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Las cuatro reglas del modelo ‘freemium’

Un modelo freemium mal ejecutado puede significar el fin de la compañía incluso antes de su nacimiento. Acá cuatro reglas para hacerlo con éxito.

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Con más frecuencia vemos plataformas de negocio que están migrando o lanzando sus modelos a uno de suscripción. Esto con la capacidad de poder garantizar un revenue recurrente apalancando el crecimiento del producto o servicio casi infinitamente, (en caso de tener una buena acogida claro está).

Dicho esto, muchos de estos servicios empiezan con un producto base gratuito, el cual tiene muchas funciones más avanzadas, pero que para poder acceder a ellas es necesario pagar. Esto es lo que se conoce como un modelo freemium. Grandes ejemplos de esto son plataformas como Dropbox o Spotify.

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Ahora bien, esto puede parecer una gran idea pues tiene lo mejor de los dos mundos, damos a conocer nuestro producto/servicio logrando capitalizar una porción de los usuarios que quieran hacer uso de nuestras funciones más avanzadas. De hecho, opera perfectamente como una receta para amplificar cualquier tipo de viralización que se logre en el camino, en especial si nuestro producto/servicio tiene en sí mismo una condición de uso viral infinito, como lo es el caso de Dropbox:

Siempre vamos a necesitar espacio para guardar nuestra información, y de hecho el usuario promedio lo hace varias veces por día.

Por otra parte uno de los retos más grandes para cualquier compañía es lograr una adopción exitosa de su producto por parte de los usuarios. De hecho, uno de los problemas más difíciles de enfrentar es tener acceso a constante feedback de una base relevante de usuarios activos.

Algo que soluciona de una manera espectacular este modelo, pues la cantidad de usuarios usando nuestro producto/servicio gratuito aumenta las posibilidades de tener acceso a dicha información de mucha más alta calidad y en grandes magnitudes.

Sin embargo, y hasta este punto, no todo es color de rosa, pues un modelo freemium mal ejecutado puede significar el fin de una compañía, (incluso antes de su nacimiento), ya sea mediante la canibalización de usuarios pagos que migren a nuestra plataforma gratuita, o mediante el creciente aumento de costos que puede conllevar el tener un producto/servicio sin costo alguno que tenga una baja tasa de conversión.

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De esta forma, si están pensando en lanzar una nueva startup, o un producto con este tipo de modelo de negocio al interior de su empresa, (desde una pequeña, hasta una multinacional), estas son las cuatro reglas de oro para tener las mayores probabilidades de éxito al intentarlo:

  1. ¿Tiene su producto/servicio un componente viral? En caso de que no existan loops de uso frecuente las probabilidades de reincidencia en la compra son pocas, (en la mayoría de los casos). Esta es una razón crítica para no considerar el modelo freemium.
  1. ¿Tiene el plan pago tiene margen bruto superior al 80 %? Si no, es probable que la infraestructura de la plataforma gratis sea insostenible.
  1. ¿Está su producto gratuito enfocado a la audiencia correcta? Si no es probable el producto/servicio gratuito canibalice el pago, y esa es una condena de muerte para cualquier empresa.
  1. No hay balance de funciones entre su producto/servicio freemium y el pago? De serlo así la tasa de conversión va a tender a ser muy baja y por ende los ingresos no van a crecer de la manera necesaria para conseguir inversión adicional o si quiera soportar la estructura de costos fijos.

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LinkedIn: Santiago Aparicio
*El autor es cofundador de Fitpal,la plataforma que permite acceder a una oferta de más de 90.000 servicios deportivos (clases y gimnasios) en un solo lugar y por un costo fijo mensual.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes.

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Las misiones inspiradoras, audaces y ambiciosas que conseguirían un capitalismo más funcional

Las misiones espaciales consiguen movilizar recursos, catalizar la innovación y cambiar el enfoue de la inversión pública. ¿Cómo esto beneficia a la economía? Le contamos.

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El nuevo libro de la economista Mariana Mazzucato, Mission Economy: A moonshot guide to changing capitalism (Misión Economía: Una carrera espacial para cambiar el capitalismo), examina cómo los gobiernos actualmente están abordando los problemas cuando surgen y cómo se han convertido meramente en prestamistas pasivos en lugar de inversionistas de largo plazo. Y presenta evidencias sobre el costo en la creación de valor y el estado de bienestar de descuidar la inversión pública.

Mariana Mazzucato es consejera de varios gobiernos y organizaciones multilaterales y directora del Instituto para la Innovación y el Propósito Público de la University College London. A lo largo de su carrera, ha cuestionado el funcionamiento de los mercados y la noción de valor en la economía, y develado los parámetros tradicionales de ver al Estado y la manera de fomentar colaboraciones entre organizaciones públicas y privadas para trabajar simbióticamente para resolver los problemas sociales fundamentales. 

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En Misión Economía , Mazzucato aborda la necesidad de promover un capitalismo más funcional que haga frente a: (1) el cortoplacismo del sector financiero; (2) la financiarización de los negocios; (3) la emergencia climática; y (4) los gobiernos lentos o ausentes.  Explica que esto se lograría con la transformación desde dentro del gobierno y el fortalecimiento de sus sistemas, un cambio en la manera como se dirigen los negocios y un ejercicio de repensar las teorías económicas y administrativas.

En este libro se describe y analiza cómo pensando en grande, con un enfoque en un portafolio de misiones inspiradoras, audaces, ambiciosas e incluyentes para enfrentar los grandes desafíos de la humanidad (cambio climático, demencia, movilidad), se consigue movilizar recursos, activar un enfoque proactivo de la inversión pública y catalizar la innovación entre múltiples sectores y actores de la economía.

Mazzucato toma como ejemplo central el programa Apolo, la apuesta del presidente de los Estados Unidos John F. Kennedy para superar a la Unión Soviética en la carrera espacial durante la Guerra Fría en la década de 1960. Kennedy comunica su visión en un discurso en Rice University: “creo que esta nación debe comprometerse con la meta, antes de que termine la década, de llevar a un hombre a la Luna, y devolverlo a salvo a la Tierra”.

El programa Apolo empleó a más de 400 mil personas entre el equipo de la NASA, universidades y contratistas, y costó 28 mil millones de dólares entre 1960 y 1973, el equivalente a más de 283 mil millones en 2021.

Debido al arraigado supuesto de que, si gastamos más en un área, debemos gastar menos en otra, muchas personas en los Estados Unidos y fuera del país cuestionaron el uso de recursos públicos para este arriesgado y ambicioso proyecto, en lugar de atender las necesidades de los ciudadanos más pobres con el mismo dinero. De hecho, en 1970, la hermana Mary Jacunda, misionera en Zambia, escribió a Ernst Stuhlinger, entonces director científico de la NASA, pidiéndole justificar las misiones espaciales cuando hay tantos niños enfermos y muriendo de hambre en el mundo, a lo cual se le contestó una carta donde se le explicaba cómo el proyecto Apolo y los spillover de proyectos científicos y de descubrimiento habían contribuido históricamente a la solución de los grandes problemas de la humanidad.

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La misión de llevar un hombre a la Luna y regresarlo a salvo no solo se llevó a cabo exitosamente, sino que del efecto “spillover positivos” (beneficios que se trasladan a terceros en forma de externalidades positivas) de la misión se generaron innovaciones tecnológicas, dinamismos organizacionales (agilidad y flexibilidad), colaboraciones y alianzas entre actores públicos y privados, y liderazgos visionarios e inspiracionales. También se empezaron a trazar horizontes a largo plazo y a presupuestar enfocándose en resultados.

Una economía basada en resultados significa que las finanzas estén al servicio de la economía, y no la economía al servicio de las finanzas. Nos reseña Mazzucato que los jesuitas acordaron que la caja de dinero de sus misiones solo podía abrirse con dos llaves: una la tenía el rettore (visionario) y otra el procuratore (contador). Para ellos, la visión y la liberación de los fondos tienen que ir de la mano.

El Apolo 11 trajo consigo innovaciones tecnológicas que no hubieran sido previstas al comienzo, como, por ejemplo, los paneles solares, la resonancia magnética, los sistemas de purificación de agua, los teléfonos con cámara y el computador portátil.

El diseño de las misiones requiere de la participación activa de la ciudadanía, tal y como lo propone el Nuevo Pacto Verde. Mazzucato sostiene que se requiere repensar el papel de los gobiernos, basados en un nuevo enfoque de gobernanza centrada en crear mercados, no en arreglarlos.  También es crucial usar los indicadores apropiados y monitorear los enfoques para seguir la trayectoria y medir el progreso de las misiones.

Los grandes desafíos reales que hay que tratar resolver en estos momentos, según Mazzucato, son los 17 objetivos de desarrollo sostenible (ODS) y sus 169 metas conexas, el cambio climático y la transición justa hacia economías y sociedades verdes, el acceso a la salud y reducción de la demencia, y la eliminación de la brecha digital al 2025 entre los que tienen acceso a internet y los que no.

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En Misión Economía se hace referencia al concepto de pensadores de catedrales que la activista sueca Greta Thunberg invocó en su discurso al Parlamento Europeo en el 2019. Este concepto, que se remonta a la época medieval, se refiere a los arquitectos y maestros de construcción que comenzaban sus obras trascendentales sabiendo que nunca las verían terminadas en el transcurso de sus propias vidas. Cuando se construían las catedrales, nadie sabía cuánto costarían o cuánto tiempo tomarían, pero se hacían con un propósito: mostrar la gloria del Creador mediante la creatividad. Hoy, el pensamiento catedralicio de largo plazo es indispensable para dar soluciones a algunos de los mayores desafíos de la humanidad y el planeta. 

Mazzucato también identifica siete pilares para conseguir una mejor economía política que guíe el enfoque orientado en misiones: (1) una nueva perspectiva de valor y del proceso colectivo en el cual se crea; (2) co-creación y co-configuración de mercados; (3) cambio organizacional hacia el desarrollo de capacidades dinámicas, entre ellas aprender haciendo, tomar riesgos conjuntamente y experimentar; (4) financiación paciente de largo plazo, empezando por preguntarse qué necesita hacerse, y luego cómo vamos a pagar para conseguirlo –no hay ninguna razón por la cual la mentalidad “cuanto sea necesario” no pueda ser aplicado a problemas sociales–; (5) pre-distribución recompensando a los creadores de valor, inversión en las fuentes de creatividad y reposición de las fuentes de financiación –en lugar de extracción–; (6) diseño de alianzas y colaboraciones entre las empresas y el gobierno; y (7) fomento de nuevas formas de participación en el proceso de creación.

De la obra de Mazzucato resaltan sus libros El Estado Emprendedor: mitos del sector público frente al privado, donde presenta evidencias de cómo el Estado es la organización más emprendedora del mercado y cómo las grandes invenciones han sido producto de financiación de los gobiernos en apuestas arriesgadas de largo plazo (como es el caso del internet, Tesla, SpaceX o el iPhone de Apple), y  El valor de las cosas: quién produce y quién gana en la economía global, en el que cuestiona cómo en las economías se premia la extracción de valor en lugar de la creación. Mazzucato explica cómo en muchos casos algunos sectores que se presentan como creadores de valor son en realidad extractores de valor y, en algunos casos, destructores de valor verdadero.

Mariana Mazzucato es además la arquitecta de Horizonte Europa, un ambicioso programa en el que la Unión Europea destina 95.000 millones de euros para la investigación e innovación en cinco áreas misionales: adaptación al cambio climático; ciudades inteligentes y climáticamente neutrales; salud del suelo y sistemas alimentarios; océanos y aguas saludables; y cáncer.

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LinkedIn: María Alejandra Gonzalez-Perez
Twitter:@alegp1
*La autora es profesora titular de la universidad Eafit. Es presidente para América Latina y El Caribe de la Academia de Negocios Internacionales (AIB). PhD en Negocios Internacionales y Responsabilidad Social Empresarial de la Universidad Nacional de Irlanda.

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El consejo de branding personal de Gary Vaynerchuk que cambió mi vida

Como profesional, la mejor de todas las inversiones es elevar tu estatus, a través del branding personal. Aquí las razones.

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El branding personal es la poderosa herramienta que nos permite vendernos mejor. El momento en el que realmente entendí su valor fue durante una conversación que tuve con el empresario y estratega estadounidense Gary Vaynerchuk, en su oficina en Nueva York. Te comparto la conversación que tuvimos para que puedas fortalecer tu marca hoy.

Para el año 2019 llevaba yo aproximadamente ocho años asesorando en branding personal a empresarios en diferentes países. Durante todo ese tiempo yo podía ver que a medida que implementaban las herramientas que les compartía, comenzaban a suceder cambios increíbles en sus vidas. Irónicamente yo no había construido mi propia marca. Vivía en un miedo constante de mostrarme al mundo, de aceptarme. Lo disfrazaba con excusas como, “no tengo tiempo”, “salir frente a la cámara no es para mi”, “prefiero ser la persona que está detrás del escenario asesorando a los demás”. ¿Alguna de estas excusas te suena familiar?

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Todo esto cambió en parte por una conversación que tuve con Gary Vaynerchuk en sus oficinas en Nueva York en 2019. Carlos Muñoz organizó junto con Luis Carlos Sámano un viaje para ir a conocer a Gary y tener una mentoría con él. Al enterarme de la oportunidad, rápidamente me apunté.

Después de tener todo un día de asesorías con todos los especialistas de Vayner Media (la agencia que Gary ha construído y que hoy es una de las más importantes de EE. UU.) y de otras de sus empresas, nos sentamos con Gary a conversar sobre diversos temas. Fue en ese momento cuando me dió una lección súper poderosa, que te comparto en la siguiente transcripción de la conversación:

Humberto: “Gary, en el entendido de que no soy un generador de contenidos, ¿cuánto debería invertir en mi branding personal?”

Gary: “Invierte tanto como puedas”.

Extrañado con su respuesta, insistí: “Déjame te explico, Gary, el tema es que en Latinoamérica los presupuestos son menores que en Estados Unidos, etc.” A lo que él insistió: “invierte tanto como puedas”.

Humberto: “es que no soy un influencer”.

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Gary: “Invierte todo lo que razonablemente sea posible para ti en tu branding personal, es algo que cambiará tu vida de manera increíble”.

Tengo que aceptar que en ese momento me quedé con una sensación extraña, de desconcierto. Sentí que ese consejo no aplicaba para mí. ¿Para qué yo iba a empezar a invertir en mi marca si yo tenía ya una fuente de ingresos y de ninguna manera me veía a mí mismo como un influencer?

Con el tiempo fui entendiendo que tenía 100 % de lógica lo que me compartió y hoy cada día que pasa invierto una mayor cantidad de recursos en mi marca personal. No existe negocio ni inversión que te pueda dar un retorno de inversión más alto. Cuando le pregunto a mis amigos empresarios cuál es la mejor inversión que han hecho en su vida, me comentan cosas como “crypto” y “real estate”. Te tengo una noticia, la mejor de todas las inversiones es elevar tu estatus, a través del branding personal.

Los cambios que he experimentado han sido drásticos. El más importante sin duda ha sido un incremento en mi autoestima, seguido por un evidente cambio en la forma en la que las personas me tratan y me buscan. He migrado de yo vivir tocando puertas y esperar que alguien me acepte, a atraer oportunidades profesionales y personales increíbles de manera constante. Imagina lo que puede suceder en tu vida si fortaleces tu marca.

La mayoría de las personas que quieren construir su marca, lo hacen porque quieren generar mayores ingresos. Si bien ese ha sido el resultado con todos nuestros clientes, la experiencia, tanto de clientes como propia, me ha demostrado con el más absoluto convencimiento de que el beneficio máximo que crea el branding personal, es un incremento en el nivel de autoestima.

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El simple hecho de salir de manera recurrente a cámara, en el escenario, en un podcast o en una entrevista en medios, te fortalece emocionalmente y te ayuda a aceptarte más. El soportar, sortear y eventualmente hacerte inmune a las críticas, termina siendo una poderosa terapia. Cuando empecé a publicar contenidos me sentía terrible cada vez que alguien me insultaba o criticaba. Hoy no siento nada. De hecho les agradezco a muchos de ellos, porque no lo saben, pero trabajan para mí. Cada vez que publican críticas, fortalecen el nivel de engagement de mis contenidos y por tanto incrementan mi alcance.

Recientemente conversé en mi podcast con el rockstar Nachito Llantada, quien también estuvo en la conversación con Gary. Me comentó sobre lo que él considera que fue lo más importante que aprendió de Gary, “para mi lo más importante fue cuando dijo que hay que perderle el miedo a la cámara”.

Nachito explica que en ese momento sintió una liberación y que en cuanto regresó a México, empezó a grabar sin miedo, sin esperar que los contenidos fuesen perfectos y hoy está feliz de haber aprendido esa lección y haber tomado acción. Los resultados en su branding personal son evidentes.

La era dorada del branding personal es hoy. Es momento de que inviertas todo lo que puedas en venderte mejor.

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El estatus social, la fuerza que mueve al mundo

No es a través de la opresión de empresas o Estados que el sistema explota a las masas. Es haciéndolas participar voluntariamente de una eterna búsqueda por mayor estatus social.

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Cuando la gente trata de entender cómo funciona “el sistema”, suele concentrarse en la búsqueda de riqueza y poder de las élites, ignorando una fuerza tan o más poderosa en la que juegan un rol esencial las masas. Esta es la búsqueda por estatus social.

En el día a día, las personas del común hacen pocas cosas para incrementar su riqueza o poder. Piense en la fracción del día que usted invierte buscando nuevas fuentes de ingresos (ejemplo: buscando un nuevo trabajo con un sueldo mayor, buscando nuevas oportunidades para invertir sus ahorros) o nuevas oportunidades para aumentar su control sobre otras personas ( como persuadiendo gente para acoger su visión del mundo, creando organizaciones con el potencial para influir sobre sus miembros).

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Sin embargo, si entendemos el estatus social como el prestigio que la comunidad le asigna a una posición o comportamiento dado, es fácil reconocer cómo la búsqueda de este está detrás de buena parte del diario vivir de las personas del común.

Diariamente, las personas del común sí están en una búsqueda activa por mayor estatus social. Desde que se levanta hasta que se va a dormir, usted está tomando decisiones que, consciente o inconscientemente, buscan proveerle mayor estatus social. Esto es evidente en la compra de todo bien o servicio que no es estrictamente necesario para sobrevivir. Por ejemplo, si de estar cómodamente protegido de las condiciones ambientales se tratara, posiblemente usted solo usaría pijamas todo el día.

En cambio usted, seguramente, tiene un guardarropa con decenas de prendas, cada una de las cuales está bien o mal visto usar dependiendo del contexto social. La misma lógica sigue todo su patrón de consumo. Las elecciones de champú con el que se baña, el medio de transporte que usa para llegar a su trabajo, o el lugar a donde va a divertirse son influenciadas por el tipo de persona que usted cree ser y la forma en la que quiere transmitirse al resto de la sociedad.

A pesar de la extensa huella de este tipo de comportamientos en la vida diaria de las personas, existen muchos otros mecanismos adicionales de búsqueda de estatus que no exigen la compra de ningún bien o servicio. Quizá el más importante de ellos es la adopción de ideas populares. Tal como ciertos productos son buscados porque encarnan señales de prestigio, ciertas ideas también son acogidas porque traen estatus social.

Es así como de repente cierto tipo de causas resultan tremendamente populares. Esto no sucede porque mágicamente las personas desarrollen una sensibilidad común hacia las mismas causas, sucede porque ciertas ideas adquieren símbolos de prestigio y nuestro apetito por estatus social nos hace movernos en esa dirección y acoger masivamente esas ideas.

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Lo interesante aquí es entender quién y cómo define cuánto prestigio merecen los diferentes comportamientos e ideas. Es decir, cuál es el proceso de surgimiento de las señales de prestigio que mueve a las masas.

Muchos consideran que son las masas mismas las que determinan los paradigmas de prestigio. Yo no creo que sea así. Yo creo que son las élites las que, en la mayoría de casos, definen qué es prestigioso; mientras que las masas, hambrientas por mayor estatus social, simplemente se avalanchan a perseguir estos referentes de prestigio una vez creados. Así, tal como las masas siguen las modas en prendas de vestir que definen las élites, las masas también siguen las ideas que las élites promulgan como prestigiosas.

Este proceso le da a la búsqueda por estatus social una esencia completamente trágica. Por un lado, la influencia de las élites en la definición de los paradigmas de prestigio nos hace, a la mayoría, meros títeres que siguen los intereses y visiones de grupos sociales cuya situación poco tiene que ver con la nuestra.

Por otro lado, puesto que la exclusividad suele ser un componente importante del prestigio, comportamientos e ideas que son ampliamente acogidas por las masas suelen ser abandonadas por las élites quienes, eventualmente, establecen nuevas señales de prestigio. Así, para las masas, la búsqueda por estatus social es una de nunca acabar, puesto que los objetivos de esa búsqueda son permanentemente renovados por las élites.

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Así las cosas, en el día a día no es a través de la opresión directa de empresas o Estados que el sistema realmente explota a las masas. El sistema explota a las masas haciéndolas participar voluntariamente de una eterna búsqueda por mayor estatus social.

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LinkedIn: Javier Mejía Cubillos
*El autor es Asociado postdoctoral en la división de Ciencias Sociales de la Universidad de Nueva York- Abu Dhabi. Ph.D. en Economía de la Universidad de Los Andes. Investigador de la Universidad de Burdeos e investigador visitante en la Universidad de Standford.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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Economía y Finanzas

Reabrir los colegios reduciría brecha de género en el mercado laboral colombiano

En tiempos de pandemia, la brecha relacionada con la mayor participación de las mujeres en las labores del cuidado contribuyó, cuando se suspendió la educación presencial, a que el empleo de aquellas que no eran cabeza de hogar y en cuyos hogares había niños fuera el más afectado.

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Foto: Ketut Subiyanto/Pexels

En Colombia, antes de la pandemia ya existía una brecha de género en el mercado laboral y se acentuó con la misma. Históricamente, las mujeres participan menos que los hombres en el mercado laboral y en muchos casos no por decisión propia. Las que no participan se dedican principalmente a labores del hogar y a otros oficios no remunerados.

Además, cuando las mujeres deciden y pueden participar en el mercado laboral, su tasa de desempleo es superior a la de los hombres y cuando acceden a un trabajo, estos son informales, en mayor proporción que los trabajos a los que acceden los hombres, y por tanto, sus remuneraciones son, en promedio, menores.

Para ponerle cifras al tema. En 2019, un poco más de la mitad de las mujeres participaba en el mercado laboral, mientras que tres de cada cuatro hombres lo hacía. De las mujeres que permanecieron fuera de la fuerza laboral, el 59% se dedicaba a oficios del hogar mientras que en el caso de los hombres, el 57% eran estudiantes y tan solo el 8% se dedicaba a oficios del hogar. Entre las mujeres que trabajan en las grandes ciudades, el 48,7% lo hacía en trabajos informales, frente a un 44,1%, en el caso de los hombres.

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En términos de ingresos, por cada 100 pesos de ingresos laborales mensuales que ganaban ellos, ellas ganaban 87,1 pesos, una brecha salarial de 12,9% a favor de los primeros.

Algunas características demográficas como la mayor edad, el menor nivel educativo, la ruralidad, el vivir en unión libre, amplían estas brechas salariales, al igual que la informalidad laboral y el trabajar menos de 20 horas semanales.

Un tema a destacar por sus efectos sobre las mujeres mayores, es que la brecha de ingresos tiende a ampliarse a lo largo de su vida, lo que se refleja en que el 79,4% de los hombres mayores de 60 años que están por fuera de la fuerza laboral hacen parte del grupo de rentistas, pensionados o jubilados, mientras que solo el 29,5% de las mujeres lo hace. La brecha salarial aumenta con el número de hijos, alcanzando un 14% cuando se tiene algún hijo y un 20,6% cuando se tienen tres o más hijos.

En tiempos de pandemia, la brecha relacionada con la mayor participación de las mujeres en las labores del cuidado contribuyó, cuando se suspendió la educación presencial, a que el empleo de aquellas que no eran cabeza de hogar y en cuyos hogares había niños fuera el más afectado. Este fenómeno se vio reflejado, también, en una salida desproporcionada de las mujeres de la fuerza laboral.

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La pandemia amplió la brecha en la tasa de participación laboral por género y posiblemente también la brecha salarial. En términos de política pública, el retorno a la presencialidad en la educación es fundamental para disminuir las brechas de género en el mercado laboral, entre acciones que se deben implementar desde los ámbitos público y privado, que contribuyan a mejorar los indicadores de las mujeres en este sentido.

Por: María Claudia Llanes, economista de Bbva Research

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Capital Humano

La fórmula ¡ehh! que convierte a un equipo sencillo en uno de alto rendimiento

La humildad y el hambre son claves a la hora de construir relaciones estables a través de la empatía.

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Más que nunca necesitamos equipos resilientes y eficientes. Para conseguirlo hay que hacerse con una de las llaves maestras que abren  la puerta donde se encuentran los elementos del combinado que hace exclamar a todos  ¡EHH! y se convierten de forma mágica de equipos más o menos comunes a equipos brillantes.

Con esta fórmula se empieza a recorrer el camino haciendo que todos y cada uno de los miembros del equipo tenga un mismo corazón, se sepan y se sientan formando parte de un todo mayor. Por muy estrellas que sean por separado, entienden y entrenan para conseguir esta base precisamente ¡para no estrellarse!

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Mantener el mismo objetivo en mente y crear entre ellos relaciones interpersonales saludables y robustas marca la diferencia entre un grupo y un equipo, que es de alto rendimiento cuando se  entiende  de verdad (que es más profundo que comunicarse bien)

Leyendo Equipos ideales de P. Lencioni, autor que siempre me aporta y autor al que admiro profundamente, me inspiró la fórmula mágica ¡EHH! Cada miembro del equipo ha de trabajarse internamente para desarrollarse en plenitud como persona. Curarse con humildad para tener un ego saludable, crecer como profesional con hambre de saber y de aprender de todos y de todo, arrimando el hombro cuando hace falta dar un empujón a un proyecto y manteniendo el orden de prioridades para parar y ser ecológico consigo mismo.

El afán de servicio que nace de esas dos cualidades mágicas: humildad y hambre es capaz de crear relaciones estables a través de la empatía. Ese jugador de equipo brillante no se deja llevar de la simpatía o antipatía que pueda hacerle sentir -a veces sin querer- alguna persona.

Pone en marcha su poder interno para posicionarse: ¡Aquí mando yo! ¡Paro y pienso! y -como venimos diciendo en artículos anteriores- es capaz de sumar las diferencias dándose cuenta de que cada cerebro, cada persona,  es única y está condicionada por sus propios sesgos, por eso las relaciones enriquecen cuando quiero tener y tengo un mirada apreciativa sobre el otro, sobre lo diferente, que lleva como consecuencia a parar los juicios y a aprender a mirar desde la posición del otro. Así se crece en  empatía cognitiva, que -siempre, siempre, siempre,  siempre, siempre- suma y hace las relaciones positivas.

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En resumen:

El ego saludable, lleva a  conocerse en lo que marcha y a dar gracias por ello con naturalidad, poniéndolo al servicio del equipo. Acepta con la misma naturalidad el feedback de mejora, sin victimismos ni quejas, también con gratitud. Esta actitud humilde consigue que las relaciones con los demás sean fluidas y enriquecedoras. La escucha se hace más fácil, no es necesario demostrar lo valiosos que somos, la confrontación por la confrontación o el querer tener razón e imponerse a los demás, ya que todos nos sabemos y sentimos valiosos. Perfectos en nuestra imperfección.

El hambre de conocimiento evita el conformismo, mueve a la innovación, a la superación de la pereza y a la tendencia a  mantenerse en la zona de confort y facilita la sostenibilidad de los proyectos. Además favorece el servicio y darse con generosidad cuando el fin del equipo así lo precisa. Cuando hay que trabajar más lo hace sin victimismos con el convencimiento de que ese plus de esfuerzo también conlleva un mayor desarrollo personal y profesional. Como su ego es saludable sabe poner medida y no se excede de más cuando no es imprescindible, sabe parar  sin  miedo a quedar mal. Es sencillo y asertivo.

La empatía permite ser dueño de nuestras emociones, controlar el pensamiento para huir de lo que separa, buscar las buenas intenciones y lo que une y ser capaz de dialogar sobre los hechos, sin juicios negativos, para entender de verdad a los otros y llegar a soluciones de forma creativa y de manera ágil, pues esta actitud favorece la confianza y crea un clima psicológico seguro donde la gente habla y escucha de forma abierta y donde no falta el sentido del humor y la celebración.

No podemos dejar solos a nuestros equipos, hay que facilitarles los recursos para que puedan acceder a la fórmula EHH con la llave maestra.

Contacto:
Web:Reyes Rite*
*La autora es directora ejecutiva de la Consultora del Desarrollo del talento humano Integrando Excelencia y Presidenta de Iryde.  En la última década ha seguido el proceso de transformación y desarrollo de la resiliencia personal y organizacional aplicando la metodología GPR © con cientos de empresas y altos ejecutivos en Europa y Latinoamérica. Autora del libro ¡Aquí Mando yo! Un espectacular viaje de la Resiliencia a la Ilusión  ha recibido distinguidos premios y reconocimientos por su aportación profesional en el ámbito empresarial como la Medalla Europea aql Mérito en el Trabajo otorgada por la AEDEEC.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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