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Elon Musk y Tesla tienen nuevo rival: Rivian y su innovación eléctrica

Revise su retrovisor, señor Tesla. Rivian tiene una armadura de US$3.000 millones de Amazon, Ford y los saudíes, y está calentando motores con la producción de sus SUV y camiones eléctricos. Ahora, todo lo que el reservado fabricante de carros tiene que hacer es comenzar a construir vehículos y evitar los bloqueos de ruta que casi hacen chocar a Tesla. A continuación, una rara entrevista con su fundador de 37 años, R.J. Scaringe.

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Scaringe Rivian
R.J. Scaringe, fundador de Rivian Automotive. Foto: Jamel Toppin / Forbes.

Por: Chuck Tanner | Forbes Staff

Son las 8 en punto de una mañana de enero, con la temperatura muy por debajo de cero en Normal, Illinois, pocas horas al sur de Chicago. El pequeño estanque frente a la planta de ensamblaje de Rivian Automotive se ha convertido en hielo, el césped está cubierto de escarcha y hay pronóstico de nieve. No hace mucho más calor dentro de la planta. Casi la totalidad de las instalaciones de 793.000 metros cuadrados es una zona de construcción que se someterá a una renovación masiva de 750 millones de dólares (mdd) como preparación para fin de año, cuando se espera comenzar a desplegar camiones, camionetas y suv que funcionan con baterías. Entonces, detalles menores como el calor no son exactamente una prioridad.

La única área terminada, un segundo piso en la parte delantera del edificio que da a la fábrica, es donde el dueño anterior de la planta, Mitsubishi, tenía sus oficinas ejecutivas. En aquel entonces, el acceso a este piso estaba restringido a los trajes. Ahora es un gigante espacio de trabajo abierto, accesible para todos, con una cafetería, pisos de concreto pulido y mucha luz natural, al igual que los planos del centro de investigación y diseño de Rivian en Plymouth, Michigan.

El concepto para ambas oficinas era fusionar la estética industrial y exterior que refleja la marca de la compañía, un fabricante de automóviles que construye vehículos sostenibles que se pueden usar en entornos todoterreno. Rivian, que se fundó en 2009 pero finalmente está lanzando su primer vehículo este año, también tiene operaciones en San José e Irvine, California, donde desarrolla su tecnología y baterías.

“Cuando terminemos de limpiar, pintar e instalar el equipo”, dice el fundador y CEO de Rivian, Robert Joseph Scaringe, de 37 años (mejor conocido como RJ), “eventualmente podremos producir 250.000 vehículos por año a mediados de la década”.

Iniciar una compañía de automóviles independiente no es fácil. Entre los roadkill [muertos en carretera] en la historia del automóvil se encuentran Preston Tucker, quien desafió a Detroit a fines de la década de 1940, y John DeLorean, que no pudo llevar el Motor City al futuro, a principios de la década de 1980. Producir una línea de vehículos de mercado masivo en el siglo xxi es aún más difícil de lo que fue para Tucker y DeLorean, y considerablemente más peligroso en la categoría EV [vehículos eléctricos, por sus siglas en inglés].

Con la aparición de Rivian, el mercado de vehículos eléctricos ya no es una carrera de carruajes sin caballos. De hecho, la década de 2020 se está preparando para ser la década de los EV.

Según una investigación en Oppenheimer, los vehículos eléctricos y los híbridos eléctricos enchufables representaron solo el 2,2% de todos los coches estadounidenses vendidos en el último trimestre de 2019. Y solo un tercio de ellos eran puramente eléctricos. Pero eso está cambiando rápidamente.

Si bien solo se vendieron 5,1 millones de autos eléctricos en todo el mundo en 2018, se espera que esa cifra aumente a lo largo de la década: se proyecta que se venderán 21 millones de unidades en 2020, 98 millones en 2025 y 253 millones en 2030.

Sin embargo, construir un nuevo EV requiere invertir en investigación de vanguardia en componentes como paquetes de baterías y trenes de potencia. La única compañía que ha sido remotamente exitosa es, por supuesto, Tesla, e incluso ha tenido problemas. “Pasamos mucho tiempo mirando y entendiendo cómo se construyeron los diferentes [fabricantes de automóviles]”, dice Scaringe.

“Y pasamos mucho tiempo entendiendo los riesgos asociados con la forma de construir y escalar un negocio, y el capital de trabajo [que es requerido]”.

En los últimos 13 meses, él y su equipo han recaudado 2.850 mdd para financiar el futuro de Rivian. Primero Amazon (y otros) invirtieron 700 mdd en febrero de 2019. Luego, Ford recaudó 500 mdd dos meses después. Cox Automotive, cuyas marcas incluyen AutoTrader y Kelley Blue Book, obtuvo otros 350 mdd en septiembre.

Y si eso no fuera suficiente para impulsar las ambiciones de Scaringe, justo antes de la víspera de Navidad, el gigante de la administración del dinero, T. Rowe Price, lideró otra ronda de inversión por valor de más de 1.300 mdd.

Esa temprana infusión de capital, además de inversiones de casi 500 mdd, incluso de Jimco, el brazo de inversión de Abdul Latif Jameel –una corporación saudita que ha apostado fuerte por la energía y la movilidad–, le ha otorgado a Rivian una valuación de 5.500 mdd.

Se estima que Scaringe posee algo más del 20 % de la compañía, lo que lo convierte en el último multimillonario automotor. Los fondos también le han permitido a Scaringe triplicar el tamaño de la fuerza laboral de Rivian, de alrededor de 700 en 2018 a más de 2.000 en la actualidad, y así es como puede escalar la producción este año.

2024, año clave: J. R. Scaringe dice que habrá tres vehículos más en la cartera de Rivian en 2024. Serán a bajo precio.

La pregunta es: incluso con 3.000 mdd, ¿Rivian tiene suficiente para realizar los sueños eléctricos de Scaringe?

Hasta ahora ha sido un camino mucho más liso que el que Musk enfrentó con su primer vehículo. Tesla recaudó alrededor de 100 mdd entre 2003 y 2008 para producir el Roadster, que pronto fue abandonado a favor del Modelo S, y este requirió más de 350 mdd en fondos (incluida una oferta pública de venta en 2010 que valúo la compañía en 1.700 mdd).

El viaje del Modelo 3 fue particularmente rocoso. Los problemas de la cadena de suministro y el deseo de Musk de interrumpir por completo el proceso de fabricación condujeron a una demora de más de dos años en la entrega de automóviles a los clientes y una gran cantidad de problemas de control de calidad.

Las consecuencias de estos problemas le costaron al fabricante de EV, supuestamente, cientos de millones de dólares. (Tesla no respondió a múltiples solicitudes de comentarios). Luego, la compañía asumió una deuda estimada en miles de millones, a medida que aumentaba su producción para el mercado masivo.

Entonces, si el poderoso Tesla se ha enfrentado a tantos desvíos y baches, ¿qué hace pensar a Scaringe que Rivian, que no ha fabricado un solo automóvil, pueda conducir sin problemas? Él no lo hace. “Las cosas irán mal”, admite el joven CEO. Y Scaringe, que se parece al tipo Clark Kent de modales suaves en comparación con el maniático Tony Stark de Musk, confía en poder superar cualquier peligro u obstáculo. Después de todo, Rivian está construido para terrenos traicioneros.


R. J. Scaringe soñó primero con comenzar su propia compañía de automóviles cuando estaba en la escuela secundaria. Pero, a diferencia de la mayoría de los adolescentes con la misma ambición, Scaringe se cubrió la espalda estudiando ingeniería.

Su visión cambió en 2007 mientras asistía al prestigioso Sloan Automotive Lab del mit, donde obtuvo un doctorado en ingeniería mecánica y las habilidades que necesitaría para construir el vehículo que imaginaba en su cabeza. “A medida que fui cada vez más consciente de cuántos problemas surgieron del automóvil (geopolíticos, de clima, calidad del aire y más), se convirtió en una gran fuente de conflicto interno para mí”, recuerda. Así que desechó su plan para un auto deportivo de gasolina por uno que funcionara con baterías, al igual que el Roadster original de Tesla.

Después de graduarse con su doctorado en 2009, Scaringe regresó a su hogar en Melbourne, Florida, donde fundó la compañía que se convirtió en Rivian. Él y su equipo pasaron cuatro años desarrollando un EV similar a un velocista, antes de que Scaringe descubriera lo que él pensaba que era una brecha obvia en los vehículos eléctricos y que hablaba de sus intereses al aire libre: un camión y un SUV de lujo.

Scaringe también pasó casi una década desarrollando su innovadora plataforma de skateboard, un chasis que contiene la batería, la suspensión, los motores eléctricos para propulsión y una computadora para controlarlo todo. Finalmente, en noviembre de 2018, Rivian presentó sus dos prototipos en el Auto Show de Los Ángeles: el R1S, un SUV eléctrico con capacidad para siete personas, y el R1T, una camioneta eléctrica. Los llamados “vehículos de aventura” se parecen a los ‘hijos preferidos’ de un Range Rover, robusto, capaz y lujoso, y están repletos de las últimas comodidades, como la conectividad a internet y una serie de características de seguridad de asistencia al conductor.

La compañía espera entregar 20.000 de estas unidades ambiciosas (camioneta y suv combinadas) en 2021 y 40.000 en 2022, lo que podría traducirse en aproximadamente 1.400 y 2.800 mdd, respectivamente, si todo sale según lo planeado. En comparación, Tesla vendió 25.000 unidades del Model X en 2016, su primer año completo de lanzamiento.

Más allá de sus dos primeros lanzamientos, Scaringe dice que habrá tres vehículos más en la cartera de Rivian para 2024. Aunque es cauteloso al proporcionar detalles, el CEO admite que uno será más pequeño, y todos serán considerablemente más bajos en precio. Es una estrategia similar a lo que Land Rover hace con su Defender y sus Range Rovers de primera línea, es decir, el mismo modelo base con menos comodidades. Y si Scaringe realmente puede mantener el precio por debajo de 50.000 dólares, le causaría dolores de cabeza mucho peores a Musk que una ventana rota a prueba de golpes en su vehículo Franken, el Cybertruck.

El complejo de Rivian en Illinois era anteriormente una fábrica de Mitsubishi. Muchos de los trabajadores han vuelto. Ahora, Scaringe comprará una granja cercana de 141 hectáreas para suministrar alimentos al complejo.

Tesla, por supuesto, ahora domina el mercado de vehículos eléctricos; según un estimativo, representa casi el 80% de las ventas en los Estados Unidos, y Rivian enfrentará una dura competencia en el segmento de suv de lujo con baterías de otros fabricantes de automóviles. El suv R1S entrará en el otoño en un mercado que incluye el EQC de Mercedes-Benz (desde 67.900 dólares), el suv Audi e-tron (74.800) el Jaguar i- Pace (69.500) y, por supuesto, el Tesla Model X (84.990). Otros fabricantes de automóviles, como Hyundai y Kia, ofrecerán opciones más asequibles, como el Kona EV, desde 37.190 dólares, y Niro EV, desde 38.500, respectivamente.

Sin embargo, Rivian debería estar sin competencia real en la categoría de camiones. No obstante el debut público del Cybertruck de Tesla, no se espera que este se produzca hasta 2022. Y tanto Ford como General Motors han prometido lanzar camionetas eléctricas en los próximos años.

“Las oportunidades [en el mercado de vehículos eléctricos] son bastante sustanciales”, dice Ed Kim, analista de mercado de AutoPacific, una firma de consultoría e investigación automotriz con sede en California. Si Rivian se convierte en una amenaza para el dominio de Tesla, podría engendrar la categoría y establecer una verdadera rivalidad entre EV. “Algunos expertos han estado prediciendo esto por un tiempo, y creo que hay muchos factores claves que ahora conducen a una mayor penetración de los vehículos eléctricos”, dice Steven Low, profesor de ciencias de la computación y electricidad en Caltech. Uno es que la gama de estos vehículos se está expandiendo. Otra, la disponibilidad de más facilidades de carga. Y el tercer elemento es el precio.

Rivian afirma que sus R1S y R1T ofrecerán rendimiento de pie, incluido un rango de poco más de 644 kilómetros, casi 120 kilómetros más que cualquier otro EV existente. Ambos podrán correr de cero a 96 km/h en aproximadamente tres segundos. Sobre todo, Rivian promete una genuina capacidad todoterreno. Intenta conducir tu Tesla en la playa o en el bosque, y verás.

La compañía también planea construir una infraestructura de carga, similar a los superchargers de Tesla. “Los estamos desarrollando en paralelo”, dice Scaringe.

En cuanto al costo, la recolección de Rivian tendrá un precio base de alrededor de 69.000 dólares, y el suv será de 72.500 dólares (ambos vienen con un incentivo fiscal federal). Scaringe insinúa que estos precios bajarán más al acercarse el lanzamiento, pero no revelarán una cifra precisa. Mucho dependerá de los nuevos socios de Rivian.

Habiendo construido un armadura de 3.000 mdd de Amazon, Ford y Cox en poco tiempo, es sin duda un comienzo impresionante para Scaringe. Aunque la historia de Tesla es un ejemplo, eso no será suficiente para escalar la producción al competir con Musk. Por otra parte, esas marcas ven oportunidades en Rivian que Tesla nunca podría proporcionar.

Las alianzas que forjó Scaringe no eran solo dinero en efectivo. En el caso de Ford, las dos compañías también construirán juntas un vehículo eléctrico. “Estamos proporcionando la plataforma”, dice Scaringe. “Proporcionarán el cuerpo y el interior”. Aunque Scaringe se muestra reticente al hablar sobre el proyecto, el vehículo será un suv de lujo con la marca Lincoln de Ford.

Rivian espera que la alianza Ford le permita a la compañía crecer más allá de sus propias ofertas de vehículos eléctricos de consumo. Por su parte, Ford aparentemente lo está haciendo para mantener abiertas las opciones de la compañía, como a menudo lo hace, a fin de buscar la mejor opción con la cual lograr sus objetivos de electrificación: 40 modelos de vehículos eléctricos para fines de 2022.

Además de Lincoln con Rivian, Ford está trabajando en el SUV Mach-E inspirado en Mustang y en una versión híbrida y totalmente eléctrica del Ford F-150, el vehículo más vendido de Estados Unidos. Ford también está trabajando con Volkswagen para desarrollar vehículos eléctricos en su nueva plataforma EV.

Entre tanto, Amazon está buscando que Rivian desarrolle una camioneta de reparto a batería como parte de su compromiso de ser cero emisores de carbono en todos sus negocios para 2040 y usar energía 100 por ciento renovable para alimentar esos negocios para 2030.

En consecuencia, Amazon ordenó 100.000 camionetas de Rivian. Al menos 10.000 deberían estar en camino a fines de 2022, y se espera que todos estén operando en la flota de Amazon para 2024. Presumiblemente, las camionetas se convertirán en parte de una red logística de extremo a extremo en la que el gigante de comercio electrónico ha estado trabajando desde 2015. Si es así, espere atento a que lleguen más pedidos de Rivian.

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Como parte de la inversión de US% 700 millones de Amazon, Rivian producirá camionetas eléctricas de reparto de electricidad, que se espera que entren en servicio en 2021.

Pero es la asociación de Cox la que podría ser la más problemática para Musk. Si bien Tesla tiene más de 100 centros de servicio en 30 estados, Cox manejó más de 55 millones de citas de servicio en 2019 en su extensa red de centros de servicio comercial y de socios distribuidores en Estados Unidos. Si algo sale mal con un R1T o R1S, la idea, presumiblemente, es que un cliente pueda llevar el vehículo a un centro de servicio de Cox como Pivet, para que lo reparen correctamente y de manera oportuna, algo que Tesla viene batallando desde su inicio.

Cox también está apostando al juego a largo plazo con Rivian: a medida que más vehículos salen al mercado, quiere controlar las ventas secundarias. “Mi esperanza es con las habilidades que tenemos”, dice el presidente de Cox, Sandy Schwartz, “y con todas las cosas que estamos aprendiendo, algún día seremos el principal vendedor mayorista de todos los Rivian”.

Ahora solo tienen que construir algunos

El nombre de la ciudad de Illinois que Rivian llama su hogar es el adjetivo perfecto para describir a Scaringe y diferenciarlo de Musk: Normal. Mientras que el cofundador de Tesla es todo bravuconería y talento para el espectáculo, ha armado su cuenta de Twitter y la ha convertido en una división de marketing de facto, Scaringe es de voz suave y discreta.

Mientras Musk es fotografiado con modelos y estrellas del pop, Scaringe es un hombre de familia, aunque ahora los vea menos. En estos días vive sin una maleta, pasando cinco días a la semana viajando entre las cuatro oficinas de la compañía para asegurarse de que las cosas estén a tiempo. Su esposa, Meagan, y sus tres hijos (todos menores de 5 años) lo ven desde el viernes por la noche hasta el domingo por la noche en su casa de tres dormitorios cerca de Irvine. El domingo por la tarde aborda un avión a Michigan y repite el proceso para asegurarse de que su mayor visión se haga realidad: pensar globalmente y actuar localmente.

Por ejemplo, cuando la planta de Mitsubishi cerró en julio de 2015, el ambiente en Normal era decididamente fúnebre. “Duele”, dice el alcalde Chris Koos. “Dejó a más de 1.000 personas sin trabajo, lo que causa un efecto dominó en toda la comunidad”. Incluso después de que la planta fue vendida a Rivian por 16 mdd en 2017, los residentes permanecieron escépticos.

Sin embargo, ese sentimiento negativo pronto cambió. “Rivian mostró interés en el estilo de vida de la comunidad, la calidad de la educación, la vivienda asequible y el acceso al transporte”, dice el alcalde Koos. La compañía incluso tuvo un día previo en Normal el verano pasado para responder cualquier pregunta de los residentes locales. Tuvo un gran impacto en la percepción de Normal de Rivian y, como era de esperar, resultó valioso a la hora de reclutar empleados.

Con la ciudad a bordo, Scaringe ahora tiene la misión de guiar a Rivian a través de su primer ciclo de producción y expandir su línea. Aunque es demasiado temprano para saber quién ganará las guerras de vehículos eléctricos, Rivian es una de las pocas compañías que tiene una gran posibilidad no solo de sobrevivir, sino de prosperar, según Sam Abuelsamid de Navigant. Él piensa que ‘Rivi’ incluso podría estar en una mejor posición en el futuro que Tesla: “Si estás hablando de quién tendrá potencialmente el mayor volumen, sacar más vehículos al mercado a corto y mediano plazo, [yo diría] probablemente Tesla”. Pero desde un punto de vista comercial real, Rivian está “en la mejor posición para tener éxito debido a la naturaleza de los productos que tiene”.

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El Rolls Royce de los panes: nació en Bogotá y vende US$250 millones

Un producto de Bimbo que le ha dado la vuelta al mundo, con ventas de más de US$250 millones en 20 países, fue originado en la capital colombiana.

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Pan Bimbo
Foto: Andrés Rodríguez / Forbes.

En los estantes de un supermercado de Estados Unidos aparece con la marca Sara Lee y en los de Brasil lo hace con Pullman, pero en esos y en un total de 20 mercados, unas rebanadas gruesas, suaves y con restos de harina, conservan una palabra que ha conquistado a millones de consumidores: ‘Artesano’.

De acuerdo con Javier González Franco, director general adjunto de Bimbo, en diálogo con Forbes, este concepto ya figura entre las marcas que más se venden, contribuyendo con más de 250 millones de dólares a la facturación anual del grupo. González exalta un atributo: que se trata de un invento originado en la capital de Colombia.

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La ‘comoditización’ del pan blanco con la fuerza que tomaron las marcas propias en el mercado colombiano hizo que compañías como el Grupo Bimbo entraran a pelear por precio, que los hizo entrar en un desgastante juego de guerrilla con marcas locales como Guadalupe y Lalo. Con una inversión mínima, un grupo de colaboradores de las oficinas en Bogotá se lanzaron a crear un concepto premium del que no esperaban mucho, porque pensaban que el mercado no estaba preparado y que se iba a vender poco.

Sin un modelo exacto de investigación y con una mezcla de intuición, entre 2012 y 2014, a manera de experimentar, hacían recorridos por las panaderías más prestigiosas de Bogotá para llevarse muestras y discutir sus texturas y sabores.

“Eran atractivos y espectaculares. Nos gustaba el aspecto pero el sabor no era el de la preferencia de la mayoría de los colombianos”, recuerda Marcela España, quien en esa época era gerente de mercadeo de Bimbo en Colombia y hoy es la vicepresidente de mercadeo para la región latincentro, de la que hacen parte nueve países.

Marcela España, vicepresidente de Mercadeo de Grupo Bimbo Latincentro. Foto: Andrés Rodríguez / Forbes.


El siguiente recorrido fue por panaderías de barrio, donde se concentra el consumo de pan y el 70 % de las ventas en el país. “Vimos que nos gusta un pan blando y con una textura suave, así que dijimos, ‘hagamos un híbrido de estos dos mundos que comunique lo que queremos transmitir’, y así fue”.

En ese momento, el equipo de investigación y desarrollo se puso en la tarea de elaborar las primeras pruebas, en las que sin mucha expectativa, usaron unos moldes que tenían sin usar y así fueron agregando elementos.

Bimbo invertirá US $6,8 millones para fortalecer su operación en Colombia ante crisis del Covid-19

“Ahí nació la idea de hacerle el corte, el suaje o troquel que uno ve en la parte superior de los panes, el topping de harina y el ancho de la rebanada, todo eso fue construyendo un concepto potente”, refiere España.

Las ventas anuales de Bimbo Artesano en el mundo superan los US$250 millones.

El desafío era cómo la panificadora más grande del mundo, completamente industrializada, sería capaz de hacer un producto artesanal. “No había un capital aprobado para esto, no era un lanzamiento al que le fuéramos a dedicar una campaña de televisión. Era un intento y no teníamos nada que perder”, agrega.

Así fue como nació Bimbo Artesano, “sin tanta complejidad”, emulando la textura de un costal y con íconos de espigas. De hecho por el comportamiento de las ventas, no hacía sentido lanzar un producto más costoso.

En 2014 salió a la venta con una aceptación inmediata de los minoristas pero con un precio 40 % por encima del pan tradicional, lo que lo convertía en el más caro del mercado, dando origen al segmento premium.

“Fuimos cautelosos con las proyecciones. A las tres semanas habíamos acabado lo que habíamos proyectado vender en tres meses, sin necesidad de publicidad pero con degustaciones en algunos puntos. En menos de un año habíamos logrado 11 puntos de participación en el mercado y nueve puntos de penetración de hogares”, cuenta España.

Se convirtió en un caso de éxito inmediato que empezó a vociferar Daniel Servitje, director general de la empresa. Estados Unidos fue el primer país en integrar el producto a su portafolio.

A 2016 había tenido un crecimiento de 150 % y desde que lo lanzaron ha recibido tres premios en ese mercado, incluyendo uno de Nielsen que lo distingue como una de las principales innovaciones que reformaron el panorama del consumidor.

Fue así como las demás organizaciones del grupo empresarial empezaron a posicionar la marca
replicando las prácticas originadas desde Colombia.

Desde una perspectiva académica, Rafael Vesga, profesor de la Facultad de Administración de la Universidad de Los Andes, señala que en casos como este se están dando unas disciplinas de innovación modernas, basadas en la observación de rutinas de los consumidores y el análisis sistemático de su experiencia, como fuente de nuevas formas de aproximarse al mercado.

“Los elementos parecen sencillos, pero están lejos de serlo. Por ejemplo, para que un proceso de observación como este rinda frutos es necesario tener equipos de trabajo abiertos al debate, donde la calidad de las ideas se evalúa de acuerdo con algún criterio de mérito y no según el cargo de quien las propone”, le dijo Vesga a Forbes, quien considera que es necesario que haya una interacción fluida entre las distintas unidades organizacionales, pues quienes generan la idea tienen que trabajar en equipo con otros actores que son fundamentales para llevarla a la realidad.

Además, este profesor de Los Andes, que cuenta con una maestría y doctorado en Management de la Universidad de Tulane, resalta que tiene que haber mecanismos conocidos y aceptados por todos los involucrados para evaluar si la idea funciona o no, con rapidez.

“La idea en este caso fue un éxito, pero con toda seguridad se han dado muchas otras instancias de fracaso, que no han detenido a la empresa en su empeño por experimentar e innovar. Este ejemplo es la punta de un iceberg que valdría la pena conocer más a fondo”, añade Vesga.

Los panes a granel que se encuentran en panaderías y supermercados, que deben ser pesado antes de pagarlos, tienen el 77 % del mercado del pan en Colombia, pero con 12,4 % de participación, Grupo Bimbo se consolida como la compañía que se mantiene en primer lugar por encima de Comapán y Don Maíz, según los datos y cálculos de Euromonitor.

En el país también surgió Vital, que entró a acaparar el mercado de los panes integrales que ahora es el 35 % del total, pero en 2012 apenas era del 22 %. En ese caso se trató de una metodología más sofisticada que se conectó con el objetivo del grupo en buscar una insignia de salud y bienestar en panes, por lo que ahora se vende en 12 países.

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Actualidad

Los secretos para sobrevivir a la incertidumbre

Reportaje con Amy Webb, CEO Future Today Institute, quien habla sobre cómo sobrevivir a la incertidumbre y qué le esperan las empresas en los próximos meses.

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Amy Webb, CEO Future Today Institue

El coronavirus puso a todas las organizaciones, pequeñas, medianas y grandes, a pensar cómo se ven a finalizar el 2020, en el 2021 y dentro 10 años, en un escenario en el que todos quieren sobrevivir. Los modelos de negocios y las estrategias se rompieron en mil pedazos.

Amy Webb, CEO del Future Today Institute, una firma de consultoría de gestión basada en datos y tecnología, profesora de la NYU Stern School of Business y que escribe sobre el futuro en publicaciones como en el Harvard Business Review, habla con Forbes sobre cuáles son los escenarios que tienen y van a andar las organizaciones de ahora en adelante tras la propagación del virus.

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¿Que cosas cambiaron en la manera de hacer negocios con el coronavirus?

Todo cambió. Cada organización debe dejar a un lado su plan estratégico y crear uno nuevo que considere el corto plazo y el futuro más lejano. Hay dos preguntas que cada una de las organizaciones se debe preguntar en este momento. Si no lo hace, a mi parecer, son irresponsables con sus stakeholders: 1. ¿Cómo debemos cambiar ahora nuestro plan estratégico, dados todos los cambios inmediatos y sus implicaciones de siguiente orden? 2. ¿Cómo tendrá que cambiar nuestro modelo de negocio para avanzar? La respuesta a estas dos preguntas no puede ser: “Nosotros realmente no necesitamos hacer ajustes”. Ante esta gran incertidumbre, las compañías que no se estén confrontando profundamente no van a sobrevivir.

¿Cómo los empresarios pueden manejar la incertidumbre del futuro?

Los empresarios deben hacer tres cosas. Primero, deben estar de acuerdo con que el objetivo no es predecir, sino estar preparados. Deben comprometerse a crear un estado de preparación dentro de sus organizaciones en todo momento. Por ejemplo, una empresa puede construir conocimiento sobre las proteínas de origen vegetal. Todavía no necesitan comenzar a fabricar nada, pero si llega el día en el que el mercado exija bebidas a base de plantas en lugar de leche de vaca, la compañía no cederá ante la interrupción de una fuerza externa. En segundo lugar, los empresarios deben aceptar la incertidumbre, pero aceptar la incertidumbre en términos comerciales significa cambiar su enfoque de la planificación estratégica y la ejecución de la misma. Puede hacer proyecciones financieras de 18 meses o de hasta cinco años en algunas industrias, pero nada es certero. La aparición de Covid-19 ciertamente demostró ese punto. Las empresas que se organizan alrededor del principio de aceptar la incertidumbre tienden a sobrevivir a cualquier interrupción que se presente. El tercero es ser flexible. La mejor manera de prepararse para el futuro es realizar ingeniería inversa al mundo futuro en el que desea vivir. Tenga una visión sólida de lo que quiere que sea el futuro, pero sea flexible en su enfoque para lograrlo.

“La mejor manera de dar forma al futuro es desarrollar el hábito de escuchar siempre las señales. Si no desea experimentar un shock futuro, entonces debe ser bueno para mapear las implicaciones de lo que haga”

¿Qué necesitan y deben tener los líderes para trabajar en escenarios complejos y de incertidumbre?

Las empresas que prosperan en la profunda incertidumbre tienden a inculcar una cultura de curiosidad. Las empresas que premian el aprendizaje continuo, no la capacitación en temas internos, sino el enriquecimiento en campos adyacentes, tienden a prosperar. Los líderes que comunican un propósito y una visión clara, pero permiten a los empleados trazar su propio camino, les va bien. Conozco a alguien, la llamaré Sarah, que trabaja como gerente de finanzas para una empresa que asesoramos. Sarah resulta ser una pensadora excepcionalmente creativa y alguien que siempre está a la vanguardia de las nuevas tecnologías. En otras compañías, es posible que no tuviera la credibilidad de compartir sus ideas con los ejecutivos porque no está en el grupo de tecnología o en un equipo de I + D. Pero la compañía de Sarah fomenta la investigación en equipos que incluyan miembros de diversas áreas y las conversaciones sobre tendencias. Como resultado, ella tiene un conducto para compartir lo que está viendo, y existe un proceso para tomar decisiones. Sarah también se siente escuchada y apreciada, lo que la motiva a seguir buscando nuevas tendencias. Es un ciclo virtuoso de previsión, innovación y evolución.

¿Qué debe tener el líder del futuro?

Como futurista cuantitativa, mi trabajo es investigar el futuro utilizando modelos basados en datos. Mi observación es que los equipos de liderazgo quedan atrapados en un ciclo de abordar el riesgo a largo plazo con soluciones rígidas a corto plazo, y en el proceso invitan a la entropía. Los equipos inmersos en líneas de tiempo lineales tradicionales quedan atrapados en un ciclo de respuestas tácticas, quienes se sienten abocados a un cambio constante que les es impuesto por fuerzas externas. Cuando miro a compañías exitosas que han resistido muchas crisis, compañías como IBM en los Estados Unidos; ARaymond en Francia, o Nintendo, en Japón, creo que una característica común es su capacidad para equilibrar el futuro a corto y largo plazo de sus compañías simultáneamente. La gente no se da cuenta, pero Nintendo es una de las compañías de operación continua más antiguas del mundo. Equilibrar la planificación a corto y largo plazo es difícil de hacer, porque requiere confrontar continuamente las creencias de una empresa, hacer pequeñas apuestas todo el tiempo y estar dispuesto a recalibrar la estrategia según sea necesario.

¿Qué cosas debe considerar un empresario al reestructurar su negocio que ha sido frenado por el coronavirus?

La catástrofe es un gran catalizador para la innovación. Para los empresarios que están considerando reestructurar su negocio, su objetivo ahora es anticipar lo que vendrá después. ¿Cómo cambiará el coronavirus a los diferentes segmentos del mercado? ¿Cuáles son las implicaciones de siguiente orden? Antes de pivotar, o hacer un cambio en su negocio, piense en cómo su mercado futuro estará determinado por los innumerables factores externos que influyen en el negocio. Animo a todas las compañías a las que aconsejo para que usen lo que llamo la “teoría de las fuerzas futuras”, que dice que todo cambio tiende a provenir de once fuentes macro de disrupción. Estos son factores externos a las empresas sobre los cuales tienen poco control. Hay 11 fuentes de cambio macro que toda empresa debe monitorear: distribución de riqueza, educación, infraestructura, gobierno, geopolítica, economía, salud pública, demografía, medio ambiente, medios y telecomunicaciones. La undécima fuente es la tecnología, que está conectada con todos ellos y con todas las partes de la sociedad. Esto puede parecer una lista irrazonablemente amplia de señales a monitorear para prepararse para el futuro, pero en mi experiencia ignorar estas posibles fuentes de cambio deja a las organizaciones vulnerables a la disrupción.

“Últimamente, a raíz del coronavirus, escucho llamados a que las organizaciones deben ser “a prueba de futuro” [mecanismos para anticiparse al futuro para evitar eventos de estrés], una frase que realmente no me gusta porque es una falacia absoluta. No hay forma para una organización de ser “a prueba de futuro”

Empresarios hablan de transformación digital y están buscando nuevos canales para conectar con consumidores. ¿Cómo hacer una transformación digital eficiente?

Los humanos son por naturaleza colaborativos. Aprendemos unos de otros. En el contexto tecnológico que ahora impulsa la vida laboral remota bajo el Covid-19, hay una capa de colaboración que incluye alguna combinación de Slack, Keybase, Microsoft Teams, Zoom, Skype y Hangouts. Antes del virus, ya estábamos escuchando historias sobre cómo la capa de colaboración se ha vuelto opresiva, con gerentes, colegas y clientes tintineando a todas horas del día y de la noche. Algunas compañías ahora están pidiendo a los trabajadores remotos que dejen Zoom activado durante su jornada laboral para que puedan ser monitoreados, lo que honestamente suena como lo que un escritor distópico de ciencia ficción en la década de 1960 habría imaginado para el año 2000. El objetivo es lograr el equilibrio adecuado para empleados y clientes, pero no puede esperar a que termine el coronavirus para comenzar su transformación digital. En realidad, en este momento debería duplicar los esfuerzos en la transformación digital. En el Future Today Institute, ya habíamos comenzado a adoptar tecnologías de trabajo remotas y a desarrollar pautas y políticas para usarlas. Como organización, llevamos 15 años probando y optimizando nuestro contexto de tecnología remota para el trabajo.

También hablan de reinvención y disrupción. ¿Cuáles son los verdaderos caminos para llegar a ser disruptivos?

Tengo una relación de amor y odio con la palabra “disrupción” porque creo que de alguna manera absuelve a las organizaciones por su falta de planificación y, en otros casos, hace que los empresarios piensen que el éxito equivale a una ligera repetición en otro producto o servicio. Netflix es un éxito porque resolvió desafíos en los modelos anteriores de alquiler de videos. Fue significativamente disruptivo frente a Blockbuster y otras cadenas fuera del negocio. Los modelos de precios, distribución, sistema de inventario cambiaron del ladrillo a lo digital. Todavía era un servicio pago para el alquiler de películas, pero en todos los demás aspectos era un tipo de negocio totalmente diferente. Cuando escucho a la gente hablar de ser disruptivo en un segmento de cualquier industria, generalmente no piensan lo suficientemente radical, especialmente cuando las mejores oportunidades para reinventarse están atrás, en los datos y la logística.

Últimamente, a raíz del coronavirus, escucho llamados a que las organizaciones deben ser “a prueba de futuro” [mecanismos para anticiparse al futuro para evitar eventos de estrés], una frase que realmente no me gusta porque es una falacia absoluta. No hay forma para una organización de ser “a prueba de futuro”. Una pregunta que hago constantemente es: ¿qué se necesitaría realmente para que una organización sea “a prueba del futuro”? Detente y piensa en eso antes de darte la respuesta. Es matemáticamente imposible construir un futuro preciso y predecible. Hay demasiadas variables externas sobre las cuales no tenemos control. Si no podemos articular una narrativa precisa y completa del futuro, entonces debemos estar de acuerdo en que la incertidumbre es un hecho. Si hay incertidumbre, entonces no hay forma de construir un modelo predictivo integral. Y si no podemos hacer eso, no podemos hacer ingeniería inversa de cada cosa posible que resulte en una organización verdaderamente “a prueba del futuro”.

La respuesta lógica sería reconocer la incertidumbre y hacer que el objetivo principal de la organización sea reducirla tanto como sea posible todo el tiempo. El futuro siempre viene. Está simultáneamente a cinco segundos, cinco minutos, cinco años, cinco décadas de distancia. La mejor manera de dar forma al futuro es desarrollar el hábito de escuchar siempre las señales. Si no desea experimentar un shock futuro, entonces debe ser bueno para mapear las implicaciones de lo que haga.

“Pronto, las empresas podrán aprovechar la robótica basada en la nube para una variedad de usos, incluida la selección de bodegas estratégicas en previsión de picos estacionales de venta minorista, seguridad en grandes edificios y automatización de fábricas. También podría ser un catalizador para alejar la fabricación de países donde los costos de mano de obra humana son baratos”

¿En qué sentido cree que la pandemia cambió la manera de trabajar en las organizaciones?

Depende de la organización. Hay algo común que estoy viendo entre los equipos de liderazgo: una mayor disposición a acoger una modalidad de trabajo distribuido y virtual. De hecho, creo que esto podría ser algo bueno en el futuro. Muchos equipos dentro de las empresas están aislados y, a veces, eso es el resultado de separaciones físicas. Por ejemplo, el departamento de finanzas de una empresa podría estar en el piso 10 de un edificio, mientras que su departamento de recursos humanos está en el piso 8. Puede haber grandes oportunidades para que esos dos equipos aprendan unos de otros, o para colaborar, pero solo si no hay momentos fortuitos para toparse entre sí. A medida que las empresas cambian al trabajo remoto utilizando herramientas como Slack, Keybase y otros sistemas, el personal que normalmente no se hablaría entre sí ahora se está reuniendo en salas de chat. Un resultado positivo del virus sería un mayor énfasis en equipos multifuncionales.

¿Por qué considera que las Big Nine van a determinar el futuro de los negocios (y de la humanidad)? ¿Qué riesgos hay?

La tecnología segura y beneficiosa no es el resultado de la esperanza y la casualidad. Es el producto de un liderazgo valiente y de colaboraciones dedicadas y continuas. Pero en este momento, la comunidad de inteligencia artificial (IA) es competitiva y, a menudo, trabaja con propósitos cruzados. El futuro de la IA, y por extensión, el futuro de la humanidad, ya está controlado por solo nueve grandes titanes tecnológicos, que están desarrollando los marcos, los conjuntos de chips y las redes, financiando la mayoría de la investigación, obteniendo la mayor parte de las patentes, y en el proceso extrae nuestros datos de formas que no son transparentes u observables para nosotros.
Seis están en los EEUU, y los llamo G-MAFIA: Google, Microsoft, Amazon, Facebook, IBM y Apple. Tres están en China, y son el BAT: Baidu, Alibaba y Tencent. Las Big Nine están bajo una intensa presión, desde Wall Street en Estados Unidos y Beijing en China, para cumplir con las expectativas miopes, incluso a un gran costo para nuestro futuro. Desde la puntuación algorítmica, hasta la automatización de procesos robóticos, el diseño autónomo, los fondos cuantitativos y los fondos negociados electrónicamente, hasta los sistemas automáticos de armas, los sistemas de IA son poderosos y se vuelven más poderosos cada día. Necesitamos estos sistemas para acelerar el proceso de descubrimiento científico, eso es especialmente cierto con respecto a Covid-19. Pero los sistemas de IA también están haciendo determinaciones sobre nosotros y nuestros negocios, e incluso nuestra geopolítica. La IA debe ser tratada como un bien público. Deberíamos tener una mejor comprensión de cómo se utilizan nuestros datos, si hay sesgos en el sistema y transparencia sobre cómo se toman las decisiones. En última instancia, esto también ayudará a las empresas. Si una empresa quiere hacer un mejor uso de sus datos, debe tener una comprensión clara de cómo se procesan.

¿La privacidad está muerta?

La privacidad está muerta. Todos los que viven hoy están bajo vigilancia persistente de una gran cantidad de tecnologías, y de lo que la mayoría de la gente no se da cuenta es que las compañías tecnológicas no necesitan cámaras para verte. Todas las empresas deben centrarse en la gobernanza y la higiene de los datos, es decir, ¿cómo recopilará, refinará, optimizará, almacenará y venderá la información que genere su organización? ¿Cómo puede estar seguro de que los datos que está generando están limpios y libres de sesgos? ¿Cómo sabes que puedes confiar en tus datos? El riesgo y el cumplimiento son primordiales, por lo que comprender cómo su empresa utiliza los datos y los sistemas de puntuación de terceros debería ser una prioridad. Los sistemas de puntuación y seguimiento no son necesariamente malos. Las herramientas de reconocimiento de objetos impulsadas por IA ayudarán a los agricultores a ver plagas y enfermedades antes de que den lugar a cultivos deteriorados.

¿Cómo las empresas pueden avanzar en inteligencia artificial?

La IA ya está siendo utilizada por las empresas. La IA no es una tecnología única, es un término general para la tercera era de la informática. Todos usamos IA todo el tiempo. Este año, las empresas tendrán un mayor acceso a los sistemas de inteligencia artificial basados en la nube que ofrecen automatización de procesos robóticos y plataformas de código o sin código que les permitirán crear aplicaciones comerciales utilizando los datos de su empresa. El verdadero problema para la mayoría de las empresas no es encontrar programadores que puedan construir sistemas de inteligencia artificial, sino encontrar científicos de datos que tengan suficiente experiencia y comprensión para saber qué hacer con las plataformas. Cada negocio es diferente. Si tiene datos de microclima, datos biométricos y datos de ubicación, puede automatizar y optimizar una granja lechera para asegurarse de que cada vaca obtenga la nutrición adecuada que necesita en cada alimentación. Si tiene datos estructurados de interacciones de servicio al cliente, puede aprender dónde está causando frustración y, con suerte, hacer ajustes. Si está en finanzas, puede entrenar y utilizar el aprendizaje profundo para seleccionar y optimizar los factores que se utilizan para los fondos negociados algorítmicamente. Hay muchas posibilidades en todas las industrias.

Le hago la misma pregunta para el uso de la robótica y el blockchain…

Los robots son solo contenedores para códigos. Muy pronto, las compañías tendrán acceso a equipos de robots que pueden usar para una variedad de propósitos. Por ejemplo, AWS RoboMaker de Amazon se creó para ayudar a las empresas a probar e implementar aplicaciones de robótica inteligente a escala utilizando la nube. La robótica en la nube y la automatización es un campo en el que los robots físicos comparten datos y códigos y realizan cálculos de forma remota a través de redes, en lugar de hacerlo solo en sus contenedores. Pronto, las empresas podrán aprovechar la robótica basada en la nube para una variedad de usos, incluida la selección de bodegas estratégicas en previsión de picos estacionales de venta minorista, seguridad en grandes edificios y automatización de fábricas. También podría ayudar a fabricar en países donde los costos de mano de obra sean más baratos.
En cuanto a blockchain, sé que los gobiernos están profundamente interesados en la tecnología de contabilidad distribuida para una variedad de propósitos. China ha propuesto su propia moneda digital nacional, y Singapur hizo un estudio similar hace un tiempo. Estuve en media docena de reuniones sobre el futuro de blockchain en el Foro Económico Mundial en Davos este año. Hubo discusiones sobre la propiedad de datos, monedas digitales, nacionalizar blockchains y nuevas aplicaciones comerciales. Creo que las empresas todavía están esperando ver casos de uso claros. Fuera de las actividades transaccionales, como los contratos o la verificación de identidad, todavía no hemos visto pruebas de concepto de productos o servicios de blockchain que puedan escalar y obtener ingresos. Hay muchas oportunidades de negocios, pero la tecnología necesita madurar un poco más.

¿Quien maneja la data tiene el poder de decisión?

A menudo, más datos no es mejor, es solo sobrecarga de información. Si no tiene las herramientas para analizarlo, esos datos no solo no son útiles, sino que también pueden generar ‘miedo a perderse algo’ o FOMO, por sus siglas en inglés (the ‘fear of missing out’ on business insights and intelligence). De hecho, me preocupa que en nuestro clima actual, hayamos cambiado FOMO por miedo absoluto. Eso era cierto antes del brote de Covid-19, y ciertamente es verdadero ahora. El big data se convirtió en algo importante a principios de la década de 2010. El bid date se convirtió en una especie de forma abreviada para hablar acerca de llegar a niveles más profundos de conocimientos y comprensión con los clientes, los procesos de la cadena de suministro, la eficiencia de la fuerza laboral, los deseos de los electores y los votantes en el sector público y similares. En conclusión: veo a muchas personas que solicitan dashboards. Es decir, un lugar para toda la información, con un algoritmo que analiza y prioriza las cosas importantes, y tal vez otro algoritmo que analiza y refina las ideas más importantes. Un tablero no resolverá el problema. Ser más selectivo acerca de las fuentes de información y establecer expectativas realistas sobre cómo administrar el flujo de datos es lo que aliviará la ansiedad organizacional.

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Editors' Picks

El colombiano que vendió una multinacional de ciberseguridad y creó una nueva que está volando

Ricardo Villadiego está introduciendo en el mercado su segunda compañía de ciberseguridad que está creciendo a toda velocidad al optimizar los sistemas de las empresas.

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Ricardo Villadiego
Ricardo Villadiego, fundador y CEO de LUMU Technologies.

Antes de convertirse en uno de los colombianos más respetados en asuntos de ciberseguridad, Ricardo Villadiego ha sido desde siempre un caminante. Caminaba de niño por las calles de Cartagena, su ciudad natal. Caminaba en su juventud, cuando salía muy temprano desde la casa de un tío en Ciudad Tunal en Bogotá hasta la Universidad Distrital, para asistir a sus clases de Ingeniería Electrónica.

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Más recientemente, cualquier día podría estar caminando por el aeropuerto de San Francisco, el de Tokio, el de Londres o el de Nueva York.

Con Easy Solutions, la compañía que cofundó, estaba velando por la protección de las operaciones en línea de 125 millones de usuarios, hasta venderla.

La firma estadounidense Cyxtera Technologies se interesó en la empresa basada en un software para el sector financiero que combate el fraude electrónico, en una transacción valuada en US$2.800 millones, que incluía también otras adquisiciones, como un portafolio de centro de datos de CenturyLink.

En ese momento, Villadiego pasó a ser vicepresidente de seguridad de Cyxtera, pero en su alma de emprendedor permanecía la intención de sacar adelante una nueva solución que tenía en mente desde tiempo atrás. Unos meses después renunció a esa labor que había asumido y le dio vida a una nueva empresa que crece a toda velocidad, que no lleva ni un año en el mercado y ya tiene equipos esparcidos por Nueva York, Bogotá y Buenos Aires.

¿Cómo combatir la ciberseguridad en este 2020?

“Al iniciar Easy Solutions dependíamos de la capacidad de tener inversión. Ahora contamos con capital propio”, cuenta Villadiego al anunciar que desde junio de 2019 viene trabajando en su nueva apuesta: Lumu.

Mientras muchas industrias se enfocan en evitar los adversarios del mañana y la reducción de las brechas, en ciberseguridad se ha vuelto necesaria la capacidad de detectar cuando un adversario está dentro de los sistemas. “Lo que creamos es la evaluación continua del compromiso para parar los ciberataques y proteger los entornos, sin importar el tipo de dispositivo”, asegura.

Para empezar este nuevo proyecto, enumeró en un documento todo lo que quería y lo compartió con su equipo cercano, del cual una buena parte —investigación y desarrollo— está en la capital de Colombia.

“Reclutar talento apasionado por resolver problemas de ciberseguridad no resulta difícil en Colombia porque hay muy pocas oportunidades para que una persona con ímpetu pueda construir un producto desde cero”, dice.

La idea de Ricardo, que en el pasado involucró a Bogotá y a Medellín con Easy Solutions, es poder vincular personas de otras ciudades como Barranquilla, Cali y Pereira. “Yo creo firmemente en el talento colombiano y ya hemos demostrado que se puede construir software de clase mundial desde este país”, reitera.

Ricardo enfatiza que quiere “iluminar” las estructuras de defensa y los puntos ciegos que están dejando progresar ataques que terminarán en la pérdida de datos al implementar una ruta de retroalimentación en las arquitecturas de ciberdefensa, para identificar si una organización está o no comprometida.

El mercado global de la ciberseguridad estará valorado en US$260.000 millones para 2024, de acuerdo con Reportlink, que resalta que crecerá al ritmo del internet de las cosas y la inteligencia artificial.

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Pero desde la perspectiva de Villadiego, cuando se invierten millones de dólares se tiende a pensar que ese dinero deriva en una conversión, pero la forma como se prueba la ciberseguridad alimenta la falsa sensación de que se está seguro. “Comprometerse cada vez es más fácil. Todavía sigue pasando al hacer clic en el enlace equivocado sin las capacidades de detección”.

A la medida que se desarrollen las capacidades para ayudar a una organización a evaluar su estado continuo de compromiso, se logrará lo que se denomina “ciberresiliencia”.

Los fondos de capital de riesgo desplegaron US$17.100 millones entre 2014 para permitir el crecimiento de proveedores existentes y financiar nuevos actores de ciberseguridad, no obstante, que en ese período las vulneraciones de seguridad aumentaron exponencialmente.

La mayor evidencia son los titulares que semanalmente aparecen en los medios de comunicación acerca de compañías que invierten muchos recursos y cumplen con las certificaciones regulatorias al momento de quedar expuestas.

En casos recientes, se ha demostrado que los adversarios pueden permanecer dentro de las redes empresariales en extensos periodos de tiempo y pasar de forma desapercibida, incluso después de superar evaluaciones de vulnerabilidad.

En marzo del año pasado, el FBI contactó a Citrix para informarle a la firma que criminales habían tenido acceso a su red interna. La firma Resecurity descubrió que el grupo iraní Iridium había tenido acceso a las redes de la compañía durante una década sin que lo detectaran.

Así mismo, la cadena de hoteles Marriot tuvo criminales en sus redes por cuatro años, tiempo en el que los hackers tuvieron acceso a los datos de 500 millones de clientes.

“Sufrir una violación de datos a gran escala puede ser devastador para una empresa, pero una vez que se produce, el antídoto para reparar el daño es la rapidez con la que se actúe”, señala Jake Moore, experto en seguridad cibernética de ESET.

Según Moore, la clave para restablecer la confianza es ser “sincero, abierto y honesto” desde el principio: “Esto genera confianza en una empresa”.

De cualquier forma, la herramienta desarrollada por Villadiego y su equipo desde Lumu llega en el momento justo y seguramente contará con altísimo protagonismo en el segmento.

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Economía y Finanzas

‘No es el momento para pensar en reformas tributarias’: nuevo vicepresidente para Latam del Banco Mundial

Forbes habló en exclusiva con Carlos Felipe Jaramillo, recién posesionado vicepresidente del Banco Mundial para Latam y el Caribe sobre los desafíos de la región.

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El destacado economista colombiano, Carlos Felipe Jaramillo, se posesionó esta semana como nuevo vicepresidente del Banco Mundial para América Latina y el Caribe. El nuevo encargo lo inició formalmente este primero de julio desde Nairobi, capital de Kenia, donde vivió los últimos dos años y en donde se desempeñó como director del organismo para ese país, Ruanda, Somalia y Uganda.

Forbes habló en exclusiva con Jaramillo sobre la estrategia del Banco Mundial para distribuir “buena parte” del monto global de US$161.000 millones, que se autorizó para el nuevo año fiscal, y que llegará a países de América Latina y el Caribe en los próximos 15 meses para combatir los efectos nocivos del coronavirus.

De hecho, el pasado viernes se anunció que el multilateral le prestó a Colombia US$700 millones para programas sociales de impacto a población vulnerable. Los nuevos compromisos totales del Banco Mundial con Colombia en los primeros seis meses de 2020 alcanzaron un total de US$1.250 millones.

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De igual manera, sobre lo que ha sido el impacto de la propagación del coronavirus para América Latina calificándolo de “catastrófico”. Jaramillo fue tajante en decir que en este primer semestre del 2020 “se perdieron 20 años de lucha contra la pobreza en América Latina” y agregó que nadie sabe cuánto tiempo demorará la región para recuperar la senda de como estaba antes, que incluso ya venía con fuertes dificultades, especialmente en países como Argentina y Ecuador.

Sobre los cálculos de la caída del PIB en la región, que proyectó el Banco Mundial para este año en un 7,2 % (4,9 % para Colombia), dice que siguen evaluando el desarrollo de la pandemia y su afectación. No obstante, aseguró que no descarta que sea mucho más grande la caída, siendo ya la cifra más alta desde 1901, explicó.

Jaramillo cree que es fundamental buscar de manera urgente las herramientas para generar empleo, y destacó el uso de nuevas tecnologías en la economía digital como uno de los apoyos para ello. También aseguró que la pandemia ha desnudado el problema de la informalidad regional.

Con el economista también se habló sobre las reformas que se avecinan que no solo impactan el desempleo, sino que garanticen manejar la deuda por lo altos gastos que han tenido que hacer por cuenta de la pandemia. Sobre este último punto, considera que el nivel de respuesta ha sido desigual, y destaca a países como Chile o Colombia que han tenido un ‘colchón’ para amortiguar las dificultades, pero no en todos los casos lo tienen.

Vientos de una nueva reforma tributaria

Jaramillo también dio su lectura sobre la necesidad de discutir en este momento una reforma tributaria para amortiguar el alto endeudamiento. Por ejemplo, en Colombia se espera un hueco fiscal de $83 billones, el más profundo desde que se implementa la regla fiscal (2012).

“Sobre las reformas tributarias. No cabe duda de que la situación fiscal de todos los países de la región en seis meses y un año va a ser peor a la que teníamos a la entrada de esta crisis. Pero esto es apropiado y es natural. Cuando viene una gran crisis, sabemos que la mejor respuesta es ayudarle a la gente con programas y estímulos fiscales. Lo importante es que ese dinero esté bien gastado para proteger y poder salir de la crisis con menores cicatrices. Pero, indudablemente, la tarea gorda no para ahora, sino para el futuro… ya hay países que nos están diciendo que quieren empezar a hacer reformas tributarias y yo creo que no es el momento más conveniente”, explicó Jaramillo.

Para el directivo, “primero hay que salir del peor momento de la pandemia, empezar la recuperación y ya cuando estemos al otro lado, cuando ya las economías estén renaciendo y el empleo volviendo a niveles buenos, yo creo que ahí hay que volver a fortalecer la parte fiscal”, señaló.

Sobre este mismo punto, agregó que la receta para recuperar las finanzas de los estados es bien sabida: “Para fortalecer la parte fiscal hay que recortar gastos, creo que todavía hay márgenes en muchos países, hay ineficiencia en el gasto, hay proyectos que no fueron bien seleccionados. Es necesario el muy buen manejo del endeudamiento”, dijo.

Sobre el el tema tributario, Jaramillo resalta dos aspectos: “Recaudar lo que haya que recaudar, porque todavía hay espacio sin hacer grandes cambios. Y aumentar impuestos y hacer cambios tributarios. Esta es una tarea gorda ya después entrada la recuperación, que va a depender mucho de la situación de cada país”. Y agregó: “No me cabe la menor duda de que es una tarea muy grande, de la cual hay que aprender de cada lección para siempre tener ahorros y la capacidad de endeudamiento para afrontar las siguientes crisis”.

Lea la entrevista completa con Carlos Felipe Jaramillo en la próxima edición de Forbes Colombia, que circulará el mes de julio, en la que hablará sobre cómo distribuirá los recursos a los países para combatir lo que ha dejado el covid, detalles de la reunión que tuvo con presidentes de la región, los ejes de la reactivación y las palancas para que América Latina y el Caribe pueda salir adelante.

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Actualidad

¿Colombia, preparada para la digitalización?

Forbes entrevista a la MinTic, Karen Abudinen, sobre los retos que tiene en la cartera.

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Mientras revisaba unas resoluciones en una oficina del Ministerio de Salud en la mañana del miércoles 29 de abril, Karen Abudinen Abuchaibe se da cuenta que, mientras estaba ocupada atendiendo asuntos, tenía varias llamadas perdidas de Presidencia. Llamó y le dijeron que se fuera inmediatamente a la Casa de Nariño.

Unas horas después, estaba siendo presentada en la sala de prensa como la nueva ministra de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC), en relevo de Sylvia Constaín —quien se retiró para ser vicepresidente de la procesadora de pagos Visa—, tras estar como alta consejera para las Regiones desde que inició el Gobierno.

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Momentos antes del anuncio, el presidente Duque le había manifestado que quería que fuera jefe de la cartera de las TIC, a la que quiere darle un sentido de equidad ante los desafíos sociales.

Abudinen llega a liderar la transformación digital de un país que, en medio de la pandemia del Covid-19 que encerró a los ciudadanos en sus casas, vio aumentar su tráfico de internet 38,8 por ciento en marzo, según la Comisión de Regulación de Comunicaciones, que también informó que en abril el incremento fue de 11,5 %.

Pero esta misma situación dejó al descubierto que, entre los colombianos —que se tuvieron que volcar al trabajo remoto y a las clases virtuales— hay 20 millones que no tienen acceso a internet de banda ancha, servicio cuya suscripción representa el 12 % del salario promedio para el 40 % de la población más pobre; casi el doble que Chile o México y cuatro veces mayor que el promedio de la OCDE. Y en las zonas rurales, solo el 17 % de los estudiantes rurales tiene internet y computador, como lo calcula el Laboratorio de Economía de la Educación (LEE) de la Universidad Javeriana.

La ministra entrante cree que en materia de conectividad hay una hoja de ruta clara, con hechos concretos. “Estos proyectos son los más ambiciosos que ha tenido Colombia en su reciente historia. Ningún municipio o centro poblado se quedará por fuera de los beneficios que ofrece la era digital, pero especialmente en aquellos que están en la Colombia profunda, allá donde no llegan las oportunidades por tratarse de zonas muy alejadas o de escasos recursos”, dijo a Forbes Abudinen.

Se refiere a varios planes que vienen andando, como la ampliación de la cobertura de banda ancha móvil en 3.658 localidades, compromiso pactado en la más reciente subasta del espectro que quedó repartido entre los operadores Claro, Tigo y Partners, que este año deben dar inicio al despliegue de infraestructura. Muchas de esas poblaciones empezarán a ver cómo sus redes de comunicaciones móviles pasarán de 2G y 3G hacia 4G.

El Ministerio de las TIC tiene previsto adjudicar en el segundo semestre de este año el servicio de internet gratuito a 10.000 comunidades rurales y 840 zonas digitales con conexión inalámbrica gratuita, con operación garantizada hasta 2030. La entidad espera cerrar este año con 342.000 hogares de estratos 1 y 2 pagando tarifas asequibles a internet fijo ($8.613 mensuales para estrato 1 y $19.074 para estrato 2, que más adelante deberían llegar en total a 500.000 casas).

Gobierno entrega espectro a Claro para pruebas 5G

Karen, la abogada de 43 años graduada de la Universidad del Norte, con un máster en leyes de la Georgetown University, luego de ser consultora del Banco Interamericano de Desarrollo y del Banco Mundial, estaba hace una década encabezando una cruzada por la nutrición desde la Fundación Nu3, pero de ahí su salto a la gestión pública fue en ascenso.

Como una escalera, fue primero secretaria de Gestión Social de Barranquilla, de ahí pasó a ser directora nacional de primera infancia de ICBF, se devolvió a Barranquilla a ser Secretaria de Educación; para el cierre del gobierno de Juan Manuel Santos era directora del ICBF y desde el primer día del gobierno de Iván Duque, es una de las voces que le habla al oído al mandatario.

“Mi vocación de servicio, a darlo todo por hacer posible lo que a veces parece imposible, con un trabajo comprometido e incansable, sin importar el lugar en el que me encuentre”, expresa Abudinen al comentar que le gusta salir de la oficina e ir a las regiones porque “yendo al territorio es que se conocen las necesidades y realidades del país. Es así como siempre he procurado realizar proyectos que transformen vidas, haciéndolo con el corazón, pero, sobre todo, pensando en el beneficio de los demás”.

La han criticado desde distintos sectores por llegar a una entidad tan técnica sin experiencia en el sector, pero ella dice que es una mujer ejecutora, de resultados y de hechos. “Para mí es esencial conocer y entender las necesidades de la gente en el territorio, porque a través de las TIC podemos mejorar calidad de vida de las personas y ver cómo las sociedades se transforman a partir de las oportunidades que trae el sector. Mi experiencia es con la gente, con su desarrollo y su progreso. Vamos a estar conectados como nunca en todas las regiones de Colombia. Entiendo de cerca las necesidades digitales del país más allá del centralismo. A este campo hay que ponerle rostro regional y social”, rescata.

Al posesionarse, en seguida se encontró con casos particulares que contrastan entre innovadores apuestas y embrollos. Por un lado, presentó con Movistar y Huawei un piloto de 5G, que, usando temporalmente el espectro en la banda de 3.500 MHz, instala una cámara térmica que permite medir la temperatura corporal de las personas, registrando la temperatura de hasta 30 personas al mismo tiempo para generar alertas visuales o informáticas en tiempo real y de manera remota.

Por el otro, la delicada firma del contrato con la empresa adjudicataria del preciado dominio .CO, que fue aplazada en tres ocasiones ante cuestionamientos del proceso licitatorio —tanto de la Procuraduría como de una de las empresas perdedoras—, que finalmente se dio el pasado 22 de mayo. Entre tanto, la ministra ha decidido mantener la meta de su antecesora para formar a más de 100.000 niños, niñas y jóvenes en habilidades para la cuarta revolución industrial, como pensamiento computacional y programación.

“Mi experiencia es con la gente y el componente social es esencial sin importar el sector, porque el objetivo siempre debe ser el bienestar de la gente, y precisamente esa experiencia me va a permitir hacer de las TIC un elemento de oportunidades para todos, donde la conectividad sea mucho más que llevar antenas o cables, donde pueda brindarle a los colombianos la posibilidad de soñar con un país de oportunidades, llevando conectividad a las regiones, dándoles la posibilidad de acceder a la educación, al emprendimiento, a servicios de telemedicina, a comunicarse, entre otras ventajas que mejorarán la calidad de vida”, concreta la funcionaria.

Tres desafíos de la Ministra

Por: Alberto Samuel Yohai
Presidente de la Cámara Colombiana de Informática y Telecomunicaciones

El primer desafío que tiene la ministra Abudinen es seguir incrementando la cantidad de gente que está conectada a lo largo y ancho de país, definitivamente, la conectividad hoy más que nunca está determinando la calidad de vida y la posibilidad tanto de estudio como del trabajo de la gente.

El segundo gran desafío está en generar una real transformación digital por parte del estado colombiano, que puede hacerse desde el Ministerio TIC hacia afuera, para que cada vez los procesos del sector público sean mas eficientes y por supuesto en medio de una pandemia puedan trabajar de manera segura sin perder el impulso de cada una de las actividades del estado.

Sin duda, el tercer desafío está en mantener un ambiente regulatorio dentro del cual se permita la actividad empresarial relacionada con las tecnologías de la información y las comunicaciones, esto teniendo en cuenta el despliegue de infraestructura que eso es uno de los grandes obstáculos para la industria. Pero también por ejemplo poder generar todo tipo de facilidades para que la economía colaborativa siga demostrando todas sus capacidades de atender al público ante una circunstancia atípica como la que estamos viviendo.

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