.

Coinbase cuenta con una licencia de corredor y concesionario. ¿Algún día podría terminar las bolsas de valores?

En diciembre, Coinbase obtuvo la primera autorización de su tipo de Visa para emitir tarjetas de débito que permiten a los titulares realizar compras en los 46 millones de ubicaciones (incluidos los cajeros automáticos) que aceptan Visa, y obtener el dinero de una cuenta de Coinbase con criptomonedas.

Inicialmente, estas tarjetas de débito estarán disponibles para residentes de 29 países, pero no para Estados Unidos. Sin embargo, Coinbase podría desarrollar su autorización de Visa en otra línea comercial: la emisión de tarjetas de crédito en nombre de otros intercambios de cifrado.

Mientras tanto, los bancos no pierden la oportunidad de rediseñar las redes de pago utilizando dólares a la antigua. Zelle (un sistema de pago instantáneo administrado por un consorcio de grandes bancos) administró 187,000 mdd, de tráfico el año pasado, lo que lo posicionó muy por delante del Venmo de PayPal. Zelle está principalmente dirigido a clientes minoristas que hacen cosas como dividir los gastos de las cenas, sin embargo, ha manejado transacciones de hasta 3.2 mdd.

No hay duda, la tecnología disruptiva está llegando al sistema bancario y Coinbase formará parte de él. Es el único conjunto que aparece en las listas Forbes Fintech 50 y Blockchain 50. Sin embargo, Armstrong, tendrá mucha competencia comenzando con los bancos centrales, que están tramando sus propias monedas digitales. Facebook no ha renunciado a Libra, que pretende ser una moneda digital accesible a nivel mundial, respaldada por activos como dólares y euros.

“Que florezcan mil flores, cuando comencé Coinbase, la mayoría de la gente pensaba que el blockchain era una locura. Sin embargo, actualmente los gobiernos están invirtiendo en blue chips (sociedades cuyos valores bursátiles son estables) y eso es un indicador muy alentador”, asegura Armstrong.

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Editors' Picks

Tras la caza del nuevo CEO de TikTok y lo que sigue para la aplicación del momento en el mundo

Kevin Mayer, de Disney, fue perseguido arduamente y es visto como el hombre que puede hacer que la aplicación de propiedad china sea un éxito global aún mayor.

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Kevin Mayern, nuevo CEO de TikTok. Foto: Disney.

Hace dos días, TikTok, la ascendente red social que salió de China y llamó la atención de la cultura digital estadounidense en los últimos dos años, reveló su movimiento más audaz hasta el momento. Atrajo al alto ejecutivo de Walt Disney, Kevin Mayer, que se alejó del equipo directivo de la compañía de entretenimiento más grande del mundo para ser su nuevo CEO.

Y tan pronto como salieron esas noticias, la bandeja de entrada de Jacob Pace sonó. Pace, de 21 años, dirige @flighthouse, una de las cuentas más populares de TikTok con 24,7 millones de seguidores que podría describirse mejor como un MTV del siglo XXI. Ese correo electrónico entrante era de un consultor de la industria que le decía a Pace que se abrochara su cinturón para lo que podría ser un viaje rápido: Mayer probablemente tomará a TikTok en una fiesta de creación de contenido y con una larga historia de liderar los acuerdos de adquisición de Disney, probablemente buscará objetivos jugosos como @flighthouse.

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En el primer trimestre, TikTok fue descargada 315 millones de veces en teléfonos Apple y Android, la mayor cantidad de instalaciones en un trimestre para una aplicación, según SensorTower, que monitorea las descargas de aplicaciones. Y con el mundo encerrado, el uso en el aislamiento ha aumentado, con descargas totales que ahora alcanzan más más de 2.000 millones. Aún más amenazante para sus competidores: el 40% de sus usuarios tienen entre 16 y 24 años, son adictos, y pasan casi una hora en la aplicación cada día en promedio.

Y si Mayer ejecuta para ByteDance, la empresa matriz de TikTok, lo que hizo por Disney durante más de dos décadas, la recompensa podría ser aún mayor.

“Fue nuestro mayor enfoque en las redes sociales durante el primer trimestre y creo que seguirá siendo nuestro mayor enfoque durante el resto del año”, dice John Robinson, presidente de 100 Thieves, un popular equipo de E-sports que tradicionalmente canalizaba sus esfuerzos hacia YouTube y Twitch. “Estamos sacando nuestra mejor creatividad y algunos de nuestros mejores talentos, tomándonos el tiempo que normalmente se pasaría en YouTube y poniéndolo en TikTok. Es una oportunidad masiva, masiva”.

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Bytedance ya ha logrado una hazaña que otros gigantes chinos de Internet, como Alibaba y Tencent, no han podido hacer: crear una marca con muchos seguidores en occidente. Se las arregló para hacerlo con los videos tontos pero virales de TikTok de bailes desde el baño, bromas y tiernos videos de mascotas. Necesita un ejecutivo para avivar su crecimiento en todo el mundo.

Esto explica por qué el multimillonario CEO de ByteDance, Zhang Yiming, de 36 años, no perdió tiempo en cortejar a Mayer para reemplazar a la persona que había estado dirigiendo TikTok desde China, Alex Zhu. Incluso antes de la llegada de Mayer, se informó que TikTok estaba comprando una idea para un programa de televisión de estilo reality show en Hollywood, aunque los detalles de ese plan no están del todo claros.

Las primeras llamadas se hicieron hace tres meses después de que Mayer fuera ignorado ante el codiciado galardón del puesto de CEO, que ocupa el saliente Bob Iger a favor de los antiguos parques y el jefe de experiencias Bob Chapek. Zhang había estado buscando al candidato adecuado desde octubre, alguien con la combinación adecuada de experiencia digital y de liderazgo para gestionar el crecimiento de TikTok en los Estados Unidos, Europa, India y Brasil.

Mayer claramente cumplió con los requisitos, ya que el ejecutivo acreditó haber construido el único lugar brillante de Disney en un negocio aplastado por la pandemia: Disney +, el exitoso servicio de transmisión. Tenía las habilidades digitales y estratégicas que Zhang necesitaba para llevar a TikTok al siguiente nivel.

El ejecutivo de Disney tuvo reuniones en Nueva York y California mientras gestionaba el lanzamiento europeo de Disney + y luego cambió las conversaciones a Lark, la plataforma de videoconferencia de ByteDance, Zhang en Beijing, Mayer en Los Ángeles, mientras el mundo se cerraba.

“Al principio era un candidato reacio porque tenía un papel demasiado importante en Disney”, dice el miembro de la junta de ByteDance, Bill Ford, que participó en el esfuerzo de reclutamiento. El interés de Mayer creció a través de numerosas conversaciones con el empresario chino de internet, a quien Ford comparó con el fundador de Alibaba, Jack Ma, a través de una videollamada. “Es una especie de cortejo interesante. Supongo que ese es el mundo en el que estamos”.

Disney, que ha eliminado la biografía corporativa de Mayer de su sitio, no respondió a una solicitud de entrevistarlo para esta historia. Mayer se ha mantenido respetuosamente callado sobre sus planes para TikTok.

Pero su presencia hace que muchachos como Pace y otros proveedores de contenido como él, aparezcan en la escena. Sea lo que sea que TikTok no pueda crear, Mayer estará listo para comprar porque es un veterano de algunas de las adquisiciones más profundas de la compañía, incluidas Pixar, Lucasfilm, Marvel y su último gran ‘sorbo’, Fox.

“Cuando tienes una plataforma tan grande con tantos usuarios, habrá muchas oportunidades para ofrecer otros servicios, otros productos y otras compañías”, dice Rob Fishman, fundador de BratTV. Al igual que @fligthouse, BratTV es un socio obvio para TikTokm o potencial objetivo de adquisición. El estudio nativo de la web presentó esta semana un nuevo programa de YouTube, Attaway General, protagonizado por uno de los TikTokers más populares, Dixie D’Amelio.

Con su alcance masivo y su fluído de contenido, TikTok medirá el éxito en miles de millones. ByteDance se mantiene de cerca y no revela detalles financieros, pero los observadores de TikTok pueden encontrar una hoja de ruta útil en YouTube y su transición del vertedero generado por el usuario a una fuerza dominante en los medios. YouTube, propiedad de Alphabet (casa matriz de Google), generó US$15.500 millones en ventas el año pasado, frente a los US$1.000 millones de hace una década. Entre las principales prioridades de Mayer está quitar algunos de esos dólares.

Zhang está buscando al egresado de Harvard Business School para mucho más, nombrándolo también el director de operaciones de ByteDance, lo que lo convierte en la mano derecha del multimillonario para administrar un ecosistema de aplicaciones que son ampliamente populares en Asia, incluyendo Lark (un poco como Slack plus video conferencia) y Helo (un poco como Facebook). También le da otra ventaja: un líder estadounidense en una empresa nacida de una nación secreta en un momento hostil. TikTok se lanzó por primera vez en China como una aplicación llamada Douyin en 2016 y se importó a Estados Unidos cuando se fusionó con otra aplicación, Music.ly, al año siguiente.

El estilo pulido de Mayer, su pedigrí de Disney y su buena figura de acción, su mandíbula linterna y su abundante confianza le valieron el apodo de Buzz Lightyear en el lote de Disney, lo convirtieron en una figura popular de Hollywood, y Zhang espera que pueda hacer lo mismo en Washington D.C.

Algunos políticos conservadores temen que las raíces de la aplicación en China puedan conducir a un mal uso de los datos del usuario y violar la privacidad. El senador Josh Hawley, de Missouri, en marzo introdujo una legislación para prohibir a TikTok de cualquier dispositivo del gobierno, y tan pronto como Mayer fue anunciado como el nuevo CEO, envió este tweet:

“Antes me decían que no podían asistir a las audiencias y testificar (ante el Congreso) porque los ejecutivos estaban ubicados en China. Pero este nuevo ejecutivo vive en los Estados Unidos. Espero escucharlo, bajo juramento”.

TikTok también enfrenta nuevas críticas de que no está cumpliendo los requisitos de un acuerdo de la Comisión Federal de Comercio (FTC, por sus siglas en inglés) para proteger mejor a los usuarios jóvenes. Mayer es un ex ejecutivo de Disney que creó productos tecnológicos en parte destinados a los niños, que sería Disney +, el servicio de transmisión y como resultado, en teoría, debería estar familiarizado con el cumplimiento de las leyes del gobierno sobre la privacidad en línea de los niños.

“Esencialmente lo contrataron para ser el rostro estadounidense de una empresa china”, dice Rohit Kulkarni, un analista de MKM Partners que cubre empresas de Internet. “Y para ser un puente con los anunciantes”.

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Por: Abram Brown y Dawn Chmielewski | Forbes Staff

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“Este es el momento”: CEO de Microsoft Satya Nadella habla sobre el papel del software ante el Covid-19

El CEO de Microsoft, Satya Nadella, ve una respuesta trifásica al Covid-19, un futuro “híbrido” para el trabajo remoto y una gran demanda de desarrolladores en esta entrevista exclusiva con Forbes.

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Satya Nadella, CEO de Microsoft. Foto: Microsoft.

Como CEO de la compañía más valiosa del mundo, una que trabaja con cientos de millones de clientes y emplea a más de 150.000 personas, Satya Nadella tiene un punto de vista único para observar el papel de la tecnología en la lucha contra el Covid-19.

El jefe de Microsoft dice que está viendo una migración a una tecnología de nube más reciente en los gobiernos locales, escuelas y hospitales que, en algunos casos, están saltando varias generaciones de tecnología.

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“Eso es solo un salto”, dice Nadella. “Hemos hablado de estas cosas durante décadas, pero este es el momento en que lo estamos haciendo a escala. Y entonces la pregunta es, ¿qué estamos aprendiendo? ¿Qué muestra cuál es sostenible? ¿Qué deberíamos volver a imaginar cuando volvamos a la normalidad?

Nadella apunta a un robot de salud desarrollado por Microsoft que, según él, es utilizado por cientos de hospitales hoy para la clasificación de coronavirus. El ‘bot’ hace preguntas a pacientes potenciales como una primera ronda de detección, para pasar a un médico virtual a través de telemedicina y, en última instancia, una prueba. “Ahora que está construido, estoy seguro de que se usará incluso en una [situación] normal”, dice Nadella. “Creo que estos son flujos de trabajo que serán relevantes mucho más allá de Covid-19 también”.

Estos comentarios fueron parte de una entrevista exclusiva y amplia con el líder de la compañía de tecnología global masiva de US$1.400 millones (según su capitalización de mercado) antes de la conferencia de desarrolladores Build de Microsoft que comenzó el martes. Al igual que otros eventos, Build está sucediendo remotamente este año. Nadella habló con Forbes sobre Teams, la herramienta rival de Zoom de su compañía.

En sintonía con el momento, el enfoque de Build en 2020 es cómo los fabricantes y codificadores de software están construyendo herramientas para combatir y mantener a las empresas en funcionamiento frente a Covid-19 y en su eventual repunte. “En un mundo donde el software va a dar forma a casi todas las industrias, ya sea en salud, si es minorista, si es educación, sector público, lo más importante es, hagamos que los desarrolladores de software sean muy productivos”, dice Nadella.

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Para promover esos objetivos, Microsoft ha anunciado algunos nuevos productos y características como parte de sus revelaciones de Build. Con Microsoft Cloud for Healthcare, es la primera vez que la compañía con sede en Redmond (Washington) ha creado un conjunto de aplicaciones en la nube que es específico de la industria; una herramienta de análisis para su unidad Azure en la nube llamada Azure Synapse Link; y el código abierto de Fluid Framework para que los desarrolladores creen nuevas herramientas de colaboración de documentos. Microsoft también anunció un programa para impulsar el desarrollo en Windows 10 y una “supercomputadora de inteligencia artificial” que la compañía dice que desarrolló con, y exclusivamente para, el laboratorio de investigación OpenAI para entrenar mejor los modelos de inteligencia artificial.

Las nuevas características de Microsoft, aunque técnicas, son importantes para los desarrolladores que buscan crear herramientas para el clima actual de Covid-19, argumenta Amanda Silver, vicepresidenta de producto para herramientas de desarrollador. “Hay muchas personas que buscan soluciones tácticas a los problemas urgentes a los que se enfrentan ahora, ya sea desarrollo remoto, colaboración remota o facilitación de educación remota y procesos comerciales remotos”, dice Silver. “Si soy un desarrollador, obtendré un momento ¡Eureka!”.

En cuanto a lo que los productos de Microsoft han visto un aumento en el uso o la importancia en las últimas semanas, Nadella señala a Teams, la herramienta de colaboración de Microsoft, competencia de Slack y Zoom, que anunció a fines de abril había superado los 75 millones de usuarios activos diarios. Nadella también se inclina ante su producto Dynamics 365, que compite ampliamente con Salesforce, como uno que está demostrando ser importante para las empresas para establecer nuevas soluciones como compras sin contacto y check-in en la acera. “Esos ahora están dando forma a nuestra hoja de ruta de una manera masiva”, dice.

Mientras tanto, GitHub ha visto un aumento del 25% en la colaboración en los últimos dos meses, según el CEO de la unidad Nat Friedman, con ‘pull requests’ completadas cuatro horas más rápido en promedio, y los desarrolladores dedican una hora extra por día en promedio dentro de las herramientas del repositorio de código. “El software es este deporte de equipo global masivo y todos contamos el uno con el otro”, dice Friedman.

Nadella predice tres fases para la nueva realidad de Covid-19: respuesta, recuperación y reimaginación. “No creo que avancemos exactamente con el mismo tipo de flujos de trabajo o cómo trabajamos o procesamos el negocio de la misma manera”, dice. Dentro de Microsoft, Nadella quiere que el personal recopile la mayor cantidad de datos posible sobre cómo Microsoft se ha ajustado y está trabajando, con planes de publicar lo que encuentre del “experimento a escala”. Un área que el CEO dice que está observando particularmente: cómo los gerentes pueden empatizar y conectarse con los empleados de manera más emocional en un entorno remoto.

“Estamos haciendo muchas reuniones. Son todas las reuniones de video. Eso es fantástico, estamos haciendo mucho. Tenemos más stand-ups [reuniones], aún más debido a la crisis. Pero no hacemos registro en la oficina, ni tenemos esas conversaciones en los pasillos, esos pocos minutos que tiene a la persona sentada a su lado en una reunión donde puede conectarse con ellos”, dice Nadella. “¿Cómo recreas ese mecanismo? Creo que requiere un nuevo tipo de cultura “.

¿Seguirá Microsoft el liderazgo de Twitter y el CEO de Square, Jack Dorsey, para permitir que los empleados trabajen desde casa indefinidamente, incluso después de una posible solución Covid-19? Nadella dice que la respuesta será “híbrida”, y señaló que en GitHub y en algunos grupos de Microsoft, como las oficinas de ventas, la mayoría de los empleados ya son remotos o remotos la mayoría de los días de la semana laboral. “No existe una forma monótona de funcionamiento de Microsoft”, dice Nadella. “Creo que queremos acomodarnos para más y más flexibilidad. En todo caso, esto muestra que seamos aún menos monótonos y que se adapten a una variedad de flujos de trabajo y estilos de trabajo, y que se adapten a esto en lugar de ser dogmáticos”.

El principal jefe de Microsoft dice que recientemente recibió una verificación de la realidad al hablar con el CEO de Walmart, Doug McMillon, sobre el trabajo durante la pandemia. Si bien el personal de Microsoft podría ser productivo trabajando desde casa, Walmart estaba enviando a más de un millón de trabajadores diariamente a sus tiendas para permitirles hacerlo. “Creo que el peor error que cualquiera puede cometer es ser dogmático y decir que todo debe hacerse de una manera particular”, dice Nadella.

Por: Alex Konrad | Forbes Staff

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Editors' Picks

Larry Ellison revela su plan de big data para combatir al Covid-19

La quinta persona más rica del mundo ha ido silenciosamente convirtiendo una isla hawaiana en un experimento de bienestar. Ahora, el fundador de Oracle, Larry Ellison, ha sido reclutado en la lucha contra el coronavirus, una
prueba crítica de si los datos realmente pueden salvarnos.

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Larry Ellison es el quinto hombre más rico del mundo. Foto: Jamel Toppin, para Forbes.

Mientras Larry Ellison se sienta en una de sus varias burbujas idílicas que creó para sí mismo, dentro de su exuberante propiedad de más de un kilómetro en Rancho Mirage, California, (el patio de recreo cerca de Palm Springs) el mundo comienza a desmoronarse.

Es jueves negro, 12 de marzo de 2020: el mercado de valores de Estados Unidos ha sufrido su mayor caída porcentual en un solo día desde el colapso de 1987, el presidente Trump ordenó la prohibición de los turistas que viajan desde Europa, se suspendió la temporada de la NBA, Disney decidió cerrar su parque temático y el padre de Estados Unidos, Tom Hanks, anunció que dio positivo en Covid-19, el flagelo que ocasionó todas estas cosas y más.

Ni siquiera un oasis en el desierto puede ofrecer una protección contra el diluvio. El fundador de Oracle ya ha experimentado la caída del 11% de las acciones de su empresa y actualmente caen torrentes de lluvia como si se tratara de una señal.

Ellison, de 75 años se había preparado para albergar a 450,000 fanáticos de tenis para un torneo que ya no se podrá hacer realidad.

Ellison ha construido una fortuna de 59,000 millones de dólares (mdd), la quinta más grande del mundo, a través de saber aprovechar los datos. Por lo que no es extraordinario que haya tomado medidas preventivas contra el coronavirus. Mientras tanto, sus trabajadores reciben con un termómetro a los invitados que ingresan en su finca, manteniendo cero contacto desde las puertas.

Los que se consideran suficientemente templados pasan por las botellas de gel antibacterial, cuidadosamente acomodadas en una mesa de café. En tanto, los limpiadores se encuentran en todas partes. Mientras hablamos en el pabellón de tenis de la finca, con superficies de tierra firme y arcilla, adyacentes a su campo de golf personal de 18 hoyos, los trabajadores caracterizados con atuendo negro y resistente al agua limpian los cristales de manera intermitente.

Desde una perspectiva corporativa, Ellison había intentado introducir a Oracle en la convocatoria trimestral de ganancias de la compañía. A pesar de que renunció como CEO en 2014, sigue siendo el director de tecnología. “Realmente es uno de los mejores ingenieros que he conocido. Cuando nos ocupamos de un tema técnico, él lo comprende rápidamente, incluso si está fuera de su ámbito normal”, declara Elon Musk, quien es su amigo cercano.

Ante la emergencia, Ellison reportó junto al CEO Safra Catz durante una llamada, unas cifras que superaron las estimaciones de Wall Street, como resultado de los esfuerzos de la base de datos autónoma de la compañía. “No hay trabajo humano, por lo tanto no hay error humano”, dijo Ellison a los analistas”. Horas después las acciones de Oracle comenzaron a recuperarse.

A pesar de dominar el mundo de los números, Ellison dirige sus pensamientos a uno más grande. En los últimos ocho años, ha gastado al menos medio billón de dólares en una isla hawaiana llamada Lanai, que ha convertido en su laboratorio de salud y bienestar basado en los datos. “El bienestar es nuestro producto”, dice Ellison, hablando como si el secreto de la buena salud se lograra mediante el procesamiento de bytes de datos sin procesar. Nombró a la compañía de bienestar Sensei, una palabra japonesa que significa “maestro”, que en este caso son los datos.

Los planes para Lanai y Sensei originalmente habían girado en torno a la creación de una utopía de salud basada en datos, impulsada por la energía limpia que podría servir como un prototipo global. Sin embargo, como en con el resto del mundo, el coronavirus ya estaba provocando un cambio dramático en tiempo real. En cuestión de días, Ellison y el presidente Trump se encontraron hablando por teléfono.

Si bien Ellison se negó a profundizar en los detalles de la llamada, su equipo confirmó los detalles generales. Trump y Ellison habían sido vinculados públicamente en febrero, para una recaudación de fondos en el complejo Rancho Mirage que causó que los empleados del generalmente apolítico Oracle se retiraran en protesta. “Le anuncié al presidente Trump que podía usar la propiedad, solo tenemos un presidente a la vez y no creo que él sea el demonio, lo apoyo y quiero que le vaya bien”, declaró Ellison.

Sin una vacuna, los médicos del mundo están experimentando con medicamentos para tratar al Covid-19, utilizan desde fármacos antipalúdicos, hasta un antiviral utilizado para combatir el Ébola. Ante esto, Ellison le cuestionó a Trump si existía un centro de intercambio de información en tiempo real sobre la eficacia del tratamiento y los resultados, a lo que el presidente le respondió que no. (La Casa Blanca se negó a discutir la asociación entre Ellison y Trump).

“Ellison le dijo al presidente: Te construiré un sistema para que los médicos y pacientes puedan ingresar información, con el fin de saber en tiempo real qué está pasando. Ante esto, Trump le cuestionó, ¿cuánto me cobrarías? Y Larry le dijo: será gratis”, explica David Agus, un médico especialista en cáncer, cofundador de Sensei y que dirige el Instituto Lawrence J. Ellison de Medicina Transformativa de la Universidad del Sur de California.

En cuestión de una semana, Ellison reclutó un número no revelado de ingenieros de Oracle para trabajar junto con Agus, la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA), los Institutos Nacionales de Salud y otras agencias federales, con el objetivo de crear una base de datos para los casos de coronavirus del país.

Los médicos registrarán cada caso de Covid-19 que se esté tratando con un medicamento, en el sitio web creado por Oracle. Posteriormente, el sistema enviará correos electrónicos diarios dirigidos al médico o al paciente, para solicitar un informe de progreso sobre los síntomas. Al cierre de esta edición, el equipo trabajaba para superar los obstáculos legales, con la esperanza de que el proyecto se lanzara inminentemente.

El protegido más conocido de Ellison, Marc Benioff, ejecutivo de Oracle antes de fundar Salesforce (la firma de software en la nube) anunció que no está sorprendido por esta iniciativa, dado que Ellison “ha asesorado a muchos presidentes de Estados Unidos en los últimos 39 años para impulsar una dirección estratégica del país.”

De acuerdo con Benioff, si quieres tener una idea clara de la presencia de Ellison y vislumbrar cómo puede desarrollarse esta iniciativa para atacar al coronavirus, necesitarías echarle un vistacio hacia el oeste, hasta llegar a Lanai.

Sin embargo, Ellison nació lo más alejado posible de Lanai o Rancho Mirage, es hijo de una madre soltera, originaria de el Bronx. Ellison asistió a la Universidad de Illinois y también por un corto periodo a la Universidad de Chicago, sin embargo, no se graduó de ninguno. Su disgusto por la autoridad probablemente tuvo algo que ver. “Una maestra de latín me dijo una vez que la nota reprobatoria que me dio arruinaría mi vida. Yo no le creí y se lo dije”, declaró Ellison a Forbes en 2006.

Cuando tenía 21 años se mudó a Berkeley, California, en medio de los movimientos de contracultura y derechos civiles que caracterizaron 1960. En ese momento, su pasión eran las montañas de Sierra Nevada, donde pasaría días trabajando como guía e instructor. Fue entonces cuando escuchó por primera vez sobre Lanai, luego de que Dole Corp desarrollara una plantación de piña. “Busqué cuánto costaría comprar Dole y fue mucho más que los 1,200 dólares que tenía en el banco, pero pensé que poseer Lanai, sería tener el paraíso”, dijo Ellison.

Con el fin de hacer crecer sus 1,200 dólares, Ellison, quien había aprendido a programar durante sus breves períodos en la universidad, comenzó a trabajar en compañías de tecnología y durante 11 años apoyó en la escala de programación de startups tecnológicas.

Para 1977, dos años después de que Bill Gates cofundara Microsoft y un año después de que Steve Jobs lanzara Apple, Ellison, junto con sus programadores Robert Miner y Edward Oates, lanzaron Oracle, llamado así por un proyecto de base de datos en el que Ellison trabajó para la Agencia Central de Inteligencia.

Oracle comenzó a vender su software de administración de bases de datos, revolucionando la forma en que las corporaciones almacenaban y analizaban los conocimientos comerciales, desde los datos del personal hasta los balances. Sin embargo, en la década de 1980, Ellison se ganó la reputación de ser agresivo y engreído, construyendo una compañía que siguió su personalidad.

En 1990, Oracle se enfrentó a un escándalo contable cuando Wall Street se dio cuenta de que la compañía inflaba sus números, al informar sobre las ventas de productos sin terminar en sus reportes. Su capitalización de mercado cayó de 3.7 mil mdd a 700 mdd. Los clientes y banqueros le pidieron a Ellison que renunciara, sin embargo, se negó y Oracle se recuperó cuando comenzó a engullir competidores para consolidar la industria del software y expandir sus ofertas de administración de bases de datos.

Hasta la fecha, la compañía ha gastado más de 80,000 mdd en 140 compras, incluidas dos adquisiciones hostiles masivas: En 2015, PeopleSoft por 10.3 mil mdd y en 2008 con BEA Systems por 8.5 mil mdd. “Es un competidor feroz”, declara Thomas Siebel.

Como lo muestra la escala de su propiedad de Rancho Mirage, Ellison compite de manera similar con sus juguetes. En 2010 gastó 100 mdd reportados para capturar a la prestigiosa America’s Cup (trofeo otorgado al ganador de las carreras de la entre dos yates de vela) el trofeo más antiguo en deportes internacionales. Posteriormente en 2012, apareció Lanai, la isla que había soñado comprar cuando tenía solo 22 años y que de pronto se puso en venta. “¿Te imaginas a alguien que apreció un cuadro de Monet, justo cuando Claude lo acababa de terminar y luego lo puso a la venta, por un costo de 400 dólares? Sin duda valía mucho más que esa cantidad”, explicó Ellison, quien felizmente perdió 300 mdd y fue cuando comenzó a planear su nueva utopía.

Hay dos formas de llegar a Lanai: un viaje en ferry de una hora desde Maui o a través de un avión pequeño desde otra isla hawaiana. El puerto de Manele y el aeropuerto de Lanai son parte del 2% de la isla que Ellison no posee, un grupo que incluye el puerto donde ingresa la comida y otros bienes esenciales para la isla y las casas privadas de las 3,000 personas que viven en la isla.

El resto de los más de 220 kilómetros cuadrados de Lanai (los acantilados barridos por el mar, el paisaje de tierra roja donde los lugareños salen a cazar, los pinos a lo largo de la carretera pavimentada pública que conduce a la plaza de la ciudad) le pertenecen a Ellison.

Casi todos en la isla parecen estar en la nómina de Ellison. “Creo que el hombre se llama Don Ellison. Escuché que es bastante sensato y está construyendo un montón de granjas que necesitan cableado eléctrico”, declara el electricista Nathan Sparks, quien trabaja para Larry.

Desde que compró Lanai, se ha convertido en una zona de experimentación sobre la salud, bienestar y sostenibilidad, con la recopilación de datos y circuitos de retroalimentación que sustentan toda la operación. “Es un laboratorio de tecnología avanzada”, declara Ellison.

“Le construiré un sistema para que los médicos y pacientes puedan ingresar información con el objetivo de que podamos saber qué está pasando”.

En 2018, fue cofundador de Sensei junto con su amigo Agus y actualmente aborda tres conjuntos de problemas complejos en la isla: la cadena mundial de suministro de alimentos, la nutrición y la transición de los combustibles fósiles a fuentes de energía sostenibles. Hasta ahora, Sensei cuenta con Sensei Retreat (un spa de 3,000 dólares por noche) y con Sensei Farms (invernaderos hidropónicos de energía solar). Si bien suenan decadentemente anacrónicos en un período de escasez de ventiladores y aumentos de desempleo, es fundamental observar los datos que sustentan a ambos proyectos.

Los huéspedes al llegar al retiro que comenzó en diciembre (y que se encuentra cerrado temporalmente en medio de la crisis del coronavirus) reciben un “cuestionario de evaluación personal” para establecer los objetivos mentales y físicos para su estadía. A partir de ese momento, el personal del spa de lujo rastrea su calidad del sueño, la nutrición y el flujo sanguíneo de los visitantes.

Mientras tanto, Sensei Farms cuenta con dos invernaderos activos y cuatro más en camino. Cada uno de seis kilómetros cuadrados, ocupan mucho menos espacio que una granja tradicional. Están equipados con sensores y cámaras para recopilar datos sobre el uso del agua, las tasas de flujo de aire con el objetivo de calcular el entorno óptimo para diferentes cultivos.

Los invernaderos que utilizarán un 90% menos de agua que las técnicas agrícolas normales, funcionan con 1,600 paneles solares fabricados por Tesla. Actualmente cosechan tomates tradicionales y pepinos artesanales. A escala, estos seis invernaderos están programados para producir más de 400,000 kilos de alimentos al año, gracias a un entorno controlado que se espera replicar en todo el mundo.

Ellison se ha unido con Agus para discutir sobre el Covid-19 y su mortalidad. Los dos se conocieron en 2006 cuando Agus le daba tratamiento al sobrino de Ellison, quien padecía cáncer de próstata. Se acercaron aún más cuando Agus entabló una amistad con Steve Jobs, durante el mismo mismo año. “Larry era el mejor amigo de Jobs, por lo que los tres teníamos conexiones cercanas”, dice Agus.

Desde entonces, Ellison y Agus han participado juntos en varios proyectos, incluidas empresas de diseño de medicamentos y datos médicos. Sin embargo, Sensei, es diferente. “Queríamos trabajar juntos en algo que no se tratara del  cáncer”, dice Agus.

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Antes de que Ellison comprara Lanai en 2012, la isla era propiedad del multimillonario de California David Murdock, quien la obtuvo en 1985 cuando se hizo cargo de Dole Food Products. Foto: Four Seasons.

Como parte de su enfoque holístico para construir una especie de utopía, Ellison planea comprar la planta de energía y la red eléctrica de la isla para hacer que Lanai (que actualmente funciona con combustible diesel) sea sostenible y autosuficiente a través de energía solar y baterías. Ya ha comenzado la transición: sus granjas no requieren red eléctrica ya que son totalmente alimentadas por energía solar. “Es genial; se trata de un microcosmos para el mundo “, declara Ellison.

Sin embargo, pasar de un spa de lujo y producción tomates a abordar algunos de los problemas sistémicos más difíciles del mundo suena pretencioso y elevado. Ellison anunció que la procedencia de su granja, basada en datos proviene del estudio de la agricultura en África Oriental, a través de una asociación con la fundación del ex primer ministro del Reino Unido, Tony Blair. “La filantropía es la definición de lo no sostenible, el negocio es la definición de sostenibilidad”, dice Ellison. Su objetivo es perfeccionar un sistema de invernadero que pueda producir alimentos en cualquier clima.

“Nos gustaría alimentar a las personas en Estocolmo y también hasta Nairobi. Creemos que la tecnología puede hacer ambas cosas y podemos adaptar los invernaderos a las diferentes necesidades económicas de esos dos entornos completamente diferentes”, explica Ellison. Además tiene la esperanza de colocar las granjas cerca de centros urbanos para acortar la distancia desde la cosecha hasta los pasillos de supermercados, reducir las emisiones de transporte y extender la vida útil. Con el tiempo, pretende hacer una realidad la creación de los productos de marca Sensei, en las tiendas de alimentos en todo el mundo.

“La mayoría de personas se enfoca en la tecnología para resolver un pequeño problema, porque es honestamente la mejor manera de recaudar fondos. Si en tu currículum pusieras: Quiero cambiar todo nuestro sistema alimenticio, seguramente te mirarían como si estuvieras loco”, dice Molly Stanek, vicepresidenta senior de Sensei Farms.

Stanek ha trabajado arduamente en el cultivo hidropónico respaldado por SoftBank, antes de unirse a Sensei Granjas en 2018. “Ser capaz de sentarse con David y Larry y conversar de sostenibilidad y no solo sobre paneles solares o huella de carbono, sino también sobre la creación de un sistema alimentario que pueda sostenerse a sí mismo y a una población dentro de nuestra economía, ese es el tipo de conversación que debería trascender”.

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Sala de datos: Se realiza un seguimiento de los huéspedes en el spa de Ellison en Lanai por la calidad del sueño y la nutrición. Es dueño de la tierra y de los altos pinos Cook a ambos lados de la carretera principal de Lanai. Fotos: Four Seasons.

Si bien la base de datos de tratamiento Covid-19 de Ellison no podría entregarse lo suficientemente pronto para los funcionarios de salud, hambrientos de información, también ha suscitado una gran cantidad de preocupación, la mayor parte relacionada con el propio presidente. Trump, quien antes de su elección era propenso a promover la peligrosa mentira sobre las vacunas y el autismo, ha incumplido en las últimas semanas la posición de curandero en jefe, promocionando al público soluciones no comprobadas o a medias. ¿Cuál es el temor? Que Trump podría usar cierta información para eludir ensayos clínicos aleatorios.

“No sé cómo podrías estar en contra. Se trata solo de obtener evidencia del mundo real de las cosas y creo que eso es poderoso e importante, declaró Agus. Él y Ellison respaldan los ensayos clínicos, además de utilizar datos en tiempo real junto con ellos. “No estamos trabajando para el presidente Trump, lo hacemos por la gente”, agregó Agus.

Si tiene razón y la salud pública lo exige, entonces este ejercicio podría ser otro conjunto de datos para la misión de utopía de Ellison a través de la información. Para Ellison, un fanático de la salud que juega tenis diariamente y ha donado alrededor de 1,000 mdd a la investigación médica sobre el cáncer y el envejecimiento, este sería la aplicación final de su estudio de caso.

“No creo que se trate de vivir para siempre, pero si llegas a 60 quieres estar en forma y saludable para poder disfrutar de tu vida y ser capaz de seguir haciendo cosas. Conozco personas que tienen 40 años y ya no se pueden cuidar a sí mismo porque no están en forma y por lo tanto se deprimen”.

“Todas estas cosas suceden y estoy seguro de que no tiene por qué ser así”, finaliza Ellison.

Por: Angel Au-Yeung | Forbes Staff

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