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“Este es el momento”: CEO de Microsoft Satya Nadella habla sobre el papel del software ante el Covid-19

El CEO de Microsoft, Satya Nadella, ve una respuesta trifásica al Covid-19, un futuro “híbrido” para el trabajo remoto y una gran demanda de desarrolladores en esta entrevista exclusiva con Forbes.

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Satya Nadella, CEO de Microsoft. Foto: Microsoft.

Como CEO de la compañía más valiosa del mundo, una que trabaja con cientos de millones de clientes y emplea a más de 150.000 personas, Satya Nadella tiene un punto de vista único para observar el papel de la tecnología en la lucha contra el Covid-19.

El jefe de Microsoft dice que está viendo una migración a una tecnología de nube más reciente en los gobiernos locales, escuelas y hospitales que, en algunos casos, están saltando varias generaciones de tecnología.

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“Eso es solo un salto”, dice Nadella. “Hemos hablado de estas cosas durante décadas, pero este es el momento en que lo estamos haciendo a escala. Y entonces la pregunta es, ¿qué estamos aprendiendo? ¿Qué muestra cuál es sostenible? ¿Qué deberíamos volver a imaginar cuando volvamos a la normalidad?

Nadella apunta a un robot de salud desarrollado por Microsoft que, según él, es utilizado por cientos de hospitales hoy para la clasificación de coronavirus. El ‘bot’ hace preguntas a pacientes potenciales como una primera ronda de detección, para pasar a un médico virtual a través de telemedicina y, en última instancia, una prueba. “Ahora que está construido, estoy seguro de que se usará incluso en una [situación] normal”, dice Nadella. “Creo que estos son flujos de trabajo que serán relevantes mucho más allá de Covid-19 también”.

Estos comentarios fueron parte de una entrevista exclusiva y amplia con el líder de la compañía de tecnología global masiva de US$1.400 millones (según su capitalización de mercado) antes de la conferencia de desarrolladores Build de Microsoft que comenzó el martes. Al igual que otros eventos, Build está sucediendo remotamente este año. Nadella habló con Forbes sobre Teams, la herramienta rival de Zoom de su compañía.

En sintonía con el momento, el enfoque de Build en 2020 es cómo los fabricantes y codificadores de software están construyendo herramientas para combatir y mantener a las empresas en funcionamiento frente a Covid-19 y en su eventual repunte. “En un mundo donde el software va a dar forma a casi todas las industrias, ya sea en salud, si es minorista, si es educación, sector público, lo más importante es, hagamos que los desarrolladores de software sean muy productivos”, dice Nadella.

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Para promover esos objetivos, Microsoft ha anunciado algunos nuevos productos y características como parte de sus revelaciones de Build. Con Microsoft Cloud for Healthcare, es la primera vez que la compañía con sede en Redmond (Washington) ha creado un conjunto de aplicaciones en la nube que es específico de la industria; una herramienta de análisis para su unidad Azure en la nube llamada Azure Synapse Link; y el código abierto de Fluid Framework para que los desarrolladores creen nuevas herramientas de colaboración de documentos. Microsoft también anunció un programa para impulsar el desarrollo en Windows 10 y una “supercomputadora de inteligencia artificial” que la compañía dice que desarrolló con, y exclusivamente para, el laboratorio de investigación OpenAI para entrenar mejor los modelos de inteligencia artificial.

Las nuevas características de Microsoft, aunque técnicas, son importantes para los desarrolladores que buscan crear herramientas para el clima actual de Covid-19, argumenta Amanda Silver, vicepresidenta de producto para herramientas de desarrollador. “Hay muchas personas que buscan soluciones tácticas a los problemas urgentes a los que se enfrentan ahora, ya sea desarrollo remoto, colaboración remota o facilitación de educación remota y procesos comerciales remotos”, dice Silver. “Si soy un desarrollador, obtendré un momento ¡Eureka!”.

En cuanto a lo que los productos de Microsoft han visto un aumento en el uso o la importancia en las últimas semanas, Nadella señala a Teams, la herramienta de colaboración de Microsoft, competencia de Slack y Zoom, que anunció a fines de abril había superado los 75 millones de usuarios activos diarios. Nadella también se inclina ante su producto Dynamics 365, que compite ampliamente con Salesforce, como uno que está demostrando ser importante para las empresas para establecer nuevas soluciones como compras sin contacto y check-in en la acera. “Esos ahora están dando forma a nuestra hoja de ruta de una manera masiva”, dice.

Mientras tanto, GitHub ha visto un aumento del 25% en la colaboración en los últimos dos meses, según el CEO de la unidad Nat Friedman, con ‘pull requests’ completadas cuatro horas más rápido en promedio, y los desarrolladores dedican una hora extra por día en promedio dentro de las herramientas del repositorio de código. “El software es este deporte de equipo global masivo y todos contamos el uno con el otro”, dice Friedman.

Nadella predice tres fases para la nueva realidad de Covid-19: respuesta, recuperación y reimaginación. “No creo que avancemos exactamente con el mismo tipo de flujos de trabajo o cómo trabajamos o procesamos el negocio de la misma manera”, dice. Dentro de Microsoft, Nadella quiere que el personal recopile la mayor cantidad de datos posible sobre cómo Microsoft se ha ajustado y está trabajando, con planes de publicar lo que encuentre del “experimento a escala”. Un área que el CEO dice que está observando particularmente: cómo los gerentes pueden empatizar y conectarse con los empleados de manera más emocional en un entorno remoto.

“Estamos haciendo muchas reuniones. Son todas las reuniones de video. Eso es fantástico, estamos haciendo mucho. Tenemos más stand-ups [reuniones], aún más debido a la crisis. Pero no hacemos registro en la oficina, ni tenemos esas conversaciones en los pasillos, esos pocos minutos que tiene a la persona sentada a su lado en una reunión donde puede conectarse con ellos”, dice Nadella. “¿Cómo recreas ese mecanismo? Creo que requiere un nuevo tipo de cultura “.

¿Seguirá Microsoft el liderazgo de Twitter y el CEO de Square, Jack Dorsey, para permitir que los empleados trabajen desde casa indefinidamente, incluso después de una posible solución Covid-19? Nadella dice que la respuesta será “híbrida”, y señaló que en GitHub y en algunos grupos de Microsoft, como las oficinas de ventas, la mayoría de los empleados ya son remotos o remotos la mayoría de los días de la semana laboral. “No existe una forma monótona de funcionamiento de Microsoft”, dice Nadella. “Creo que queremos acomodarnos para más y más flexibilidad. En todo caso, esto muestra que seamos aún menos monótonos y que se adapten a una variedad de flujos de trabajo y estilos de trabajo, y que se adapten a esto en lugar de ser dogmáticos”.

El principal jefe de Microsoft dice que recientemente recibió una verificación de la realidad al hablar con el CEO de Walmart, Doug McMillon, sobre el trabajo durante la pandemia. Si bien el personal de Microsoft podría ser productivo trabajando desde casa, Walmart estaba enviando a más de un millón de trabajadores diariamente a sus tiendas para permitirles hacerlo. “Creo que el peor error que cualquiera puede cometer es ser dogmático y decir que todo debe hacerse de una manera particular”, dice Nadella.

Por: Alex Konrad | Forbes Staff

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Primer envío de astronautas de Elon Musk: un salto gigante para el ‘negocio espacial’

SpaceX enviará a una tripulación de la Nasa al espacio este miércoles, marcando un hito importante en la intención de los empresarios para de acaparar la galaxia de la que se ha encargado el gran gobierno.

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Foto: SpaceX.

Si todo sigue según lo planeado, los veteranos astronautas de la Nasa Bob Behnken y Doug Hurley despegarán desde el Centro Espacial Kennedy en Florida (Estados Unidos) en la mañana de este miércoles. Menos de un día después, llegarán a la Estación Espacial Internacional. Será el primer vuelo orbital tripulado que sale desde suelo estadounidense desde 2011.

Aún más significativo: es la primera vez que astronautas viajarán para orbitar en una nave espacial de propiedad privada (las acrobacias anteriores de turismo espacial han sido decididamente suborbitales o provistas por el gobierno ruso). Behnken y Hurley viajarán en una cápsula Dragon, lanzada por un cohete Falcon 9, ambos diseñados y fabricados por SpaceX, fundada por Elon Musk. Esta pareja de astronautas será transportada a la plataforma de lanzamiento en autos eléctricos fabricados por Tesla.

Es un momento triunfante para Musk y su compañía con sede en Hawthrone, California (Estados Unidos). Pero esto no es solo una victoria para un multimillonario y una compañía. Es la culminación de un esfuerzo de décadas para transformar el espacio en una nueva frontera del emprendimiento.

“Esta es la misma emoción que sentí cuando era niño durante el aterrizaje en la luna Apolo”, dice Tom Zelibor, almirante retirado y CEO de la Fundación Espacial, una organización sin fines de lucro que aboga por la exploración espacial. “Son oportunidades inspiradoras para las personas que tal vez no lo hayan pensado antes”.

Durante el programa Apollo, poner a Neil Armstrong en la Luna no se trataba solo de tecnología o ciencia. Se trataba del triunfo del capitalismo sobre el comunismo. O al menos así fue la retórica. La realidad era diferente. Sí, el programa Apollo fue construido por cientos de empresas privadas. Pero su desarrollo y dirección fueron centralizados por el gobierno federal, que gastó aproximadamente US$152.000 millones en los términos de hoy para poner a un hombre en la luna. El espacio sería el dominio exclusivo del gran gobierno a través del programa del transbordador espacial en la década de 1980.

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La cápsula Dragon de SpaceX está en la cima de un cohete Falcon 9, en posición vertical y lista para ser lanzada con dos astronautas desde el Centro Espacial Kennedy este miércoles. Foto: Nasa / Bill Ingalls.

Esto fue irritante para muchos entusiastas del espacio, cuya pasión se nutrió de las historias de ciencia ficción de personas como Robert Heinlein, quien retrató un futuro en el espacio impulsado por los capitalistas. Cuando la Guerra Fría finalmente terminó en 1991, las oportunidades empresariales en la frontera final finalmente comenzaron a abrirse, irónicamente, dentro de la antigua Unión Soviética.

“Fueron los rusos los que dieron los primeros pasos en los servicios comerciales en el espacio”, dice Jeffrey Manber, un emprendedor espacial desde hace mucho tiempo y CEO de Nanoracks. “Debido a su colapso económico, tomaron la decisión de que el suyo fuera un mercado de clase mundial, ya fueran aviones con Aeroflot, el Ballet Bolshoi o el espacio, tenían que ser independientes”.

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La Nasa seleccionó a Boeing y SpaceX para transportar a los astronautas a la Estación Espacial Internacional. El valor combinado de ambos contratos supera los $6.000 millones. Foto: Nasa.

Manber trabajó en el Gobierno de Reagan en la década de 1980, donde había ayudado a establecer la Oficina de Comercio Espacial. En ese cargo, ayudó a asegurar el primer contrato comercial entre la agencia espacial soviética y una compañía estadounidense. Su trabajo en Rusia continuó después de la caída de la Unión Soviética, primero trabajando con la compañía espacial rusa Energia a partir de 1992.

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La aparición de compañías espaciales rusas, que estaban construyendo cohetes duraderos a precios razonables, ayudó a dinamizar el mercado. Las empresas europeas y americanas, rodeadas por el complejo militar-industrial, retrocedieron presionando a sus gobiernos para limitar el número de lanzamientos rusos. Un artículo de Forbes de 1993 que describe esta respuesta a la naciente industria rusa de cohetes comentó irónicamente: “¿No es buena la competencia? No para los miembros del cartel no lo es”.

En 2000, Manber se convirtió en el primer CEO de MirCorp, una empresa con sede en los Países Bajos que se hizo cargo de las operaciones de la estación espacial rusa Mir. Aunque su permanencia fue corta (la estación espacial fue desorbitada por el gobierno ruso en marzo de 2001), todavía tuvo varias novedades: el primer reabastecimiento de carga con fondos privados, la primera misión tripulada con fondos privados y el primer contrato de turismo espacial.

Mientras tanto, Estados Unidos vio un mini boom de empresarios espaciales que fundaron compañías de cohetes. Sin embargo, estos esfuerzos con frecuencia se encontraron con la resistencia de quienes formulan políticas y la industria heredada. La mayoría terminó en fracaso. “Había muchas barreras políticas y culturales” para aceptar el emprendimiento espacial en los Estados Unidos en ese momento, dice Manber.

Un ejemplo notable de estos esfuerzos provino del banquero y multimillonario Andrew Beal, quien fundó una compañía aeroespacial en 1996 con el objetivo de producir cohetes reutilizables de bajo costo. “Es un gran lanzamiento de dados”, le dijo a Forbes en abril de 2000. Tenía razón. La suerte se acabó seis meses después cuando Beal cerró la compañía, citando la imposibilidad de competir con la industria aeroespacial subsidiada por el gobierno.

Fue en este entorno que Elon Musk fundó SpaceX en 2003, con la ayuda del dinero de la venta de US$307 millones de Zip2, la primera compañía que confundió y la venta de US$1.500 millones de su segunda compañía, PayPal. “Estaba claro que había una necesidad de un método confiable y de bajo costo para llegar al espacio “, dijo Musk a Forbes en ese momento.

Una parte clave de la estrategia inicial de Musk fue lograr que el gobierno estuviera de su lado, dice Chad Anderson, cuya firma de riesgo con sede en Nueva York Space Angels ha invertido en SpaceX: “Antes de SpaceX, el gobierno era el principal cliente. Necesitabas a ese cliente para que las cosas funcionen. Así que Elon Musk y SpaceX hicieron todo lo posible para que el gobierno los tomara en serio”.

Elon Musk, fundador de SpaceX. Foto: Loren Elliott/Getty Images.

Musk dio a conocer una combinación de espectáculo y ejecución que recuerda a Howard Hughes. A fines de 2003, por ejemplo, Musk “dio a conocer” el primer cohete Falcon 1 de su compañía al enviarlo por todo el país en camión, para parquearlo frente al Museo Nacional del Aire y el Espacio. Pero eso fue después de que ya había probado con éxito sus motores.

Otro hito para la industria se logró en 2004 cuando SpaceShipOne, una nave espacial creada por el pionero ingeniero aeroespacial Burt Rutan y su compañía Scaled Composites realizó dos vuelos suborbitales exitosos. Eso permitió a Rutan reclamar el Ansari XPRIZE de US$10 millones, un incentivo ofrecido para estimular el desarrollo de vehículos espaciales privados. La tecnología fue posteriormente licenciada por Richard Branson para Virgin Galactic, cuyo objetivo es llevar a los turistas al espacio a finales de este año.

El entusiasmo por los esfuerzos espaciales privados comenzó a burbujear incluso en Washington D.C. En 2004, el Congreso aprobó una legislación que ayudó a despejar un camino regulatorio para las empresas de lanzamiento comercial. Shelli Brunswick, director de operaciones de Space Foundation, que aboga por la exploración espacial, reconoce esto como una base clave para el lanzamiento orbital de SpaceX esta semana. “Se basa en la legislación correcta, la financiación correcta, las políticas correctas en los últimos 20 años”, dice.

En 2005, la Nasa comenzó a cambiar la forma de hacer negocios con la llegada de su programa de Servicios de Transporte Orbital Comercial. Defendido por el entonces Administrador de la Nasa, Mike Griffin, esto cambió la forma en que la agencia hizo negocios. En lugar de tomar la iniciativa en ingeniería y diseño, la agencia espacial simplemente identificó las capacidades de transporte e invitó a las empresas a ofrecer ofertas para cumplirlas.

Desde 2009, han sido invertidos US$30.000 millones en más de 530 compañías espaciales separadas.

SpaceX aprovechó la oportunidad, ganando un contrato con la NASA en 2006 que le proporcionó US$278 millones para desarrollar su cohete Falcon 9, que se lanzó con éxito por primera vez en 2010. Firmó un contrato por separado de US$1.600 millones con la agencia espacial en 2008 para enviar carga a la Estación Espacial Internacional, que comenzó a cumplir en 2012 cuando su cápsula Dragon se convirtió en la primera nave espacial privada en conectarse con la estación.

Una razón para este éxito, dice Anderson de Space Angels, es que las compañías de naves espaciales heredadas no prestaron mucha atención a la oportunidad. “Los grandes contratistas de defensa no pensaron que valiera la pena porque las cantidades eran muy pequeñas”, dice. “Pero para SpaceX, una empresa joven y prometedora, respaldada por firmas de capital de riesgo, fue una gran cantidad de dinero”.

El cambio cultural provocado por el programa de carga comercial de la Nasa ayudó a reducir otras barreras para los empresarios espaciales. Jeffrey Manber, por ejemplo, regresó a la escena con una nueva compañía, Nanoracks, que en 2010 instaló una plataforma de investigación en la Estación Espacial Internacional, permitiendo a los clientes realizar experimentos en el espacio. En 2014, instaló un sistema de despliegue en la estación que podría usarse para poner en órbita pequeños satélites.

A medida que avanzaba la década, SpaceX comenzó a ofrecer servicios de lanzamiento a otros clientes comerciales, como compañías de telecomunicaciones, a precios drásticamente más bajos que su competencia (incluidas las empresas rusas de cohetes). Entre SpaceX y Nanoracks, el costo del espacio rápidamente se redujo drásticamente, abriendo nuevas oportunidades de negocio.

“El sector privado ahora es un socio completo en la apertura de la frontera del espacio”

Jeffrey Manber, CEO de Nanoracks

Uno de los beneficiarios de estas oportunidades fue Planet, que desplegó su primera constelación de pequeños satélites para tomar imágenes de la superficie de la Tierra para explorar petróleo y gas en 2014. Los satélites se lanzaron a la Estación Espacial Internacional en un cohete bajo un contrato de carga comercial de la NASA e impulsado a orbitar desde el sistema de despliegue Nanoracks. La compañía con sede en San Francisco ahora cuenta con una valoración de más de US$2.200 millones, según Pitchbook.

Estimulados por este éxito y otros similares, los inversionistas han comenzado a acudir al sector espacial comercial. Según un informe de Space Angels, desde 2009 se han invertido más de US$30.000 millones en más de 530 compañías espaciales separadas. Hay varios unicornios espaciales respaldados por empresas, incluidos Planet, SpaceX y el fabricante de cohetes Rocket Lab con sede en Los Ángeles.

El éxito con la carga convenció a la Nasa de adoptar un enfoque impulsado por el mercado para regresar a los vuelos espaciales humanos desde el suelo estadounidense. “El sector espacial comercial realmente había ganado excelencia en capacidad comercial y técnica”, dice Phil McAlister, director de vuelo espacial comercial de la Nasa.

En 2014, la Nasa otorgó contratos para vuelos espaciales comerciales tripulados a dos compañías: Boeing, el incondicional aeroespacial que ha estado trabajando con la Nasa desde la década de 1960 y SpaceX. Combinados, los dos contratos tienen un valor de hasta US$6.800 millones. “Fue un gran cambio en la rendición de cuentas y la responsabilidad hacia el sector privado, que se orienta hacia la velocidad y la rentabilidad. Estas son cosas de las que la Nasa es consciente, pero no están realmente en nuestras competencias básicas “, dice riéndose McAlister.

McAlister expresa que esto no significa que la Nasa esté totalmente libre en el desarrollo de la nave espacial de cualquiera de las compañías. Pero lo ve como una colaboración que combina la mejor experiencia del gobierno con la del sector privado. Él reconoce que no siempre ha sido fácil.

“Este fue un gran cambio cultural para nosotros dar un paso atrás y decir que vamos a dar algo de este control al sector privado”, dice. “Y eso fue muy, muy difícil para la Nasa porque nos sentimos expertos en esto. Creo que ese fue el mayor desafío desde el principio “.

Para Jeffrey Manber, el envío de astronautas al espacio por parte de SpaceX “es el signo de exclamación” en las últimas décadas de emprendimiento. “Eso es lo que esta misión realmente traerá a casa al público estadounidense y al mundo”, dice. “Que el sector privado ahora es un socio completo en la apertura de la frontera del espacio”.

Por: Alex Knapp | Forbes Staff.

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Los otros colombianos que están detrás de los robots de Rappi

La historia detrás de los robots domiciliarios que están rodando en Medellín desde hace unas semanas.

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Foto: Rappi.

Con completo asombro, los transeúntes del barrio El Poblado de Medellín empezaron ver rodar por las calles unos 15 robots en los que Rappi puso a repartir comida a mediados de abril, en medio de la cuarentena por el COVID-19.

Los aparatos son de los mismos que gozan de popularidad entre los estudiantes de la Universidad de California en Berkeley (Estados Unidos) desde hace varios años. Pero pocos saben que los kiwibots son colombianos y han hecho ya más de 100.000 entregas en el mundo, donde son muy pocas, quizás dos o tres, las compañías que los tienen rodando.

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“Muchos los usan para hacer golpes de opinión, pero somos unas dos compañías en el mundo las que ponemos a andar nuestros robots todos los días, haciendo cientos de entregas”, comentó el bogotano Felipe Chávez, CEO de Kiwi Campus, la tercera compañía que cofundó, después de vender Lulo Domicilos a Merqueo.

El énfasis en asuntos de logística que había tenido fue el complemento perfecto cuando este administrador de empresas le mostró un robot a un exprofesor que estaba trabajando en la Nasa. Fue así como en diciembre de 2016 visionó que la automatización logística tarde o temprano iba a llegar.

La búsqueda para definir dónde estaría basada la nueva empresa lo llevó a una travesía con una idea muy ambiciosa por Tijuana, Sao Paulo, Ciudad de México, Santiago de Chile, pero la escogida fue Medellín, por el ecosistema que se estaba armando en la ciudad y el acceso al talento. “Muchos ingenieros de México se van a Estados Unidos, pero en Colombia permanecen”, explicó. En la capital de Antioquia están las operaciones principales, con 48 ingenieros.

La complicidad de sus cofundadores, Sergio Pachón (director de operaciones) y Jeison Oviedo (director de tecnología), fue clave tras el sueño de emprender en Silicon Valley. Un avión hasta San Francisco sin conocer a nadie fue la ruta para levantar un poco de inversión y sacar adelante los primeros prototipos.

“Me sentaba con graduados de Stanford, UC Berkeley, así como con ingenieros recién graduados de la Universidad Nacional o de Los Andes. Incluso veía más hambre en los ingenieros colombianos por el software y la inteligencia artificial”, recordó Chávez.

A UC Berkeley llegaron porque allá el Airbnb era más barato y en un campus cerrado veían más opciones de poner a andar sus robots: iban a la cafetería, reclutaron practicantes y llamaron la atención de la universidad, que los invitó a ser parte de su programa de emprendimiento y se convirtió en su primer inversionista institucional. “Kiwibot es una sensación en Berkeley”, acotó.

La nube negra del coronavirus, que decretó el distanciamiento social, volvió a Kiwi Campus un imán para gobiernos y multinacionales para contratarlos. Además de la reciente alianza con Rappi, están ajustando otras más en California y en Taipei.

Cuando Chávez apareció hace dos años en el programa sobre emprendimiento Shark Tank, de Sony, sumó a Alexander Torrenegra y Frank Kayanet. También le han sumado capital Socialatom Ventures, de Andrés Barreto; la Familia Vásquez, de Auteco, Infinity Ventures y Urban US. Entre las más de 100 mil entregas que han hecho no se han robado el primer robot. “El GPS es muy difícil de desconectar, así que robárselo es llevarse la Policía a casa”, explicó.

Felipe es claro con el tema más sensible que los toca: “No se van a reemplazar a las Persona. Esta es una tecnología complementaria a los trabajos humanos. Los domicilios van a crecer, seguro se van a necesitar más humanos, esta tecnología llega a complementar”. Visionando el futuro del internet de las cosas, Chávez cree que a futuro Kiwi Campus podrá mover cosas gratis en un radio de cuatro kilómetros. “Hace seis meses nadie entendía lo que hacemos, ahora la gente le ve sentido”.

La carrera apenas comienza. En Estados Unidos las compañías Starship Technologies y Nuro han estado haciendo entregas locales con sus pequeños robots. La pandemia ha despertado el apetito en empresas y gobiernos, lo que se ha convertido en un reto. Hace unos meses iFood, que hace poco se volvió el mayor accionista de Domicilios.com, reveló que pronto estaría haciendo pilotos de entregas en Colombia con robots y drones, pero para poder hacerlo, tendrá que aliarse con una firma como Kiwi Campus.

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Los 25 millonarios de Forbes ganaron 255 mil millones de dólares en dos meses

Mark Zuckerberg, CEO de Facebook, ha sido el que más ganó entre el 23 de marzo y el 23 de mayo.

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Los 25 más millonarios del mundo del listado de Forbes han recuperado su riqueza en los últimos dos meses después de que la bolsa de Estados Unidos cayó a la mitad en marzo por culpa de la pandemia. Si se suman, estos ricos ganaron 255 mil millones de dólares desde el 23 de marzo pasado.

En total, las fortunas de estos 25 millonarios de Forbes suman 1.5 billones de dólares, que es el 16 % del total de lo que tienen todo el listado de millonarios en el mundo.

Facebook lanza Facebook Shops, plataforma para dueños de pequeños

El el mayor ganador en los últimos dos mese fue el CEO de Facebook, Mark Zuckerberg. Las acciones de Facebook crecieron cerca de 60 % en los últimos dos meses, marcando un récord este viernes 22 de mayo. Inversionistas respondieron positivamente al estreno que se dio el miércoles de Facebook Shops, un esfuerzo de Facebook para apoyar a los dueños de pequeños negocios con el fin de que vendan por esa plataforma. Zuckerberg ahora ganó 86 mil millones de dólares, y se convirtió en la cuarta persona más rica en el mundo. Antes estaba en el puesto séptimo y ahora el joven de 36 años está por encima de Warren Buffett, Amancio Ortega, fundador de Inditex, y Larry Ellison, fundador de Oracle.

Larry Ellison revela su plan de big data para combatir al Covid-19

El segundo que más ganó es el hombre más rico del mundo, el fundador de Amazon Jeff Bezos. Las acciones del gigante del comercio electrónico ha aumentado considerablemente su demanda debido al coronavirus. La acción de Amazon subió 29 % desde marzo 23. Al final del viernes 22, Bezos tenía una fortuna de 146 mil millones de dólares.

En términos del mayor incremento en porcentaje es Colin Zheng Huang, fundador del segundo más grande marketplace de China, después de Alibaba, Pinduoduo. Lo que lo impulsó la firma fue su modelo de compras, en el que los usuarios comparten con amigos y familias lo que compran, y una agresiva campaña en la que ofrece subsidiar acuerdos con los consumidores. El valor de las acciones de Pinduoduo se han duplicado desde el pasado 23 de marzo, y Huang, de 40 años y CEO de la compañía, ha aumentado 17.9 mil millones de dólares a su fortuna, siendo ahora la tercera persona más rica de China, con 35.6 mil millones de dólares.

Los multimillonarios con un patrimonio neto vinculado a las participaciones en las empresas de tecnología han liderado el camino hacia las ganancias en medio de la pandemia. El índice compuesto Nasdaq se volvió positivo para el año a principios de este mes, y ha subido un 37% desde el 23 de marzo. El S&P 500 y Dow Jones, mientras tanto, han subido aproximadamente un 31% cada uno, todavía bajan aproximadamente un 10% y un 15% para el año, respectivamente.

Así les ha ido a los multimillonarios (desde el 23 de marzo)

  • Jeff Bezos, CEO de Amazon: $146.9 mil millones de dólares, subió $29.9 mil millones de dólares
  • Bill Gates: $106.5 mil millones de dólares, subió $11.9 miles de millones de dólares
  • Bernard Arnault, LVMH: $94.1 miles de millones de dólares, subió $12.8 miles de millones de dólares
  • Mark Zuckerberg, CEO de Facebook: $86.5 mil millones de dólares, subió 31.4 mil millones de dólares.
  • Warren Buffett: $69.2 mil millones de dólares, subió $6 mil millones de dólares

Por: Jonathan Ponciano
Forbes Staff

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El James Bond del vino: así construyó un imperio en California y Francia

El enólogo Jean-Charles Boisset ha construido sigilosamente un imperio enológico de 450 mdd en Francia y California. Un viñedo que atravesó dificultades y descorchó a un agente secreto que le ha hecho honor a su personaje.

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Jean-Charles Boisset, en la Sala Roja de los Viñedos de Raymond, tiene una boutique que vende sus joyas, y un muñeco de sí mismo. Foto: Tim Pannel para Forbes.

Jean-Charles Boisset (JCB) impone silencio a una larga mesa de más de 50 invitados en el Meatpacking District de Nueva York, mientras tintinean en el fondo las copas de champagne de oro. Es una comida inspirada en la Última Cena para el enólogo nacido en Francia, como parte de su gran gira para promocionar el libro The Alchemy of the Senses, con un valor de 395 dólares. Al llegar a la mesa el saumon á lóiselle acompañado del vino Pinot Noir, Boisset comienza a explicar su selección, una mezcla inusual de uvas de Borgoña y California llamada JCB N.3.

Después de inhalar profundamente de una copa de cristal particularmente ancha, parte de su nueva colaboración con Baccarat, Boisset admite que esa cena le hizo perder el décimo aniversario de su matrimonio con Gina Gallo, la cara de la familia de tercera generación; detrás del mayor productor de vino del mundo por volumen, E. & J. Gallo. Durante su compromiso, hicieron un vino de los mismos orígenes juntos, mezclando, embotellando y taponando a mano, luego lo sirvieron en su boda como un símbolo de que sus raíces históricas de California se entrelazaron con la herencia borgoñesa de su familia.

“La mitad está hecha en Borgoña, lo equivalente al 49% de la mezcla”, dice Boisset con un fuerte acento francés antes de detenerse dramáticamente. “Necesito confesar. Les diré algo muy personal. A mi amor le gusta estar ‘encima’, entonces el 51% de la mezcla es de California”.

El sexo es claramente el tema de esta velada y Boisset comienza con bromas llenas de insinuaciones que fluyen tan libremente como el vino. Las servilletas de seda con estampado de leopardo se adhieren sobre un mantel de terciopelo rojo y un espejo ha reemplazado el techo (“¡Damas, tengan cuidado, porque puedo verlo todo!). Las parejas nunca se sientan juntas y Boisset las anima a tocarse: “Puedes acariciar a la persona que está a tu lado. ¡Veo que ya está sucediendo mucho y estoy encantado de verlo!”.

Boisset, de 50 años, es ajeno a la era #MeToo y sus invitados parecen apreciar su lenguaje directo. Unos meses antes, Rob McMillan, fundador de la división de vinos de Silicon Valley Bank, describió a Boisset como “el vino equivalente a los hermanos Ringling: Es un empresario con estilo y destello. También es un gran hombre de negocios, capaz de poseer un centavo manchado y hacerlo brillar”.

Acompañado de su hermana mayor, Nathalie, Boisset presenta cerca de 30 bodegas de todo el mundo, incluida una buena parte de los viñedos de Borgoña. Las ventas anuales son de aproximadamente 200 mdd, sin embargo, Forbes estima que la compañía tiene un valor de 450 mdd. Si la colección se dividiera en la subasta, muchos activos probablemente se venderían por más dinero, que como parte de la bodega. “Los compradores están buscando una compra de trofeos”, dice Michael Baynes, socio ejecutivo de Vineyards-Bordeaux Christie’s International Real Estate. “Hay una falta de suministro, por lo que la Colección Boisset obtendría un precio muy superior “.

De vuelta a la Última Cena de Boisset, presenta su JCB No. 81, un chardonnay inspirado en 1981, año en el que se obsesionó con los vinos de California. Según cuenta la historia, fue durante un viaje a Sonoma con sus abuelos, cuando él tenía 11 años. Luego de visitar la fábrica de Buena Vista, fundada en 1857, Boisset se acercó a su hermana y profetizó: “Un día haremos juntos vinos en California”.

Casi una década después, los padres de Boisset adquirieron un mosaico de propiedades en algunas de las partes más valiosas de Borgoña, a través de una combinación de préstamos bancarios locales y mucha suerte. Al ser tan complicado mezclar los paquetes, muy pocos intentaron lo que ellos.

Boisset llevó una filosofía de inconformidad a Estados Unidos, en 1991 comenzó a liderar su negocio de importación familiar en San Francisco y buscó bodegas para adquirirlas. Después de retirarse de la distribución nacional, la ciudad de Buena Vista parecía prometedora, sin embargo, los propietarios reprendieron la oferta de Boisset. “Fue muy innovador en ese momento, muy iconoclasta desde un punto de vista estratégico. En ese entonces nadie le prestaba atención a California como él”.

The elegant tasting rooms at two of Boisset’s vineyards, Buena Vista (left) and Yountville
Las elegantes salas de degustación en dos de los viñedos de Boisset, Buena Vista (izquierda) y Yountville.

En 2003, cerró los viñedos DeLoach ubicados en Sonoma y comenzó a pasar más tiempo en California a medida que DeLoach empleaba la transición de la agricultura biodinámica basada en el ciclo lunar. Para 2007 ya tenía 50 viñedos y adquirió la propiedad de 121 acres de Raymond Vineyards en St. Helena. En 2011, Boisset finalmente aseguró Buena Vista después de intentarlo al menos cuatro veces.

Después de una adquisición, Boisset sigue tres estrategias principales: en primer lugar, cada viñedo prepara la transición a la agricultura ecológica, posteriormente aumenta el precio de los vinos, generalmente alrededor del 30% al 40%. (En el caso de Raymond, el valor minorista de varias botellas se duplicó con creces a 45 dólares, cada una.) Finalmente, los vinos se comercializan con el resto de la colección a más de 600 socios en todo el mundo. Por ejemplo, Buena Vista, De-Loach y Raymond se venden actualmente en más de 20 países. Gracias a que los vinos de Boisset varían de entre 15 a 2,600 dólares, este sistema simplifica el proceso de compra para los distribuidores, quienes pueden mezclar y combinar los vinos para diferentes cuentas.

“En Europa, si vienes de Borgoña, te posicionas en una escala superior. “Sin embargo, es grande la estratificación de la sociedad, el valor percibido y la historia basada en el patrimonio, en lugar de ser quien eres. En los Estados Unidos puedes venir de donde sea o ser quien sea. Todo se trata de ti. Eso es lo que realmente valoro y  lo que me permitió convertirme en quien soy”, asegura Boisset.

Eso incluye su identidad no tan secreta, el Agente 69, un James Bond que prepara sus espadas y rescata a las mujeres (y produce vinos), durante fiestas lujosas. A veces es difícil saber dónde termina el enólogo serio y comienza el alter ego peculiar. En la sala de degustación de Raymond, los visitantes pasan junto a los tanques industriales y maniquíes colgados boca abajo en columpios rojos difusos, vestidos con sostenes transparentes y leggings adornados con estampado de leopardo.

Boisset también ha comercializado su libido hiperactiva, JCB produce junto con Swarovski líneas de joyería, una de ellas, Confession, ofrece esposas para las manos. También hay un vino tinto llamado Restrained, que presenta a una botella que se cierra con un arnés de cuero y una junta tórica.

Boisset has a longstanding collaboration with Swarovski—the collection includes a brooch of his wife Gina Gallo’s lips.
Boisset tiene una larga colaboración con Swarovski, la colección incluye un broche de los labios de su esposa Gina Gallo. Foto: Tim Pannel para Forbes.

Los socios comerciales de Boisset dicen apoyarlo. “Boisset no oculta quién es. Es realmente genuino y tiene buenas intenciones”, dice Dina Opici, presidenta de la compañía de distribución de vinos y licores con sede en Nueva Jersey, quien conoce a Boisset desde hace 15 años. 

Con 10 bodegas en los Estados Unidos y un negocio de etiqueta privada en crecimiento, actualmente, Boisset, debe lidiar con un mercado de vinos abarrotado en medio de categorías de rápido crecimiento como el seltzer duro y el cannabis legalizado. El año pasado, el consumo de vino de los estadounidenses disminuyó por primera vez en 25 años, según el grupo comercial IWSR [El proveedor líder de datos e inteligencia de mercado en los mercados mundiales de bebidas alcohólicas].

Sin embargo, las oportunidades abundan más allá de las bodegas. El año pasado Boisset estuvo particularmente ocupado: Adquirió la tienda de comestibles, Oakville Grocery, de casi 140 años de antigüedad y fundó el primer museo de historia del vino en Napa. También abrió un centro comercial llamado JCB Village ubicado en Yountville, que cuenta con una sala de degustación, un spa de día y una boutique que vende velas y calcetines de etiqueta JCB, junto con decantadores de Baccarat; inspirados en la propia colección de Boisset, la más grande del mundo. En medio del declive del turismo de Napa, ha abierto salones fuera del valle en el Ritz-Carlton en San Francisco, Wattle Creek en la plaza Ghirardelli y el Hotel Rosewood en Palo Alto.

Boisset insiste en que su imperio de lujo tardará años en construirse y resistirá las amenazas, ya sean la aplicación de aranceles al vino, el cambio climático o el surgimiento de competidores. “No se construye un negocio de lujo en cinco minutos. Además de LVMH y Pernod Ri- card, los dos gigantes, nadie ha recorrido nuestro viaje. El estilo de vida estadounidense me trajo aquí ”, dijo Boisset.

Por: Chloe Sorvino | Forbes Staff

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El ángel guardián del bitcoin: Brian Armstrong y su plan para reforzar la seguridad de criptomonedas

Por ahora, Coinbase parece un casino, pero su billonario fundador Brian Armstrong lo ve como el comienzo de una liberación financiera del planeta.

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Brian Armstrong en la nueva sede de Coinbase en el distrito financiero de San Francisco. Foto: Jamel Toppin, para Forbes.

En una de las calles de San Francisco se encuentran grandes pilares de piedra de un banco que data del siglo XIX.

A unos pasos de distancia de ahí, están las oficinas de Coinbase, la mayor empresa de intercambio de bitcoins y criptomonedas en Estados Unidos. La compañía es una colmena de ingenieros de software y jóvenes ejecutivos de marketing. Allí, los mundos de la banca convencional y el criptoanarquismo se fusionan.

El estilo y filosofía de Brian Armstrong, el multimillonario cofundador de 37 años y CEO de Coinbase, está en el campo de los anarquistas financieros. Se acomoda en su asiento junto a varios empleados, dentro de una fila de pequeños escritorios que se asemejan a los carriles de la biblioteca. Es un hombre sencillo, porta camiseta y pantalones negros que contrastan con sus zapatillas blancas brillantes.

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Armstrong habla de un mundo nuevo y valiente en el que estemos liberados de las cadenas de los bancos gigantes y los suministros de dinero, controlados por el gobierno. Durante una entrevista, este empresario generalmente reservado y tímido de la prensa declara por qué se metió en este negocio: “Quería que el mundo tuviera un sistema financiero global y abierto que impulsara la innovación y la libertad”.

Sin embargo, al seguir un modelo de negocio, Armstrong encaja con los financieros formales que trabajan en su sector. Ocho años después de su inicio, su empresa ha abierto 35 millones de cuentas, preside más de 21,000 millones de dólares (mdd) en activos y planea superar los 800 mdd en ingresos para 2020.

El éxito de Coinbase proviene de actuar como un banco, la compañía extrae fondos de clientes a través de transferencias bancarias y almacena sus activos en bóvedas (desbloqueadas por números). Además se jacta de contar con la cobertura de seguro de Lloyd’s en Londres. Tiene un personal de seguridad de 41 personas, incluyendo a un veterano de la Guerra de Irak que evalúa los riesgos del perímetro y un doctor en criptografía que estima constantemente los posibles asaltos matemáticos de las criptomonedas.

La propuesta de venta es la seguridad, sin embargo, Coinbase ha competido sin tener esto claro. En 2014, la compañía japonesa Mt. Gox quebró luego de que piratas informáticos robaran sus monedas, por un valor total de 480 mdd. Otro ejemplo son los clientes de QuadrigaCX (uno de los operadores de intercambios más grandes de Canadá) quienes no han podido recuperar 150 mdd en criptografía, desde que el fundador supuestamente murió repentinamente en diciembre de 2018 con el único conjunto de claves para desbloquear el dinero. Ante esto, los clientes piden que el cuerpo sea exhumado.

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La directora de operaciones, Emilie Choi, ha llevado a Coinbase Ventures a invertir en 60 startups de blockchain y criptomonedas. Foto: Ethan Pines, para Forbes.

Sin embargo, para seguir en el negocio, Armstrong ha tenido que alejarse del espíritu autoritario que puso en marcha Bitcoin. Por ejemplo, él juega deportes y mantiene una relación cercana con los inspectores del gobierno.

Se espera que el personal de Coinbase que ya asciende a 55 crezca a 70 al final del trimestre. Su objetivo es buscar en las transacciones de criptomonedas el posible lavado de dinero entre sus clientes y ajustarán una nueva regla que exige seguir el rastro de los clientes cuando mueven monedas durante los intercambios. Coinbase envía estritamente los informes 1099-K al Servicio de Impuestos Internos (IRS, por sus siglas en inglés) de Estados Unidos sobre los usuarios que en un año realizan 200 o más operaciones que involucran 20,000 dólares o más en ganancias.

A pesar de este control, ¿cómo atrae Coinbase a los fanáticos de las criptomonedas? Una forma es tener un menú que incluye las 26 monedas más recientes, algunas de las cuales están diseñadas explícitamente para ofrecer más privacidad que Bitcoin. Otra de las funciones fue introducida en agosto de 2018 y le permite a los clientes mover bitcoin a una billetera personal, exenta de las regulaciones contra el lavado de dinero.

“Si usted es un individuo y desea almacenar sus propias criptomonedas, no es un negocio de servicios financieros”, dice Armstrong, consciente de los policías de la Red de Control de Delitos Financieros (FinCEN) que podrían estar al tanto. “Hay compañías, incluidos nosotros, que proporcionan herramientas para que las personas almacenen su propia moneda y la usen”.

Nacido cerca de San José, de padres ingenieros, Armstrong mostró una racha emprendedora desde la escuela primaria. Recuerda haber visitado la oficina del director en algunas ocasiones,  bajo la acusación de operar una empresa de reventa de dulces en el patio de recreo.

Los negocios continuaron con un plan para revender computadoras usadas y luego de obtener una maestría en 2006 por la Universidad de Rice, creó una startup que vinculaba tutores con estudiantes y trabajó en esta empresa educativa mientras vivía en Buenos Aires. “Me di cuenta que nunca había estado en Sudamérica y decidí viajar durante un año e intentar trabajar en la startup de forma remota, como si fuera una aventura. Gracias a eso descubrí qué quería hacer en mi vida. Fue una experiencia interesante ver el sistema financiero de un país como Argentina, que había pasado por la hiperinflación”, dijo Armstrong.

Más tarde se desarrolló como codificador en Airbnb y fue cuando tuvo su cripto epifanía: Su empleador estaba enviando dinero a los propietarios en América Latina cuando descubrió que el envío monetario tardaba demasiado en llegar al otro lado.

“Quería que el mundo tuviera un sistema financiero global y abierto que impulsara la innovación y la libertad”.

BRIAN ARMSTRONG

En 2010, leyó “El Manifiesto”, publicado por una persona bajo el alias Satoshi Nakamoto, que proponía al bitcoin como moneda subterránea. Las transacciones de criptomonedas se registran en un libro mayor llamado blockchain y son guardadas en archivos de computadora duplicados por una serie de “ángeles guardianes”, denominados nodos. Por otro lado, las disputas sobre transacciones y reglas básicas se resuelven por mayoría de votos. Los nodos mantienen la transparencia y evitan los problemas, al requerir que un participante en la red colabore en el trabajo aritmético, antes de certificar un lote de transacciones. Además un nodo que completa la tarea aritmética recibe una compensación monetaria.

El sector minero no le interesaba a Armstrong. Sin embargo, detectó una oportunidad en el negocio de proteger las llaves de las criptomonedas y establecer transacciones. Cualquiera podría hacer su trabajo con algún software, pero si hay un mal manejo en el protocolo, las monedas podrían ser robadas o se perderían.

Armstrong vivió momento difíciles al invertir 1,000 dólares en monedas con un precio de 9 dólares cada una, sin embargo, el valor se hundió a 2 dólares y él continúo teniendo fé en el negocio. Durante los fines de semana y hasta altas horas de la noche, Armstrong escribió un código en Ruby y JavaScript para comprar y almacenar criptomonedas. Estructuró la red bitcoin como lo hizo una generación anterior de programadores con el internet al crear navegadores.

¿Valió la pena el esfuerzo constante de Armstrong? Una inversión de 150.000 dólares proveniente de Y Combinator (la compañía de startups más exitosas de Estados Unidos), fuente de financiación inicial para Airbnb y muchas otras empresas, respondió esa pregunta en 2012. Fred Ehrsam, alumno de Goldman Sachs (la banca de inversión y de valores más grande del mundo) se unió a la empresa y le dio credibilidad a Coinbase con los bancos que estarían invirtiendo dinero a la compañía.

Los capitalistas de riesgo, liderados por Andreessen Horowitz, han derramado 500 mdd en Coinbase. “Es como si Google creara Gmail para bitcoin.”, dijo Chris Dixon, socio de Andreessen que trabaja en Coinbase.

La última ronda de financiación valoró a Coinbase en 8.100 mdd. Ehrsam, de 31 años, abandonó Coinbase, sin embargo, retiene su participación; se mantiene ocupado organizando el capital de riesgo para startups con el objetivo de utilizar criptomonedas y blockchain para construir las redes de transacciones para las corporaciones.

Chief Financial Officer Alesia Haas admits that Coinbase's monthly profitability swings with price of bitcoin.
La directora financiera, Alesia Haas, admite que la rentabilidad mensual de Coinbase oscila con el precio de bitcoin. Foto: Ethan Pines para Forbes.

La esencia de lo que Armstrong tiene en mente se puede capturar en la palabra “defi”, que en inglés significa finanzas descentralizadas o desafío a la autoridad. Se supone que “defi” debe llegar a todos los aspectos de la riqueza; algún día, supuestamente, los blockchains respaldarán el comercio, la garantía de los préstamos entre pares, sin las instituciones financieras habituales como intermediarias. Curiosamente, Coinbase tiene una licencia de corredor y concesionario. ¿Podría algún día terminar con las bolsas de valores? Tal vez sí.

Si la gran visión de Coinbase consiste en ser la puerta de entrada a las finanzas descentralizadas de todo tipo, los ingresos provienen de cosas más mundanas como las comisiones comerciales.

Coinbase permite a los aficionados entrar y salir de la criptografía, o cambiar una criptografía por otra, con varias tarifas y extensiones que llegan aproximadamente al 2%. En comparación con Binance (empresa de intercambio de criptomonedas), los especuladores pagarían un 90% menos, pero estarían lidiando con una compañía que habita principalmente en el oscuro mundo de las finanzas. Binance, con sede en Malta, solo tiene una pequeña presencia en los Estados Unidos.

Los comerciantes serios obtienen un mejor trato y beneficios, utilizan Coinbase Pro, una plataforma diferente que replica el libro de pedidos de compra y venta de una bolsa de valores; aquí, la comisión combinada de comprador y vendedor varía del 1% para pequeñas operaciones hasta el 0.07 % para un nivel de 100 mdd.

Más de la mitad del volumen comercial de Coinbase Pro proviene del comercio algorítmico. La variación de oferta/demanda en bitcoins, actualmente valorados en 9,300 dólares, cada uno, se miden en monedas de diez centavos. En términos porcentuales, la propagación criptográfica compite con la extensión del fondo ETF SPDR S&P 500 que es muy inestable.

El problema con los ingresos por comisiones es que es extremadamente sensible a los precios criptográficos. Cuando Bitcoin colapsa, como sucedió en 2018, el volumen de negociación se reduce y los ingresos en dólares de cada moneda disminuyen.

Por lo tanto, Coinbase está tratando de crear flujos de ingresos estables para equilibrar las comisiones.

Un elemento importante proviene de una operación de custodia para clientes institucionales, asegura Alesia Haas, directora financiera de la compañía. El almacén digital, ampliado en gran medida por la adquisición de negocio institucional de Xapo parte de Coinbase desde agosto pasado, posee 8,000 mdd en bitcoins y otras criptomonedas.

“Recuerdo cuando intentamos enviar dinero a Uruguay y no sabíamos cuánto se reflejaría en el otro lado”.

BRIAN ARMSTRONG

Una nueva fuente de ingresos es la participación. El titular de ciertas monedas, como tezos y EOS, cobra tarifas por confirmar transacciones en la red. No hay un cálculo de trabajo ocupado que consuma electricidad como con bitcoin, sin embargo, se necesita cierta delicadeza, porque estropear el procedimiento provocaría que la apuesta del jugador se confisque. Coinbase maneja los detalles y divide los ingresos de la participación con sus clientes. Tiene el papel de un corredor de bolsa que presta sus valores con margen a los vendedores, a excepción de que es poco probable que se reduzcan los ingresos.

Otro producto de Coinbase, llamado USD Coin, desarrollado en asociación con el círculo de intercambio de criptomonedas, permite a los clientes cambiar dólares estadounidenses a cambio de una criptomoneda con el mismo valor pero que se puede comercializar más rápidamente. Los dólares en cuestión generan intereses que Coinbase comparte con sus clientes.

Coinbase anunció que manejó 80.000 mdd en transacciones el año pasado. (Binance se jacta de tener un volumen diario que se anualiza en 1 bdd (billón de dólares). ¿Es eso suficiente para obtener ganancias? El Oficial Principal de Finanzas, Haas, permite que el resultado final entre y salga de la columna cada mes. Sin embargo, confirma que sí se excluyen elementos no monetarios, como los cargos por amortización del crédito mercantil y el valor hipotético de las opciones de los empleados, Coinbase ha sido sólidamente en el negocio durante años.

En una empresa obsesionada con el crecimiento, el dinero sale casi tan rápido como entra. Coinbase ha cuadruplicado su personal a 1.000 empleados, desde la contratación de la directora de operaciones, Emilie Choi, hace dos años. En la sede, los trabajadores de construcción apenas pueden mantenerse al día con las nuevas contrataciones. Sus oficinas se encuentran en Nueva York, Dublín y Tokio. Y hay más planes para el futuro.

Choi, que llegó a Coinbase tras desarrollar negocios en LinkedIn, ha llevado la cartera de capital de riesgo de 0 a 60 empresas. Incluyendo a Bison Trails en la ciudad de Nueva York y Alchemy, en San Francisco, ambos con el objetivo de ayudar a las corporaciones a usar blockchains. Además de Amber Group ubicado en Shenzhen, China, que aplica inteligencia artificial al comercio de criptomonedas. Choi dice: “Mucho de lo que estamos haciendo en el lado de riesgo en Coinbase, son cosas que probablemente no haría como director, pero creemos que son realmente interesantes”.

Armstrong agrega: “Estas apuestas de riesgo podrían ser enormes, no sabemos si van a funcionar ya que realmente pueden tener una tasa de fracaso bastante alta, sin embargo, si no lo hacemos, no estamos pensando lo suficientemente en grande”.

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Brian Armstrong en la nueva sede de Coinbase en el distrito financiero de San Francisco. Foto: Jamel Toppin, para Forbes.

Crypto (la plataforma pionera de pagos y criptomonedas) ha sido calificada como “veneno para ratas” por Warren Buffett; como “fraude” por Jamie Dimon y como “la madre de todas las estafas”, según el economista Nouriel Roubini. Todos unidos por una misma interrogante, ¿en dónde está la recompensa para la economía?

Armstrong plantea un futuro en el que miles de nuevas empresas usan criptografía para recaudar capital, dentro de un mercado global que ya no está controlado por las firmas de Wall Street. Predice que en una década, el número de personas que participan en la economía blockchain explotará de 50 millones a 1,000 millones. Armstrong explica que estamos destinados a disfrutar de un sistema financiero “más global, más justo y más libre”.

Hay un componente emocional en la búsqueda de la liberación financiera. Surojit Chatterjee, director de producto de Coinbase, recuerda lo que sucedió cuando India casi destruyó las tenencias de divisas en un ataque sorpresa a la oferta monetaria. Su padre de 80 años pasó cinco horas en la fila para recuperar el equivalente de 30 dólares.

Muchos países, incluidos México, Argentina, Rusia y Chipre, han perpetrado confiscaciones de riqueza de este tipo, en las que se congela o se convierte obligatoriamente en algo menos valioso, Estados Unidos también ha presentado casos así. En 1933, el presidente estadounidense Franklin D. Roosevelt incautó el oro, reemplazándolo con trozos de papel que perdieron su valor en un 95 %.

Al igual que el oro, bitcoin es demasiado complicado para ser utilizado como medio de intercambio. El mecanismo para agregar transacciones al libro mayor significa que toma 10 minutos confirmar un pago y que solo se pueden realizar cuatro transferencias por segundo. Esto no se puede ejecutar una economía global.

Sin embargo, Armstrong, asegura que las soluciones están en camino. Una de ellas es considerar el bitcoin como una reserva de valor y agregar una capa encima para las transacciones, de la misma manera que una base inactiva de depósitos en efectivo y depósitos de la Reserva Federal, respalda un torrente de cheques y pagos electrónicos en el sistema bancario. La otra opción es crear nuevas monedas digitales teniendo en cuenta la velocidad de las transacciones. Entre los que admite Coinbase están litecoin y bitcoin cash.

Coinbase cuenta con una licencia de corredor y concesionario. ¿Algún día podría terminar las bolsas de valores?

En diciembre, Coinbase obtuvo la primera autorización de su tipo de Visa para emitir tarjetas de débito que permiten a los titulares realizar compras en los 46 millones de ubicaciones (incluidos los cajeros automáticos) que aceptan Visa, y obtener el dinero de una cuenta de Coinbase con criptomonedas.

Inicialmente, estas tarjetas de débito estarán disponibles para residentes de 29 países, pero no para Estados Unidos. Sin embargo, Coinbase podría desarrollar su autorización de Visa en otra línea comercial: la emisión de tarjetas de crédito en nombre de otros intercambios de cifrado.

Mientras tanto, los bancos no pierden la oportunidad de rediseñar las redes de pago utilizando dólares a la antigua. Zelle (un sistema de pago instantáneo administrado por un consorcio de grandes bancos) administró 187,000 mdd, de tráfico el año pasado, lo que lo posicionó muy por delante del Venmo de PayPal. Zelle está principalmente dirigido a clientes minoristas que hacen cosas como dividir los gastos de las cenas, sin embargo, ha manejado transacciones de hasta 3.2 mdd.

No hay duda, la tecnología disruptiva está llegando al sistema bancario y Coinbase formará parte de él. Es el único conjunto que aparece en las listas Forbes Fintech 50 y Blockchain 50. Sin embargo, Armstrong, tendrá mucha competencia comenzando con los bancos centrales, que están tramando sus propias monedas digitales. Facebook no ha renunciado a Libra, que pretende ser una moneda digital accesible a nivel mundial, respaldada por activos como dólares y euros.

“Que florezcan mil flores, cuando comencé Coinbase, la mayoría de la gente pensaba que el blockchain era una locura. Sin embargo, actualmente los gobiernos están invirtiendo en blue chips (sociedades cuyos valores bursátiles son estables) y eso es un indicador muy alentador”, asegura Armstrong.

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