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Historias

Antioquia usa tapabocas marca Bosi, Vélez y Safetti

La familia Vélez, responsable de las marcas Safetti, Vélez y Bosi, unió esfuerzos de producción

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Tapabocas

La Gobernación de Antioquia está entregando a sus habitantes los tapabocas fabricados en los mismos lugares donde suelen hacerse zapatos, bolsos, cinturones y otros artículos de lujo en cuero: las fábricas de Bosi, Vélez y Safetti.

Las tres empresas, lideradas por la familia Vélez de ese mismo departamento, le regalan a la Gobernación sus nuevos tapabocas para reducir el número de contagiados por covid-19, fabricados en la planta de Safetti que ahora además abrió puntos de venta del producto.

Clemencia Vélez, gerente de Bosi, explica que “desde que sonaron las primeras alarmas de la pandemia, nos unimos a grupo de empresas privadas antioqueñas que querían colaborar con el esfuerzo que estaba haciendo el gobierno para controlarla y de a poco se fueron consolidando alianzas de acuerdo a las afinidades o fortalezas de cada compañía: de ese grupo están surgiendo  nuevos proyectos y productos”.

Así, la familia se reunió para diseñar los tapabocas con la asesoría del Laboratorio de Co-Creación para la Innovación en Salud del Hospital General, la Universidad CES y la Universidad EIA.

Además, Bosi envió a todos sus empleados de regreso a casa con vacaciones colectivas y sus salarios pagos, para que estos permanezcan en casa cumpliendo con la orden de aislamiento obligatorio del Gobierno Nacional.

Vélez añade que “esa será nuestra línea de conducta, apoyando las decisiones que desde el Gobierno y el Ministerio del Trabajo se tomen”.

Para la gerente de Bosi, “si los empresarios nos quedamos  sentados en nuestros hogares esperando a que pase el mal momento, estamos muy equivocados. Este es un problema de todos que tenemos que resolver como comunidad, remando para el mismo lado, sin egoísmos ni oportunismos de ninguna clase”. 

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Rebus se reinventa en la crisis y le da impulso a los eventos digitales

El emprendimiento colombiano tenía una única fuente de ingresos: los eventos presenciales

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Eventos

Rebus, que ahora sueña con ser la empresa de eventos digitales más grande del mundo, nació como una empresa eventch, más enfocada en apoyar la generación de experiencias e ingresos adicionales en eventos presenciales. Sin embargo, con la llegada de la pandemia, la industria frenó en seco y en una semana la empresa dio el giro para la reinvención: eventos digitales.

Juliana Villalba, cofundadora de Rebus, cuenta que cuando iniciaron las cuarentenas por la pandemia, sus clientes “empezaron a entrar en pánico porque la mayoría tuvo que posponer los eventos y algunos cancelarlos entonces lo que nosotros los estamos ayudando en este momento es a hacer esa transición de ‘sí puedes seguir haciendo tus eventos digitales’, no hay ningún problema”.

En una semana, Rebus pasó de tener una fuente de ingresos a tener cuatro, con el diseño y funcionamiento de tres tipos de plataformas que se ajustan a las necesidades de cada sector.

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“Nosotros decimos que esto es como cuando uno se pega una borrachera muy grande y al otro día dice ‘es que no vuelvo a tomar’. Entonces la primera semana todos nuestros clientes decían ´no, yo no quiero saber de nada, estamos viendo cómo sobrevivimos y cómo cancelamos o aplazamos los eventos’, estaban en la primera etapa del guayabo”, agrega Juliana.

Y continúa “ahora que ha pasado el tiempo y se han dado cuenta que la situación no va a cambiar rápidamente, ya están mucho más receptivos y nos están preguntando por la solución que tenemos porque ya se dieron cuenta que hay que hacer algo, que no se pueden quedar”.

Ahora, incluso las empresas que se dedicaban a la venta de boletería están migrando a las plataformas para garantizarle a sus clientes la realización de eventos, pues saben que no se pueden quedar parados esperando a que la tormenta, cuya duración todavía es indeterminada, pase.

Las opciones de Rebus

Para las empresas, conjuntos residenciales y demás que deben cumplir con asambleas, juntas directivas, foros y similares, la empresa creó una plataforma que permite votaciones en tiempo real, permite a los asistentes participar haciendo preguntas, cuenta el quórum y hasta lleva a cabo la convocatoria.

Con las votaciones, la plataforma también se encarga de entregar en tiempo real los resultados incluso ponderando el peso de cada uno, según el porcentaje de participación que tenga sobre la empresa.

En el caso de los conciertos, obras de teatro y otros espectáculos, Rebus tiene una plataforma con la que incluso ha adelantado conversaciones con disqueras y agencias. En esta, los participantes pueden votar por ejemplo para que el artista reciba un ranking de las canciones más pedidas durante el concierto e interactuar con sus seguidores.

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Además, la plataforma permite ofrecer descuentos, ventas de artículos adicionales, encuentros con el artista, un sistema de puntuación para los usuarios y las conocidas recomendaciones.

Por último, para quienes necesitan adelantar ruedas de negocios, Rebus ofrece también una plataforma que permite hacer la unión entre los participantes, según sus perfiles, utilizando inteligencia artificial. Además, las compras y ventas se realizan en la misma página lo que ayuda a medir en tiempo real la efectividad de los negocios.

“Yo creo que toda esta coyuntura ha sido como una cachetada de realidad, sobre todo en Latinoamérica de darnos cuenta que el mundo hace tiempo se movía así (…) esta coyuntura lo que ha hecho es abrirnos los ojos y nos ha dicho que estamos ante una oportunidad de adelantarnos 10 años a lo que está pasando en otros países en temas de tecnología y transformación digital”, termina Juliana.

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En Italia usan robot enfermero para atender a pacientes de Covid-19

Los robots, del tamaño de un niño, se dejan junto a la cama del paciente para que los médicos puedan cuidar otros casos más graves.

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REUTERS.- No usa mascarilla, pero Tommy, el robot enfermero, está ayudando a salvar vidas del coronavirus de la misma manera que cualquier profesional de la salud.

Tommy es uno de seis nuevos robots que ayudan a médicos y enfermeras humanos a atender a pacientes contagiados en el Hospital Circolo en Varese, ciudad en la región de Lombardía, el epicentro del brote en Italia.

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“Es como tener otra enfermera, sin problemas relacionados con la infección”, dijo el doctor Francesco Dentali, director de cuidados intensivos del hospital.

Los robots, del tamaño de un niño y con grandes ojos parpadeantes, se dejan junto a la cama del paciente para que los médicos puedan cuidar a otros que se encuentran en condiciones más graves.

Monitorean el equipamiento médico en la habitación y lo transmiten al personal del hospital. Los robots tienen caras de pantalla táctil que permiten a los pacientes grabar mensajes y enviarlos a los médicos.

Lo más importante es que Tommy y sus colegas de alta tecnología permiten que el hospital limite la cantidad de contacto directo que los médicos y las enfermeras tienen con los pacientes, lo que reduce el riesgo de infección.

En Italia, más de 4.000 trabajadores de la salud han contraído el virus tratando a pacientes y han muerto 66 médicos.

El número de muertos en Italia, el país más afectado en términos de muertes en el mundo, superó los 13.000 el miércoles, más de un tercio de todas los fallecidos en el planeta.

“Utilizando mis habilidades, el personal médico puede estar en contacto con los pacientes sin un contacto directo”, explicó Tommy, que lleva el nombre de un hijo de uno de los médicos.

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Los pacientes tardan un tiempo en darse cuenta de que, dada la enorme tarea de combatir el coronavirus y el costo que está cobrando el personal médico con exceso de trabajo, los robots pueden ser muy necesarios para los doctores.

“Hay que explicar al paciente el objetivo y la función del robot”, dijo Dentali. “La primera reacción no es positiva, especialmente para pacientes de edad avanzada. Pero explicando lo que se busca, el paciente está contento porque puede hablar con el médico”.

Los robots también ayudan al hospital a limitar la cantidad de máscaras protectoras y batas que el personal debe usar. “En estos días, son un recurso escaso”, afirmó el doctor Gianni Bonelli, director del hospital.

Tommy y los otros robots tienen una ventaja más: no sufren por el agotamiento. Una carga rápida de baterías y están de vuelta en el trabajo.

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La empresaria china que arma compañías desde cero

Creando plataformas tecnológicas, Wenyi Cai aborda en Colombia problemas de la clase media emergente con empresas que buscan ser rentables y expandirse por América Latina.

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Foto: Andrés Rodríguez / Forbes.

Rodeada por desarrolladores, sentada frente a un ancho escritorio en una casa de tres pisos en Bogotá, donde queda la sede de Polymath Ventures, su fundadora y CEO Wenyi Cai cierra su computadora para hacer una pausa y contar cómo le han alcanzado los últimos siete años, desde que aterrizó en Colombia, para dar origen a siete compañías que en conjunto han levantado más de 30 millones de dólares en fondos de inversión.

Una de esas empresas es una fintech que ha constituido una comunidad de consejeros financieros informales, que “manejan bien” sus finanzas personales y usan esa habilidad por medio de una plataforma móvil para asesorar a sus personas cercanas, según explicó a Forbes Ana Barrera, cofundadora y CEO de Aflore.

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Los consejeros, con el modelo de venta directa, explican productos financieros, los solicitan y hacen seguimiento con sofisticada inteligencia artificial en barrios de clase media emergente.

“Es un sistema de puntaje propio con el que se entregan créditos de entre un millón y 12 millones de pesos a personas que tienen poca información estructurada, porque antes no habían tenido acceso a un crédito formal y ahora cuentan con productos financieros”, detalla Barrera, quien adelanta que se preparan para ofrecer seguros y añade que entre la comunidad, el 76 % son consejeras mujeres que reciben ingresos extras e incentivos.

A esta familia de Ventures también pertenecen empresas como Autolab, una plataforma que ofrece soluciones del servicio mecánico automotor; Elenas, un canal digital que permite a mujeres hacer ventas directas de productos de belleza que antes vendían con catálogos, y Nido, que ofrece cuartos amoblados manejando la relación con los inquilinos.

La mujer detrás de todo, Wenyi Cai, nació en China pero creció viajando a Estados Unidos, donde estudió física y filosofía en Harvard.

Su inicio en los negocios se remonta a cuando tenía 21 años, trabajando para un fondo de cobertura. Luego hizo parte de McKinsey en Dubái, desde donde tomaba aviones hacia el resto de Medio Oriente, así como a países de África y Asia del Sur para atender proyectos en esa zona del mundo.

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“Fue ahí cuando me di cuenta del poder de ciertas plataformas tecnológicas para transformar industrias y las economías de las sociedades”, cuenta Cai porque, cuando apenas surgían las conexiones 2G, la inspiró haber descubierto cómo se creaban negocios “impactantes” en su gestión de distribuir teléfonos móviles y tarjetas SIM.

Al regresar fue hasta Silicon Valley para unirse a Milo, una plataforma que apenas comenzaba dando acceso a inventarios y precios precisos de tiendas y en la que siendo alta ejecutiva, se cerró una adquisición por parte de eBay.

Estudiando una maestría en la Escuela de Gobierno de Kennedy de Harvard —que finalmente abandonó—, quería probar algo “con propósito”, así que usaba su tiempo para reclutar un pequeño equipo con el que puso su foco en la clase media emergente en América Latina.

Así que aterrizó en Medellín con ocho personas de distintos países para iniciar Polymath Ventures, proyecto que en realidad tomó fuerza en Bogotá.

La compañía tiene una metodología para encontrar soluciones innovadoras a problemas sociales, como lo son los servicios financieros y la movilidad. En el proceso buscan líderes que asuman la función de cofundadores para empezar una empresa desde cero.

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Polymath empezó con capital propio de Wenyi, fondos con los que inyectan capital a las compañías emergentes que crean. En un primer momento emprendió entrevistas con cientos de personas de clase media para entender sus problemas.

Cai resume la metodología de esta manera: “Realmente no creo que estemos haciendo impacto social, estamos construyendo empresas realmente rentables, en las que nos impulsa usar tecnología para crear compañías disruptivas, pero con herramientas en torno a la comunidad porque nuestro propósito es crear algo impactante”.

Estas ideas han sido exaltadas por entidades como el BID y ya se están replicando en otros mercados como en Ciudad de México, donde Polymath Ventures tiene oficina y tres empresas funcionando.

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Actualidad

¿Y ahora qué (diablos) vamos a hacer?, la pregunta que resuelve Orlando Ayala

Orlando Ayala es uno de los ejecutivos más destacados de Colombia. Estuvo 25 años en Microsoft y a tres años de su retiro habla del poder, el dinero y ser líder.

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Foto: Andrés Rodríguez / Forbes Colombia

La pregunta que encabeza esta entrevista no se la inventó Forbes Se la hicieron varios de los grupos empresariales más grandes del país a finales del 2019.

En su último viaje a Colombia, Orlando Ayala se sentó a puerta cerrada con decenas de ejecutivos para darles luces de qué hacer, qué cambiar y qué escenarios plantear en esta década que comienza, marcada por la incertidumbre en un entorno complejo y de transformaciones a lo digital, en el cual hasta el más pequeño puede hacer caer al más grande.

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Orlando, quien está en su sexta década de vida, habla con una ilusión pueril, pero cargada de sinceridad, de querer cambiar el mundo. Es como el que se va a la guerra, libra mil batallas, gana, pierde y vuelve, se quita el escudo y se sienta a contar lo que aprendió.

Libre. Así lo hace para contar desde cómo manejó a 40.000 vendedores de Microsoft en más de un centenar de países hasta la emoción que le produjo montar hace pocos años una antena en Mesetas, Meta, para llevarle internet a este municipio.

Durante 25 años, este colombiano que creció a pulso en el barrio Santa Fe del centro de Bogotá, y aprendió inglés él mismo, logró trabajar de la mano con uno de los hombres más poderosos del mundo, Bill Gates, como vicepresidente mundial de ventas de Microsoft. Allí no solo le habló al oído, sino que en 2001 lo regañó delante de sus ejecutivos cuando sintió que Microsoft estaba perdiendo el rumbo: “No quiero hablar de ventas. Quiero hablar de mí. Quiero hablar del hecho de que no puedo ser real en esta compañía”.

Por ese cargo, estuvo en contacto con multimillonarios como Warren Buffet o Meg Whitman, de Hewlett-Packard, o John Chambers, de Cisco, así como con gobernantes y reyes, tal como se narra en el libro Orlando Ayala, el colombiano que le hablaba al oído a Bill Gates, que escribió el periodista Julio César Guzmán.

Incluso fue jefe del actual CEO de Microsoft, Satya Nadella, de quien dice que es un líder que tiene “cerebro, estómago y corazón”. Hace tres años se retiró y hoy hace parte de tres juntas directivas: de la Universidad Jorge Tadeo Lozano, de Ecopetrol y de Centene Corporation (CNC), en Estados Unidos, además de haber sido llamado por el gobierno Duque para integrar la Misión de Sabios.

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En qué negocio está

Cuando los empresarios le hacen la pregunta de qué van a hacer, ¿qué les responde?

Les devuelvo la pregunta: ¿qué va a hacer al respecto del cambio tecnológico? Hoy más que nunca, las compañías tienen que pensar en un gran propósito y aterrizar realmente en qué negocio están. Lo siguiente que se deben preguntar es ¿qué capacidades tengo y cuáles no para poder hacerlo? El tema es que las juntas directivas no han pensado en las habilidades que deberían tener para enfrentar el desafío y convertirlo en una gran oportunidad.

El llamado es entonces a renovar las juntas directivas en el país…

No es un tema de edad, sino de foco. Tiene que ver más con cómo entender qué representa el cambio tecnológico. En esto hay que pensar en la combinación de una producción masiva de datos amarrada con la capacidad ilimitada de procesamiento de cómputo como servicio, no como activo; amarrada a las redes sociales, lo que luego se puede traducir en la capacidad de poder generar modelos de negocios absolutamente transformadores con conceptos como el de inteligencia artificial. Creo que allí está el eje de discusión de una junta directiva.

Ahora, pregunte cuántas juntas directivas tienen un comité de tecnología. Es increíble que muchas no lo tengan.

” Cuando tuve líderes a mi cargo, nunca me fijaba en las respuestas que me daban, sino en las preguntas que me hacían. Es saberse preguntar, mirándose al espejo sin decirse mentiras”.

Orlando Ayala.

¿Y cómo le ha ido con las respuestas a esas preguntas?

La pregunta es si la compañía se va a preparar para hacerlo o no. Hablando de juntas directivas, yo les decía: ¿cuáles son sus 15 escenarios más importantes de negocios? Fue increíble porque no hubo capacidad de respuesta. Otra pregunta para las juntas directivas: ¿cuáles son sus 10 escenarios que van a traer el 90 % del crecimiento en los próximos 10 años? Pregunta básica, pero difícil de responder.

¿Hoy qué se deben estar preguntando las juntas?

Qué representa la revolución de convergencia digital. Esencialmente se centra en tres cosas: primero, una capacidad absolutamente brutal de personalizar cualquier cosa 7 días por 24 horas.

Que a nadie se le olvide que los modelos de negocios del presente y futuro tienen que tener la capacidad de poder personalizar a un nivel como jamás lo imaginamos. Ahora, una de las grandes preguntas es ¿cómo defines el marco ético de personalización en los principios de la compañía? 2008, Wall Street, la generación más educada en la historia del mundo desarrolló algoritmos perversos: segmentar gente en Estados Unidos para proveerles préstamos que no podían pagar.

Luego vendieron esos préstamos a otras compañías, y el mundo casi entra en un colapso económico.

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Segundo aspecto, desintermediación. Ese es el peligro más grande que existe para la gran mayoría de los negocios. Un gran ejemplo de esto es la industria del turismo. Yo ya no voy a visitar una agencia de viajes desde hace 10 años. Todo lo hago directamente.

Ese es el gran riesgo con las criptomonedas: incluso, las reservas federales de cada país entran en pánico cuando viene tecnología como blockchain y les permite básicamente desintermediar el banco en una transacción. Google acaba de decir que va a dar cuentas corrientes.

Tercero: descentralización del poder. Es que realmente el poder de estas tecnologías está en las manos del mundo, y en esa medida cualquiera puede armar una revolución en un segundo.

El hecho es qué haces cuando hay pocas compañías en el mundo que tienen hoy la capacidad de replicar, de personalizar y desintermediar como Google o Amazon. Estas tres variables le permiten a cualquier pequeño competir contra los grandes y tomar la capacidad de sacarle el negocio rápidamente.

Orlando Ayala (segundo de izquierda a derecha) y Bill Gates (centro) cuando hacían parte del equipo Microsoft.

Cerebro, estómago y corazón

En el fondo, lo que quiere decir es que se necesitan líderes fuertes para la transformación…

Cuando tuve líderes a mi cargo, nunca me fijaba en las respuestas que me daban, sino en las preguntas que me hacían. Es saberse preguntar, mirándose al espejo sin decirse mentiras porque ese que tienes al frente no lo puedes engañar. Luego de eso se deben mover a crear las condiciones de la compañía que den respuesta tanto a la compañía como a sus audiencias.

¿Qué cualidades debe tener el líder de hoy?

Tres cosas. Una es lo que llaman la potencia intelectual del individuo. Esto es para mí la capacidad de ser inteligente en el contexto de poder repensar el negocio de manera constante. Es la capacidad de ver lo que no es obvio, de poder ver las variables y decidir, y por ahí usualmente es por donde la gente puede identificar a un líder.

La segunda, yo la llamo estómago. No puedes recaer al ciento por ciento en data. Tienes que manejar la intuición, tienes que tener estómago para tomar decisiones difíciles. Creo que las mujeres están mucho más capacitadas que nosotros en ese aspecto de tratar de ver la intuición.

La tercera es empatía y corazón. Yo creo que es difícil eso. Cuando a un líder lo ven demasiado empático, suelen decir que es débil. Lo confieso: típicamente me desarrollé como un líder intelectual y de estómago que tomó decisiones a veces brutales. Yo tenía un dicho: “Yo no sirvo para que la gente viva quejándose. Si te duele un ojo, sácatelo y sigue caminando, pero camina. A la gente le decía, ¿usted es capaz de botar a su propio hermano? Si no es capaz, no me sirve”.

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¿Después de años, qué lo hizo cambiar?

Yo realmente cambié cuando, a raíz del incidente en que tuve que pararme y cantarle la tabla a Bill Gates, me di cuenta de que estaba perdiendo el norte; a mi familia no la veía, la compañía estaba haciendo prácticas extremas e interactuando con gente de afuera.

Un día me di cuenta de que la compañía estaba equivocada. Tuve un punto de inflexión cuando mi estilo de liderazgo empezó a montarse en esa tercera pata de empatía. No significa ser neutro; incluso después de esto tuve que botar gente. Lo que le digo a la gente es que nunca se olvide de que frente a cada uno hay un ser humano –no un empleado–, con aspiraciones y defectos.

Hay una cosa que a nadie le puedes quitar y es su dignidad. Esa sería mi mejor recomendación; es importante tener el cerebro bien plantado, para eso te pagan, para poner el negocio adelante, para hacerlo crecer. Pero eso no descuenta el hecho de que puedes ser un líder aproximable.

¿Qué tiene en cuenta una persona con centenares de miles de personas a cargo para tomar decisiones difíciles?

Primero, es importante escuchar, sobre todo a ambas partes. Por lo menos te da la tranquilidad de conciencia de que hiciste la tarea. Muchos lo hacen con solo el estómago.

Segundo, no empieces a reabrir el análisis, porque te mueres: nunca acabas de tomar las decisiones. Y, por último, qué implicaciones éticas tienen las decisiones que tomo. Y ahí es donde yo veo que el mundo está un poco roto, en el barco ético en el que se toman ciertas decisiones. Durante 10 años, Microsoft pagó con sangre esto, a raíz de la mentalidad de rebaño. Entonces es cuando Microsoft les da espacio para que Google, Amazon y otros salieran.

“Yo tenía un dicho: No sirvo para que la gente viva quejándose. Si te duele un ojo, sácatelo y sigue caminando, pero camina”.

Orlando Ayala.

¿Por qué lo dice?

La gran obsesión de la compañía en el año 2000 es que Windows iba a ser para siempre el todo como sistema operativo.

De hecho, un tipo muy conocido se refería a que los sistemas abiertos eran el cáncer de la industria. A qué me refiero con abrir la plataforma a sistemas abiertos. Por ejemplo, a que Office pudiera estar en el iPad o en los dispositivos Android. Ahí, Microsoft lo pagó con creces, ahí se dieron cuenta de que algo había que hacer.

Entonces fue cuando llegó mi CEO y tomó decisiones: vamos a tener Office en Android y iOS, un tema que era pecado total. Esa vez fuimos la compañía más valiosa del mundo. Entonces ese es el gran peligro, es el efecto rebaño.

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Usted siempre tuvo la presión porque gran parte de los ingresos de Microsoft en el mundo dependían de su gestión. ¿Cómo innovar en ese escenario tan complejo?

Es importante darse tiempo para pensar. Yo creo que el pecado de un líder es no manejar su tiempo de manera ultradisciplinada. Eso lo aprendí con el tiempo. Tomé mi calendario y lo programé 12 meses adelante, y siempre le decía a mi mujer que me bloqueara las fechas que tenía que estar. Después de ahí hacía un trabajo con respecto al calendario.

Especialmente en dejar tiempos que permitieran leer, porque yo duermo poco y leo mucho, para que la lectura me diera la capacidad de pensar y ver lo que no era obvio; eso es muy importante. Por ejemplo con mi grupo, yo tendí a hacer lo mismo que Bill, quien en su calendario estructuró algo que llamaba la ‘semana de pensamiento’ y programó un año adelante; a todos en Microsoft, desde el pequeño al más grande, les decía ‘mándeme todas las ideas porque me voy a encerrar una semana a leer todo’. En general, ese tipo de ciclos no están muy bien estructurados en las compañías.

¿Cuándo es bueno decidir retirarse de un cargo?

Años atrás decidí que mi vida iba a ir por capítulos, y mal que bien me puse una fecha muy concreta: al cumplir 25 años en la compañía y 60 años de edad, y eso pasó en el 2016.

Ahora, ¿cómo llegué ahí? En mi opinión, el acto de liderazgo más importante es saber irse a tiempo. Yo empecé a sentir la urgencia de pasar más tiempo en mis propios terrenos, en poder decidir a qué voy y a qué no voy. En decidir pasar tiempo con esta persona, pero no con esta. Es tratar de pasar más tiempo con la familia. Mi ventaja es tener la neutralidad de que nadie me paga el salario, no tengo un jefe directo y en cualquier momento me voy. No hay dinero en el mundo que te pueda pagar eso.

Contexto del dinero

Usted vivió y trabajó al lado de muchos millonarios con quienes compartió, incluso del mismo Bill Gates, uno de los más ricos del mundo. ¿Qué aprendió de ellos?

Yo nunca pensé en esos términos de que estoy sentado al lado de alguien con mucho dinero. Yo me enfoqué más en qué podía aprender de esta gente desde el punto de vista filosófico, y, en ese sentido, lo bueno y lo malo. Porque del Bill (Gates) de 2001, en comparación con el de hoy, nada que ver. Hoy es mucho más enfocado en la ayuda a la humanidad.

Lo que sí vi mucho es cómo te pueden confundir rápidamente el poder y el dinero. Por ejemplo, en la formación de los hijos. Un día, llegando a alguna cena, una de mis hijas me dice: “¿Por qué no tenemos un Ferrari?” Yo respondí: “¿Por qué lo necesitamos? Sí, podemos comprar cinco, ¿pero por qué necesitamos eso?” Ahí ya me preocupé mucho, a esa proximidad al dinero sin límites.

¿Como le enseñas a otra generación a darle contexto a eso? Es muy difícil. Mis hijos iban a un colegio en el que también estudiaban el 60 % de los hijos de los altos ejecutivos de Microsoft, todos millonarios, y el pelado de 16 años iba con un Porsche. Lo que hicimos con mi mujer fue que las sacamos del colegio y las metimos a un colegio normal. Algo aprendí de eso y fue a darle contexto al dinero. En este momento estoy en el proceso de salir de todo. Yo no necesito cinco casas. Tú no necesitas eso realmente para vivir.

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” El pecado de un líder es no manejar su tiempo de manera ultradisciplinada”.

Orlando Ayala.

¿Qué le aprendió a Bill Gates que pueda replicar?

Él siempre nos decía cuando le íbamos a presentar algo: “No me presentes nada que no pueda multiplicar por un billón”. No se refería a la plata, se refería al modelo escalable. Creo que es un absoluto mago no solo en visión tecnológica, sino en los modelos de negocio de escala. Ha convencido a billonarios para donar el 50 % de sus fortunas. Él ya donó el 80 %, aunque después que la donó ya tiene más todavía.

Millenials

¿Qué piensa de esa nueva generación que está llegando a las empresas?

Yo diría que el que no acepte que la conceptualización del mundo está cambiando va a ser irrelevante. Es peligroso descontar a cualquier persona de estas nuevas generaciones como ocurrió en los 60, cuando la gente estaba petrificada ante una generación que quería cambio. Creo que está pasando por ciertas razones.

La inmersión digital lo está cambiando todo y, como todo, tiene cosas positivas y negativas. Es como un martillo: puedes matar a alguien o construir una casa espectacular. Es una generación predispuesta al tema digital y tiene una conceptualización del mundo más orientada a cómo puede avanzar el mundo sin una obsesión absoluta de hacer dinero, aunque eso no es negativo.

Creo que el capitalismo es un sistema que si no cambia, se rompería. También hay que ver la educación. Recientemente, el CEO de IBM me dijo que el 15 % de los trabajos contratados no tenían cuatro años de estudio. La gente está pensando, ¿vale la pena invertir 4 años? Y mucha gente está diciendo no. Yo pienso que eso hay que repensarlo, rehacerlo y reimaginarlo porque la realidad es que cuando arrancas y terminas, ya las cosas han cambiado.

Esto de los millenials hay que verlo desde un punto de vista integral. Dos de mis hijas trataron de entrar al tema corporativo y al final dijeron no. El hecho de que mi hija tuviera que entrar a un empleo y decir a qué hora llegaba y a qué hora se iba no le interesaba.

“La convergencia digital se centra en tres conceptos: la capacidad de personalizar, la desintermediación y la descentralización del poder: cualquiera puede armar hoy una revolución en un segundo”.

Orlando Ayala.

¿Qué le falta al emprendimiento en Colombia?

No hay una fórmula mágica, y la realidad es que de 10 emprendimientos, ocho mueren. Yo recibo todos los días propuestas de muchachos con ideas geniales; el problema del ecosistema de innovación en Colombia es que no tiene capital de riesgo.

Los bancos no tienen interés en prestar para eso; si no prestan para una casa, menos para un emprendimiento digital. Tenemos que crear la capacidad de atraer grandes fondos de inversión. También debes crear condiciones: desde muy temprano hay que arrancar en casa a darle a un niño o una niña una educación balanceada entre la tecnología y la ética.

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Historias

Recaudan 300.000 dólares para apoyar a niño víctima de bullying por enanismo

Celebridades como el actor Hugh Jackman han apoyado la causa de Quayden instando al mundo a ser “más amables”.

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Un caso que conmovió a la prensa europea y a nivel mundial, fue el del niño australiano Quaden Bayles, quien ganó notoriedad luego de que se hiciera viral un video suyo, grabado por su papá, en el que se le veía llorando luego de haber sido víctima de bullying escolar.

Al momento, una campaña desplegada a través de GoFundMe, con el objetivo de juntar un dinero para Quaden, alcanzó los 452.000 dólares australianos, o unos 300.000 norteamericanos.

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La iniciativa promueve juntar un dinero para que sus padres puedan llevarlo a Disneylandia, luego de que la viralización del video en profunda angustia por ser intimidado, sensibilizara a miles de personas alrededor del mundo.

Yarraka Bayles publicó el clip de su hijo, Quaden, llorando después de que fue atacado en la escuela por su enanismo: “Esto es lo que hace la intimidación”, dice en el video, en el que su hijo también dice que quiere terminar con su vida.

La página de GoFundMe fue creada por el comediante estadounidense Brad Williams después de que el video se volviera viral.

Celebridades como el actor Hugh Jackman y el jugador de baloncesto Enes Kanter también han hablado, mientras que los padres en otros países han compartido mensajes de video de sus hijos.

A través de su cuenta de Twitter, Jackman le envió un mensaje a Quaden diciéndole “eres más fuerte de lo que sabes, amigo” y pidió a todos que sean “amables”.

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