El cuarto trimestre de este 2020 (octubre, noviembre, diciembre) es la fecha en la que preferirán viajar los colombianos una vez se genere la reapertura del sector turístico en el país. Así lo reveló la Encuesta de Tendencias de Viaje Covid-19 realizada por la Asociación Colombiana de Agencias de Viaje y Turismo (Anato).

De acuerdo con el estudio, en el que participaron 1.300 personas, diciembre de 2020 y enero de 2021 son los meses de mayor preferencia, con un 16 y 14 % respectivamente.

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En cuanto a los lugares elegidos para viajar, el 61 % de los encuestados prefiere los destinos nacionales, seguidos por los países europeos (13 %), Norteamérica (13 %), Centroamérica y el Caribe (8 %), Suramérica (3 %), Asia (1 %) y Medio Oriente (1 %).

“Esta crisis será una oportunidad para el turismo doméstico y será el primero en reactivarse. Para ello, debemos diseñar estrategias de promoción nacional que le devuelvan la confianza a los colombianos de viajar por las diferentes regiones del país, resaltando el esfuerzo que ha hecho el Gobierno de la mano del sector privado, para implementar protocolos de bioseguridad que garanticen su seguridad”, afirmó Paula Cortés Calle, presidente ejecutiva de Anato.

Con relación a la razón por la cual las personas planean viajar, 73 % aseguró que por vacaciones; el 19 % para visitar amigos y familiares; el 5 % por trabajo; y el 3 % otros motivos. Además, los encuestados aseguraron que en promedio planearían sus desplazamientos con al menos dos meses de anticipación.

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Dentro de las principales prioridades a la hora de realizar un viaje se encuentran: los protocolos de higiene, con un 49 %; lugares no muy concurridos, con un 22 %; presupuesto con un 12 %; flexibilización cambio de viaje y destino, con un 9 %; la atención antes, durante y después de su visita turística, con un 6 %; y un seguro de máxima cobertura, con un 2 %.

El coronavirus puso a todas las organizaciones, pequeñas, medianas y grandes, a pensar cómo se ven a finalizar el 2020, en el 2021 y dentro 10 años, en un escenario en el que todos quieren sobrevivir. Los modelos de negocios y las estrategias se rompieron en mil pedazos.

Amy Webb, CEO del Future Today Institute, una firma de consultoría de gestión basada en datos y tecnología, profesora de la NYU Stern School of Business y que escribe sobre el futuro en publicaciones como en el Harvard Business Review, habla con Forbes sobre cuáles son los escenarios que tienen y van a andar las organizaciones de ahora en adelante tras la propagación del virus.

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¿Que cosas cambiaron en la manera de hacer negocios con el coronavirus?

Todo cambió. Cada organización debe dejar a un lado su plan estratégico y crear uno nuevo que considere el corto plazo y el futuro más lejano. Hay dos preguntas que cada una de las organizaciones se debe preguntar en este momento. Si no lo hace, a mi parecer, son irresponsables con sus stakeholders: 1. ¿Cómo debemos cambiar ahora nuestro plan estratégico, dados todos los cambios inmediatos y sus implicaciones de siguiente orden? 2. ¿Cómo tendrá que cambiar nuestro modelo de negocio para avanzar? La respuesta a estas dos preguntas no puede ser: “Nosotros realmente no necesitamos hacer ajustes”. Ante esta gran incertidumbre, las compañías que no se estén confrontando profundamente no van a sobrevivir.

¿Cómo los empresarios pueden manejar la incertidumbre del futuro?

Los empresarios deben hacer tres cosas. Primero, deben estar de acuerdo con que el objetivo no es predecir, sino estar preparados. Deben comprometerse a crear un estado de preparación dentro de sus organizaciones en todo momento. Por ejemplo, una empresa puede construir conocimiento sobre las proteínas de origen vegetal. Todavía no necesitan comenzar a fabricar nada, pero si llega el día en el que el mercado exija bebidas a base de plantas en lugar de leche de vaca, la compañía no cederá ante la interrupción de una fuerza externa. En segundo lugar, los empresarios deben aceptar la incertidumbre, pero aceptar la incertidumbre en términos comerciales significa cambiar su enfoque de la planificación estratégica y la ejecución de la misma. Puede hacer proyecciones financieras de 18 meses o de hasta cinco años en algunas industrias, pero nada es certero. La aparición de Covid-19 ciertamente demostró ese punto. Las empresas que se organizan alrededor del principio de aceptar la incertidumbre tienden a sobrevivir a cualquier interrupción que se presente. El tercero es ser flexible. La mejor manera de prepararse para el futuro es realizar ingeniería inversa al mundo futuro en el que desea vivir. Tenga una visión sólida de lo que quiere que sea el futuro, pero sea flexible en su enfoque para lograrlo.

“La mejor manera de dar forma al futuro es desarrollar el hábito de escuchar siempre las señales. Si no desea experimentar un shock futuro, entonces debe ser bueno para mapear las implicaciones de lo que haga”

¿Qué necesitan y deben tener los líderes para trabajar en escenarios complejos y de incertidumbre?

Las empresas que prosperan en la profunda incertidumbre tienden a inculcar una cultura de curiosidad. Las empresas que premian el aprendizaje continuo, no la capacitación en temas internos, sino el enriquecimiento en campos adyacentes, tienden a prosperar. Los líderes que comunican un propósito y una visión clara, pero permiten a los empleados trazar su propio camino, les va bien. Conozco a alguien, la llamaré Sarah, que trabaja como gerente de finanzas para una empresa que asesoramos. Sarah resulta ser una pensadora excepcionalmente creativa y alguien que siempre está a la vanguardia de las nuevas tecnologías. En otras compañías, es posible que no tuviera la credibilidad de compartir sus ideas con los ejecutivos porque no está en el grupo de tecnología o en un equipo de I + D. Pero la compañía de Sarah fomenta la investigación en equipos que incluyan miembros de diversas áreas y las conversaciones sobre tendencias. Como resultado, ella tiene un conducto para compartir lo que está viendo, y existe un proceso para tomar decisiones. Sarah también se siente escuchada y apreciada, lo que la motiva a seguir buscando nuevas tendencias. Es un ciclo virtuoso de previsión, innovación y evolución.

¿Qué debe tener el líder del futuro?

Como futurista cuantitativa, mi trabajo es investigar el futuro utilizando modelos basados en datos. Mi observación es que los equipos de liderazgo quedan atrapados en un ciclo de abordar el riesgo a largo plazo con soluciones rígidas a corto plazo, y en el proceso invitan a la entropía. Los equipos inmersos en líneas de tiempo lineales tradicionales quedan atrapados en un ciclo de respuestas tácticas, quienes se sienten abocados a un cambio constante que les es impuesto por fuerzas externas. Cuando miro a compañías exitosas que han resistido muchas crisis, compañías como IBM en los Estados Unidos; ARaymond en Francia, o Nintendo, en Japón, creo que una característica común es su capacidad para equilibrar el futuro a corto y largo plazo de sus compañías simultáneamente. La gente no se da cuenta, pero Nintendo es una de las compañías de operación continua más antiguas del mundo. Equilibrar la planificación a corto y largo plazo es difícil de hacer, porque requiere confrontar continuamente las creencias de una empresa, hacer pequeñas apuestas todo el tiempo y estar dispuesto a recalibrar la estrategia según sea necesario.

¿Qué cosas debe considerar un empresario al reestructurar su negocio que ha sido frenado por el coronavirus?

La catástrofe es un gran catalizador para la innovación. Para los empresarios que están considerando reestructurar su negocio, su objetivo ahora es anticipar lo que vendrá después. ¿Cómo cambiará el coronavirus a los diferentes segmentos del mercado? ¿Cuáles son las implicaciones de siguiente orden? Antes de pivotar, o hacer un cambio en su negocio, piense en cómo su mercado futuro estará determinado por los innumerables factores externos que influyen en el negocio. Animo a todas las compañías a las que aconsejo para que usen lo que llamo la “teoría de las fuerzas futuras”, que dice que todo cambio tiende a provenir de once fuentes macro de disrupción. Estos son factores externos a las empresas sobre los cuales tienen poco control. Hay 11 fuentes de cambio macro que toda empresa debe monitorear: distribución de riqueza, educación, infraestructura, gobierno, geopolítica, economía, salud pública, demografía, medio ambiente, medios y telecomunicaciones. La undécima fuente es la tecnología, que está conectada con todos ellos y con todas las partes de la sociedad. Esto puede parecer una lista irrazonablemente amplia de señales a monitorear para prepararse para el futuro, pero en mi experiencia ignorar estas posibles fuentes de cambio deja a las organizaciones vulnerables a la disrupción.

“Últimamente, a raíz del coronavirus, escucho llamados a que las organizaciones deben ser “a prueba de futuro” [mecanismos para anticiparse al futuro para evitar eventos de estrés], una frase que realmente no me gusta porque es una falacia absoluta. No hay forma para una organización de ser “a prueba de futuro”

Empresarios hablan de transformación digital y están buscando nuevos canales para conectar con consumidores. ¿Cómo hacer una transformación digital eficiente?

Los humanos son por naturaleza colaborativos. Aprendemos unos de otros. En el contexto tecnológico que ahora impulsa la vida laboral remota bajo el Covid-19, hay una capa de colaboración que incluye alguna combinación de Slack, Keybase, Microsoft Teams, Zoom, Skype y Hangouts. Antes del virus, ya estábamos escuchando historias sobre cómo la capa de colaboración se ha vuelto opresiva, con gerentes, colegas y clientes tintineando a todas horas del día y de la noche. Algunas compañías ahora están pidiendo a los trabajadores remotos que dejen Zoom activado durante su jornada laboral para que puedan ser monitoreados, lo que honestamente suena como lo que un escritor distópico de ciencia ficción en la década de 1960 habría imaginado para el año 2000. El objetivo es lograr el equilibrio adecuado para empleados y clientes, pero no puede esperar a que termine el coronavirus para comenzar su transformación digital. En realidad, en este momento debería duplicar los esfuerzos en la transformación digital. En el Future Today Institute, ya habíamos comenzado a adoptar tecnologías de trabajo remotas y a desarrollar pautas y políticas para usarlas. Como organización, llevamos 15 años probando y optimizando nuestro contexto de tecnología remota para el trabajo.

También hablan de reinvención y disrupción. ¿Cuáles son los verdaderos caminos para llegar a ser disruptivos?

Tengo una relación de amor y odio con la palabra “disrupción” porque creo que de alguna manera absuelve a las organizaciones por su falta de planificación y, en otros casos, hace que los empresarios piensen que el éxito equivale a una ligera repetición en otro producto o servicio. Netflix es un éxito porque resolvió desafíos en los modelos anteriores de alquiler de videos. Fue significativamente disruptivo frente a Blockbuster y otras cadenas fuera del negocio. Los modelos de precios, distribución, sistema de inventario cambiaron del ladrillo a lo digital. Todavía era un servicio pago para el alquiler de películas, pero en todos los demás aspectos era un tipo de negocio totalmente diferente. Cuando escucho a la gente hablar de ser disruptivo en un segmento de cualquier industria, generalmente no piensan lo suficientemente radical, especialmente cuando las mejores oportunidades para reinventarse están atrás, en los datos y la logística.

Últimamente, a raíz del coronavirus, escucho llamados a que las organizaciones deben ser “a prueba de futuro” [mecanismos para anticiparse al futuro para evitar eventos de estrés], una frase que realmente no me gusta porque es una falacia absoluta. No hay forma para una organización de ser “a prueba de futuro”. Una pregunta que hago constantemente es: ¿qué se necesitaría realmente para que una organización sea “a prueba del futuro”? Detente y piensa en eso antes de darte la respuesta. Es matemáticamente imposible construir un futuro preciso y predecible. Hay demasiadas variables externas sobre las cuales no tenemos control. Si no podemos articular una narrativa precisa y completa del futuro, entonces debemos estar de acuerdo en que la incertidumbre es un hecho. Si hay incertidumbre, entonces no hay forma de construir un modelo predictivo integral. Y si no podemos hacer eso, no podemos hacer ingeniería inversa de cada cosa posible que resulte en una organización verdaderamente “a prueba del futuro”.

La respuesta lógica sería reconocer la incertidumbre y hacer que el objetivo principal de la organización sea reducirla tanto como sea posible todo el tiempo. El futuro siempre viene. Está simultáneamente a cinco segundos, cinco minutos, cinco años, cinco décadas de distancia. La mejor manera de dar forma al futuro es desarrollar el hábito de escuchar siempre las señales. Si no desea experimentar un shock futuro, entonces debe ser bueno para mapear las implicaciones de lo que haga.

“Pronto, las empresas podrán aprovechar la robótica basada en la nube para una variedad de usos, incluida la selección de bodegas estratégicas en previsión de picos estacionales de venta minorista, seguridad en grandes edificios y automatización de fábricas. También podría ser un catalizador para alejar la fabricación de países donde los costos de mano de obra humana son baratos”

¿En qué sentido cree que la pandemia cambió la manera de trabajar en las organizaciones?

Depende de la organización. Hay algo común que estoy viendo entre los equipos de liderazgo: una mayor disposición a acoger una modalidad de trabajo distribuido y virtual. De hecho, creo que esto podría ser algo bueno en el futuro. Muchos equipos dentro de las empresas están aislados y, a veces, eso es el resultado de separaciones físicas. Por ejemplo, el departamento de finanzas de una empresa podría estar en el piso 10 de un edificio, mientras que su departamento de recursos humanos está en el piso 8. Puede haber grandes oportunidades para que esos dos equipos aprendan unos de otros, o para colaborar, pero solo si no hay momentos fortuitos para toparse entre sí. A medida que las empresas cambian al trabajo remoto utilizando herramientas como Slack, Keybase y otros sistemas, el personal que normalmente no se hablaría entre sí ahora se está reuniendo en salas de chat. Un resultado positivo del virus sería un mayor énfasis en equipos multifuncionales.

¿Por qué considera que las Big Nine van a determinar el futuro de los negocios (y de la humanidad)? ¿Qué riesgos hay?

La tecnología segura y beneficiosa no es el resultado de la esperanza y la casualidad. Es el producto de un liderazgo valiente y de colaboraciones dedicadas y continuas. Pero en este momento, la comunidad de inteligencia artificial (IA) es competitiva y, a menudo, trabaja con propósitos cruzados. El futuro de la IA, y por extensión, el futuro de la humanidad, ya está controlado por solo nueve grandes titanes tecnológicos, que están desarrollando los marcos, los conjuntos de chips y las redes, financiando la mayoría de la investigación, obteniendo la mayor parte de las patentes, y en el proceso extrae nuestros datos de formas que no son transparentes u observables para nosotros.
Seis están en los EEUU, y los llamo G-MAFIA: Google, Microsoft, Amazon, Facebook, IBM y Apple. Tres están en China, y son el BAT: Baidu, Alibaba y Tencent. Las Big Nine están bajo una intensa presión, desde Wall Street en Estados Unidos y Beijing en China, para cumplir con las expectativas miopes, incluso a un gran costo para nuestro futuro. Desde la puntuación algorítmica, hasta la automatización de procesos robóticos, el diseño autónomo, los fondos cuantitativos y los fondos negociados electrónicamente, hasta los sistemas automáticos de armas, los sistemas de IA son poderosos y se vuelven más poderosos cada día. Necesitamos estos sistemas para acelerar el proceso de descubrimiento científico, eso es especialmente cierto con respecto a Covid-19. Pero los sistemas de IA también están haciendo determinaciones sobre nosotros y nuestros negocios, e incluso nuestra geopolítica. La IA debe ser tratada como un bien público. Deberíamos tener una mejor comprensión de cómo se utilizan nuestros datos, si hay sesgos en el sistema y transparencia sobre cómo se toman las decisiones. En última instancia, esto también ayudará a las empresas. Si una empresa quiere hacer un mejor uso de sus datos, debe tener una comprensión clara de cómo se procesan.

¿La privacidad está muerta?

La privacidad está muerta. Todos los que viven hoy están bajo vigilancia persistente de una gran cantidad de tecnologías, y de lo que la mayoría de la gente no se da cuenta es que las compañías tecnológicas no necesitan cámaras para verte. Todas las empresas deben centrarse en la gobernanza y la higiene de los datos, es decir, ¿cómo recopilará, refinará, optimizará, almacenará y venderá la información que genere su organización? ¿Cómo puede estar seguro de que los datos que está generando están limpios y libres de sesgos? ¿Cómo sabes que puedes confiar en tus datos? El riesgo y el cumplimiento son primordiales, por lo que comprender cómo su empresa utiliza los datos y los sistemas de puntuación de terceros debería ser una prioridad. Los sistemas de puntuación y seguimiento no son necesariamente malos. Las herramientas de reconocimiento de objetos impulsadas por IA ayudarán a los agricultores a ver plagas y enfermedades antes de que den lugar a cultivos deteriorados.

¿Cómo las empresas pueden avanzar en inteligencia artificial?

La IA ya está siendo utilizada por las empresas. La IA no es una tecnología única, es un término general para la tercera era de la informática. Todos usamos IA todo el tiempo. Este año, las empresas tendrán un mayor acceso a los sistemas de inteligencia artificial basados en la nube que ofrecen automatización de procesos robóticos y plataformas de código o sin código que les permitirán crear aplicaciones comerciales utilizando los datos de su empresa. El verdadero problema para la mayoría de las empresas no es encontrar programadores que puedan construir sistemas de inteligencia artificial, sino encontrar científicos de datos que tengan suficiente experiencia y comprensión para saber qué hacer con las plataformas. Cada negocio es diferente. Si tiene datos de microclima, datos biométricos y datos de ubicación, puede automatizar y optimizar una granja lechera para asegurarse de que cada vaca obtenga la nutrición adecuada que necesita en cada alimentación. Si tiene datos estructurados de interacciones de servicio al cliente, puede aprender dónde está causando frustración y, con suerte, hacer ajustes. Si está en finanzas, puede entrenar y utilizar el aprendizaje profundo para seleccionar y optimizar los factores que se utilizan para los fondos negociados algorítmicamente. Hay muchas posibilidades en todas las industrias.

Le hago la misma pregunta para el uso de la robótica y el blockchain…

Los robots son solo contenedores para códigos. Muy pronto, las compañías tendrán acceso a equipos de robots que pueden usar para una variedad de propósitos. Por ejemplo, AWS RoboMaker de Amazon se creó para ayudar a las empresas a probar e implementar aplicaciones de robótica inteligente a escala utilizando la nube. La robótica en la nube y la automatización es un campo en el que los robots físicos comparten datos y códigos y realizan cálculos de forma remota a través de redes, en lugar de hacerlo solo en sus contenedores. Pronto, las empresas podrán aprovechar la robótica basada en la nube para una variedad de usos, incluida la selección de bodegas estratégicas en previsión de picos estacionales de venta minorista, seguridad en grandes edificios y automatización de fábricas. También podría ayudar a fabricar en países donde los costos de mano de obra sean más baratos.
En cuanto a blockchain, sé que los gobiernos están profundamente interesados en la tecnología de contabilidad distribuida para una variedad de propósitos. China ha propuesto su propia moneda digital nacional, y Singapur hizo un estudio similar hace un tiempo. Estuve en media docena de reuniones sobre el futuro de blockchain en el Foro Económico Mundial en Davos este año. Hubo discusiones sobre la propiedad de datos, monedas digitales, nacionalizar blockchains y nuevas aplicaciones comerciales. Creo que las empresas todavía están esperando ver casos de uso claros. Fuera de las actividades transaccionales, como los contratos o la verificación de identidad, todavía no hemos visto pruebas de concepto de productos o servicios de blockchain que puedan escalar y obtener ingresos. Hay muchas oportunidades de negocios, pero la tecnología necesita madurar un poco más.

¿Quien maneja la data tiene el poder de decisión?

A menudo, más datos no es mejor, es solo sobrecarga de información. Si no tiene las herramientas para analizarlo, esos datos no solo no son útiles, sino que también pueden generar ‘miedo a perderse algo’ o FOMO, por sus siglas en inglés (the ‘fear of missing out’ on business insights and intelligence). De hecho, me preocupa que en nuestro clima actual, hayamos cambiado FOMO por miedo absoluto. Eso era cierto antes del brote de Covid-19, y ciertamente es verdadero ahora. El big data se convirtió en algo importante a principios de la década de 2010. El bid date se convirtió en una especie de forma abreviada para hablar acerca de llegar a niveles más profundos de conocimientos y comprensión con los clientes, los procesos de la cadena de suministro, la eficiencia de la fuerza laboral, los deseos de los electores y los votantes en el sector público y similares. En conclusión: veo a muchas personas que solicitan dashboards. Es decir, un lugar para toda la información, con un algoritmo que analiza y prioriza las cosas importantes, y tal vez otro algoritmo que analiza y refina las ideas más importantes. Un tablero no resolverá el problema. Ser más selectivo acerca de las fuentes de información y establecer expectativas realistas sobre cómo administrar el flujo de datos es lo que aliviará la ansiedad organizacional.

EFE.- Los dinosaurios y los pterosauros, reptiles voladores del Mesozoico, podrían no haber sido siempre seres gigantes, o al menos así lo afirma un estudio publicado este lunes por investigadores de Estados Unidos y Madagascar que identifica al Kongonaphon, un ser de apenas 10 centímetros de altura cuyos fósiles fueron hallados en la isla africana en 1998, como su antecesor.

En el trabajo publicado este lunes en la revista Proceedings of the National Academy of Sciences, los científicos relacionan a este animal, que vivió hace unos 237 millones de años, con los dinosaurios y los pterosauros, pues comparte un vello similar que tendría su origen en una herramienta de termoregulación de esta pequeña especie y que va de simples filamentos a la aparición de plumas.

El estudio ha sido realizado por un proyecto colaborativo entre integrantes de la Universidad de Antananarivo (Madagascar), la Universidad de California, en Santa Bárbara, y del Museo Estadounidense de Historia Natural.

“Existe una percepción general de los dinosaurios como gigantes. Sin embargo, este nuevo animal está muy cerca de la divergencia entre dinosaurios y pterosauros y es impactantemente pequeño”, afirma Christian Kammerer, paleontólogo en el Museo de Ciencias Naturales de Carolina del Norte y antiguo investigador del Museo Estadounidense de Historia Natural.

Tanto dinosaurios como pterosaurios pertenecen al grupo de los reptiles ornitodiros, aunque sus orígenes nunca han sido demasiado claros, pues se han encontrado pocos fósiles de antecesores suyos del mismo linaje.

El kongonaphon no es el primer pequeño animal que comparte familia con los reptiles gigantes que habitaron la tierra durante el Mesozoico, pero otras especies descubiertas con anterioridad fueron encontradas en números tan escasos que se consideraron como “aisladas excepciones de la regla”, dice Kammerer.

Y es que durante años la creencia generalizada entre la comunidad científica es que el gran tamaño de los predecesores de los arcosaurios -un grupo que comprende grandes reptiles voladores, dinosaurios y pterosaurios- era una herencia de sus predecesores, algo que el trabajo publicado hoy pone en duda, pues los investigadores afirman que el tamaño del kongonaphon indica que el linaje de dinosaurios y pterosaurios tiene su origen en unos predecesores diminutos.

El presidente de Brasil, Jair Bolsonaro, tiene síntomas de Covid-19 y se ha sometido a un examen, cuyo resultado debería de conocerse el martes, dijo CNN Brasil el lunes por la noche.

El Palacio del Planalto, la sede del gobierno, no respondió inmediatamente a una solicitud de comentarios.

Bolsonaro ha sido muy criticado por expertos en salud por restarle importancia a la gravedad del virus, que ha descartado como una “pequeña gripe”; y ha presionado a los gobernadores y alcaldes durante meses para revertir las medidas de cierre y reabrir la economía.

El viernes, vetó partes de una ley que habría hecho obligatorio el uso de una mascarilla en espacios cerrados donde se reúnen grandes grupos, como iglesias y escuelas.

Brasil se encaminaba el viernes a superar los 1.5 millones de casos confirmados de coronavirus, mientras el virus sigue haciendo estragos en el país más grande de América Latina y, aun así, las ciudades están reabriendo bares, restaurantes y gimnasios, lo que hace temer que las infecciones aumenten.

Brasil tiene el segundo mayor brote del mundo detrás de Estados Unidos y el virus ha matado a más de 60.000 personas.

Con información de Reuters.

La alcaldesa de Bogotá, Claudia López, informó este lunes que a través de la secretaría de Desarrollo Económico se inició la entrega de 1.000 bicicletas a mujeres tenderas de la capital colombiana con el fin de fortalecer el servicio a domicilio y así impulsar el crecimiento de sus negocios y la reactivación económica de la ciudad.

Además de lo anterior, López aseguró que “con ‘Emprendedoras Bavaria’, las mujeres tenderas recibirán oportunidades de aceleración, sostenimiento y crecimiento de sus negocios, garantizando el sustento de sus familias y el desarrollo económico y productivo de sus comunidades”.

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En línea con lo anterior, las beneficiarias del programa además de las bicicletas podrán acceder a formación virtual y telefónica en bioseguridad, logística del negocio, cuentas y apropiación digital, que les permitirá aumentar sus ingresos, desarrollar nuevas ideas, fortalecer sus negocios y navegar por un nuevo mundo digital.

Vale decir que de acuerdo con la Alcaldía, el programa en mención es un espacio que, desde el 2017, viene apoyando a más de 22.000 mujeres a potencializar sus negocios, a través de capacitaciones, becas para sus hijos, préstamos o entrega de tiendas.

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De acuerdo con Carolina Durán, secretaria de Desarrollo Económico, la iniciativa no solo ofrece esta herramienta para facilitar e impulsar el trabajo de estas mujeres emprendedoras, sino que además fortalecerá sus competencias gracias al proceso de formación de la mano de Fenalco.

Para Marcel Regis, presidente de Bavaria, “para la Fundación Bavaria, es un motivo de orgullo continuar apoyando con nuevas herramientas a miles de mujeres que hacen parte del programa ´Emprendedoras Bavaria´, para quienes, en muchos casos, estos negocios son la fuente de ingreso principal de su hogar”.