Renault presentó este viernes un plan de ajuste con el que pretende reducir en unos 2.150 millones de euros su estructura anual de costes y que supondrá la supresión de unos 15.000 empleos en el mundo, de los cuales 4.600 en Francia.

El grupo automovilístico francés insistió en un comunicado en que esa reducción de efectivos, que afectará al 8 % de su plantilla global y se escalonará en los tres años de puesta en marcha completa del plan, la hará con “un diálogo ejemplar” con los representantes de los trabajadores y con las autoridades locales en cada país.

En concreto, aplicará “medidas de reconversión, de movilidad interna y de salidas voluntarias”. El recorte anunciado deja de lado la cuestión de en qué medida seguirá recurriendo o no a interinos y trabajadores con contratos temporales.

Renault reducirá sus capacidades de producción de cuatro millones de vehículos en 2019 a 3,3 millones en el horizonte de 2024.

De entrada, suspende los proyectos que tenía para incrementar sus capacidades de fabricación en Marruecos y Rumanía, ajustará las de Rusia y procederá a una “racionalización” de sus plantas de cambios de velocidades en el mundo, aunque no cerrará ninguna de ellas.

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En Francia, aunque tampoco habrá cierre de factorías de forma inmediata, la compañía estudia el futuro de varias de ellas, para lo cual maneja cuatro hipótesis de trabajo que van a ser sometidas a un proceso de concertación con la representación sindical y con las autoridades.

Las fábricas de Douai y de Maubeuge, en el norte del país cerca de la frontera belga, conformarán un “centro de excelencia”, y mientras la primera a partir de 2021 ensamblará vehículos eléctricos, la segunda continuará dedicada a las furgonetas.

La de Dieppe (noroeste), donde ahora únicamente se ensambla el modelo Alpine (con una cadencia mínima de 7 unidades al día), será objeto de “reflexión” cuando ese coche deportivo llegue al final de su ciclo.

Las actividades de Choisy le Roi, cuyo futuro está en suspenso, se trasladarán a la de Flins, que dejará de ensamblar vehículos cuando se ponga fin a la producción del eléctrico Zoe y se convertirá en “un ecosistema de economía circular”.

Por último, habrá una “revisión estratégica” para definir el destino de las instalaciones de la Fonderie de Bretagne.

Renault no quiso precisar en qué medida afectará a los otros países donde tiene actividad el recorte de plantilla de 10.000 empleados, que vinculó con las tres líneas de acción del programa de ajuste de los costes fijos.

La primera, con un objetivo de 800 millones de euros, es la mejora de la eficacia en ingeniería, que pasa por una racionalización en la concepción de vehículos (con la reducción de componentes o una mayor estandarización) y por localizar las “tecnologías estratégicas con gran valor añadido” en sus centros de la región de París.

La segunda, con 650 millones de euros, es la optimización de su aparato industrial; y la tercera, con 700 millones, afecta a los gastos generales y de mercadotecnia, que deberán disminuir entre otras cosas con un mayor recurso a herramientas digitales.

Renault estima que aplicar su plan de ajuste le costará unos 1.200 millones de euros.

El presidente del consejo de Renault, Jean-Dominique Senard, afirmó que todas estas evoluciones “son fundamentales” para garantizar el futuro de la empresa y “su desarrollo a largo plazo”.

En una línea paralela, la directora general interina, Clotilde Delbos, explicó que con los ahorros esperados se pretende “restablecer nuestra rentabilidad global y asegurar nuestro desarrollo en Francia e internacional”.

Este plan, que en parte responde al hundimiento del mercado automovilístico por la crisis del coronavirus, tiene su origen en los malos resultados del grupo del rombo en 2019, cuando por primera vez en diez años tuvo que encajar pérdidas, en concreto 141 millones de euros.

EFE.

La seguridad y protección de datos digitales son la prioridad de los usuarios a la hora de realizar compras o transacciones por internet. Por esa razón, Mastercard tiene diversas herramientas para garantizar la experiencia de sus clientes.

“El objetivo de hoy es que vean a Mastercard como ese aliado estratégico y poder generar confianza en los pagos digitales“, declaró la líder de ciberseguridad e inteligencia para México y Centroamérica de la empresa financiera, Mariana González de la Viña, durante su participación en el durante su participación en el Foro Forbes Conecta.

La representante de la empresa dijo que en los siguientes tres años, los pagos digitales superarán a los presenciales, además de que para esa fecha habrá 50 billones de dispositivos inteligentes.

“La seguridad digital la protección de datos son prioridades para nuestros clientes, socios y tarjetahabientes”, mencionó.

A continuación te presentamos sus tres estrategias para blindar la seguridad financiera.

1. Mejora de la experiencia. Este pilar consiste en optimizar la experiencia del usuario sin comprometer la seguridad financiera. La compañía se basa en el protocolo de autenticación mundial llamado EMV 3DS
ayuda a identificar al usuario que realiza una compra en un dispositivo

2. Continuidad de pagos. Mastercard asegura que los pagos continúen con las herramientas que cuentan, sin importar donde está su cliente, para que la transacción sea aprobada. Para ello, utilizan la herramienta Decision Intelligence basada en Inteligencia Artificial con la que miden el riesgo de transacción, la califican, y ayudan a clientes a tomar mejores decisiones a la hora de aprobar.

3. Etoka. Es una herramienta que facilita la colaboración entre comercios y emisores y ayuda a combatir fraude amigo, además de que identifica información del ticket a la hora del cargo no reconocido y evitar disputa con cliente.

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“Nuestras soluciones nos ayudan a prevenir, asegurando la información del dispositivo o las credenciales, identificar usuarios validando identidad, prevenir ataques cibernéticos a través de nuestras herramientas“, agregó González de la Viña.

Aunque la pandemia de coronavirus aceleró la digitalización de algunos procesos bancarios en el mundo, esto seguirá siendo un reto para los países en vías de desarrollo, así como promocionar la inclusión financiera de su población, detalló la vicepresidenta senior de alianzas digitales para América Latina y el Caribe de Mastercard, Kiki del Valle.

Además, las naciones en desarrollo también podrían encontrar dificultades para invertir en infraestructura durante la situación del covid-19, debido al impacto económico que la enfermedad provocó en la región, señaló

Sin embargo, el uso de la tecnología en la banca ayudará a fomentar empleos, como el freelance en línea, el transporte compartido y el comercio electrónico, afirmó para Forbes.

La banca digital ha servido como un papel clave a nivel regional, ya que se ha facilitado la apertura de cuentas, da mayor transparencia, además que se ofrecen nuevos productos a los clientes, argumentó.

Antes de la emergencia sanitaria, el 55% de los consumidores en América Latina contaban con una cuenta bancaria y más de la mitad de estos consumidores bancarios realizan sus transacciones en línea; aunque en los últimos meses los bancos se han visto obligados
a avanzar a un modelo más ágil, sin fallas y digital.

Para los próximo cinco años, la banca en América Latina será digital y personalizada, puesto que se generarán servicios que identifiquen a los consumidores por medio de funciones auxiliares, como la inteligencia artificial para una experiencia más humanizada y la transacción por un sólo canal, aseveró Del Valle.

“La tolerancia de utilizar diferente aplicaciones y plataformas cuando se realizan transacciones bancarias es más baja que nunca, las aplicaciones bancarias poderosas e integrales son tanto la tendencia como el objetivo”.

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En ese sentido, el siguiente objetivo son el desarrollo de nuevas estrategias monetización, a medida que los mares bancarios se reduzcan y nuevos flujos de ingresos se desarrollen.

Lo que ve Mastercard en América Latina

En México y Centroamérica, Mastercard lanzó programas a través de algunas fintech para auxiliar durante la pandemia, con herramientas como Nubank y la alianza con compañías como Galileo, indicó Kiki del Valle.

“Se ha creado un entorno propicio para el crecimiento de fintech en Latinoamérica. El comportamiento de las personas ha llevado a que muchas de estas y acciones se hagan de manera digital y los servicios bancarios no se pueden quedar atrás”.

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Por ello, tanto este país como Brasil son quienes lideran en América Latina en materia de empresas tecnológicas, mientras Colombia, Argentina, Perú y Chile son los que continúan en la lista, subrayó.

En el caso de Centroamérica, en el último año el Banco Promerica emitió una forma de pago: tap on phone, con lo cual las personas y comercios pueden tener un mayor acceso al ecosistema financiero, por lo tanto se podría disminuir la economía informal.

Sin embargo, para lograr cada uno de estos objetivos, se deberá establecer una confianza con el consumidor para que las fintech sean exitosas a largo plazo, insistió la representante de Mastercard.

“Los banco tendrán que servir mejor a los consumidores mientras aceleran la transformación de la banca como servicio”.

La gran depresión de 1929, que provocó desempleo, caída de mercados y contracción de las economías, no fue el único gran acontecimiento ese año. Coca-Cola lanzó un nuevo lema: “La pausa que refresca”.

Esta compañía originaria de Atlanta (Estados Unidos), se preguntaba en esa época cómo vender una bebida absolutamente innecesaria en una economía hundiéndose y en un país en dificultades. En ese momento apelaron a recordarle a los consumidores la importancia de que un buen trato así mismos también es importante.

Con el mundo paralizado por el Covid-19, un siglo después la forma de “refrescar” llegó de distintas maneras: por una parte, suspendieron su inversión publicitaria para anunciar una donación global de US$120 millones a comunidades afectadas y por el otro, quisieron producir contenidos que, al tiempo de entretener a consumidores encerrados en sus hogares, pudieran mantener una conexión emocional con la marca.

La suspensión del presupuesto de la publicidad fue una medida “temporal” como una forma de empatía con la comunidad, dijo a Forbes Ted Ketterer, director de mercadeo de The Coca-Cola Company en Colombia.

Pero una forma de mantenerse vigentes, fue hacer una alianza con #BeApp, una plataforma de transmisión de música en vivo, creada por los veteranos de la industria tecnológica Ray Smith y Ross Mason, con la que crearon un formato denominado Coke Studio Sessions, que durante 60 días está presentando presentaciones en vivo de artistas como Katy Perry, Anitta y Steve Aoki, apoyando al tiempo al Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja.

“Para nosotros esta iniciativa es una forma de conectarnos y tener cercanía con el consumidor, porque mucha gente se está quedando en el hogar, lo que cambia el contexto y los comportamientos del consumidor”, sostiene Ted. “Lo logramos buscando sinergias a través de alianzas como los relacionamientos que tenemos, hablando de entregar una experiencia más innovadora, ahí se formó toda esta relación buscando una forma de hacer esto optimizando costos”.

Esta compañía se está tomando en serio el concepto de ‘alianzas’ y ‘colaboración’. Excluyendo el impacto en los mercados de la pandemia del coronavirus, las acciones de Coca-Cola (NYSE:KO) han subido casi un 50% en los últimos tres años.

Esa hazaña se debe a que mientras que sus ingresos globales cayeron un 16% entre 2016 y 2020, sus márgenes de ganancia pasaron de menos de 17% en 2014 a cerca del 24% en 2019.

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La estrategia ha sido que, en vez de poseer plantas propias de embotellado, ha expandido más sus franquicias -que en Colombia administra la mexicana Femsa- porque ese es un negocio de altos ingresos pero bajo margen de ganancias. Al delegar esa función, Coca-Cola se permite ganar honorarios, con un menor costo de gastos administrativos y de venta.

Pero esa no es la única movida de colaboración. Coca-Cola también ha incursionado con innovación abierta, al invertir en startups como Iris Nova, mientras que cerró la adquisición de Costa Limited e hizo una alianza estratégica con Bodyarmor. Es ahora una compañía que, con puertas abiertas, no solo adapta sus estrategias de marketing, sino que trabaja por volverse más rentable.

Pfizer sabe que la lucha contra el coronavirus Covid-19, en estos momentos, es ardua y la humanidad está a la espera de una vacuna.

Razón por la cual, la farmacéutica sabe que e compromiso que tiene es mantenerse en el desarrollo de la cura a una enfermedad que tiene paralizada a la economía y confinado a buena parte del mundo.

“Estamos comprometidos con la mejora en la calidad de vida y salud de las personas por lo que buscamos herramientas de prevención. Un ejemplo es el desarrollo de nuestra vacuna contra el coronavirus Covid-19, junto con la empresa de biotecnología BioNTech”, señala Constanza Losada, presidenta y directora general de Pfizer México.

Actualmente, esta empresa trabaja en nuestro país con la garantía de satisfacer la demanda de medicinas de pacientes, pese a los momentos difíciles en que se encuentra la población.

Losada argumenta “trabajar en la industria médica tiene el propósito de ayudar a la salud de las personas, Pfizer ha trabajado en la pandemia para resolver rápido y a largo plazo la epidemia por Covid-19. Nos hemos apoyado en tres áreas claves:

• Asegurar el suministro de medicinas a pacientes que lo necesitan
• Apoyar a los sistemas nacionales y estatales de salud
• Trabajar en la busqueda de una vacuna, diagnóstico y tratamiento en la lucha contra el coronavirus”.

Añade que la infraestructura, logística y solvencia económica de Pfizer permite lograr los objetivos planteados, porque, incluso antes de la pandemia, “ya estábamos trabajando de forma creativa para ayudar a la salud de los mexicanos”.

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“En el caso de nuestra planta de Toluca, contamos con almacén automatizado para agilizar los procesos y tener una operación de inventario para llegar a nuestros puntos de venta”, indica Losada.

“Con la Amid y el Centro de Competitividad de México, durante la pandemia, adquirimos el compromiso de pagar anticipadamente a nuestros pequeños proveedores. Reconocemos las dificultades que enfrentan estas empresas para subsistir. Estas prácticas, le han permitido a Pfizer adelantarse a la toma de decisiones estratégicas y optimizar los recursos necesarios ante de esta pandemia, para generar innovaciones que cambien la vida de los pacientes”, añade.

La directiva reconoce que, tras la crisis sanitaria, el mundo no volverá a ser el mismo. Habrá distanciamiento social, riesgo de nuevos brotes y una cosntantes demanda de medicamentos.

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Para Pfizer, advierte, será imprescindible adaptarse a las nuevas tecnologías y ofrecer soluciones médicas y de información, con el fin de consolidarse como una firma valorada.

“La forma de consumo no va a ser la misma después de que se levante la emergencia sanitaria por la pandemia de Covid-19 y empecemos con la llamada nueva normalidad. Muchas empresas deberán coexistir con un nuevo modelo de oferta y demanda. Si bien, las reglas no están tan claras, sino que habrá una nueva oportunidad para adaptarnos mejor al mercado”, asume Losa.

“El asilamiento cambia el consumo de medios, se busca información médica, a travñes de internet y medios sociales. Las audiencias exigen respuestas rápidas, por lo que las empresas que ofrezcan información segura y confiable, serán las más valoradas”, ahonda.

Pfizer participa en el Foro Forbes Conecta con la consigna de seguir como una farmacéutica confiable y en investigación para hallar la cura contra el coronavirus. Una lucha, a la cual, no renunciará.