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Elon Musk y Tesla tienen nuevo rival: Rivian y su innovación eléctrica

Revise su retrovisor, señor Tesla. Rivian tiene una armadura de US$3.000 millones de Amazon, Ford y los saudíes, y está calentando motores con la producción de sus SUV y camiones eléctricos. Ahora, todo lo que el reservado fabricante de carros tiene que hacer es comenzar a construir vehículos y evitar los bloqueos de ruta que casi hacen chocar a Tesla. A continuación, una rara entrevista con su fundador de 37 años, R.J. Scaringe.

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Scaringe Rivian
R.J. Scaringe, fundador de Rivian Automotive. Foto: Jamel Toppin / Forbes.

Por: Chuck Tanner | Forbes Staff

Son las 8 en punto de una mañana de enero, con la temperatura muy por debajo de cero en Normal, Illinois, pocas horas al sur de Chicago. El pequeño estanque frente a la planta de ensamblaje de Rivian Automotive se ha convertido en hielo, el césped está cubierto de escarcha y hay pronóstico de nieve. No hace mucho más calor dentro de la planta. Casi la totalidad de las instalaciones de 793.000 metros cuadrados es una zona de construcción que se someterá a una renovación masiva de 750 millones de dólares (mdd) como preparación para fin de año, cuando se espera comenzar a desplegar camiones, camionetas y suv que funcionan con baterías. Entonces, detalles menores como el calor no son exactamente una prioridad.

La única área terminada, un segundo piso en la parte delantera del edificio que da a la fábrica, es donde el dueño anterior de la planta, Mitsubishi, tenía sus oficinas ejecutivas. En aquel entonces, el acceso a este piso estaba restringido a los trajes. Ahora es un gigante espacio de trabajo abierto, accesible para todos, con una cafetería, pisos de concreto pulido y mucha luz natural, al igual que los planos del centro de investigación y diseño de Rivian en Plymouth, Michigan.

El concepto para ambas oficinas era fusionar la estética industrial y exterior que refleja la marca de la compañía, un fabricante de automóviles que construye vehículos sostenibles que se pueden usar en entornos todoterreno. Rivian, que se fundó en 2009 pero finalmente está lanzando su primer vehículo este año, también tiene operaciones en San José e Irvine, California, donde desarrolla su tecnología y baterías.

“Cuando terminemos de limpiar, pintar e instalar el equipo”, dice el fundador y CEO de Rivian, Robert Joseph Scaringe, de 37 años (mejor conocido como RJ), “eventualmente podremos producir 250.000 vehículos por año a mediados de la década”.

Iniciar una compañía de automóviles independiente no es fácil. Entre los roadkill [muertos en carretera] en la historia del automóvil se encuentran Preston Tucker, quien desafió a Detroit a fines de la década de 1940, y John DeLorean, que no pudo llevar el Motor City al futuro, a principios de la década de 1980. Producir una línea de vehículos de mercado masivo en el siglo xxi es aún más difícil de lo que fue para Tucker y DeLorean, y considerablemente más peligroso en la categoría EV [vehículos eléctricos, por sus siglas en inglés].

Con la aparición de Rivian, el mercado de vehículos eléctricos ya no es una carrera de carruajes sin caballos. De hecho, la década de 2020 se está preparando para ser la década de los EV.

Según una investigación en Oppenheimer, los vehículos eléctricos y los híbridos eléctricos enchufables representaron solo el 2,2% de todos los coches estadounidenses vendidos en el último trimestre de 2019. Y solo un tercio de ellos eran puramente eléctricos. Pero eso está cambiando rápidamente.

Si bien solo se vendieron 5,1 millones de autos eléctricos en todo el mundo en 2018, se espera que esa cifra aumente a lo largo de la década: se proyecta que se venderán 21 millones de unidades en 2020, 98 millones en 2025 y 253 millones en 2030.

Sin embargo, construir un nuevo EV requiere invertir en investigación de vanguardia en componentes como paquetes de baterías y trenes de potencia. La única compañía que ha sido remotamente exitosa es, por supuesto, Tesla, e incluso ha tenido problemas. “Pasamos mucho tiempo mirando y entendiendo cómo se construyeron los diferentes [fabricantes de automóviles]”, dice Scaringe.

“Y pasamos mucho tiempo entendiendo los riesgos asociados con la forma de construir y escalar un negocio, y el capital de trabajo [que es requerido]”.

En los últimos 13 meses, él y su equipo han recaudado 2.850 mdd para financiar el futuro de Rivian. Primero Amazon (y otros) invirtieron 700 mdd en febrero de 2019. Luego, Ford recaudó 500 mdd dos meses después. Cox Automotive, cuyas marcas incluyen AutoTrader y Kelley Blue Book, obtuvo otros 350 mdd en septiembre.

Y si eso no fuera suficiente para impulsar las ambiciones de Scaringe, justo antes de la víspera de Navidad, el gigante de la administración del dinero, T. Rowe Price, lideró otra ronda de inversión por valor de más de 1.300 mdd.

Esa temprana infusión de capital, además de inversiones de casi 500 mdd, incluso de Jimco, el brazo de inversión de Abdul Latif Jameel –una corporación saudita que ha apostado fuerte por la energía y la movilidad–, le ha otorgado a Rivian una valuación de 5.500 mdd.

Se estima que Scaringe posee algo más del 20 % de la compañía, lo que lo convierte en el último multimillonario automotor. Los fondos también le han permitido a Scaringe triplicar el tamaño de la fuerza laboral de Rivian, de alrededor de 700 en 2018 a más de 2.000 en la actualidad, y así es como puede escalar la producción este año.

2024, año clave: J. R. Scaringe dice que habrá tres vehículos más en la cartera de Rivian en 2024. Serán a bajo precio.

La pregunta es: incluso con 3.000 mdd, ¿Rivian tiene suficiente para realizar los sueños eléctricos de Scaringe?

Hasta ahora ha sido un camino mucho más liso que el que Musk enfrentó con su primer vehículo. Tesla recaudó alrededor de 100 mdd entre 2003 y 2008 para producir el Roadster, que pronto fue abandonado a favor del Modelo S, y este requirió más de 350 mdd en fondos (incluida una oferta pública de venta en 2010 que valúo la compañía en 1.700 mdd).

El viaje del Modelo 3 fue particularmente rocoso. Los problemas de la cadena de suministro y el deseo de Musk de interrumpir por completo el proceso de fabricación condujeron a una demora de más de dos años en la entrega de automóviles a los clientes y una gran cantidad de problemas de control de calidad.

Las consecuencias de estos problemas le costaron al fabricante de EV, supuestamente, cientos de millones de dólares. (Tesla no respondió a múltiples solicitudes de comentarios). Luego, la compañía asumió una deuda estimada en miles de millones, a medida que aumentaba su producción para el mercado masivo.

Entonces, si el poderoso Tesla se ha enfrentado a tantos desvíos y baches, ¿qué hace pensar a Scaringe que Rivian, que no ha fabricado un solo automóvil, pueda conducir sin problemas? Él no lo hace. “Las cosas irán mal”, admite el joven CEO. Y Scaringe, que se parece al tipo Clark Kent de modales suaves en comparación con el maniático Tony Stark de Musk, confía en poder superar cualquier peligro u obstáculo. Después de todo, Rivian está construido para terrenos traicioneros.


R. J. Scaringe soñó primero con comenzar su propia compañía de automóviles cuando estaba en la escuela secundaria. Pero, a diferencia de la mayoría de los adolescentes con la misma ambición, Scaringe se cubrió la espalda estudiando ingeniería.

Su visión cambió en 2007 mientras asistía al prestigioso Sloan Automotive Lab del mit, donde obtuvo un doctorado en ingeniería mecánica y las habilidades que necesitaría para construir el vehículo que imaginaba en su cabeza. “A medida que fui cada vez más consciente de cuántos problemas surgieron del automóvil (geopolíticos, de clima, calidad del aire y más), se convirtió en una gran fuente de conflicto interno para mí”, recuerda. Así que desechó su plan para un auto deportivo de gasolina por uno que funcionara con baterías, al igual que el Roadster original de Tesla.

Después de graduarse con su doctorado en 2009, Scaringe regresó a su hogar en Melbourne, Florida, donde fundó la compañía que se convirtió en Rivian. Él y su equipo pasaron cuatro años desarrollando un EV similar a un velocista, antes de que Scaringe descubriera lo que él pensaba que era una brecha obvia en los vehículos eléctricos y que hablaba de sus intereses al aire libre: un camión y un SUV de lujo.

Scaringe también pasó casi una década desarrollando su innovadora plataforma de skateboard, un chasis que contiene la batería, la suspensión, los motores eléctricos para propulsión y una computadora para controlarlo todo. Finalmente, en noviembre de 2018, Rivian presentó sus dos prototipos en el Auto Show de Los Ángeles: el R1S, un SUV eléctrico con capacidad para siete personas, y el R1T, una camioneta eléctrica. Los llamados “vehículos de aventura” se parecen a los ‘hijos preferidos’ de un Range Rover, robusto, capaz y lujoso, y están repletos de las últimas comodidades, como la conectividad a internet y una serie de características de seguridad de asistencia al conductor.

La compañía espera entregar 20.000 de estas unidades ambiciosas (camioneta y suv combinadas) en 2021 y 40.000 en 2022, lo que podría traducirse en aproximadamente 1.400 y 2.800 mdd, respectivamente, si todo sale según lo planeado. En comparación, Tesla vendió 25.000 unidades del Model X en 2016, su primer año completo de lanzamiento.

Más allá de sus dos primeros lanzamientos, Scaringe dice que habrá tres vehículos más en la cartera de Rivian para 2024. Aunque es cauteloso al proporcionar detalles, el CEO admite que uno será más pequeño, y todos serán considerablemente más bajos en precio. Es una estrategia similar a lo que Land Rover hace con su Defender y sus Range Rovers de primera línea, es decir, el mismo modelo base con menos comodidades. Y si Scaringe realmente puede mantener el precio por debajo de 50.000 dólares, le causaría dolores de cabeza mucho peores a Musk que una ventana rota a prueba de golpes en su vehículo Franken, el Cybertruck.

El complejo de Rivian en Illinois era anteriormente una fábrica de Mitsubishi. Muchos de los trabajadores han vuelto. Ahora, Scaringe comprará una granja cercana de 141 hectáreas para suministrar alimentos al complejo.

Tesla, por supuesto, ahora domina el mercado de vehículos eléctricos; según un estimativo, representa casi el 80% de las ventas en los Estados Unidos, y Rivian enfrentará una dura competencia en el segmento de suv de lujo con baterías de otros fabricantes de automóviles. El suv R1S entrará en el otoño en un mercado que incluye el EQC de Mercedes-Benz (desde 67.900 dólares), el suv Audi e-tron (74.800) el Jaguar i- Pace (69.500) y, por supuesto, el Tesla Model X (84.990). Otros fabricantes de automóviles, como Hyundai y Kia, ofrecerán opciones más asequibles, como el Kona EV, desde 37.190 dólares, y Niro EV, desde 38.500, respectivamente.

Sin embargo, Rivian debería estar sin competencia real en la categoría de camiones. No obstante el debut público del Cybertruck de Tesla, no se espera que este se produzca hasta 2022. Y tanto Ford como General Motors han prometido lanzar camionetas eléctricas en los próximos años.

“Las oportunidades [en el mercado de vehículos eléctricos] son bastante sustanciales”, dice Ed Kim, analista de mercado de AutoPacific, una firma de consultoría e investigación automotriz con sede en California. Si Rivian se convierte en una amenaza para el dominio de Tesla, podría engendrar la categoría y establecer una verdadera rivalidad entre EV. “Algunos expertos han estado prediciendo esto por un tiempo, y creo que hay muchos factores claves que ahora conducen a una mayor penetración de los vehículos eléctricos”, dice Steven Low, profesor de ciencias de la computación y electricidad en Caltech. Uno es que la gama de estos vehículos se está expandiendo. Otra, la disponibilidad de más facilidades de carga. Y el tercer elemento es el precio.

Rivian afirma que sus R1S y R1T ofrecerán rendimiento de pie, incluido un rango de poco más de 644 kilómetros, casi 120 kilómetros más que cualquier otro EV existente. Ambos podrán correr de cero a 96 km/h en aproximadamente tres segundos. Sobre todo, Rivian promete una genuina capacidad todoterreno. Intenta conducir tu Tesla en la playa o en el bosque, y verás.

La compañía también planea construir una infraestructura de carga, similar a los superchargers de Tesla. “Los estamos desarrollando en paralelo”, dice Scaringe.

En cuanto al costo, la recolección de Rivian tendrá un precio base de alrededor de 69.000 dólares, y el suv será de 72.500 dólares (ambos vienen con un incentivo fiscal federal). Scaringe insinúa que estos precios bajarán más al acercarse el lanzamiento, pero no revelarán una cifra precisa. Mucho dependerá de los nuevos socios de Rivian.

Habiendo construido un armadura de 3.000 mdd de Amazon, Ford y Cox en poco tiempo, es sin duda un comienzo impresionante para Scaringe. Aunque la historia de Tesla es un ejemplo, eso no será suficiente para escalar la producción al competir con Musk. Por otra parte, esas marcas ven oportunidades en Rivian que Tesla nunca podría proporcionar.

Las alianzas que forjó Scaringe no eran solo dinero en efectivo. En el caso de Ford, las dos compañías también construirán juntas un vehículo eléctrico. “Estamos proporcionando la plataforma”, dice Scaringe. “Proporcionarán el cuerpo y el interior”. Aunque Scaringe se muestra reticente al hablar sobre el proyecto, el vehículo será un suv de lujo con la marca Lincoln de Ford.

Rivian espera que la alianza Ford le permita a la compañía crecer más allá de sus propias ofertas de vehículos eléctricos de consumo. Por su parte, Ford aparentemente lo está haciendo para mantener abiertas las opciones de la compañía, como a menudo lo hace, a fin de buscar la mejor opción con la cual lograr sus objetivos de electrificación: 40 modelos de vehículos eléctricos para fines de 2022.

Además de Lincoln con Rivian, Ford está trabajando en el SUV Mach-E inspirado en Mustang y en una versión híbrida y totalmente eléctrica del Ford F-150, el vehículo más vendido de Estados Unidos. Ford también está trabajando con Volkswagen para desarrollar vehículos eléctricos en su nueva plataforma EV.

Entre tanto, Amazon está buscando que Rivian desarrolle una camioneta de reparto a batería como parte de su compromiso de ser cero emisores de carbono en todos sus negocios para 2040 y usar energía 100 por ciento renovable para alimentar esos negocios para 2030.

En consecuencia, Amazon ordenó 100.000 camionetas de Rivian. Al menos 10.000 deberían estar en camino a fines de 2022, y se espera que todos estén operando en la flota de Amazon para 2024. Presumiblemente, las camionetas se convertirán en parte de una red logística de extremo a extremo en la que el gigante de comercio electrónico ha estado trabajando desde 2015. Si es así, espere atento a que lleguen más pedidos de Rivian.

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Como parte de la inversión de US% 700 millones de Amazon, Rivian producirá camionetas eléctricas de reparto de electricidad, que se espera que entren en servicio en 2021.

Pero es la asociación de Cox la que podría ser la más problemática para Musk. Si bien Tesla tiene más de 100 centros de servicio en 30 estados, Cox manejó más de 55 millones de citas de servicio en 2019 en su extensa red de centros de servicio comercial y de socios distribuidores en Estados Unidos. Si algo sale mal con un R1T o R1S, la idea, presumiblemente, es que un cliente pueda llevar el vehículo a un centro de servicio de Cox como Pivet, para que lo reparen correctamente y de manera oportuna, algo que Tesla viene batallando desde su inicio.

Cox también está apostando al juego a largo plazo con Rivian: a medida que más vehículos salen al mercado, quiere controlar las ventas secundarias. “Mi esperanza es con las habilidades que tenemos”, dice el presidente de Cox, Sandy Schwartz, “y con todas las cosas que estamos aprendiendo, algún día seremos el principal vendedor mayorista de todos los Rivian”.

Ahora solo tienen que construir algunos

El nombre de la ciudad de Illinois que Rivian llama su hogar es el adjetivo perfecto para describir a Scaringe y diferenciarlo de Musk: Normal. Mientras que el cofundador de Tesla es todo bravuconería y talento para el espectáculo, ha armado su cuenta de Twitter y la ha convertido en una división de marketing de facto, Scaringe es de voz suave y discreta.

Mientras Musk es fotografiado con modelos y estrellas del pop, Scaringe es un hombre de familia, aunque ahora los vea menos. En estos días vive sin una maleta, pasando cinco días a la semana viajando entre las cuatro oficinas de la compañía para asegurarse de que las cosas estén a tiempo. Su esposa, Meagan, y sus tres hijos (todos menores de 5 años) lo ven desde el viernes por la noche hasta el domingo por la noche en su casa de tres dormitorios cerca de Irvine. El domingo por la tarde aborda un avión a Michigan y repite el proceso para asegurarse de que su mayor visión se haga realidad: pensar globalmente y actuar localmente.

Por ejemplo, cuando la planta de Mitsubishi cerró en julio de 2015, el ambiente en Normal era decididamente fúnebre. “Duele”, dice el alcalde Chris Koos. “Dejó a más de 1.000 personas sin trabajo, lo que causa un efecto dominó en toda la comunidad”. Incluso después de que la planta fue vendida a Rivian por 16 mdd en 2017, los residentes permanecieron escépticos.

Sin embargo, ese sentimiento negativo pronto cambió. “Rivian mostró interés en el estilo de vida de la comunidad, la calidad de la educación, la vivienda asequible y el acceso al transporte”, dice el alcalde Koos. La compañía incluso tuvo un día previo en Normal el verano pasado para responder cualquier pregunta de los residentes locales. Tuvo un gran impacto en la percepción de Normal de Rivian y, como era de esperar, resultó valioso a la hora de reclutar empleados.

Con la ciudad a bordo, Scaringe ahora tiene la misión de guiar a Rivian a través de su primer ciclo de producción y expandir su línea. Aunque es demasiado temprano para saber quién ganará las guerras de vehículos eléctricos, Rivian es una de las pocas compañías que tiene una gran posibilidad no solo de sobrevivir, sino de prosperar, según Sam Abuelsamid de Navigant. Él piensa que ‘Rivi’ incluso podría estar en una mejor posición en el futuro que Tesla: “Si estás hablando de quién tendrá potencialmente el mayor volumen, sacar más vehículos al mercado a corto y mediano plazo, [yo diría] probablemente Tesla”. Pero desde un punto de vista comercial real, Rivian está “en la mejor posición para tener éxito debido a la naturaleza de los productos que tiene”.

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Jeff Bezos anuncia la primera Bezos Academy, un preescolar gratis para niños de familias de bajos ingresos

Dos años después de que Bezos dijera que crearía una red de preescolares, la primera de esas escuelas, llamada Bezos Academy, abrirá al sur de Seattle en octubre.

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Foto: EFE.

Jeff Bezos, fundador y director ejecutivo de Amazon, anunció este martes por la mañana en una publicación de Instagram que la primera Bezos Academy, un preescolar gratuito para niños que provienen de familias de bajos ingresos y que se lanzará en octubre en una ciudad al sur de Seattle (Estados Unidos).

“Este salón de clases es solo el comienzo”, escribió Bezos, subtitulando una foto de una estantería del salón de clases, llena de títulos como ‘El día podrido de Pita y Ralph’ y ‘Mi papi tiene una motocicleta’. “La @bezosacademy abre sus puertas el 19 de octubre. Este en Des Moines, WA, es el primero de muchos preescolares gratuitos que abriremos para niños desatendidos “.

El preescolar tendrá un plan de estudios durante todo el año, cinco días a la semana, para niños de 3-5 años. Según el sitio web de Bezos Day One, el equipo eligió colocar el preescolar en Des Moines, una ciudad al sur de Seattle, según los niveles de ingresos, las tasas de participación en programas de comidas gratuitas y de costo reducido, las brechas en el acceso a proveedores de cuidado infantil con licencia y la participación de empresas locales que apoyarán el crecimiento del preescolar. Continuará utilizando este tipo de conjunto de datos para elegir ubicaciones para otras escuelas.

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Bezos anunció por primera vez su intención de construir una red de preescolares en noviembre de 2018, cuando lanzó el Fondo Bezos Day One de US$2.000 millones. El fondo tiene dos prioridades: donar a organizaciones sin fines de lucro que ayudan a familias sin hogar y construir una red de preescolares. Desde su lanzamiento, el fondo ha donado alrededor de US$100 millones al año a una variedad de organizaciones sin fines de lucro enfocadas en personas sin hogar. El fundador de Amazon se había mantenido relativamente callado sobre la iniciativa de las escuelas, hasta hoy.

Las escuelas se inspirarán en Montessori, un método de educación donde los planes de estudio son más prácticos, colaborativos y cambian según los intereses individuales del estudiante. Bezos asistió a una escuela Montessori cuando tenía 2 años en Albuquerque, Nuevo México.

“Sabes, intuitivamente, creo que probablemente fue una experiencia muy formativa para mí poder ir a esas clases, en ese ambiente, y sentirme tan estimulado a una edad temprana”, dijo Bezos a la revista Montessori Life en una entrevista de 2000. “En realidad, no sé lo que muestra la investigación científica, pero intuitivamente tengo que imaginar que es bueno para los niños pequeños”. En la misma entrevista, Bezos recordó “trazar letras en papel de lija” y “pintar en un gran caballete”.

La red de preescolares operará bajo la organización sin fines de lucro de padres, también llamada Bezos Academy. El grupo está en proceso de contratación para un puesto que evaluará el éxito o los fracasos del programa preescolar.

Por: Forbes Staff

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Estudio sugiere que el dengue podría dar inmunidad ante covid-19

Plantea que la exposición a la enfermedad transmitida por los mosquitos puede proporcionar un cierto nivel de inmunidad contra el virus.

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Un nuevo estudio que analizó el brote de coronavirus en Brasil encontró un vínculo entre la propagación del virus y los brotes anteriores de dengue, lo cual sugiere que la exposición a la enfermedad transmitida por los mosquitos puede proporcionar un cierto nivel de inmunidad contra el Covid-19.

El estudio dirigido por Miguel Nicolelis, profesor de la Universidad de Duke, que todavía no ha sido publicado y que ha sido compartido exclusivamente con Reuters, comparó la distribución geográfica de los casos de coronavirus con la propagación del dengue entre 2019 y 2020.

Las áreas con menores tasas de infección por coronavirus y con un crecimiento más lento de los casos fueron los lugares que habían sufrido brotes intensos de dengue este año o el anterior, descubrió Nicolelis.

“Este sorprendente hallazgo plantea la intrigante posibilidad de una respuesta inmunológica cruzada entre los serotipos Flavivirus del dengue y el SARS-CoV-2″, concluyó el estudio, en referencia a los anticuerpos del virus del dengue y al nuevo coronavirus.

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“Si se demuestra que es correcta, esta hipótesis podría significar que la infección por dengue o la inmunización con una vacuna eficaz y segura contra el dengue podría producir algún nivel de protección inmunológica” contra el coronavirus, agregó.

Nicolelis dijo a Reuters que los resultados son particularmente interesantes, porque estudios previos han demostrado que las personas con anticuerpos contra el dengue en su sangre pueden dar falsos positivos a los anticuerpos contra el Covid-19, incluso si nunca han sido infectados por el coronavirus.

“Esto indica que existe una interacción inmunológica entre dos virus que nadie podría haber esperado, porque los dos son de familias completamente diferentes”, dijo Nicolelis, añadiendo que se necesitan más estudios para probar la conexión.

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El estudio se iba a publicar antes de su revisión por pares en el sitio de internet MedRxiv y se presentará a una revista científica.

Destaca una correlación significativa entre la menor incidencia, mortalidad y tasa de crecimiento del Covid-19 en poblaciones de Brasil donde los niveles de anticuerpos contra el dengue eran más altos.

Brasil ocupa el tercer lugar del mundo en cuanto a infecciones por Covid-19, con más de 4,4 millones de casos, sólo por detrás de Estados Unidos y la India.

En estados como Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul, Mato Grosso do Sul y Minas Gerais, con una alta incidencia de dengue el año pasado y a principios de este año, el Covid-19 tardó mucho más tiempo en alcanzar un nivel de alta transmisión en la comunidad en comparación con estados como Amapá, Maranhão y Pará que tuvieron menos casos de dengue.

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El equipo encontró una relación similar entre los brotes de dengue y una propagación más lenta del Covid-19 en otras partes de América Latina, así como en Asia e islas de los océanos Pacífico e Índico.

Nicolelis dijo que su equipo hizo el descubrimiento sobre el dengue por accidente, durante un estudio centrado en cómo se propagó el Covid-19 a través de Brasil, en el que descubrieron que las carreteras desempeñaron un papel importante en la distribución de los casos por todo el país.

Tras identificar ciertos puntos libres de casos en el mapa, el equipo fue en busca de posibles explicaciones. Un gran avance se logró cuando el equipo comparó la propagación del dengue con el del coronavirus.

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“Fue un shock. Fue un casualidad total”, dijo Nicolelis. “En la ciencia, eso sucede, le disparas a una cosa y aciertas a un blanco que nunca imaginaste que acertarías”.

Reuters

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Exclusivo: El multimillonario que quería morir sin nada y donó toda su fortuna

Le tomó décadas, pero Chuck Feeney, el exmultimillonario cofundador del gigante minorista Duty Free Shoppers, finalmente donó toda su fortuna a la caridad. No le queda nada ahora, y no podría estar más feliz.

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Chuck Feeney. Foto: Cortesía Universidad de Stanford.

Charles “Chuck” Feeney, de 89 años, es el fundador, junto con Robert Miller, de Duty Free Shoppers, una iniciativa de 1960 que le dio al empresario miles de millones de dólares mientras vivía de manera simple, como un monje. Como filántropo, fue pionero en la acción “Dar mientras se vive”: gastar la mayor parte de su fortuna en grandes apuestas benéficas en lugar de financiar una fundación después de la muerte. La filosofía es: dado que no podrás tomar nada en absoluto, ¿por qué no renunciar a todo, controlar por dónde vas y comprobar los resultados con tus propios ojos?

“Aprendimos mucho. Hoy haríamos algunas cosas de manera diferente, pero estoy muy contento. Me siento muy bien por haber completado esta iniciativa bajo mi mando ”, dijo Feeney a Forbes. “Estoy muy agradecido con todos los que se unieron a nosotros en este viaje. Y para aquellos que se preguntan acerca de dar mientras se vive: pruébalo, te gustará “.

En las últimas cuatro décadas, Feeney ha donado más de US$8.000 millones a organizaciones benéficas, universidades y fundaciones de todo el mundo a través de su fundación, Atlantic Philanthropies. Cuando lo conocí en 2012, calculó que había reservado alrededor de US$2.000 millones para su jubilación y la de su esposa. En otras palabras, donó un 375.000% más de dinero que su patrimonio neto actual. Y lo hizo de forma anónima. Mientras que muchos filántropos adinerados utilizan un ejército de anunciantes para hacer alarde de sus donaciones, Feeney hizo todo lo posible para mantener sus acciones en secreto. Debido a su secreta campaña de filantropía mundial, Forbes lo llamó el James Bond de la Filantropía.

Feeney no tiene ninguno de los hábitos tradicionales de los multimillonarios. El hombre que amasó una fortuna vendiendo artículos de lujo a turistas y luego lanzó el gigante de capital privado General Atlantic, vive en un apartamento en San Francisco que tiene la austeridad de un dormitorio universitario. Cuando lo visité hace unos años, su propiedad tenía fotos de amigos y familiares colgadas en las paredes de una simple mesa de madera. También había una pequeña placa acrílica que decía “Felicitaciones a Chuck Feeney por US$8.000 millones en donaciones filantrópicas”.

Eso resume a Feeney: perfil bajo, impacto extraordinario. Como ya no es un secreto, su extrema caridad y sus subvenciones para grandes apuestas conquistaron a los empresarios y filántropos más influyentes. Su absoluta generosidad y valientes inversiones influyeron en Bill Gates y Warren Buffett cuando lanzaron Giving Pledge en 2010: una campaña agresiva para convencer a los más ricos del mundo de donar al menos la mitad de sus fortunas antes de morir. “Chuck fue la inspiración para Giving Pledge”, dice Warren Buffett. “Es un modelo a seguir para todos nosotros. Me tomará 12 años después de mi muerte hacer lo que él está haciendo en la vida “.

Feeney dio mucho dinero para resolver grandes problemas: ya sea para traer la paz a Irlanda del Norte, modernizar el sistema de salud de Vietnam o gastar 350 millones de dólares para transformar la isla Roosevelt de Nueva York en un centro de tecnología. No esperó para otorgar donaciones después de su muerte o crear un fondo con su nombre que anualmente contribuye poco a un gran problema. Buscó causas en las que pudiera tener un impacto dramático y apostó todo por ellas.

En 2019, trabajé con Atlantic Philanthropies en un informe titulado “Zero Is the Hero“, que resumía las décadas de donaciones arriesgadas de Feeney. Aunque contiene cientos de números, estadísticas y datos, Feeney resumió su misión en unas pocas frases. “No veo ninguna razón para posponer la donación cuando se puede lograr tanto apoyando causas valiosas. Además, es mucho más divertido dar mientras vives que dar después de morir “.

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El 14 de septiembre de 2020, Feeney completó su misión de cuatro décadas y firmó los documentos para cerrar Atlantic Philanthropies. La ceremonia, que tuvo lugar a través de Zoom con el consejo, incluyó mensajes en video de Bill Gates y el ex gobernador de California Jerry Brown. La presidenta de la Cámara de Representantes, Nancy Pelosi, envió una carta oficial del Congreso de los Estados Unidos agradeciendo a Feeney por su trabajo.

En su apogeo, Atlantic Philanthropies tenía más de 300 empleados y diez oficinas globales en siete ubicaciones alrededor del mundo. La fecha de cierre específica se fijó hace años como parte de su plan a largo plazo para realizar donaciones de alto riesgo y gran impacto, estableciendo un plazo estricto para donar todo su dinero y cerrar la empresa. La fecha de vencimiento de 2020 agregó urgencia y disciplina a la iniciativa. Le dio a Atlantic Philanthropies tiempo para documentar su historia, reflexionar sobre las victorias y derrotas y crear una estrategia a seguir por otras instituciones. Como me dijo Feeney en 2019: “Nuestra donación se basa en oportunidades, no en un plan para permanecer en el negocio por mucho tiempo”.

Aunque la vida como filántropo ha terminado, la influencia de Feeney resuena en todo el mundo gracias a las grandes apuestas en salud, ciencia, educación y acción social. ¿A dónde se fueron los US$8.000 millones? Donó US$3.700 millones a la educación, incluidos casi US$1.000 millones a su alma mater Cornell. Más de US$870 millones se destinaron a derechos humanos y cambio social, US$62 millones para abolir la pena de muerte en Estados Unidos y US$76 millones millones a campañas populares para apoyar la aprobación de Obamacare. Feeney también donó más de US$700 millones millones a la salud, US$ 270 millones para mejorar la situación del servicio público en Vietnam y US$ 176 millones al Global Brain Health Institute de la Universidad de California en San Francisco.

Una de las últimas acciones de Feeney, 350 millones de dólares para que Cornell construya un campus tecnológico en la isla Roosevelt de Nueva York, es un ejemplo clásico de su filosofía de donación. Aunque era notoriamente humilde en su propia vida, Feeney estaba dispuesto a gastar mucho y correr riesgos cuando el valor y el impacto potencial superaban el riesgo.

Vea a continuación lo que piensan los principales filántropos del mundo sobre Charles “Chuck” Feeney:

Warren Buffett, presidente y director ejecutivo de Berkshire Hathaway, cofundador de The Giving Pledge

“Chuck ha sido un modelo a seguir para todos nosotros. Si tienes los héroes adecuados en tu vida, ya has recorrido el 90% del camino. Chuck Feeney es un buen héroe “.

Laurene Powel Jobs, fundadora y presidenta de Emerson Collective

“Chuck Feeney es un verdadero pionero. Gastar sus recursos durante toda una vida ha inspirado a una generación de filántropos, incluido yo mismo. Y su dedicación a la donación anónima – y su enfoque en solucionar los problemas del momento – refleja la fuerza de su carácter y conciencia social. Todos seguimos sus pasos “.

Bill Gates, cofundador de Microsoft, The Gates Foundation y The Giving Pledge

“Chuck ha creado un camino para que lo sigan otros filántropos. Recuerdo haberme conocido antes de comenzar con Giving Pledge. Me dijo que deberíamos alentar a las personas a que no solo dieran el 50%, sino tanto como fuera posible durante sus vidas. Nadie es un mejor ejemplo de esto que Chuck. Mucha gente me habla de cómo los inspiró. Es realmente increíble”.

Sandy Weill, financiera y ex presidenta de Weill Cornell Medicine

“Chuck llevó la donación al extremo más que nadie. Nunca gastó el dinero en sí mismo y donó casi todo. Muchas personas ahora comprenden la importancia de dar y la importancia de involucrarse en las cosas a las que da su dinero “.

John Arnold, exgerente de fondos de cobertura y fundador de Arnold Ventures

“Chuck fue el pionero en el modelo en el que las donaciones terminan al final de la vida, y no comienzan. Pudo ser más agresivo, tomar mayores riesgos y disfrutar más al dar. Hay un gran poder en dar mientras viva. Cuanto mayor es la distancia entre la persona que financió la filantropía y el trabajo, mayor es el riesgo de volverse burocrático e institucional, esta es la sentencia de muerte para la filantropía ”.

Por: Steven Bertoni | Forbes Staff

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Tensión en el BID por elección de nuevo presidente

Luego de que el colombiano Luis Alberto Moreno estuviera en los últimos 15 años al mando del principal socio de América Latina -el Banco Interamericano de Desarrollo (BID)- llegó el momento del relevo, en medio de tensiones entre los países miembros. ¿Cuáles son los retos del multilateral?

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Mauricio Claver
Mauricio Claver-Carone, candidato a presidir el BID, nominado por Donald Trump. Foto: Gabriel Aponte / Getty Images.

En 2005, Luis Alberto Moreno, asumió la presidencia del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y fue reelegido para un tercer mandato el 14 de septiembre de 2015, copando así el tiempo máximo que una persona puede estar en dicho cargo. Cinco años después llegó la hora de entregar las riendas del principal socio de América Latina en uno de los años más difíciles por la crisis del coronavirus.

Todo está preparado para que en los próximos días se haga el relevo, el cual se realiza en medio de un cóctel de factores al que se han sumado las tensiones entre algunos de los 48 países miembros del Banco que han tenido fuerzas encontradas frente a la llegada de un nuevo directivo que, entre otras cosas, podría ser de Estados Unidos rompiéndose de esta manera la tradición que ha acompañado a la entidad desde su creación en 1959.

En sus 61 años, el BID ha tenido cuatro presidentes de América Latina: Felipe Herrera (1960-1970) de Chile; Antonio Ortiz Mena (1970-1988) de México; Enrique V. Iglesias (1988-2005) de Uruguay y Luis Alberto Moreno (2005-2020) de Colombia.

Siguiendo el hilo de lo anterior, en la historia del Banco siempre el presidente lo ha puesto América Latina y el vicepresidente, Estados Unidos. Sin embargo, todo indica que esta vez puede ser distinto y entre los que más suenan para suceder a Moreno está Mauricio Claver-Carone, director para el hemisferio occidental del Consejo de Seguridad de la Casa Blanca, quien fue postulado por Donald Trump, y hasta finales de agosto era apoyado por 17 naciones, entre las que está Colombia.

“Hace 15 años, cuando se presentó Luis Alberto Moreno, el primero en apoyar esa candidatura fue EE. UU. (…) Estados Unidos está diciendo, quiero participar por primera vez en en esta historia, dirigir la institución y llevarla a una capitalización”, dijo Duque en entrevista al diario El Tiempo.

Antes de entrar en materia de los retos que tendrá que asumir quien quiera que llegue a la presidencia del BID, vale tener mayor idea de la importancia de esta entidad. Cuenta con 2.000 empleados en los cuatro continentes, tiene sede en Washington, D.C. y representaciones en 26 países miembros prestatarios, además de oficinas regionales en Asia y Europa.

Luis Alberto Moreno, presidente saliente del BID. Foto: BID.

El Banco trabaja para mejorar la calidad de vida de América Latina y el Caribe a través de apoyo financiero y técnico para que los países, entre otras cosas, reduzcan la pobreza y la desigualdad. El Grupo BID está integrado por el Banco Interamericano de Desarrollo; por el BID Invest (banco de soluciones del sector privado) y el BID Lab (laboratorio de innovación).

El año pasado, el BID aprobó 106 proyectos de préstamo con garantía soberana por un total de US$11.311 millones, mientras tanto, mediante el BID Invest se aprobaron cerca de US$4.700 millones, de acuerdo con el informe anual de 2019.

Lo que se avecina

Ahora sí, es momento de hablar de los retos que enfrenta el nuevo presidente del BID, elección que hasta el cierre de esta edición continuaba en pie para el 12 y 13 de septiembre mediante una reunión virtual.

De acuerdo con Juan Carlos Pinzón, exembajador de Colombia en los Estados Unidos y actual presidente de ProBogotá, el deterioro en materia de pobreza, en ingreso per cápita, en empleo y otras necesidades insatisfechas que se han profundizado en medio de la pandemia generan desafíos. El primer y gran reto es desarrollar “una serie de programas que contribuyan a recuperar empleos, a reactivar las economías y a apoyar a los gobiernos”. Además, “hay que entender los retos de América Latina de manera estructural.

Por ejemplo, la educación y la calidad de la mano de obra, la competitividad de los latinoamericanos”, resaltó Pinzón quien agregó que otro desafío estará relacionado a la reorganización de las cadenas logísticas por la pandemia donde la región tiene oportunidad de atraer empresas, industrias y fábricas, pero para “ello es necesario tener infraestructura y conectividad”.

Para María Claudia Lacouture, directora de la Cámara de Comercio Colombo Americana, (AmCham Colombia), el nuevo presidente del BID deberá gestionar recursos que impulsen programas para el aprovechamiento de encadenamientos productivos, mayor generación de empleo, formalización laboral y apoyo para el fortalecimiento de iniciativas de desarrollo sostenible, emprendimiento e innovación, “que respondan rápidamente a los cambios que trae la nueva normalidad ya que la economía regional requiere de impulso para que pueda recuperar en el corto y mediano plazo el camino perdido por las cuarentenas”.

Entre los retos que tiene es compensar el impacto negativo de Venezuela y Argentina, entre otros, en la calificación del BID. De eso depende el costo de capital, y a su vez el costo de financiar a América Latina

juan carlos echeverry, exministro de hacienda

Por su parte, José Antonio Ocampo, exministro y profesor de Columbia, quien no está de acuerdo con que llegue un estadounidense a la presidencia, aseguró que el nuevo directivo tiene dos grandes retos: cómo apoyar a las economías latinoamericanas en lo que queda del covid-19 y, además, durante el periodo de recuperación. “Para eso una tarea esencial es capitalizar el Banco porque sin ello no tiene la capacidad para aumentar significativamente sus préstamos”, reiteró.

Mauricio Santamaría, presidente de Anif, quien coincide que entre los retos está capitalizar el Banco, resalta que además de ayudar a América Latina a salir de la crisis, se va a necesitar un esfuerzo importante en apoyo técnico oportuno a los países que se vean más afectados por la pandemia o a los de menores ingresos como, por ejemplo, Bolivia y Paraguay.

Según Juan Carlos Echeverry, exministro de Hacienda de Colombia, entre los retos está “compensar el impacto negativo de Venezuela y Argentina, entre otros, en la calificación del BID. De eso depende el costo de capital, y a su vez el costo de financiar a América Latina”. Para Echeverry, el BID invest tiene una gran oportunidad para jugársela por el sector privado; sin embargo, “tiene el reto de no quedarse en lo muy grande porque sólo los ricos tienen negocios muy grandes”.

También explicó que el nuevo presidente debe aceptar que la industria extractiva es esencial en Latinoamérica. “El political correctness del BID está alejándolo de las industrias extractivas sin las cuales la región tendría una inmensa pérdida de riqueza, empleo, recaudo y exportaciones”, agregó.

Por último, Echeverry dijo que aunque el Banco es más caro que el mercado, ofrece asistencia técnica de alto nivel que es valorada en la región. “Debe ser ágil, adaptar sus condiciones pues los ministerios de hacienda prefieren menos condiciones; y especializarse”, concluyó.

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‘No hay que regalar el trabajo bajando precios, ni siquiera en tiempos de pandemia’

El autor y conferencista David Gómez invita a dejar a un lado el desespero y adaptarse a las nuevas reglas de juego, en vez de acudir a la “inmediatez” de bajar precios.

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David Gómez, autor del libro 'Negocios inmortales'. Foto: Cortesía.

 “A las pequeñas o medianas empresas, si no las mató la pandemia, las mató tener que irse a pérdidas bajando precios”, con esa deducción, el autor y conferencista David Gómez, dice que, a raíz de la cuarentena, que por casi medio año obligó a que muchos negocios cerraran sus puertas, ha sentido el dolor de los empresarios en las calles.

Mientras toda esta tormenta ocurría, él se sentó a escribir una guía para buscar vender de manera rentable en vez de irse a pérdidas en las 353 páginas que componen su nuevo libro ‘Negocios inmortales’, publicado con Penguin Random House.

“Hay que entender que la recesión no afecta a todo el mundo por igual, no se tienen que generalizar los beneficios para todo el mundo, hay sectores más golpeados para todos y hay sectores de clientes que no fueron tan golpeados”, le dijo Gómez a Forbes. “Lo primero es redifinir sus productos o servicios, quítele algunas configuraciones, hágalo más robusto, busque ofrecer una opción básica e incluso una opción premium”.

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En esta pieza, hace un llamado a identificar nuevos segmentos de mercado y presenta varios casos de referencia. “Hay negocios pequeños que antes le vendían al barrio y ahora le venden a toda la ciudad por domicilio”, adelanta Gómez. “Hay que redefinir la propuesta de valor, la refinanciación, la distribución e incluso acudir a la desintermediación”.

En su concepto, no se trata de que vender barato sea un pecado, pero se trata de reconocer que vender barato y aún así ganar rentabilidad, es un gran desafío para cualquier compañía y no es una opción viable para la mayoría.

“El precio no es la única variable y los negocios no tienen que regalarse. Si usted tiene algo bonito y sólido, no debe caer en la tentación de quemar precios y quemar inventarios, su propuesta de valor no debe ser solo ser barato”, dice.

Tampoco se trata de poner un precio alto sin razón, sino según cuenta, en evidenciarlo por una clara diferenciación, algo que la gente identifique como un valor agregado.

“Cuando uno identifica cuáles son esas cosas para ofrecer algo diferente a lo que existe es cuando se agrega valor. A veces uno puede ofrecer cosas adicionales que el cliente ni siquiera identifica, pero el valor agregado es que el cliente reconozca que existe un beneficio adicional”, explica el autor del libro. “Muchas compañías pueden decir que entregan a domicilio, pero no todas hacen una entrega diferencial, a tiempo, con las mismas condiciones o normas de bioseguridad”.

Para Gómez, la pandemia no puede ser una excusa para descuidar a los clientes y al contrario, se deben adaptar los modelos a las nuevas realidades. “Muchas compañías se quedaron en sus problemas de adentro y se olvidaron de los clientes, ahora con la reactivación es momento de reconectar”.

Esa reconexión, se debe dar, de acuerdo con el también autor de ‘Yellow’ y ‘Detalles que enamoran’ de una forma “clara, concreta y concisa”. No caer en decir lo mismo que dice la competencia, sino buscar hacerlo de una manera más efectiva. “A veces por decir cosas muy lindas y todos los beneficios se termina diciendo nada. La mejor comunicación es la que la gente entiende enteramente”.

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