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Elon Musk y Tesla tienen nuevo rival: Rivian y su innovación eléctrica

Revise su retrovisor, señor Tesla. Rivian tiene una armadura de US$3.000 millones de Amazon, Ford y los saudíes, y está calentando motores con la producción de sus SUV y camiones eléctricos. Ahora, todo lo que el reservado fabricante de carros tiene que hacer es comenzar a construir vehículos y evitar los bloqueos de ruta que casi hacen chocar a Tesla. A continuación, una rara entrevista con su fundador de 37 años, R.J. Scaringe.

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Scaringe Rivian
R.J. Scaringe, fundador de Rivian Automotive. Foto: Jamel Toppin / Forbes.

Por: Chuck Tanner | Forbes Staff

Son las 8 en punto de una mañana de enero, con la temperatura muy por debajo de cero en Normal, Illinois, pocas horas al sur de Chicago. El pequeño estanque frente a la planta de ensamblaje de Rivian Automotive se ha convertido en hielo, el césped está cubierto de escarcha y hay pronóstico de nieve. No hace mucho más calor dentro de la planta. Casi la totalidad de las instalaciones de 793.000 metros cuadrados es una zona de construcción que se someterá a una renovación masiva de 750 millones de dólares (mdd) como preparación para fin de año, cuando se espera comenzar a desplegar camiones, camionetas y suv que funcionan con baterías. Entonces, detalles menores como el calor no son exactamente una prioridad.

La única área terminada, un segundo piso en la parte delantera del edificio que da a la fábrica, es donde el dueño anterior de la planta, Mitsubishi, tenía sus oficinas ejecutivas. En aquel entonces, el acceso a este piso estaba restringido a los trajes. Ahora es un gigante espacio de trabajo abierto, accesible para todos, con una cafetería, pisos de concreto pulido y mucha luz natural, al igual que los planos del centro de investigación y diseño de Rivian en Plymouth, Michigan.

El concepto para ambas oficinas era fusionar la estética industrial y exterior que refleja la marca de la compañía, un fabricante de automóviles que construye vehículos sostenibles que se pueden usar en entornos todoterreno. Rivian, que se fundó en 2009 pero finalmente está lanzando su primer vehículo este año, también tiene operaciones en San José e Irvine, California, donde desarrolla su tecnología y baterías.

“Cuando terminemos de limpiar, pintar e instalar el equipo”, dice el fundador y CEO de Rivian, Robert Joseph Scaringe, de 37 años (mejor conocido como RJ), “eventualmente podremos producir 250.000 vehículos por año a mediados de la década”.

Iniciar una compañía de automóviles independiente no es fácil. Entre los roadkill [muertos en carretera] en la historia del automóvil se encuentran Preston Tucker, quien desafió a Detroit a fines de la década de 1940, y John DeLorean, que no pudo llevar el Motor City al futuro, a principios de la década de 1980. Producir una línea de vehículos de mercado masivo en el siglo xxi es aún más difícil de lo que fue para Tucker y DeLorean, y considerablemente más peligroso en la categoría EV [vehículos eléctricos, por sus siglas en inglés].

Con la aparición de Rivian, el mercado de vehículos eléctricos ya no es una carrera de carruajes sin caballos. De hecho, la década de 2020 se está preparando para ser la década de los EV.

Según una investigación en Oppenheimer, los vehículos eléctricos y los híbridos eléctricos enchufables representaron solo el 2,2% de todos los coches estadounidenses vendidos en el último trimestre de 2019. Y solo un tercio de ellos eran puramente eléctricos. Pero eso está cambiando rápidamente.

Si bien solo se vendieron 5,1 millones de autos eléctricos en todo el mundo en 2018, se espera que esa cifra aumente a lo largo de la década: se proyecta que se venderán 21 millones de unidades en 2020, 98 millones en 2025 y 253 millones en 2030.

Sin embargo, construir un nuevo EV requiere invertir en investigación de vanguardia en componentes como paquetes de baterías y trenes de potencia. La única compañía que ha sido remotamente exitosa es, por supuesto, Tesla, e incluso ha tenido problemas. “Pasamos mucho tiempo mirando y entendiendo cómo se construyeron los diferentes [fabricantes de automóviles]”, dice Scaringe.

“Y pasamos mucho tiempo entendiendo los riesgos asociados con la forma de construir y escalar un negocio, y el capital de trabajo [que es requerido]”.

En los últimos 13 meses, él y su equipo han recaudado 2.850 mdd para financiar el futuro de Rivian. Primero Amazon (y otros) invirtieron 700 mdd en febrero de 2019. Luego, Ford recaudó 500 mdd dos meses después. Cox Automotive, cuyas marcas incluyen AutoTrader y Kelley Blue Book, obtuvo otros 350 mdd en septiembre.

Y si eso no fuera suficiente para impulsar las ambiciones de Scaringe, justo antes de la víspera de Navidad, el gigante de la administración del dinero, T. Rowe Price, lideró otra ronda de inversión por valor de más de 1.300 mdd.

Esa temprana infusión de capital, además de inversiones de casi 500 mdd, incluso de Jimco, el brazo de inversión de Abdul Latif Jameel –una corporación saudita que ha apostado fuerte por la energía y la movilidad–, le ha otorgado a Rivian una valuación de 5.500 mdd.

Se estima que Scaringe posee algo más del 20 % de la compañía, lo que lo convierte en el último multimillonario automotor. Los fondos también le han permitido a Scaringe triplicar el tamaño de la fuerza laboral de Rivian, de alrededor de 700 en 2018 a más de 2.000 en la actualidad, y así es como puede escalar la producción este año.

2024, año clave: J. R. Scaringe dice que habrá tres vehículos más en la cartera de Rivian en 2024. Serán a bajo precio.

La pregunta es: incluso con 3.000 mdd, ¿Rivian tiene suficiente para realizar los sueños eléctricos de Scaringe?

Hasta ahora ha sido un camino mucho más liso que el que Musk enfrentó con su primer vehículo. Tesla recaudó alrededor de 100 mdd entre 2003 y 2008 para producir el Roadster, que pronto fue abandonado a favor del Modelo S, y este requirió más de 350 mdd en fondos (incluida una oferta pública de venta en 2010 que valúo la compañía en 1.700 mdd).

El viaje del Modelo 3 fue particularmente rocoso. Los problemas de la cadena de suministro y el deseo de Musk de interrumpir por completo el proceso de fabricación condujeron a una demora de más de dos años en la entrega de automóviles a los clientes y una gran cantidad de problemas de control de calidad.

Las consecuencias de estos problemas le costaron al fabricante de EV, supuestamente, cientos de millones de dólares. (Tesla no respondió a múltiples solicitudes de comentarios). Luego, la compañía asumió una deuda estimada en miles de millones, a medida que aumentaba su producción para el mercado masivo.

Entonces, si el poderoso Tesla se ha enfrentado a tantos desvíos y baches, ¿qué hace pensar a Scaringe que Rivian, que no ha fabricado un solo automóvil, pueda conducir sin problemas? Él no lo hace. “Las cosas irán mal”, admite el joven CEO. Y Scaringe, que se parece al tipo Clark Kent de modales suaves en comparación con el maniático Tony Stark de Musk, confía en poder superar cualquier peligro u obstáculo. Después de todo, Rivian está construido para terrenos traicioneros.


R. J. Scaringe soñó primero con comenzar su propia compañía de automóviles cuando estaba en la escuela secundaria. Pero, a diferencia de la mayoría de los adolescentes con la misma ambición, Scaringe se cubrió la espalda estudiando ingeniería.

Su visión cambió en 2007 mientras asistía al prestigioso Sloan Automotive Lab del mit, donde obtuvo un doctorado en ingeniería mecánica y las habilidades que necesitaría para construir el vehículo que imaginaba en su cabeza. “A medida que fui cada vez más consciente de cuántos problemas surgieron del automóvil (geopolíticos, de clima, calidad del aire y más), se convirtió en una gran fuente de conflicto interno para mí”, recuerda. Así que desechó su plan para un auto deportivo de gasolina por uno que funcionara con baterías, al igual que el Roadster original de Tesla.

Después de graduarse con su doctorado en 2009, Scaringe regresó a su hogar en Melbourne, Florida, donde fundó la compañía que se convirtió en Rivian. Él y su equipo pasaron cuatro años desarrollando un EV similar a un velocista, antes de que Scaringe descubriera lo que él pensaba que era una brecha obvia en los vehículos eléctricos y que hablaba de sus intereses al aire libre: un camión y un SUV de lujo.

Scaringe también pasó casi una década desarrollando su innovadora plataforma de skateboard, un chasis que contiene la batería, la suspensión, los motores eléctricos para propulsión y una computadora para controlarlo todo. Finalmente, en noviembre de 2018, Rivian presentó sus dos prototipos en el Auto Show de Los Ángeles: el R1S, un SUV eléctrico con capacidad para siete personas, y el R1T, una camioneta eléctrica. Los llamados “vehículos de aventura” se parecen a los ‘hijos preferidos’ de un Range Rover, robusto, capaz y lujoso, y están repletos de las últimas comodidades, como la conectividad a internet y una serie de características de seguridad de asistencia al conductor.

La compañía espera entregar 20.000 de estas unidades ambiciosas (camioneta y suv combinadas) en 2021 y 40.000 en 2022, lo que podría traducirse en aproximadamente 1.400 y 2.800 mdd, respectivamente, si todo sale según lo planeado. En comparación, Tesla vendió 25.000 unidades del Model X en 2016, su primer año completo de lanzamiento.

Más allá de sus dos primeros lanzamientos, Scaringe dice que habrá tres vehículos más en la cartera de Rivian para 2024. Aunque es cauteloso al proporcionar detalles, el CEO admite que uno será más pequeño, y todos serán considerablemente más bajos en precio. Es una estrategia similar a lo que Land Rover hace con su Defender y sus Range Rovers de primera línea, es decir, el mismo modelo base con menos comodidades. Y si Scaringe realmente puede mantener el precio por debajo de 50.000 dólares, le causaría dolores de cabeza mucho peores a Musk que una ventana rota a prueba de golpes en su vehículo Franken, el Cybertruck.

El complejo de Rivian en Illinois era anteriormente una fábrica de Mitsubishi. Muchos de los trabajadores han vuelto. Ahora, Scaringe comprará una granja cercana de 141 hectáreas para suministrar alimentos al complejo.

Tesla, por supuesto, ahora domina el mercado de vehículos eléctricos; según un estimativo, representa casi el 80% de las ventas en los Estados Unidos, y Rivian enfrentará una dura competencia en el segmento de suv de lujo con baterías de otros fabricantes de automóviles. El suv R1S entrará en el otoño en un mercado que incluye el EQC de Mercedes-Benz (desde 67.900 dólares), el suv Audi e-tron (74.800) el Jaguar i- Pace (69.500) y, por supuesto, el Tesla Model X (84.990). Otros fabricantes de automóviles, como Hyundai y Kia, ofrecerán opciones más asequibles, como el Kona EV, desde 37.190 dólares, y Niro EV, desde 38.500, respectivamente.

Sin embargo, Rivian debería estar sin competencia real en la categoría de camiones. No obstante el debut público del Cybertruck de Tesla, no se espera que este se produzca hasta 2022. Y tanto Ford como General Motors han prometido lanzar camionetas eléctricas en los próximos años.

“Las oportunidades [en el mercado de vehículos eléctricos] son bastante sustanciales”, dice Ed Kim, analista de mercado de AutoPacific, una firma de consultoría e investigación automotriz con sede en California. Si Rivian se convierte en una amenaza para el dominio de Tesla, podría engendrar la categoría y establecer una verdadera rivalidad entre EV. “Algunos expertos han estado prediciendo esto por un tiempo, y creo que hay muchos factores claves que ahora conducen a una mayor penetración de los vehículos eléctricos”, dice Steven Low, profesor de ciencias de la computación y electricidad en Caltech. Uno es que la gama de estos vehículos se está expandiendo. Otra, la disponibilidad de más facilidades de carga. Y el tercer elemento es el precio.

Rivian afirma que sus R1S y R1T ofrecerán rendimiento de pie, incluido un rango de poco más de 644 kilómetros, casi 120 kilómetros más que cualquier otro EV existente. Ambos podrán correr de cero a 96 km/h en aproximadamente tres segundos. Sobre todo, Rivian promete una genuina capacidad todoterreno. Intenta conducir tu Tesla en la playa o en el bosque, y verás.

La compañía también planea construir una infraestructura de carga, similar a los superchargers de Tesla. “Los estamos desarrollando en paralelo”, dice Scaringe.

En cuanto al costo, la recolección de Rivian tendrá un precio base de alrededor de 69.000 dólares, y el suv será de 72.500 dólares (ambos vienen con un incentivo fiscal federal). Scaringe insinúa que estos precios bajarán más al acercarse el lanzamiento, pero no revelarán una cifra precisa. Mucho dependerá de los nuevos socios de Rivian.

Habiendo construido un armadura de 3.000 mdd de Amazon, Ford y Cox en poco tiempo, es sin duda un comienzo impresionante para Scaringe. Aunque la historia de Tesla es un ejemplo, eso no será suficiente para escalar la producción al competir con Musk. Por otra parte, esas marcas ven oportunidades en Rivian que Tesla nunca podría proporcionar.

Las alianzas que forjó Scaringe no eran solo dinero en efectivo. En el caso de Ford, las dos compañías también construirán juntas un vehículo eléctrico. “Estamos proporcionando la plataforma”, dice Scaringe. “Proporcionarán el cuerpo y el interior”. Aunque Scaringe se muestra reticente al hablar sobre el proyecto, el vehículo será un suv de lujo con la marca Lincoln de Ford.

Rivian espera que la alianza Ford le permita a la compañía crecer más allá de sus propias ofertas de vehículos eléctricos de consumo. Por su parte, Ford aparentemente lo está haciendo para mantener abiertas las opciones de la compañía, como a menudo lo hace, a fin de buscar la mejor opción con la cual lograr sus objetivos de electrificación: 40 modelos de vehículos eléctricos para fines de 2022.

Además de Lincoln con Rivian, Ford está trabajando en el SUV Mach-E inspirado en Mustang y en una versión híbrida y totalmente eléctrica del Ford F-150, el vehículo más vendido de Estados Unidos. Ford también está trabajando con Volkswagen para desarrollar vehículos eléctricos en su nueva plataforma EV.

Entre tanto, Amazon está buscando que Rivian desarrolle una camioneta de reparto a batería como parte de su compromiso de ser cero emisores de carbono en todos sus negocios para 2040 y usar energía 100 por ciento renovable para alimentar esos negocios para 2030.

En consecuencia, Amazon ordenó 100.000 camionetas de Rivian. Al menos 10.000 deberían estar en camino a fines de 2022, y se espera que todos estén operando en la flota de Amazon para 2024. Presumiblemente, las camionetas se convertirán en parte de una red logística de extremo a extremo en la que el gigante de comercio electrónico ha estado trabajando desde 2015. Si es así, espere atento a que lleguen más pedidos de Rivian.

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Como parte de la inversión de US% 700 millones de Amazon, Rivian producirá camionetas eléctricas de reparto de electricidad, que se espera que entren en servicio en 2021.

Pero es la asociación de Cox la que podría ser la más problemática para Musk. Si bien Tesla tiene más de 100 centros de servicio en 30 estados, Cox manejó más de 55 millones de citas de servicio en 2019 en su extensa red de centros de servicio comercial y de socios distribuidores en Estados Unidos. Si algo sale mal con un R1T o R1S, la idea, presumiblemente, es que un cliente pueda llevar el vehículo a un centro de servicio de Cox como Pivet, para que lo reparen correctamente y de manera oportuna, algo que Tesla viene batallando desde su inicio.

Cox también está apostando al juego a largo plazo con Rivian: a medida que más vehículos salen al mercado, quiere controlar las ventas secundarias. “Mi esperanza es con las habilidades que tenemos”, dice el presidente de Cox, Sandy Schwartz, “y con todas las cosas que estamos aprendiendo, algún día seremos el principal vendedor mayorista de todos los Rivian”.

Ahora solo tienen que construir algunos

El nombre de la ciudad de Illinois que Rivian llama su hogar es el adjetivo perfecto para describir a Scaringe y diferenciarlo de Musk: Normal. Mientras que el cofundador de Tesla es todo bravuconería y talento para el espectáculo, ha armado su cuenta de Twitter y la ha convertido en una división de marketing de facto, Scaringe es de voz suave y discreta.

Mientras Musk es fotografiado con modelos y estrellas del pop, Scaringe es un hombre de familia, aunque ahora los vea menos. En estos días vive sin una maleta, pasando cinco días a la semana viajando entre las cuatro oficinas de la compañía para asegurarse de que las cosas estén a tiempo. Su esposa, Meagan, y sus tres hijos (todos menores de 5 años) lo ven desde el viernes por la noche hasta el domingo por la noche en su casa de tres dormitorios cerca de Irvine. El domingo por la tarde aborda un avión a Michigan y repite el proceso para asegurarse de que su mayor visión se haga realidad: pensar globalmente y actuar localmente.

Por ejemplo, cuando la planta de Mitsubishi cerró en julio de 2015, el ambiente en Normal era decididamente fúnebre. “Duele”, dice el alcalde Chris Koos. “Dejó a más de 1.000 personas sin trabajo, lo que causa un efecto dominó en toda la comunidad”. Incluso después de que la planta fue vendida a Rivian por 16 mdd en 2017, los residentes permanecieron escépticos.

Sin embargo, ese sentimiento negativo pronto cambió. “Rivian mostró interés en el estilo de vida de la comunidad, la calidad de la educación, la vivienda asequible y el acceso al transporte”, dice el alcalde Koos. La compañía incluso tuvo un día previo en Normal el verano pasado para responder cualquier pregunta de los residentes locales. Tuvo un gran impacto en la percepción de Normal de Rivian y, como era de esperar, resultó valioso a la hora de reclutar empleados.

Con la ciudad a bordo, Scaringe ahora tiene la misión de guiar a Rivian a través de su primer ciclo de producción y expandir su línea. Aunque es demasiado temprano para saber quién ganará las guerras de vehículos eléctricos, Rivian es una de las pocas compañías que tiene una gran posibilidad no solo de sobrevivir, sino de prosperar, según Sam Abuelsamid de Navigant. Él piensa que ‘Rivi’ incluso podría estar en una mejor posición en el futuro que Tesla: “Si estás hablando de quién tendrá potencialmente el mayor volumen, sacar más vehículos al mercado a corto y mediano plazo, [yo diría] probablemente Tesla”. Pero desde un punto de vista comercial real, Rivian está “en la mejor posición para tener éxito debido a la naturaleza de los productos que tiene”.

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Lionel Messi agrega un resort de esquí a su creciente imperio hotelero

La superestrella del fútbol ahora tiene cuatro hoteles, incluidas propiedades en Sitges, Ibiza y Mallorca.

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Puede que sea uno de los mejores futbolistas de todos los tiempos, pero Lionel Messi también es un exitoso hombre de negocios. Desde 2017, el argentino es dueño de la cadena de hoteles MiM Hotels, operada por Majestic Hotel Group, a cargo de su hermano Rodrigo.

Messi incorporó al portafolio de la cadena el Hotel MiM Baquiera, ubicado en el corazón de los Pirineos, en el Valle de Arán (España).

El hotel de cuatro estrellas y 141 habitaciones abrió en una ubicación impresionante, al pie de las pistas de esquí y cerca del remonte. Las habitaciones del establecimiento ofrecen vistas al valle de Arán. El Hotel MiM Baquiera cuenta con spa, piscina cubierta, gimnasio y servicios de guía de montaña. Con interiores sencillos pero lujosos de estilo alpino, las habitaciones incluyen dúplex, suites y suites junior. Las opciones gastronómicas incluyen el Restaurant Land, que sirve platos locales e internacionales. La propiedad se abrirá para reservas en octubre de 2021.

Outdoor pool and sauna at MiM Baqueira
Piscina exterior y sauna en el hotel MiM Baqueira. Foto: Mim Hotels.

Existe una competencia natural entre Messi y Cristiano Ronaldo, quien dirige una cadena de exitosos hoteles económicos llamada Pestana CR7, uno en Lisboa y el otro en la isla de Madeira. Pero por ahora, Messi lidera el grupo con un creciente imperio de la hospitalidad, incluidas varias ubicaciones nuevas que se planean para 2023.

Indoor pool at MiM Baqueira Hotel
Piscina cubierta en MiM Baqueira Hotel. Foto: Mim Hotels.

Las propiedades de MiM Hotel que están abiertas ofrecen pruebas de Covid-19 en el sitio en todas las propiedades luego de las interrupciones pandémicas de 2020.

Y no creas que los hoteles son el único negocio que gestiona Messi; también tiene su propia marca de ropa, MESSI, dirigida por su hermana Maria Sol Messi y la hermana de Tommy Hilfiger, Ginny Hilfiger.

Lionel Messi and his wife Antonela Roccuzzo at his MiM Hotel in Sitges
Lionel Messi y su esposa Antonela Roccuzzo en su Hotel MiM en Sitges. Foto: LIONEL MESSI / MIM HOTELS.

Messi es dueño de una casa de US$7 millones en el barrio Bellamar de Castelldefels, una ciudad costera en las afueras de Barcelona. Habiendo vivido en la ciudad la mayor parte de su vida, construyó una residencia donde vive con su esposa Antonella y sus tres hijos. El argentino suele visitar la propiedad de su hotel en Sitges, que se encuentra a tan solo 20 minutos de la costa española.

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Este inversionista convirtió US$300.000 que puso en Coinbase en un ‘tiquete de oro’ de US$680 millones

El inversionista Garry Tan e Initialized Capital escribieron el primer cheque de capital de riesgo en Coinbase. Habla del regreso histórico y lo que sigue para su firma.

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Foto: Oliver Covrett.

En marzo de 2012, Garry Tan recibió un correo electrónico del fundador de una nueva startup llamada Bitbank, Brian Armstrong. Armstrong conocía a Tan, un ex empresario que se convirtió en socio de riesgo en la famosa aceleradora de empresas emergentes, porque desempeñaba un papel clave en Airbnb, la bulliciosa empresa de alquiler de viviendas que ya era una de las empresas más destacadas de entre los egresados de YCombinator.

“He estado codificando como loco”, escribió Armstrong a Tan, con un enlace a su proyecto, una aplicación bancaria para Bitcoin, la criptomoneda. “Básicamente, necesito un cofundador. Me pregunto si ha visto a otros solicitantes haciendo proyectos de bitcoin “.

La respuesta de Tan fue apropiadamente críptica: “Ya conoces a tu futuro cofundador. Simplemente no lo saben todavía “. Lo que Armstrong tampoco sabía todavía: tenía un gran admirador en Tan, que calificó silenciosamente a Armstrong con una puntuación infinita en el software de admisiones de YC para garantizar la aceptación del fundador en el programa, al que finalmente asistió ese verano, ya no como Bitbank, pero Coinbase. Y cuando Coinbase salió a recaudar su primera ronda de inversión, cuando no era una compañía tan codiciada, al menos todavía, Tan y su incipiente empresa de capital de riesgo, Initialized Capital, se apresuraron a invertir.

El resultado: un retorno histórico de la empresa que convirtió unos pocos cientos de miles de dólares en una participación por valor de cientos de millones.

Brian Armstrong and Garry Tan talk finding a co-founder in 2012.
Brian Armstrong y Garry Tan hablan sobre la búsqueda de un cofundador en 2012 Capturas: CORTESÍA DE GARRY TAN.

El cheque combinado de la etapa inicial de US$300,000 de Initialized en Coinbase se tradujo en una participación del 0.66% del intercambio de criptomonedas en el momento de su oferta pública, confirmó la firma a Forbes. Esa participación aumenta al 0,8% de Coinbase cuando se incluyen los cheques adicionales emitidos en 2015 y 2018. El miércoles, Coinbase se hizo pública a través de una cotización directa en Nasdaq. Al precio de Coinbase al final de su primer día de negociación de US$ 328, la inversión inicial de Initialized tuvo un rendimiento de más de 2,200 veces su capital invertido. En general, Initialized convirtió US$ 1.3 millones de capital invertido en una participación valorada en US$ 680 millones. (Considere la participación de YC y la participación de Tan en ganancias en varios miles de millones).

A tales precios, la inversión inicial de Initialized habrá devuelto su fondo inicial solo en más de 80 veces. Y para Tan, que ahora es el único de los cofundadores que lidera Initialized, que incluyen a Alexis Ohanian y Harj Taggar, es la validación para buscar convertir su empresa en una potencia que podría enfrentarse cara a cara con las marcas de capital de riesgo más importantes de Silicon Valley.

“Siento que ahora tengo el boleto dorado”, dice Tan. “Lo que me entusiasma es cómo creamos la próxima gran plataforma y cómo eso realmente significa algo”.

“No una startup codiciada”

Brian Armstrong presenting at Y Combinator in 2012.
Brian Armstrong presentando en Y Combinator en 2012. Foto: GARRY TAN.

Cuando Armstrong pasó por Y Combinator en 2012, Tan, Ohanian y Taggar estaban cumpliendo una doble función, trabajando como socios en la aceleradora mientras también operaban un fondo inicial de US$ 7 millones. Estaban intrigados por el potencial de Bitcoin, con Ohanian hablando de los beneficios de las criptomonedas a los medios escépticos, mientras que Tan probó la plataforma líder en ese momento, Mt. Gox. “Sentí que me iban a estafar y nunca volvería a ver mis cientos de dólares”, dice sobre la compra de su primer Bitcoin. “Era casi como un temporizador, en uno o dos años, si eras un mal ingeniero, te iban a piratear”.

Armstrong, con experiencia en ingeniería trabajando de primera mano en los propios sistemas de pago de Airbnb, parecía una buena apuesta para resolver esa inquietud. Pero cuando Coinbase recaudó su primer financiamiento inicial en septiembre de 2012, Initialized y un puñado de otros solo pudieron aportar US$ 600,000 del US$ 1 millón que Armstrong tenía como objetivo. “No pareció molestarle mucho a Brian, porque sabíamos que todo el espacio era tan incipiente y no necesitaba contratar a tanta gente en ese momento”, dice Tan ahora. “Pero sí, no fue una puesta en marcha”.

Siendo un proyecto paralelo que co-invierte junto con YC, Initialized invirtió US$ 50,000 con un límite de valoración de US$ 9 millones, luego otros US$ 50,000 a un precio de US$ 12 millones. En enero siguiente, cuando los precios de Bitcoin se dispararon a lo que entonces eran US$ 20 por moneda, Tan e Initialized invirtieron otros US$ 200,000 para ayudar a Coinbase a evitar una crisis de efectivo en el momento en que Armstrong finalmente encontró a su escurridizo cofundador en Fred Ehrsam, un jugador con los antecedentes para hablar con Wall Street y los reguladores. (Ahora multimillonario, como Armstrong, Ehrsam hoy es un inversor influyente por derecho propio en la firma centrada en criptografía Paradigm).

Pero la empresa se detuvo en ese momento hasta que pudo invertir más dinero en la Serie C de Coinbase en 2015 y la Serie E en 2018. En el ínterin, otros inversores como Fred Wilson de Union Square Ventures, Micky Malka de Ribbit Capital y Chris Dixon de Andreessen Horowitz construyeron grandes participaciones en Coinbase, que finalmente se unieron a Tan en la Lista de Midas de Forbes 2021 de los principales VC del mundo, algunos de los siete inversores de Coinbase en Midas en general, junto con los inversores posteriores Koichiro Nakamura de Sozo Ventures, el inversor en crecimiento Andreessen Horowitz David George y Tom Loverro de IVP.

Con el beneficio de la retrospectiva, Tan desearía que Initialized hubiera invertido aún más, quién no lo haría. Pero Tan y Ohanian no se lanzaron solos desde Y Combinator hasta 2016, cuando recaudaron un tercer fondo de 115 millones de dólares, mientras que Taggar, ahora de regreso en YC, se propuso lanzar una startup, Triplebyte.

“Es fácil para nosotros mirar hacia atrás y decir, por supuesto que esto iba a suceder, pero en el momento, en realidad es realmente difícil tener la alta convicción para presionar y hacer eso, ronda tras ronda”, dice Tan. “No siempre tuvimos el capital para presionar”.

“Es fácil para nosotros mirar hacia atrás y decir, por supuesto que esto iba a suceder, pero en el momento, es realmente muy difícil tener la alta convicción para presionar y hacer eso, ronda tras ronda”, dice Tan. “No siempre tuvimos el capital para presionar”.

Luces, acción

Garry Tan in the run up to Y Combinator's demo day in 2012, as taken by Brian Armstrong.
Garry Tan en el período previo al Demo Day de Y Combinator en 2012, tomada por Brian Armstrong.

Una lección para Tan de su éxito en Coinbase: “Cuando las luces comienzan a parpadear, debes hacer algo. Ahí es cuando necesitas empujar hasta el fondo “. Con los fondos más recientes de Initialized, incluido su fondo inicial de 230 millones de dólares recaudado el año pasado, Tan busca emitir cheques anticipados más grandes para obtener el 10% o el 15% de las empresas en las que cree, no solo el 1%.

Si bien algunos inversores pueden señalar el múltiplo masivo de Initialized, más de 400 veces su inversión inicial, como prueba de que la propiedad no importa, el mismo Tan dice que ese es solo el caso en las escasas empresas que tienen mercados direccionables totales ilimitados, o al menos incognosciblemente masivos. . Initialized en sí está modelado para apuntar a que una empresa valorada en mil millones de dólares salga de sus inversiones cada año, con los valores atípicos de 10 mil millones o 100 mil millones de dólares ganar algo para apuntar “cada pocos años”. “Así es como convertimos esto en una franquicia, que es lo que estoy buscando”, dice Tan.

En gran parte, pero cada vez más no exclusivamente, a través de sus vínculos con YC, Initialized ha respaldado a un grupo de otros unicornios más allá de Coinbase. La cartera de la empresa incluye actualmente el servicio de entrega de comestibles Instacart, valorado en US$39.000 millones, la empresa de logística Flexport, valorada en más de US$3.000 millones, y la plataforma creadora Patreon, que logró una valoración de US$4.000 millones en abril. Agregue eso a la startup de atención médica Ro, que recientemente recaudó US$500 millones, el unicornio de recursos humanos Rippling y la compañía de software inmobiliario Opendoor, que se hizo pública a través de SPAC en diciembre.

Pasando a 11

Para el futuro de Initialized, Tan espera que la empresa que cofundó supere a todos sus socios originales. Él asiente con la cabeza a Paul Graham y Jessica Livingston, los fundadores de Y Combinator, quienes finalmente se alejaron de los roles del día a día, solo para ver crecer su creación. “Nunca quise que fuera solo el ‘show sobre mí’ o el ‘show de Alexis'”, dice Tan.

La última parte es más fácil ahora, ya que el socio comercial de Tan desde hace mucho tiempo, Ohanian, partió Initialized para comenzar una nueva empresa, Seven Seven Six. La separación no fue fácil: Tan lo llama una “separación consciente”, una terminología que recuerda la famosa descripción de Gwyneth Paltrow de su propia separación con el cantante Chris Martin. Ohanian prefirió un enfoque de inversión más pequeño y autónomo, dice Tan; en cambio, espera seguir creciendo Initialized, adoptando un enfoque de múltiples etapas impulsado por el consenso. Los entrenadores ejecutivos ayudaron al dúo con la transición. “Empezamos a pensar en el mundo de formas ligeramente diferentes, pero también queríamos apoyarnos unos a otros”, dice Tan.

Irónicamente, una gran parte de la estrategia de Tan para construir Initialized se siente similar al enfoque de Ohanian para su nueva firma, su matrimonio con la leyenda del tenis Serena Williams y la defensa de una variedad de temas, incluidos los derechos de los padres en el lugar de trabajo: “convertirlo en 11”, especialmente en medios de comunicación social. Initialized se enorgullece de apoyar a sus empresas con relaciones públicas, dice Tan; a nivel personal, Tan ha invertido mucho en su tiempo y recursos para construir una presencia en YouTube, donde tiene 77.000 suscriptores; Twitter, donde tiene más de 150.000; y Clubhouse, donde tiene 188.000. Después de años produciéndolo todo él mismo, Tan contrató a un productor a principios de este año para sus videos y trabaja con un editor para publicar contenido cada semana.

“Hemos aprendido claramente durante los últimos 10 años que toda empresa sigue siendo un meme”, dice Tan. “Y si nosotros, los capitalistas de riesgo podemos ayudar a crear ese meme, que ayuda a los clientes, a los empleados, eso es en realidad una gran parte de la guerra para conseguir que los mejores ingenieros, diseñadores y personas de productos trabajen en estos lugares”.

Destacar a los fundadores en sus canales los ha llevado a contratar altos ejecutivos o reunirse con inversionistas a nivel de directorio, dice Tan; incluso su contenido educativo crea un ciclo de retroalimentación positiva de empresarios felices y referencias del flujo de acuerdos. “Básicamente, trato de publicar contenido que no me aburre”, dice. “Es poderoso poder hacer clic en un botón y tener a 1,000 personas escuchando lo que sea de lo que quiero hablar”.

Para aprovechar el éxito pasado de Initialized, Tan tendrá que competir con un mercado que ha visto una cantidad récord de flujo de fondos hacia nuevas empresas en los últimos meses. Su última lección de la lucha inicial de Coinbase para recaudar dinero es útil para los posibles inversores y empresarios que comienzan por igual: “El reactivo limitante no es el capital, claramente”, dice Tan. “El reactivo limitante son los buenos inversores que no arruinarán las empresas”.

Por: Alex Konrad | Forbes Staff

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Economía y Finanzas

Así están funcionando los ‘criptocajeros’ en Colombia

Cuáles son los costos, cuántos hay, en dónde. Son varias de las preguntas que resolvieron las firmas cripto más representativas que hay en el país. Anuncian sus planes de expansión.

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Fotos: Diana Rey Melo / Forbes.

Aunque para muchos en Colombia el escenario ‘cripto’ puede ser desconocido, para otros no lo está siendo y las firmas que permiten operaciones con criptomonedas lo saben. Para tener una idea, solo a través de la plataforma LocalBitcoin -haciendo referencia a ese criptoactivo- se han negociado en el país más de $1,1 billones en los primeros dos meses de 2021, según datos de Coin Dance.

Pese a que las monedas digitales han entrado en auge, al parecer muchas personas que negocian con estas se resisten a renunciar al efectivo razón por la que en Colombia y otros países existen los cajeros de criptomonedas.

Cómo funcionan, cuáles son los costos de las operaciones y cuáles son los topes de retiro o depósito, son algunas de las preguntas frecuentes que pueden hacerse los interesados en ingresar en este mundo ‘híbrido’.

Según Coin ATM Radar, actualmente existen 46 cajeros cripto en Colombia lo que ubica al país en el ‘top’ 20 de los que más dispositivos tienen entre 74 naciones analizadas por la firma. Sin embargo, Colombia es líder en cantidad de cajeros disponibles en América Latina.

En línea con lo anterior, los datos resaltan que el 58 % de los cajeros que hay en el país se concentran en Bogotá (27), el porcentaje restante está en Medellín (6), Pereira (3), Bucaramanga (3), Cali (2), Armenia (1), Barranquilla (1), Cartagena (1), Cúcuta (1) y La Hormiga, Pasto (1). Vale decir que estos números podrían variar.

Foto: Diana Rey Melo / Forbes.

Para entender mejor este boom de dispositivos en Colombia, Forbes habló con importantes actores de la industria quienes compartieron sus planes de expansión para este año, luego de los cierres que tuvieron que hacer por la pandemia y la disminución en el uso de dicho canal que sirve tanto para hacer depósitos para la compra de criptoactivos, como para retiros en moneda local tras la venta de estas monedas digitales.

Para entender mejor cómo funcionan, hay que saber que para hacer retiros se suelen seguir estos pasos: identificarse en el dispositivo y decir cuánto dinero requiere, una vez pase ello se le indica cuál es la cantidad de criptoactivos que debe intercambiar a la tasa de cambio del momento y listo, se surten los procesos internos de aprobación y se entregan los recursos.

Así operan

Typson Sánchez, CTO de Panda, firma colombiana que ha invertido cerca de medio millón de dólares en el país desde 2017, explicó que, aunque actualmente cuentan con 10 cajeros en el país ubicados en Bogotá y Cúcuta, esperan este año volver a los 30 que tenían a inicios del memorable 2020. Entre sus metas está ampliarse en Cúcuta, Cali y Medellín.

Sánchez explicó que a través de Panda BTM se puede operar mínimo $50.000 y hasta $500.000 por transacción y al día un usuario puede solo hacer cuatro operaciones de dicho monto, es decir, no puede superar los $2 millones (ni en depósito o retiro).

Respecto a los horarios, el CTO de Panda comentó que por lo general están disponibles de 10 de la mañana a 6 de la tarde. Así mismo, mencionó que manejan principalmente cuatro criptomonedas: Bitcoin, Bitcoin Cash, Dai y Dash. No obstante, enfatizó en que en ciertos cajeros también manejan Ethereum, Litecoin y Zcash.

Por su parte, Mathias Goldenhorn, director de Athena para Latinoamérica -una de las firmas más representativas de cajeros cripto a nivel internacional-, explicó que actualmente cuentan con 18 dispositivos de este tipo en el país, puntualmente con presencia en cinco ciudades: Bogotá, Medellín, Barranquilla, Bucaramanga y Cali.

Al igual que otras firmas, por el coronavirus Athena vio alterada su expansión en Colombia, pero este año lo retomarán y esperan mínimo duplicar la cantidad actual, es decir que esperarían cerrar 2021 con alrededor de 36 cajeros, dijo Goldenhorn al indicar que tienen en el radar llevar sus soluciones al Eje Cafetero. La firma permite la compra y venta de Bitcoin, Bitcoin Cash, Ethereum y Litecoin en sus cajeros.

Respecto a los topes que tiene Athena, el directivo comentó que se pueden hacer operaciones desde $20.000 hasta los $4 millones diarios por persona. Goldenhorn resaltó que desde 2017 hasta la actualidad, la firma que nació en Chicago y tiene presencia en más de cinco países ha invertido cerca de $200.000 millones en Colombia. Los horarios de los cajeros podrían variar según el punto, pero algunos están disponibles de lunes a domingo desde las 9 de la mañana.

Alejandro Beltrán, CEO de Buda en Colombia, que junto a Panda es una de las plataformas exchange que participará en los pilotos de operaciones de depósito y retiro de criptoactivos del sandbox de la Superfinanciera, resaltó que por ahora no tienen planes de tener cajeros propios, pero mencionó que los usuarios de Buda pueden solicitarle a la firma el retiro y esta procesa el abono a sus cuentas bancarias directamente y a través de estas pueden retirar el dinero.

Beltrán mencionó que el monto mínimo de operación es $10.000 y los topes dependen de si el usuario tiene una cuenta básica o avanzada. En la primera el límite mensual es de US$1.000 ($3,6 millones aproximadamente), mientras que “para usuarios avanzados no hay tope transaccional pero tiene diligencia extendida; es decir, debe dar mayores datos para poder verificar sus antecedentes y consultar que no haya riesgo asociado a lavado de activos”.

Según las firmas consultadas, los cobros por operación al cliente están basados en el modelo de casa de cambio, según la tasa de compra y venta que ofertan, es decir que no hay un costo fijo por cada retiro como puede suceder con los cajeros bancarios tradicionales.

Panorama en el Congreso:

Actualmente no hay normas que autoricen la negociación de este tipo de monedas en Colombia, pero tampoco son ilegales. Bajo este panorama, el congresista Mauricio Toro llevó al Legislativo un proyecto que busca “establecer un marco normativo para los criptoactivos que brinde seguridad y le cierre la puerta a mercados negros y posibles fraudes, para que se configuren como una alternativa viable y segura al sistema bancario tradicional”. El proyecto tiene ponencia positiva y está a la espera del primer debate.

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Jeff Bezos pide a Amazon cuidar mejor a sus empleados en su carta final a accionistas: léala aquí completa

Esta es la última carta de Jeff Bezos a los accionistas de Amazon como CEO de la compañía, cargo que dejará en los próximos meses. Véala aquí completa.

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Foto: EFE.

Amazon.com Inc debe mejorar en el cuidado de sus empleados, dijo Jeff Bezos el jueves en su carta final a los accionistas como presidente ejecutivo del gigante minorista por internet.

Los comentarios de Bezos llegan días después de que los empleados de almacén de Amazon en Alabama votaron en contra de formar un sindicato por un margen superior a 2-1, una importante victoria para el minorista, que se ha resistido con fuerza a la sindicalización durante décadas.

“Aunque los resultados de la votación fueron asimétricos y nuestra relación directa con los empleados es fuerte, me parece claro que necesitamos una visión mejor de cómo creamos valor para los empleados“, escribió Bezos, el hombre más rico del mundo, en la misiva.

“Creo que tenemos que hacer un mejor trabajo para nuestros empleados”, agregó.

Amazon, el segundo mayor empleador privado de Estados Unidos, ha sido criticado por algunos de sus 800,000 empleados por las duras condiciones laborales.

Bezos rechazó esas críticas en su carta, afirmando que los reportes de que los trabajadores de la firma son tratados “como robots” son imprecisos.

“No establecemos objetivos de desempeño alcanzables. Fijamos objetivos de desempeño alcanzables que tienen en cuenta la antigüedad y los datos del desempeño actual del empleado”, afirmó.

Bezos, que dejará este año la presidencia ejecutiva de la compañía que fundó hace 27 años, dijo que planea trabajar en el aumento de la seguridad de los almacenes de Amazon en su nuevo papel como presidente del directorio. Andy Jassy, ​​jefe de la división en la nube de la firma Amazon Web Services, le sustituirá en el cargo de CEO.

La carta completa:

“A nuestros accionistas:

En la carta a los accionistas de Amazon de 1997, la primera, hablé de nuestra esperanza de crear una ‘franquicia duradera’ que reinventara lo que significa servir a los clientes liberando el poder de Internet. Señalé que Amazon había pasado de tener 158 empleados a 614, y que habíamos superado el millón y medio de cuentas de clientes. Acabábamos de salir a Bolsa a un precio ajustado de 1,50 dólares por acción. Escribí que era el día 1.

Hemos recorrido un largo camino desde entonces, y estamos trabajando más que nunca para servir y deleitar a los clientes. El año pasado contratamos a 500.000 empleados y ahora empleamos directamente a 1,3 millones de personas en todo el mundo. Tenemos más de 200 millones de miembros Prime en todo el mundo. Más de 1,9 millones de pequeñas y medianas empresas venden en nuestra tienda, y suponen cerca del 60% de nuestras ventas minoristas. Los clientes han conectado más de 100 millones de dispositivos domésticos inteligentes a Alexa. Amazon Web Services atiende a millones de clientes y terminó el año 2020 con una tasa de ejecución anualizada de 50.000 millones de dólares. En 1997, no habíamos inventado Prime, Marketplace, Alexa o AWS. Ni siquiera eran ideas entonces, y ninguna estaba predeterminada. Corrimos grandes riesgos con cada una de ellas y pusimos sudor e ingenio en cada una de ellas.

En el camino, hemos creado 1,6 billones de dólares de riqueza para los accionistas. ¿Quiénes son ellos? Vuestro presidente es uno, y mis acciones de Amazon me han hecho rico. Pero más de 7/8 de las acciones, que representan 1,4 billones de dólares de creación de riqueza, son propiedad de otros. ¿Quiénes son? Son fondos de pensiones, universidades y [planes de economía de ahorros] 401(k), y son Mary y Larry, que me enviaron esta nota de improviso justo cuando me sentaba a escribir esta carta a los accionistas:

Me llegan historias similares todo el tiempo. Conozco a personas que han utilizado su dinero de Amazon para la universidad, para emergencias, para casas, para vacaciones, para empezar su propio negocio, para caridad… y la lista continúa. Estoy orgulloso de la riqueza que hemos creado para los accionistas. Es importante y mejora sus vidas. Pero también sé algo más: no es la mayor parte del valor que hemos creado.

Crea más de lo que consumes

Si quieres tener éxito en los negocios (en la vida, en realidad), tienes que crear más de lo que consumes. Tu objetivo debe ser crear valor para todas las personas con las que interactúas. Cualquier negocio que no cree valor para los que toca, incluso si parece exitoso en la superficie, no tiene una vida larga en este mundo. Está en vías de extinción.

Recuerden que los precios de las acciones no se refieren al pasado. Son una predicción de los flujos de caja futuros descontados al presente. El mercado de valores se anticipa. Voy a cambiar de marcha por un momento y hablar del pasado. ¿Cuánto valor creamos para los accionistas en 2020? Esta es una pregunta relativamente fácil de responder porque los sistemas contables están preparados para responderla. Nuestros ingresos netos en 2020 fueron de 21.300 millones de dólares. Si, en lugar de ser una empresa que cotiza en Bolsa con miles de propietarios, Amazon fuera una empresa unipersonal con un único propietario, eso es lo que habría ganado el propietario en 2020.

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¿Y en cuanto a los empleados? Esta es también una pregunta de creación de valor razonablemente fácil de responder, porque podemos observar los gastos de compensación. Lo que es un gasto para una empresa es un ingreso para los empleados. En 2020, los empleados ganaron 80.000 millones de dólares, más otros 11.000 millones para incluir las prestaciones y diversos impuestos sobre las nóminas, lo que supone un total de 91.000 millones.

¿Qué hay de los vendedores de terceros? Tenemos un equipo interno (el equipo de Servicios de Socios Vendedores) que trabaja para responder a esa pregunta. Estiman que, en 2020, los beneficios de los vendedores de terceros por vender en Amazon fueron de entre 25.000 y 39.000 millones de dólares y, para ser conservador, aquí me decantaré por 25.000 millones.

En cuanto a los clientes, tenemos que dividirlos en clientes de consumo y clientes de AWS.

Hablaremos primero de los consumidores. Ofrecemos precios bajos, una amplia selección y una entrega rápida, pero imagínense que ignoramos todo eso a efectos de este presupuesto y valoramos solo una cosa: ahorramos tiempo a los clientes.

Los clientes completan el 28% de las compras en Amazon en tres minutos o menos, y la mitad de todas las compras se terminan en menos de 15 minutos. Comparadlo con el típico viaje de compras a una tienda física: conducir, aparcar, buscar en los pasillos de la tienda, esperar en la cola de la caja, encontrar el coche y conducir camino a casa. Los estudios sugieren que el viaje típico a una tienda física dura aproximadamente una hora. Si suponemos que una compra típica en Amazon dura 15 minutos y que nos ahorra un par de viajes a una tienda física a la semana, eso supone un ahorro de más de 75 horas al año. Eso es importante. Todos estamos ocupados a principios del siglo XXI.

Para poder obtener una cifra en dólares, valoremos el ahorro de tiempo en 10 dólares por hora, lo cual es conservador. Setenta y cinco horas multiplicadas por 10 dólares la hora y restando el coste de Prime nos da una creación de valor por cada miembro de Prime de unos 630 dólares. Tenemos 200 millones de miembros Prime, con un total en 2020 de 126.000 millones de dólares de creación de valor.

La estimación de AWS es un reto porque la carga de trabajo de cada cliente es muy diferente, pero lo haremos de todos modos, reconociendo por adelantado que las barras de error son altas. Las mejoras en los costes directos de operar en la nube frente a las instalaciones varían, pero una estimación razonable es del 30%. En la totalidad de los ingresos de AWS en 2020, que ascienden a 45.000 millones de dólares, ese 30% implicaría una creación de valor para el cliente de 19.000 millones de dólares (lo que les habría costado 64.000 millones de dólares en sus propias instalaciones les costó 45.000 millones de dólares de AWS). La parte difícil de este ejercicio de estimación es que la reducción directa de costes es la parte más pequeña del beneficio para el cliente de pasarse a la nube. El mayor beneficio es el aumento de la velocidad de desarrollo de software, algo que puede mejorar significativamente la competitividad y los resultados del cliente. No tenemos ninguna forma razonable de estimar esa parte del valor para el cliente, salvo decir que es casi seguro que es mayor que el ahorro de costes directos. Para ser conservador (y recordando que solo estamos tratando de obtener estimaciones aproximadas), diré que es lo mismo y llamaré a la creación de valor para el cliente de AWS 38.000 millones de dólares en 2020.

Si sumamos AWS y consumo, la creación total de valor para el cliente en 2020 será de 164.000 millones de dólares.

Resumiendo:

  • Accionistas: 21.000 millones de dólares
  • Empleados: 91.000 millones de dólares
  • Vendedores 3P: 25.000 millones de dólares
  • Clientes: 164.000 millones de dólares
  • Total: 301.000 millones de dólares

Si cada grupo tuviera una cuenta de resultados que representara sus interacciones con Amazon, las cifras anteriores serían los ‘resultados finales’ de esas cuentas de resultados. Estas cifras son parte de la razón por la que la gente trabaja para nosotros, por la que los vendedores venden a través de nosotros y por la que los clientes nos compran. Creamos valor para ellos. Y esta creación de valor no es un juego de suma cero. No se trata simplemente de mover dinero de un bolsillo a otro. Dibuja la caja grande alrededor de toda la sociedad, y encontrarás que la invención es la raíz de toda la creación de valor real. Y la mejor manera de pensar en el valor creado es como métrica de la innovación.

Por supuesto, nuestra relación con estos grupos y el valor que creamos no son exclusivamente dólares y centavos. El dinero no lo dice todo. Nuestra relación con los accionistas, por ejemplo, es relativamente sencilla. Invierten y mantienen sus acciones durante el tiempo que elijan. Nosotros damos instrucciones a los accionistas con poca frecuencia sobre asuntos como las reuniones anuales y el proceso correcto para votar sus acciones. E incluso entonces pueden ignorar esas indicaciones y no votar.

Nuestra relación con los empleados es un ejemplo muy diferente. Tenemos procesos que siguen y normas que cumplen. Exigimos formación y diversas certificaciones. Los empleados tienen que presentarse a las horas señaladas. Nuestras interacciones con los empleados son numerosas y muy precisas. No se trata solo del salario y los beneficios. También se trata de todos los demás aspectos detallados de la relación.

¿Se tranquiliza su presidente con el resultado de la reciente votación sindical en Bessemer? No, no lo hace. Creo que tenemos que hacer un mejor trabajo para nuestros empleados. Aunque el resultado de la votación fue desigual y nuestra relación directa con los empleados es fuerte, tengo claro que necesitamos una mejor visión de cómo creamos valor para los empleados, una visión para su éxito.

Si leen algunas noticias, podrían pensar que no nos importan los empleados. En esos informes, a veces se acusa a nuestros empleados de ser almas desesperadas y de ser tratados como robots. Eso no es así. Son personas sofisticadas y reflexivas que tienen la opción de elegir dónde trabajar. Cuando encuestamos a los empleados de los centros de distribución, el 94% dice que recomendaría Amazon a un amigo como lugar de trabajo.

Los empleados pueden hacer pausas informales a lo largo de sus turnos para estirarse, beber agua, ir al baño o hablar con un jefe, sin que ello afecte a su rendimiento. Estas pausas de trabajo informales se suman a los 30 minutos de almuerzo y a los 30 minutos de pausa incluidos en su horario normal.

No establecemos objetivos de rendimiento poco razonables. Establecemos objetivos de rendimiento alcanzables que tienen en cuenta la permanencia y los datos reales de rendimiento de los empleados. El rendimiento se evalúa a lo largo de un periodo de tiempo prolongado, ya que sabemos que hay una serie de cosas que pueden afectar al rendimiento en una semana, un día o una hora determinada. Si los empleados van camino de no alcanzar un objetivo de rendimiento durante un periodo de tiempo, su jefe habla con ellos y les proporciona entrenamiento.

El coaching también se extiende a los empleados que están destacando y que están en línea para aumentar sus responsabilidades. De hecho, el 82% del coaching es positivo y se ofrece a los empleados que cumplen o superan las expectativas. Rescindimos el empleo de menos del 2,6% de los empleados debido a su incapacidad para realizar su trabajo (y esa cifra fue incluso menor en 2020 debido a los impactos operativos de COVID-19).

El mejor empleador de la Tierra y el lugar de trabajo más seguro de la Tierra

El hecho es que el gran equipo de miles de personas que dirigen las operaciones en Amazon siempre se ha preocupado profundamente por nuestros empleados por hora, y estamos orgullosos del entorno de trabajo que hemos creado. También estamos orgullosos de que Amazon sea una empresa que hace algo más que crear puestos de trabajo para informáticos y personas con títulos avanzados. Creamos puestos de trabajo para personas que nunca tuvieron esa ventaja.

A pesar de lo que hemos logrado, tengo claro que necesitamos una mejor visión para el éxito de nuestros empleados. Siempre hemos querido ser la empresa más centrada en el cliente de toda la Tierra. No vamos a cambiar eso. Es lo que nos ha traído hasta aquí. Pero nos comprometo a una adición. Vamos a ser el Mejor Empleador de la Tierra y el Lugar de Trabajo más Seguro de la Tierra.

En mi próximo cargo de presidente ejecutivo, voy a centrarme en nuevas iniciativas. Soy un inventor. Es lo que más me gusta y lo que mejor hago. Es donde creo más valor. Me entusiasma trabajar junto al gran equipo de personas apasionadas que tenemos en Operaciones y ayudar a inventar en este ámbito del Mejor Empleador de la Tierra y el Lugar de Trabajo más Seguro de la Tierra. En los detalles, en Amazon siempre somos flexibles, pero en cuestiones de visión somos obstinados e implacables. Nunca hemos fracasado cuando nos proponemos algo, y tampoco vamos a fracasar en esto.

Profundizamos en cuestiones de seguridad. Por ejemplo, alrededor del 40% de las lesiones relacionadas con el trabajo en Amazon están asociadas con trastornos musculoesqueléticos (TME), cosas como esguinces o distensiones que pueden ser causadas por movimientos repetitivos. Los TME son comunes en el tipo de trabajo que realizamos y es más probable que se produzcan durante los primeros seis meses de un empleado. Tenemos que inventar soluciones para reducir los TME de los nuevos empleados, muchos de los cuales pueden trabajar por primera vez en un puesto físico.

Uno de estos programas es WorkingWell —que lanzamos a 859.000 empleados en 350 centros de Norteamérica y Europa en 2020—, en el que entrenamos a pequeños grupos de empleados sobre mecánica corporal, bienestar proactivo y seguridad. Además de reducir las lesiones en el lugar de trabajo, estos conceptos tienen un impacto positivo en las actividades cotidianas fuera del trabajo.

Estamos desarrollando nuevos programas de personal automatizados que utilizan sofisticados algoritmos para rotar a los empleados entre los puestos de trabajo que utilizan diferentes grupos músculo-tendinosos para disminuir los movimientos repetitivos y ayudar a proteger a los empleados de los riesgos de TME. Esta nueva tecnología es fundamental para un programa de rotación de puestos de trabajo que estamos implantando a lo largo de 2021.

Nuestra mayor atención a la prevención temprana de los TME ya está logrando resultados. De 2019 a 2020, los TME globales se redujeron en un 32%, y los TME con baja laboral disminuyeron en más de la mitad.

En Amazon empleamos a 6.200 profesionales de la seguridad. Utilizan la ciencia de la seguridad para resolver problemas complejos y establecer nuevas prácticas recomendadas en el sector. En 2021, invertiremos más de 300 millones de dólares en proyectos de seguridad, incluidos 66 millones de dólares iniciales para crear tecnología que ayude a evitar colisiones de carretillas elevadoras y otros tipos de vehículos industriales.

Cuando lideramos, otros nos siguen. Hace dos años y medio, cuando fijamos un salario mínimo de 15 dólares para nuestros empleados por hora, lo hicimos porque queríamos ser líderes en materia salarial —no sólo correr con la manada— y porque creíamos que era lo correcto. Un reciente documento elaborado por economistas de la Universidad de California-Berkeley y la Universidad de Brandeis analizó el impacto de nuestra decisión de aumentar nuestro salario mínimo inicial a 15 dólares por hora. Su evaluación refleja lo que hemos escuchado de los empleados, sus familias y las comunidades en las que viven.

Nuestro aumento del salario inicial impulsó las economías locales de todo el país al beneficiar no solo a nuestros propios empleados, sino también a otros trabajadores de la misma comunidad. El estudio demostró que nuestro aumento salarial se tradujo en un incremento del 4,7% del salario medio por hora entre otros empresarios del mismo mercado laboral.

Y no hemos terminado de liderar. Si queremos ser el Mejor Empleador de la Tierra, no debemos conformarnos con que el 94% de los empleados diga que recomendaría Amazon a un amigo como lugar de trabajo. Tenemos que aspirar al 100%. Y lo haremos continuando el liderazgo en salarios, en beneficios, en oportunidades de mejora de las competencias y en otras formas que iremos descubriendo con el tiempo.

Si a algún accionista le preocupa que el Mejor Empleador de la Tierra y el Lugar de Trabajo más Seguro de la Tierra puedan diluir nuestro enfoque en la Empresa Más Centrada en el Cliente de la Tierra, permítanme tranquilizarles. Piénsenlo así. Si podemos operar dos negocios tan diferentes como el comercio electrónico de consumo y AWS, y hacer ambos al más alto nivel, sin duda podemos hacer lo mismo con estas dos declaraciones de visión. De hecho, estoy seguro de que se reforzarán mutuamente.

El compromiso con el clima

En un borrador anterior de esta carta, comencé esta sección con argumentos y ejemplos destinados a demostrar que el cambio climático inducido por el ser humano es real. Pero, sin rodeos, creo que ya podemos dejar de decir eso. No hace falta decir que la fotosíntesis es real, ni argumentar que la gravedad es real, ni que el agua hierve a 100 grados centígrados a nivel del mar. Estas cosas son simplemente ciertas, como lo es la realidad del cambio climático.

No hace mucho tiempo, la mayoría de la gente creía que sería bueno abordar el cambio climático, pero también pensaban que costaría mucho y que amenazaría el empleo, la competitividad y el crecimiento económico. Ahora sabemos que no es así. Una acción inteligente sobre el cambio climático no sólo evitará que ocurran cosas malas, sino que también hará que nuestra economía sea más eficiente, ayudará a impulsar el cambio tecnológico y reducirá los riesgos. Todo ello, combinado, puede conducir a más y mejores empleos, niños más sanos y felices, trabajadores más productivos y un futuro más próspero. Esto no significa que vaya a ser fácil. No lo será. La próxima década será decisiva. La economía de 2030 tendrá que ser muy diferente de la actual, y Amazon tiene previsto estar en el centro del cambio. Lanzamos ‘The Climate Pledge’ junto con ‘Global Optimism’ en septiembre de 2019 porque queríamos ayudar a impulsar esta revolución positiva. Necesitamos formar parte de un equipo cada vez mayor de empresas que comprendan los imperativos y las oportunidades del siglo XXI.

Ahora, menos de dos años después, 53 empresas que representan a casi todos los sectores de la economía han firmado el Compromiso por el Clima. Signatarios como Best Buy, IBM, Infosys, Mercedes-Benz, Microsoft, Siemens y Verizon se han comprometido a alcanzar el carbono neto cero en sus negocios mundiales para 2040, 10 años antes del Acuerdo de París. El compromiso también les obliga a medir y notificar las emisiones de gases de efecto invernadero con regularidad; a aplicar estrategias de descarbonización mediante cambios e innovaciones empresariales reales; y a neutralizar cualquier emisión restante con compensaciones adicionales, cuantificables, reales, permanentes y socialmente beneficiosas. Las compensaciones creíbles y de calidad son preciosas, y deberíamos reservarlas para compensar las actividades económicas en las que no existen alternativas bajas en carbono.

Los firmantes del Compromiso por el Clima están asumiendo compromisos significativos, tangibles y ambiciosos. Uber tiene el objetivo de operar como una plataforma de cero emisiones en Canadá, Europa y Estados Unidos para 2030, y Henkel planea obtener el 100% de la electricidad que utiliza para la producción de fuentes renovables. Amazon está avanzando hacia su propio objetivo de conseguir un 100% de energía renovable para 2025, cinco años antes de su objetivo inicial para 2030. Amazon es el mayor comprador corporativo de energía renovable del mundo. Tenemos 62 proyectos de energía eólica y solar a escala de servicios públicos y 125 tejados solares en centros de distribución y clasificación de todo el mundo. Estos proyectos tienen capacidad para generar más de 6,9 gigavatios y suministrar más de 20 millones de megavatios-hora de energía al año.

El transporte es uno de los principales componentes de las operaciones comerciales de Amazon y la parte más difícil de nuestro plan para alcanzar el carbono neto cero en 2040. Para ayudar a acelerar rápidamente el mercado de la tecnología de los vehículos eléctricos, y para ayudar a todas las empresas a realizar la transición a tecnologías más ecológicas, hemos invertido más de 1.000 millones de dólares en Rivian, y hemos encargado a la empresa 100.000 furgonetas de reparto eléctricas. También nos hemos asociado con Mahindra en la India y con Mercedes-Benz en Europa. Estos vehículos de reparto eléctricos personalizados de Rivian ya están operativos, y salieron a la carretera por primera vez en Los Ángeles el pasado mes de febrero. Diez mil nuevos vehículos estarán en la carretera ya el año que viene, y los 100.000 vehículos estarán en la carretera en 2030, ahorrando millones de toneladas de carbono. Una de las principales razones por las que queremos que las empresas se unan al Compromiso por el Clima es para indicar al mercado que las empresas deben empezar a inventar y desarrollar las nuevas tecnologías que los firmantes necesitan para cumplir el Compromiso. Nuestra compra de 100.000 furgonetas eléctricas Rivian es un ejemplo perfecto.

Para acelerar aún más la inversión en las nuevas tecnologías necesarias para construir una economía con cero emisiones de carbono, el pasado mes de junio presentamos el Fondo de Compromiso Climático. El programa de inversión comenzó con 2.000 millones de dólares para invertir en empresas visionarias que pretenden facilitar la transición a una economía baja en carbono. Amazon ya ha anunciado inversiones en CarbonCure Technologies, Pachama, Redwood Materials, Rivian, Turntide Technologies, ZeroAvia e Infinium, y estas son solo algunas de las empresas innovadoras que esperamos que construyan la economía de carbono cero del futuro.

También he asignado personalmente 10.000 millones de dólares para conceder subvenciones que ayuden a catalizar el cambio sistémico que necesitaremos en la próxima década. Apoyaremos a los principales científicos, activistas, ONG, organizaciones de justicia ambiental y otros que trabajan para luchar contra el cambio climático y proteger el mundo natural. A finales del año pasado, concedí mi primera ronda de subvenciones a 16 organizaciones que trabajan en soluciones innovadoras y conmovedoras. Va a ser necesaria la acción colectiva de las grandes empresas, las pequeñas empresas, los estados nacionales, las organizaciones mundiales y los individuos, y estoy entusiasmado de formar parte de este viaje y soy optimista de que la humanidad puede unirse para resolver este desafío.

La diferenciación es la supervivencia y el universo quiere que seas típico

Esta es mi última carta anual a los accionistas como CEO de Amazon, y tengo una última cosa de suma importancia que me siento obligado a enseñar. Espero que todos los amazonenses se lo tomen a pecho.

He aquí un pasaje del (extraordinario) libro de Richard Dawkins El relojero ciego. Se trata de un hecho básico de la biología.

“Evitar la muerte es algo que hay que trabajar. Si se le deja solo -y eso es lo que es cuando muere- el cuerpo tiende a volver a un estado de equilibrio con su entorno. Si se mide alguna cantidad, como la temperatura, la acidez, el contenido de agua o el potencial eléctrico en un cuerpo vivo, normalmente se encontrará que es notablemente diferente de la medida correspondiente en el entorno. Nuestro cuerpo, por ejemplo, suele estar más caliente que el entorno y, en climas fríos, tiene que trabajar mucho para mantener el diferencial. Cuando morimos, el trabajo se detiene, el diferencial de temperatura empieza a desaparecer y terminamos a la misma temperatura que nuestro entorno. No todos los animales trabajan tanto para evitar el equilibrio con la temperatura de su entorno, pero todos realizan un trabajo comparable. Por ejemplo, en un país seco, los animales y las plantas trabajan para mantener el contenido de líquido de sus células, trabajan contra la tendencia natural de que el agua fluya desde ellos hacia el mundo exterior seco. Si no lo consiguen, mueren. En general, si los seres vivos no trabajaran activamente para evitarlo, acabarían fundiéndose con su entorno y dejarían de existir como seres autónomos. Eso es lo que ocurre cuando mueren”.

Aunque el pasaje no pretende ser una metáfora, es fantástico y muy relevante para Amazon. Yo diría que es relevante para todas las empresas e instituciones y también para cada una de nuestras vidas individuales. ¿De qué manera el mundo tira de ti en un intento de hacerte normal? ¿Cuánto trabajo te cuesta mantener tu carácter distintivo? ¿Para mantener viva la cosa o las cosas que te hacen especial?

Conozco a una pareja felizmente casada que tiene una broma constante en su relación. No pocas veces, el marido mira a la mujer con falsa angustia y le dice: “¿No puedes ser normal?”. Ambos sonríen y se ríen, y por supuesto la verdad profunda es que su carácter distintivo es algo que a él le encanta de ella. Pero, al mismo tiempo, también es cierto que a menudo las cosas serían más fáciles -requieren menos energía- si fuéramos un poco más normales.

Este fenómeno se da en todos los niveles de escala. Las democracias no son normales. La tiranía es la norma histórica. Si dejáramos de hacer todo el trabajo duro y continuo que se necesita para mantener nuestro carácter distintivo en ese sentido, entraríamos rápidamente en equilibrio con la tiranía.

Todos sabemos que el carácter distintivo -la originalidad- es valioso. A todos nos enseñan a “ser uno mismo”. Lo que realmente les pido es que acepten y sean realistas sobre la cantidad de energía que se necesita para mantener ese carácter distintivo. El mundo quiere que seas típico —de mil maneras, tira de ti—. No lo permitas.

Tienes que pagar un precio por tu carácter distintivo, y merece la pena. La versión de cuento de hadas de “sé tú mismo” es que todo el dolor cesa en cuanto permites que tu carácter distintivo brille. Esa versión es engañosa. Ser tú mismo merece la pena, pero no esperes que sea fácil o gratuito. Tendrás que poner energía en ello continuamente.

El mundo siempre tratará de hacer que Amazon sea más típico, de equilibrarnos con nuestro entorno. Será necesario un esfuerzo continuo, pero podemos y debemos ser mejores que eso.

* * *

Como siempre, adjunto nuestra carta a los accionistas de 1997. Concluía así: “En Amazon.com estamos agradecidos a nuestros clientes por su negocio y confianza, a cada uno de nosotros por nuestro duro trabajo, y a nuestros accionistas por su apoyo y estímulo”. Eso no ha cambiado nada. Quiero agradecer especialmente a Andy Jassy que haya aceptado asumir el papel de consejero delegado. Es un trabajo duro con mucha responsabilidad. Andy es brillante y tiene el más alto nivel de exigencia. Les garantizo que Andy no dejará que el universo nos haga típicos. Reunirá la energía necesaria para mantener vivo en nosotros lo que nos hace especiales. No será fácil, pero es fundamental. También predigo que será satisfactorio y a menudo divertido. Gracias, Andy.”

*Con información de Reuters.

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Salida a bolsa de Coinbase produce miles de millones de dólares para sus fundadores: ahora enfrenta cinco grandes amenazas

Las acciones de la mayor plataforma de criptomonedas de Estados Unidos, Coinbase, subieron un 30% en su OPI, lo que hizo que la compañía valiera US$86.000 millones. Pero ahora que es pública y está bajo un mayor foco de atención, enfrenta crecientes amenazas para su negocio.

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El cofundador y director ejecutivo de Coinbase, Brian Armstrong, tiene un valor de US$11.800 millones después del primer día de operaciones de la compañía; su patrimonio neto ha aumentado más de US$10.000 millones durante el año pasado. Foto: Jamel Toppin / Forbes.

Para los fundadores e inversores de Coinbase, el momento de su oferta pública inicial esta semana no podría haber sido mejor. Bitcoin se ha estado negociando a un máximo histórico, por encima de US$ 60,000. Hace solo ocho días, Coinbase anunció que los ingresos del primer trimestre en 2021 se triplicaron con respecto al trimestre anterior, alcanzando los US$1.800 millones, mientras que la ganancia neta alcanzó casi los US$ 800 millones.

En el primer día de cotización de la acción, casi se duplicó y luego volvió a estabilizarse con una ganancia del 30%, cerrando a un valor de mercado de US$86.000 millones. El patrimonio neto del CEO Brian Armstrong alcanzó los US$11.800 millones, el del cofundador y miembro de la junta Fred Ehrsam, US$3.800 millones y la del Surojit Chatterjee, director de productos, US$660 millones.

Como la plataforma de intercambio de activos digitales más popular en Estados Unidos, las ventajas competitivas clave de Coinbase son su marca y su mercado comercial profundo. Cuantos más clientes tenga, más fácil será para cada uno comprar y vender a precios atractivos cuando quiera. Hoy tiene 56 millones de usuarios verificados. Pero ahora que la empresa de San Francisco, que tiene nueve años, es pública y está bajo un mayor foco de atención, enfrenta crecientes amenazas a sus enormes ganancias.

Una avalancha de nuevos competidores

Avichal Garg, socio gerente de Electric Capital, una de las firmas de inversión en criptomonedas más grandes de Estados Unidos, dice que Coinbase comenzará a ver mucha más competencia. “Será una gran llamada de atención para los bancos y las instituciones financieras”, dice. Él cree que Fidelity está unos años por delante de otros titulares en la construcción de un negocio de comercio de criptomonedas gracias a la directora ejecutiva Abby Johnson. Lideró la empresa para comenzar a extraer bitcoins en 2017 y creó un equipo de 150 personas dedicado a ayudar a los grandes inversores a comprar, vender y mantener bitcoins.

Fidelity aún no permite que los estadounidenses promedio compren bitcoins directamente, pero Garg cree que eso cambiará. “Tienen su negocio principal de corretaje minorista: imagínese poner productos criptográficos de la marca Fidelity en esa cosa. Ahora no tienes que dejar Fidelity para tener acceso a bitcoin o ethereum “. (Fidelity se negó a comentar si está construyendo un producto de este tipo).

Interactive Brokers, la plataforma de comercio de US$30.000 millones con sede en Greenwich que atiende a comerciantes profesionales e inversores sofisticados, planea ofrecer comercio de bitcoins a los clientes a fines de este verano, dice un portavoz.

A fines de 2019, la corredora Charles Schwab publicó un informe que mostraba que el producto de inversión de seguimiento de bitcoins GBTC era uno de los cinco principales tenedores de cuentas de clientes millenial. Schwab probablemente no se quedará al margen si existe tal demanda reprimida entre sus clientes, dice Garg. Un portavoz de Schwab se negó a comentar sobre planes específicos, pero señaló que permite a los clientes negociar valores derivados de bitcoin y agregó: “Continuaremos escuchando los comentarios de nuestros clientes para asegurarnos de que nuestra oferta satisfaga sus necesidades”.

Binance, el intercambio de criptomonedas más grande del mundo, lanzó un brazo de estadounidense en septiembre de 2019, y sus volúmenes de operaciones siguen alcanzando máximos históricos, recientemente transacciones de US$1.300 millones por día a US$5.000 millones de Coinbase, según CoinGecko.

Los fondos cotizados en bolsa (ETF) de criptomonedas también están a punto de ser aprobados por primera vez en Estados Unidos, lo que facilitará que los inversores minoristas y los administradores de patrimonio se expongan a bitcoin a través de casi cualquier corretaje. Empresas que van desde Fidelity hasta Wisdom Tree tienen aplicaciones de ETF criptográficas en el escritorio de la Comisión de Bolsa y Valores. Rich Repetto, director gerente del banco de inversión Piper Sandler que cubre corretaje en línea, espera que se apruebe el primer ETF criptográfico de EE. UU. Este año. La confirmación de Gary Gensler como presidente de la SEC hace que esto sea aún más probable: el exbanquero de Goldman Sachs solía impartir una clase sobre tecnología blockchain en el MIT.

Reducción de tarifas

Toda esta competencia adicional para Coinbase significa que es casi inevitable que bajen sus altas tarifas. Para comprar criptomonedas por valor de US$ 100 en Coinbase hoy, cuesta US$ 2.99, o 2.9%. Para comprar US$ 1,000, pagará US$ 14.68 o 1.5%. Los precios disminuyen porcentualmente si está gastando más: las tarifas promedio en todas las transacciones con intermediación de Coinbase fueron del 0.57% en 2020, indican las divulgaciones financieras. Eso es un marcado contraste con lo que cuesta comprar una acción hoy, que es de $ 0 gracias en gran parte a Robinhood. (Coinbase se negó a comentar para este artículo debido al “período de silencio” regulatorio en el que se encuentra durante su oferta pública inicial).

Casi todo el mundo piensa que las tarifas de comercio de cifrado caerán, pero muchos piensan que no sucederá rápidamente. Cuando salieron las casas de bolsa en línea como Etrade a fines de la década de 1990, cobraron US$ 30 para comprar una acción. “Fueron necesarias dos décadas para que esas tarifas se redujeran a cero”, dice Repetto, quien ha estado estudiando corretaje en línea desde 1999.

Según Garg de Electric Capital, la gente ha estado hablando de la reducción de las tarifas de Coinbase durante los últimos cinco años, por lo que es difícil decir cuándo sucederá finalmente. “Creo que necesitamos algún tipo de catalizador para ello. Y no sé qué es eso. Tal vez sea Fidelity, Schwab o alguien así entrando en el mercado “.

Kraken, con sede en San Francisco, es el segundo intercambio de criptomonedas más grande de Estados Unidos y sus tarifas son aproximadamente la mitad de las de Coinbase. Para que un inversor minorista compre US$ 100 en criptomonedas, cuesta entre 1% y 1,5%, dice un portavoz. ¿Cuándo Kraken cree que bajarán las tarifas? “Nadie sabe con seguridad. Creemos que las tarifas se mantendrán estables, dados los difíciles desafíos técnicos que conlleva la operación de un intercambio”, dice Jeremy Welch, director de productos de Kraken.

Fiel a su estilo, Robinhood está tratando de acelerar la compresión de tarifas. Recientemente anunció que 9.5 millones de sus usuarios comerciaron con criptomonedas en el primer trimestre de este año, en comparación con solo 1.7 millones en el último trimestre de 2020. En un evento virtual de conferencias en marzo, el CEO Vlad Tenev criticó las altas tarifas de Coinbase. “Mucha gente dirá, no queremos competir en precio”, dijo Tenev. “Robinhood competirá en precio”.

No hay tarifas comerciales para comprar criptomonedas en Robinhood: la compañía gana dinero al obtener reembolsos de las empresas comerciales que ejecutan las órdenes de los usuarios de Robinhood, utilizando el mismo modelo comercial que emplea para el comercio de acciones. Irónicamente, muchas de esas operaciones criptográficas probablemente se ejecuten en el intercambio de Coinbase, ya que Coinbase tiene el 41% del mercado de comercio de bitcoins de Estados Unidos, según la investigación de Piper Sandler (Kraken tiene una participación del 19%). Eso significa que Coinbase se está beneficiando incluso de los intercambios que realizan los usuarios de Robinhood. La posición de Coinbase como corretaje que le vende criptomonedas y como intercambio que liquida su comercio es inusual en los mercados financieros y le da aún más dominio en la industria.

Volatilidad del volumen de operaciones

Otro gran desafío al que se enfrenta Coinbase es la volatilidad empresarial. Los grandes movimientos en los precios de las criptomonedas generalmente significan un comercio más activo (y más tarifas para Coinbase), pero si los precios comienzan a estabilizarse, los clientes pueden perder interés. Por ejemplo, en junio de 2019, 800.000 bitcoins se intercambiaron en Coinbase, según el sitio de investigación Bitcoinity. Seis meses después, en enero de 2020, se negociaron menos de 400.000, una caída de más del 50%, mientras que el precio de bitcoin cayó solo un 10% durante ese período. Tal volatilidad es rara para una empresa del tamaño de Coinbase y se enfocará más ahora que es pública. Esa volatilidad podría causar cambios bruscos en el precio de las acciones de Coinbase y dificultar la planificación estratégica a largo plazo, especialmente a medida que la empresa crece y los márgenes de beneficio se reducen potencialmente. Los giros de la acción también pueden ser una gran distracción para ejecutivos y empleados.

Problemas de servicio al cliente

Al igual que Robinhood, Coinbase sufre problemas de servicio al cliente, y algunos usuarios dicen que les han robado sus criptomonedas y que Coinbase no les ha brindado un soporte amplio. El usuario con sede en Brooklyn Michael Pierre supuestamente perdió US$100,000 en activos digitales liquidados de su cuenta de Coinbase por un estafador, según el New York Times. Ahora está demandando a la empresa. Un portavoz de Coinbase le dijo al Times que una “economía criptográfica 24 horas al día, 7 días a la semana, que, combinada con un aumento sustancial en la demanda, ha creado un conjunto único de desafíos en la experiencia del cliente” y que .004% de sus usuarios tenían sus cuentas asumidas de manera fraudulenta en el año pasado.

Regulación

La regulación es la mayor amenaza existencial para el negocio de Coinbase, dice Garg. Si el gobierno de Estados Unidos repente comenzara a gravar las ganancias de criptomonedas a tasas más altas que las ganancias de capital en otros activos o decidiera que todos los demás activos digitales, excepto bitcoin, eran ilegales para comerciar, podría causar un daño importante a su negocio. “Pero creo que es muy poco probable”, dice. “Creo que el gobierno de los Estados Unidos e ha dado cuenta de la inevitabilidad de las criptomonedas. La posición ha cambiado a cómo nos aseguramos de que toda la innovación que está sucediendo aquí suceda en los Estados Unidos, en lugar de suceder en otro lugar”.

Por: Jeff Kauflin | Forbes Staff

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