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La fórmula de Michel Olmi, el hombre detrás de Justo y Bueno, Tostao y Deliz

El matemático detrás del éxito de D1, Justo y Bueno, Tostao y Deliz, le contó por primera vez a un medio de comunicación sus secretos, el significado de lo que él llama “democratización del consumo”.

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Michel Olmi es un empresario, más que discreto, misterioso. De su vida no se sabe mucho, y tampoco desea que se sepa. Es chileno pero creció en Venezuela. Ronda los 50 años.

Es ingeniero mecánico de la Auburn University, en Alabama (EE. UU.), y candidato a doctor en matemáticas y finanzas de la Imperial College, de Londres. Poco más se conoce de él. No permite que le tomen fotos, normalmente no va a eventos públicos y poco o nada ha hablado con los medios de comunicación desde que llegó a Medellín y abrió la primera tienda D1 en esa ciudad en el 2009.

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Seis años después vendió el negocio al Grupo Santodomingo y fundó la que sería la competencia de su propio invento: la primera tienda Justo y Bueno en el sur de Bogotá. Cuatro años después, ya tiene mil locales en Colombia y 100 en Panamá, y ya armó maletas para Chile, donde comprará la cadena de tiendas Erbi, fundada en 2007, que cuenta con 32 locales en ese país.

Olmi, ceo del Reve Group, ha sido el cerebro detrás de los mejores negocios de retail del mundo en la última década, comparables a los gigantes Amazon, Alibaba, Ikea y Wallmart. Por lo menos así lo escribió a finales del año pasado Jean-Marc Francois, experto en consumo masivo de Forbes en Estados Unidos.

“En más de 30 visitas diferentes al mercado en la última década, ninguna me impresionó más que estas dos pequeñas cadenas de descuentos duros (D1 y Justo y Bueno). Colombia es uno de los mercados minoristas más competitivos del mundo”, señaló.

Sobre Olmi, el experto dijo que “al igual que esas películas independientes de bajo presupuesto que asaltan periódicamente los Óscar, este emprendedor discreto merece una ovación de pie”.

“Es clave que todo el mundo, todos los estratos económicos tengan acceso a una canasta mucho más amplia, más inclusiva, que antes el consumidor no podía comprar”.

Michell Olmi, fundador de justo y bueno.

Actualmente, el mercado de las tiendas de hard discount en el país mueve casi 9 billones de pesos al año. Si hoy Olmi y Reve fueran dueños de D1 y Justo y Bueno, tendrían el 60 % del mercado del retail (la primera cadena de tiendas de hard discount tiene el 50,3 % y la segunda, 10,7 % del mercado. En la mitad está Ara con el 23 %).

Se prevé que este renglón llegue a los 25 billones en el 2023.

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En el sector, a los modelos de negocios que ha creado Olmi se le admira, pero algunos lo ven como una amenaza a las grandes superficies, pero también a las tiendas de barrio.

Forbes habló con dos altos ejecutivos de multinacionales de consumo masivo que operan en el país, quienes si bien no quisieron aparecer en esta publicación, sí coincidieron en que empresas de descuentos duros como D1 y Justo y Bueno son novedosas, pero consideran “injusto” que no dejen entrar sus productos a estas tiendas. “Deberían poder dejarnos entrar a competir, es injusto porque golpea a la gran industria, a la economía y, por ende, a los empleos”, dijo uno de ellos.

Forbes lo considera uno de los mejores negocios de ‘retail’ en la última década… ¿cuáles son las claves?

Tenemos claro que el trabajo que hemos hecho en Colombia da la posibilidad al consumidor de poder tener muchos más productos a los que no tenía acceso anteriormente, y a precios mucho más bajos. Hemos podido penetrar en el mercado a una velocidad que no se ha visto en otros países, algo que es digno de reconocer. En esencia, son negocios muy disruptivos, y la gente no estaba acostumbrada. Para mí, esos son los criterios claros y claves. Primero nos enfocamos en D1 y después lo repetimos en Justo y Bueno.

¿A qué se refiere cuando habla de “democratizar el consumo en Colombia”?

Es clave que todo el mundo, todos los estratos económicos tengan acceso a una canasta mucho más amplia, más inclusiva, que antes el consumidor no podía comprar. Cuando entramos a Colombia, nosotros llegamos con un portafolio de productos que normalmente no podían comprar los ciudadanos de este país. Esto es lo que yo llamo la democratización del consumo.

Cómo lograr la disrupción en mercados en que pareciera que todo ya está escrito?

Nosotros no podemos decir que tenemos una fórmula. Lo que sí tenemos es una forma de trabajar que nos ha servido. Entendemos que muchas cosas se dan después del intento y error. La perfección no es parte de nuestra filosofía. No tratamos de hacer todo perfecto, pero lo que sí hacemos es minimizar riesgos.

¿Qué quiero decir con esto? En vez de tener unos procesos que sean bastante estrictos, nos concentramos en cumplir objetivos. El riesgo de cualquier acción, las pérdidas, es lo que calculamos. Eso es lo único que calculamos, de resto tratamos de no controlarlo sino de ir aprendiendo con ensayo y error.

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Ejemplo de esto son los locales comerciales: sabemos que si nos equivocamos, no tenemos mucho que perder porque son contratos de arriendo; las remodelaciones no son tan caras, los locales normalmente no son tan grandes, los equipos se pueden pasar a otra tienda en caso de que no funcione. Tomamos riesgos, por lo que tenemos que ser ágiles en tomar decisiones. Entonces, todos esos procesos en los que no hay miedo de equivocarse son los procesos que nos han permitido ir a la velocidad que vamos.

En proceso de contratación de personas, por ejemplo, hay empresas que tienen muchísimos mecanismos para seleccionar una persona que se pueden demorar tres o cuatro semanas.

Nosotros no, nosotros simplemente hacemos una entrevista y hacemos el trámite. Hay varias entidades haciendo entrevistas al mismo tiempo, y eso nos permite contratar personas muchísimo más rápido; si no, no podríamos abrir 30 tiendas al mes que necesitarían unos 200 empleados para atenderlas. Para todo esto debes tener procesos bastantes ligeros en tu estructura. Y eso es la nueva forma de hacer empresa. Yo creo que, en parte, ese es el secreto de nosotros.

¿Cuáles son las claves detrás de D1 y Justo y Bueno?

Estaba buscando países en los que hubiese una diferencia significativa entre el costo de una canasta básica y un salario mínimo.

Cuando llegamos a Colombia, el salario estaba en unos 500.000 pesos y una canasta por encima de los 90 mil pesos, incluso hasta más. Hicimos el análisis en casi todos los países de América Latina y vimos que, en esa época, Colombia tenía la diferencia más alta. El peso del portafolio de una canasta básica estaba por encima del 35 por ciento, y si le añadías lo del aseo personal, subía al 40 % de su ingreso.

Lo otro que hicimos fue comprar en ciertos supermercados en Colombia y nos llevamos la tirilla para Alemania. Allá comparamos lo mismo, en Alemania era incluso más barato que en Colombia. ¿Cómo era posible que una canasta básica fuera más barata en Alemania que en Colombia?

Entonces, eso nos daba un mercado bastante atractivo. Y así, preferimos empezar con Colombia. Hoy, por temas como la devaluación, la lista se ha ampliado a ocho o nueve países que tienen ese mismo GAP entre el costo de la canasta básica y el promedio del salario.

Participación en el sector retail en Colombia.

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Cuando vendió su participación en D1 al Grupo Santodomingo, ¿tenía en la cabeza que le iba a competir a su propio invento?

No. Cuando vendimos nuestra participación en D1, estábamos en el negocio de Tostao; era el negocio en el que estábamos contratando gente y haciendo pilotos en el mercado.

Una vez se finalizó la venta de D1, la mayoría de la gente que empezó con nosotros el emprendimiento en Medellín tenía una motivación distinta solamente a un tema económico. Teníamos muchos proyectos de impacto social que queríamos tener en el país. Entonces, los fundadores y los socios dijimos que no queríamos que esos mismos objetivos y el impacto que queríamos tener en el país se perdieran.

Pues, nada, nos juntamos, lo discutimos e incluso consultamos con dos oficinas de abogados muy importantes en el país para ver si podía tener un problema de competencia o algo así. Ambas dieron la misma opinión de que no había problema, que no se iba en contra con el derecho de competencia. Entonces tomamos la decisión de que cabía otra cadena en el país y que tuviera el mismo interés con el que habíamos comenzado.

Y así se concretó. Tomamos un riesgo bastante grande de ubicarnos en el sur de Bogotá con el objetivo de no estar cerca de D1 o Ara. Decidimos estar en regiones del país donde no estuviera ninguna de las dos. Era un gran riesgo porque no las conocíamos, pero preferimos asumir ese riesgo que estar compitiendo con una tienda que nosotros mismos habíamos fundado. Ya después, ellos lo que hicieron fue irse detrás de nosotros adonde estuviéramos. Y ahí comenzó la competencia.

¿Cómo hacerse espacio entre las grandes cadenas de café en Colombia con Tostao?

Había dos motivaciones. Una: sentíamos que estas cadenas que están en el país tienen un precio alto. Eso quiere decir que un producto insignia de Colombia que es el café se convirtió en un producto prémium para casi un 2 por ciento de la población que puede pagar casi 5 o 6 mil pesos por un late.

“Entendemos que muchas cosas se dan después del intento y error. La perfección no es parte de nuestra filosofía. No tratamos de hacer todo perfecto, pero lo que sí hacemos es minimizar riesgos”.

Michell Olmi.

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Entonces nosotros pensamos que no había derecho a que en Colombia, prácticamente se debía ser de estrato alto para poder comprar el producto que es natural del país. Esa parte no nos parecía justa.

De otro lado, había un tema de lo que se le paga al caficultor en Colombia. La federación lo compra a precio stock. Entonces, ¿cómo hacer para que el caficultor gane 20 o 30 por ciento por encima del precio del mercado para que por primera vez le den los números y que el negocio de la caficultura sea productivo y puedan vivir de eso? Entonces, para lograrlo había que vender la taza de café.

De esta manera construimos un negocio en donde pudiéramos pagar por encima de lo que paga el mercado al caficultor, y nos dimos a la tarea de hacer un negocio muy parecido a D1 y Justo y Bueno que pudiera escalar rápidamente y así generar los volúmenes suficientes de venta de tazas de café.

Teníamos esos dos objetivos: tener impacto en un país donde aún se vive del café, que se estaba perdiendo por los precios internacionales de la bolsa. Y, por otro lado, que sea un buen producto accesible desde la persona del estrato bajo hasta el alto.

Hicimos el cálculo y sí, nos daban los números, pero teníamos que crecer muy rápido para poder llegar a los volúmenes que nos dieran unos costos con los que pudiéramos sobrevivir como empresa y tener una rentabilidad. Hoy lo estamos cumpliendo. Nosotros les pagamos a las cooperativas entre el 25 y 30 por ciento por encima de mercado porque vendemos más tazas de café, mucho más que café empacado. También, en un Tostao usted puede ver desde un celador hasta un alto ejecutivo.

¿Qué viene para el Grupo Reve y su llegada a Chile?

Para nosotros es importante la internacionalización. Esperemos que lleguen más consumidores y otros proveedores. Colombia se ha convertido hoy en un país muy importante en maquila. Los productos son de muy buena calidad, y la internacionalización nos permite llevar productos colombianos a otros países.

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Algunos analistas han dicho que usted es una amenaza tanto para las grandes superficies como para las tiendas de barrio…

Estamos tan concentrados en el cumplimiento de nuestros objetivos que no vemos a quién le quitamos cuota de mercado. Nosotros no tenemos una estrategia dirigida a las grandes superficies, ni a los supermercados independientes ni a las tiendas de barrio. Nuestra estrategia es global. Es tratar de seguir creciendo para generar más volumen para tener mejores costos de producción y poder estar más cerca del consumidor.

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Se acaba Quibi: un barco que se hundió en menos de siete meses

La plataforma de streaming respaldada por grandes nombres de Hollywood y pensada para móviles ni siquiera alcanzó a ser lanzada por fuera de los Estados Unidos.

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Meg Whitman y Jeff Katzenberg, cofundadores de Quibi. Fotografía: Ethan Pines para Forbes.

Los días de Quibi de contenido de formato corto no fueron tantos. Reportado por primera vez por el Wall Street Journal, la plataforma de transmisión, que se lanzó en abril y se especializó en “bites” de cinco a diez minutos, anunció que se cerrará.

El fracaso es un cambio vergonzoso para el veterano de Hollywood y cofundador de DreamWorks, Jeffrey Katzenberg, y legendaria millonaria del sector tecnológico Meg Whitman.

“Quibi no está teniendo éxito”, escribió la pareja en una carta abierta. “Probablemente por una de dos razones: porque la idea en sí no era lo suficientemente fuerte como para justificar un servicio de transmisión independiente o debido a nuestro tiempo”.

Quibi tardó un poco más de dos años en pasar de ser la nueva idea más celebrada de Hollywood a un desterrado sin gloria, consumiendo inversiones de US$1.750 millones de empresas como Alibaba, Walt Disney, NBCUniversal y WarnerMedia en el proceso.

La aplicación tuvo una ejecución que al menos podría afirmar ser unos seis meses más larga que la última incursión de Katzenberg en tecnología para el consumidor, Pop.com, que fue un sitio de entretenimiento que lanzó durante el boom de las puntocom en la década de 1990. A Katzenberg se le unieron el director multimillonario y socio de DreamWorks Steven Spielberg, así como Ron Howard y Brian Grazer de Imagine Entertainment, obteniendo US$50 millones de dólares de financiación del cofundador de Microsoft Paul Allen al 0,1%. El sitio se esfumó en 2000 antes de debutar su primera serie.

Quibi se lanzó como un servicio solo para dispositivos móviles en el pico de las cuarentenas de la pandemia y tenía como objetivo convertirse en la aplicación preferida para las personas en movimiento. Pero esa audiencia de repente se quedó atrapada en casa, pegada a Netflix y una avalancha de competidores de transmisión recién introducidos, incluidos Disney +, HBOMax y Peacock de NBCUniversal.

Según el Wall Street Journal, Quibi contrató a una empresa de reestructuración en las últimas semanas para discutir las opciones de la compañía y, según los informes, estaba explorando una venta, incluso a NBCUniversal, que se hundió porque, a diferencia de la mayoría de los servicios, Quibi permitió a los creadores poseer los derechos no móviles al contenido que había financiado.

Y no reparó en gastos para hacerlo, convirtiéndose rápidamente en una bomba de presupuesto de producción dirigida a algunos de los nombres más importantes de Hollywood: Kevin Hart y Sophie Turner recibieron cada uno siete cifras por series que se emitieron por primera vez en Quibi, dos de los más de 50 programas originales que impulsó. en el lanzamiento. El derroche de contenido incluyó películas divididas en capítulos cortos, 120 series de realidad, así como noticias, clima y deportes. Incluso Spielberg firmó para hacer una película para Quibi. Katzenberg dijo que Quibi gastó US$1.100 millones en contenido en el primer año, superando los US$100.000 por minuto para la serie más cara.

quibi stars
Pagando un precio alto, Quibi atrajo a varias celebridades a su servicio, incluidas Chrissy Teigen, Dwayne Johnson, Reese Witherspoon, Steph Curry y Jennifer Lopez.

Los números de uso nunca tuvieron la oportunidad de mantenerse al día: en su primera semana, Quibi se descargó 1,7 millones de veces, casi todas ellas como parte de una prueba gratuita; Disney + se descargó 12,5 millones de veces en su primera semana. En los últimos 30 días, Quibi se ha descargado unas 75.000 veces, menos de la mitad de la cantidad de descargas logradas por Disney + durante el mismo período, según la firma de investigación Apptopia. Disney + tenía más de 60,5 millones de suscriptores en agosto. HBOMax, ampliamente considerado un error de encendido por WarnerMedia, tenía solo 4.1 millones de suscriptores en julio, aproximadamente un mes después de su lanzamiento, y el mes pasado, Peacock de NBCUniversal tenía 15 millones de suscriptores desde su lanzamiento a fines de julio. Quibi, que gastó 400 millones de dólares en marketing, tenía alrededor de 5,6 millones de suscriptores en julio, aunque no todos pagaban.

Quibi generó ingresos por suscripción de solo US$3.3 millones desde su lanzamiento, según Apptopia, un número que ha tenido una tendencia a la baja desde julio. Quibi generó solo US$5.500 en ingresos no publicitarios en su primer mes, en comparación con US$76.000 que obtuvo la aplicación de Peacock y US$5.500 millones para la aplicación de HBO Max. Por el lado de los anuncios, US$150 millones de compromisos publicitarios que Quibi obtuvo de Walmart, General Mill, Google y otros antes del lanzamiento, se aplazaron debido a una audiencia menor a la esperada.

Nada de esto fue un shock para los veteranos del entretenimiento cansados.

“Si voy a ver Game of Thrones en intervalos de ocho minutos, ¿cuál es la diferencia entre lo que está haciendo y yo presionando el botón de pausa?”, dijo un informante de Hollywood a Forbes poco antes del lanzamiento de la aplicación.

La compañía también ha estado plagada de problemas legales, con la compañía de videos interactivos Eko demandando a la compañía por infracción de patente para la tecnología móvil de la aplicación que permite que un video se vea en pantalla completa tanto vertical como horizontalmente. La demanda está financiada por el fondo de cobertura Elliot Management y continúa.

“Nunca había visto un entorno cambiar tan rápido”, dijo a Forbes Whitman, que aún no ha hecho una declaración sobre el plegado de la aplicación, antes del lanzamiento de la aplicación. “Cada día es un nuevo día, con nuevos datos y nuevas preocupaciones”.

Por: Madeline Berg | Forbes Staff

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Cómo PriceSmart se volvió una compañía billonaria en Colombia

Con su modelo de membresía, PriceSmart ha ido atrapando a miles de consumidores colombianos hasta convertirse en una compañía billonaria en el país. Su CEO, Sherry Bahrambeygui, habla en exclusiva con Forbes.

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Foto: PriceSmart.

Se sabe que tienen un olor propio a pizza en su entrada, parqueaderos a cielo abierto, personas de chaleco azul que saludan al ingresar, largos pasillos que parecen sin fin, unos techos tan altos que dan cabida a cajas de cualquier tamaño, degustaciones de comida en las esquinas y cientos de productos marcados en inglés. Entrar a un club de PriceSmart es como un viaje exprés a los Estados Unidos.

Aquello explica por qué desde que introdujo su concepto de membresía en Colombia hace diez años, pagar la suscripción para tener la tarjeta azul que da el derecho de hacer compras ahí, ha entrado en el presupuesto anual de muchos hogares colombianos. Con tan solo ocho tiendas, que denominan clubes, son el décimo mayor minorista del país y una compañía billonaria, que facturó $1,2 billones el año pasado en el territorio nacional.

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“Colombia combinó en la última década a un consumidor con una consciencia inteligente sobre los costos y un ambiente de auge”, dice a Forbes Sherry Bahrambeygui, CEO de Pricesmart, en una entrevista exclusiva para esta revista. “Desde nuestra primera apertura en el país, con nuestro club en Barranquilla, el concepto y la mercancía han demostrado ser muy fuertes”.

El principio del modelo de membresía, que ha vuelto legendarias a tiendas como Cotsco y Sam’s Club en diversos mercados, es ofrecer productos de alta calidad y reducir los costos de operación para poder entregar el valor de mercado más alto al miembro en cada compra. Este modelo, si se ejecuta de manera constante, mantiene las tasas de renovación por encima del 80 % y un importante boca a boca para la llegada de los nuevos socios. Pricesmart experimenta cómo más del 80 % de sus membresías se producen sin cita previa.

Foto: PriceSmart.

En este tiempo, Colombia se ha convertido en uno de los tres principales mercados de la base de socios de Pricesmart, que es de más de 3 millones. Pronto abrirán un nuevo club en la localidad de Usaquén en Bogotá, completando así nueve clubes en el país y convirtiéndolo en el que más clubes tenga.

Los inicios de esta compañía se remontan a 1994, cuando, haciendo honor a su apellido (precio, en español), Sol Price y su hijo Robert Price -que se mantiene como presidente de la junta directiva- cofundaron la cadena con sede en San Diego (Estados Unidos).

Antes, los Price habían hecho parte de la creación del concepto que mantiene hoy a Costco como el quinto mayor minorista del mundo entero. Sol, fallecido en 2009, inició su carrera minorista al fundar Fedmart en 1954 y venderla 1975.

“Con la democratización de la información, las opciones de las personas son muchas más. La gente puede tomar decisiones sobre calidad, valor y precio”.

CEO DE PRICESMART

En 1976, la familia Price estableció la cadena de almacenes Price Club en San Diego, con una primera tienda dentro de un viejo hangar de aviones, con un concepto simple de venta a granel, descuentos, minimizando gastos generales y sin publicidad.

Era ahí donde trabajaba Jim Senegal, quien, para fundar Costco en 1983, adoptó las lecciones de sus mentores y su antiguo empleador, Sol Price.

En 1993, Costco y Price Club fusionaron sus operaciones, bautizándose como PriceCostsco, lo que les daba derecho a los socios de un club, comprar en las tiendas del otro. Pero los Price decidieron vender su participación y dar origen a la nueva compañía, con su mirada puesta en América Latina.

“Desde sus inicios Pricesmart se ha diferenciado de otros modelos de clubes minoristas operando principalmente en América Latina, haciendo selección cuidadosa de la mercancía tanto a nivel internacional como a nivel local, aprovechando el poder adquisitivo y una cadena de suministro eficiente”, relata Bahrambeygui. “Hasta la fecha este negocio ha evolucionado a 46 clubes en 12 países y un territorio estadounidense”.

Sherry Bahrambeygui, CEO de PriceSmart junto a parte de su equipo en uno de los clubes. Foto: PriceSmart.

Las operaciones se consolidaron primero en Centroamérica y el Caribe, en donde tienen ocho clubes en Costa Rica, siete en Panamá, cinco en República Dominicana, cuatro en Guatemala, cuatro en Trinidad y Tobago, tres en Honduras, dos en El Salvador, dos en Nicaragua y uno en cada uno de estos territorios: Aruba, Barbados, Jamaica y las Islas Vírgenes de los Estados Unidos.

La firma, que cotiza en la bolsa de Nasdaq en Wall Street, con una capitalización bursátil de US$1.950 millones y el símbolo PSMT, tuvo ingresos de US$3.224 millones al cierre del año fiscal del 2019.
Durante el año fiscal 2020, la facturación fue de US$811.9 millones en el primer trimestre; US$906.7 millones, en el segundo trimestre y US$799.9 millones, en el tercer trimestre, registrando crecimientos de 4,1 %, 6,1 % y 1,4 %, respectivamente, frente a esos tres períodos en el año previo.

Sin embargo, estos números en verde son una sensación agridulce, porque se han dado en medio de la profunda emergencia sanitaria y económica a la que se han expuesto los países por la pandemia del coronavirus.

Bahrambeygui cuenta que desde el comienzo de la pandemia tuvieron que procesar cambios estructurales para mantener seguros tanto a los trabajadores, como a los clientes.

Estos cambios han tenido impacto en su estructura de costos y los ha obligado a tener equipos de empleados de reserva en casa para todos los clubes y países. “Estas restricciones afectaron la capacidad de nuestros socios para comprar tradicionalmente en los clubes y nos llevaron a acelerar el lanzamiento de nuestras soluciones en línea y otros canales de venta alternativos”, agrega Bahrambeygui.

La digitalización no solo se refiere a envíos a domicilio, sino también a la posibilidad de escoger los productos en línea y pasar a recogerlos.

Los desafíos han girado en torno a la capacidad para monitorear y adaptarse a las condiciones establecidas por las autoridades, con la implementación proactiva de los protocolos de prevención del Covid-19, en el equilibrio de los flujos de efectivo y en el ajuste del inventario para cumplir con las nuevas demandas.

En algunos mercados se enfrentaron a la escasez de papel higiénico o restricciones para poder transportar los camiones.

“El cambio en las necesidades de los socios alcanzó su punto máximo en algunos aspectos esenciales y cambió drásticamente en productos no perecederos”, revela la CEO de Pricesmart. “Administrar el flujo de caja mientras cambia la combinación de inventario y el abastecimiento ha sido un acto de equilibrio que se hizo trabajando con funciones cruzadas dentro de nuestra organización y con nuestros proveedores”.

Al preguntarle a Bahrambeygui si los planes de crecimiento se mantienen, contesta: “Más que nunca, nuestro compromiso de crear valor y ofrecer un crecimiento continuo ha aumentado”.

Lo que sí ha pasado es que hay cambios y rediseños en nuevas categorías y servicios. Por un lado, debido a la transformación digital, hay nuevas prioridades en talento y tecnología, para mejorar la experiencia de compra y por el otro, se apalancan en los datos y la analítica para tomar decisiones.
“Esta nueva capacidad digital ha dado sus frutos y la penetración del comercio electrónico ha pasado de los dígitos bajos a medianos en varios de los clubes”, complementa Bahrambeygui.

Sherry Bahrambeygui, CEO de Pricesmart. Foto: Pricesmart.

Una CEO con el ADN de los Price

Sherry Bahrambeygui llegó al cargo en enero de 2019, como un ascenso luego de 16 años de carrera dentro de la compañía. Tiene claro que debe tomar cuidado tanto de los clientes como de los empleados, manteniendo vigentes seis principios de la filosofía minorista de Sol Price.

Son estos: la mercancía adecuada, el tiempo correcto, el lugar correcto, la calidad correcta, la condición correcta y el precio adecuado.

“La gestión de estos principios implica la adquisición de mercancías, la gestión de una cadena de suministro complicada y la supervisión a más de 9.000 empleados en toda la organización”, comenta Bahrambeygui. “Ahora agregue que, con la pandemia, necesitábamos lograr estas cosas de forma remota”.

“Tener mujeres en roles de liderazgo es una forma de hacer notar a las otras cuál es ese camino (…) Esta nueva capacidad digital ha dado sus frutos y la penetración del comercio electrónico ha pasado de los dígitos bajos a medianos en varios de los clubes que tenemos”.

ceo de pricesmart

Confiesa que el coronavirus le trajo días más largos e intensos, proyectando múltiples escenarios para entender las necesidades de cada una de las partes cubriendo las limitaciones externas. “Es una métrica muy compleja”, apunta. “Me siento muy orgullosa de mi equipo”.

Bajo su liderazgo ha acelerado los planes de transformación digital y ha ubicado la compañía en el momento de la industria.

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Los mejores empleadores del mundo 2020

Grupo Sura es la única colombiana en el listado, ubicándose en el puesto #483 a nivel mundial. Samsung ocupa el primer lugar.

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Grupo Sura, única compañía colombiana en el listado. Foto: Grupo Sura.

El sol entraba a raudales a través de las ventanas de la casa del ingeniero jefe de HP, Chandrakant Patel, un jueves de abril, pero eso no le impidió bailar al ritmo de “You Should Be Dancing” de los Bee Gees como si estuviera en un club un sábado por la noche.

Durante 12 horas, HP contrató a DJ Ryan Best para organizar una fiesta de baile virtual para su fuerza laboral global a fin de impulsar la moral de los empleados durante la pandemia. Aproximadamente 2.000 empleados se registraron en Zoom para bailar con mascotas, peluches, pelucas y otros accesorios, todo frente a sus jefes y compañeros de trabajo.

“A la gente le encantó”, dice Tracy Keogh, directora de recursos humanos de HP. “Lo que busca es unir a las personas y animarlas. Es muy difícil sacar a la gente de esta pandemia “.

Este estimulante del espíritu, junto con innumerables otras medidas de bienestar de los empleados, aseguró a la empresa de hardware y tecnología el puesto 17 en nuestra cuarta lista anual de los mejores empleadores del mundo. Forbes se asoció con la firma de investigación de mercado Statista para compilar la clasificación encuestando a 160.000 trabajadores a tiempo completo y a tiempo parcial de 58 países y que trabajan para empresas con operaciones en varias naciones o regiones.

Las encuestas se realizaron de forma continua de junio a julio y se pidió a los participantes que calificaran su disposición a recomendar a sus propios empleadores a amigos y familiares. También se les pidió que calificaran su satisfacción con las respuestas de Covid-19 de sus empleadores y calificaran a sus empleadores por su imagen, huella económica, desarrollo del talento, igualdad de género y responsabilidad social. La lista final está compuesta por 750 multinacionales y grandes corporaciones con sede en 45 países.

Estados Unidos dominó la lista con 247 empleadores, seguido de Europa con 224 y Asia y Oceanía con 208. La surcoreana Samsung ocupó el primer lugar, seguida de cerca por American Amazon e IBM en el segundo y tercer lugar, respectivamente.

La única compañía colombiana en el listado es el Grupo Sura, que aparece en el puesto #483 a nivel mundial.

Como era de esperar, los empleados de las organizaciones de tecnología, software y telecomunicaciones, que han visto crecer el negocio y pudieron pasar a trabajar de forma remota con más facilidad, tendieron a calificar las respuestas al coronavirus de sus empresas de manera más positiva que los trabajadores de las empresas de viajes y ocio o transporte. Los encuestados de Colombia y Brasil también estuvieron mucho más satisfechos con el manejo de la pandemia por parte de sus empleadores que los de Japón, Singapur, Corea del Sur o Italia.

Muchas de las empresas de la lista no han sido inmunes a los efectos de Covid-19 en sus fuerzas laborales. Amazon, en particular, se enfrenta a una demanda que alega que la compañía no proporcionó a los trabajadores de su sede JFK8 Staten Island un entorno de trabajo seguro. Y, según los informes, al menos ocho empleados de Amazon murieron a causa de Covid-19. Pero desde que comenzó la pandemia, la empresa ha realizado grandes inversiones en seguridad en el lugar de trabajo. Brindó a todos los empleados y socios de primera línea una bonificación por un total de US$500 millones en junio, y ha gastado US$4.000 millones en medidas relacionadas con el Covid, incluida la distribución de más de 100 millones de máscaras faciales a los empleados, la implementación de controles de temperatura en sitios de todo el mundo y el mandato de mejorar procedimientos de limpieza en todos los sitios de Amazon, entre otros. La compañía también ha comenzado a realizar pruebas periódicas de Covid-19 a sus empleados y planea realizar 50.000 pruebas al día en 650 sitios para noviembre.

“En los primeros días de la crisis, contratamos a varios de los médicos líderes en epidemiología y respuesta a brotes del mundo para trabajar con nuestro equipo de seguridad global de 5,000 miembros para diseñar e implementar cambios de proceso en todos nuestros edificios”, dijo a Forbes un portavoz de Amazon. “En total, hemos introducido o cambiado más de 150 procesos para garantizar la salud y la seguridad de nuestros equipos”.

Además de su legendaria fiesta de baile, HP ofreció a sus empleados una serie de otras ventajas inusuales durante la pandemia. La compañía estadounidense amplió los criterios para solicitar su fondo de ayuda para empleados, lo que permitió que todas las personas que enfrentaron dificultades financieras relacionadas con la pandemia se postularan para recibir hasta US$10.000. Los empleados también han tenido acceso a horas de oficina semanales con médicos, clases de cocina dirigidas por chefs Michelin y sesiones de apoyo de tutoría / educación en el hogar.

En Alemania, la empresa de fabricación Siemens adoptó el estilo de vida del trabajo a distancia de forma permanente y anunció en julio que sus empleados pueden trabajar a distancia dos o tres días a la semana después de que termine la pandemia. El empleador ocupa el noveno lugar en nuestra lista.

“La mayoría de mis colegas en otras empresas no esperaban un anuncio como este de un ícono industrial como Siemens”, dice el Dr. Jochen Wallisch, vicepresidente senior de recursos humanos de la compañía. “Una de las raras cosas positivas de la crisis de Covid es que algunos de los sesgos del trabajo móvil se han esfumado. Todos hemos visto lo productivo y eficaz que es trabajar desde casa “.

Cisco, que ocupa el puesto 18, adoptó un enfoque diferente, centrándose en el bienestar de los empleados. El 22 de mayo, el director ejecutivo Chuck Robbins y el director de personal, Fran Katsoudas, dieron a los casi 76.000 empleados de la empresa estadounidense un día libre para promover la salud mental. Tres meses después, el 28 de agosto, Cisco anunció un día libre similar para “desconectar”.

El empleador también buscó apoyar a los empleados en India, donde los casos de Covid-19 se han disparado en áreas con infraestructura médica deficiente. Cisco implementó una línea directa las 24 horas, los 7 días de la semana para sus 10.000 empleados en el país, conectándolos con profesionales médicos que podrían brindarles asesoramiento y asistencia para brindarles atención de calidad.

“Lo que estamos haciendo como empresa es administrar y mitigar el riesgo de Covid-19 distribuido en toda nuestra base de empleados en todo el mundo”, dice Katelyn Johnson, gerente senior de beneficios globales de Cisco. “Este ha sido un año de desafíos, pero también un año de luces plateadas”.

Para obtener la lista completa de los mejores empleadores del mundo 2020, haga clic aquí.

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Shakira invierte en la compañía de aperitivos de almendras SkinnyDipped

La barranquillera ha invertido en la compañía por una suma no revelada.

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Foto: Getty Images.

La cantante y filántropa Shakira ha invertido en SkinnyDipped por una suma no revelada para ayudar a la compañía de aperitivos de nueces con sede en Seattle (Estados Unidos) a expandir su negocio minorista y su línea de innovación.

SkinnyDipped se cambió el nombre de Wild Things Snacks a Skinny Dipped Almonds a principios de este año después de que su dúo fundador de madre e hija, Valerie y Breezy Griffith, ampliaran su cartera para incluir otros frutos secos, como los anacardos.

Breezy Griffith contaron a Forbes cómo su empresa conoció a Shakira a través de CAVU Venture Partners, el socio de capital de riesgo original de SkinnyDipped que ha invertido en una amplia gama de marcas de alimentos y bebidas, incluidas Once Upon A Farm, Beyond Meat y Bai. .

“[Shakira] aparentemente probó nuestros bocados y los amó tanto que comenzó a preguntar sobre la compañía”, escribió Griffith por correo electrónico. “Creo que nuestra historia, cómo mi madre y yo creamos la empresa juntas, además de hacer bocados increíblemente deliciosos es lo que la atrajo a la marca”.

El viaje empresarial de Griffith no comenzó fácilmente cuando un joven amigo de su familia falleció en 2013, lo que los llevó a analizar detenidamente lo que más importaba en sus vidas.

“Para mi mamá y para mí, eso significó dos cosas: pasar más tiempo juntos y vivir nuestra creencia de que todos deberían tener acceso a la comida limpia, nutritiva y deliciosa que tuvimos la suerte de disfrutar”, dijo.

“Nuestra familia y amigos siempre se han reunido en torno a la buena comida. Cuando no lo estábamos comiendo, estábamos hablando de eso “.

Después de varias pruebas, Griffith perfeccionó el concepto de bocadillo que se centra en las proteínas, los ingredientes reales y luego aprendió todos los aspectos del negocio por sí misma, incluida la producción, el abastecimiento de la cadena de suministro y el marketing.

SkinnyDipped is a Seattle-based nut snacks company.
Foto: SkinnyDipped.

“Conducíamos nuestros propios camiones y entramos en las tiendas para vender nuestros productos”, agregó. “Al principio, nos enfocamos en apuntar a consumidores que eran como nosotros: cualquiera que buscara refrigerios mejores para usted que no estuvieran llenos de ingredientes artificiales, edulcorantes y una variedad de otros ingredientes cuestionables.

“Eso evolucionó hasta convertirse en una marca que es identificable, divertida, divertida y acogedora, que también está en el núcleo de todo nuestro equipo como individuos”.

Al comentar sobre la última recaudación de fondos de SkinnyDipped, Griffith señaló cómo el trabajo filantrópico de Shakira y su apoyo a las mujeres emprendedoras resuenan con el valor central de la empresa.

“Siempre he admirado a Shakira como una personalidad fuerte y audaz, pero cuando empezamos a conocerla … en un nivel más profundo, sentí que las estrellas se alineaban porque nuestras misiones eran muy similares”, dijo. “Es increíble contar con el apoyo de una potencia como ella, que también está comprometida personalmente con la elevación de las mujeres y los niños”.

Griffith agregó que el equipo no descartaría la oportunidad de contratar a Shakira como portavoz de SkinnyDipped debido a su energía sinérgica.

Más proteína, menos azúcar

A diferencia de muchos bocadillos de nueces en el mercado, SkinnyDipped se asegura de que cada uno de sus productos tenga una capa fina y, por lo tanto, tenga menos azúcar y más proteínas.

“En la categoría de chocolate, dominamos absolutamente con nuestra nutrición, [mientras que] en la categoría de nueces, desde el punto de vista de la salud, una almendra simple es siempre la mejor opción, pero muchas personas están aburridas con las almendras simples”, dijo Griffith. “Nuestra nutrición también es significativamente mejor que otras nueces glaseadas o mezclas de frutos secos”.

Hizo hincapié en que la compañía nunca tuvo la intención de enviar un mensaje a sus consumidores de que ser delgado es un tipo de cuerpo preferido; en cambio, el nombre de la marca se refiere literalmente a la capa súper delgada de recubrimiento, ya sea chocolate o yogur, en la que se sumergen las nueces.

“Tenemos fuertes sentimientos sobre esto, ya que siempre hemos sentido que ‘flaco’ en sí mismo es peyorativo”, explicó Griffith. “[Pero] siempre hemos sentido que el acto de sumergirse desnudos es una buena representación de quiénes son los fundadores: divertido, desinhibido y liberado”.

Ha sido un año ajetreado hasta ahora para SkinnyDipped: la compañía ha lanzado Lemon Bliss, su primera almendra cubierta de yogur, y Super Dark and Sea Salt, su primer sabor vegano, así como su primera línea de anacardos.

Se espera que SkinnyDipped eventualmente se convierta en una plataforma en la que el equipo pueda lanzar otros productos más allá de las nueces recubiertas.

“El negocio ha seguido experimentando un fuerte crecimiento y ganancias de distribución a pesar de un año desafiante con COVID-19”, enfatizó Griffith. “A medida que el comportamiento de compra de los consumidores se ha trasladado al comercio electrónico, hemos centrado nuestros esfuerzos en asegurarnos de que nuestra presencia digital sea sólida y que también experimentemos un fuerte crecimiento allí”.

Ella dijo: “En los próximos 12 meses, nuestro objetivo es un crecimiento de tres dígitos en línea con el crecimiento que hemos visto en los últimos tres años”.

Por: Forbes Staff

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Firman pacto global para regular la exploración de la Luna

Los Acuerdos Artemis buscan ampliar la ley espacial internacional vigente, estableciendo “zonas de seguridad” en futuras bases lunares.

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Foto: Nasa

Reuters.- Ocho países firmaron un pacto internacional para la exploración lunar llamado los Acuerdos Artemis, anunció la NASA este martes, en un momento en que la agencia espacial estadounidense busca fijar los estándares para edificar asentamientos a largo plazo en la superficie del satélite terrestre.

Los acuerdos, que reciben su nombre del programa lunar Artemis de la NASA, buscan ampliar la ley espacial internacional vigente, estableciendo “zonas de seguridad” que rodearían a futuras bases lunares para evitar conflictos entre los estados que operen allí, al tiempo que permitirían que compañías privadas sean propietarias de los recursos que extraigan.

Estados Unidos, Australia, Canadá, Japón, Luxemburgo, Italia, Reino Unido y Emiratos Árabes Unidos firmaron los acuerdos bilaterales durante una conferencia anual espacial, tras meses de negociaciones en un intento estadounidense de crear aliados bajo su plan de volver a enviar astronautas a la Luna en 2024.

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“Lo que estamos intentando hacer es establecer normas de comportamiento que puedan aceptar todas las naciones”, dijo el administrador de la NASA, Jim Bridenstine, a los medios. Según indicó, los acuerdos son coherentes con un tratado de 1967 que indica que la Luna y otros cuerpos celestes están exentos de reclamaciones nacionales de propiedad.

“Estamos haciendo operativo el Tratado del Espacio Exterior con el propósito de crear la coalición humana más amplia, inclusiva y grande de viajes espaciales en la historia de la humanidad”, dijo Bridenstine.

El gobierno de Donald Trump y otros países con capacidad de vuelo espacial ven la Luna como un activo estratégico. También tiene valor para una investigación científica a largo plazo que podría permitir futuras misiones a Marte, actividades que entran bajo el régimen de la ley espacial internacional, considerada en general como desfasada.

En 2019, el vicepresidente de Estados Unidos, Mike Pence, dio instrucciones a la NASA para devolver a los humanos a la Luna para 2024 -reduciendo a la mitad el cronograma previo de la agencia- y establecer una presencia humana a largo plazo en la superficie del satélite.

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