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Starbucks se suma a las marcas que eliminaron su publicidad de redes sociales

La compañía se sumó a la iniciativa que nació de las protestas antirracistas en EE. UU. Marcas como Coca-Cola y Unilever también lo hicieron.

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EFE.- El “boicot” de anunciantes contra Facebook y otras redes sociales sigue ganando fuerza a raíz de las protestas antirracistas en EE.UU. y este domingo la cadena de cafeterías Starbucks anunció que suspenderá su publicidad en esas plataformas, como han hecho ya un centenar de compañías, desde la gigante Unilever hasta Coca-Cola.

Starbucks indicó en un comunicado que va a “pausar toda la publicidad en plataformas de redes sociales” mientras debate “internamente, con socios mediáticos y organizaciones de derechos civiles en un esfuerzo por frenar la propagación de discurso del odio”.

Lea también: Por racismo, Coca-Cola suspende su publicidad en todas las redes sociales

“Creemos en unir a las comunidades, tanto en persona como online, y nos posicionamos contra el discurso del odio. Creemos que se debe hacer más para crear comunidades abiertas e inclusivas online, y creemos que los líderes empresariales y los legisladores necesitan unirse para hacer un cambio real”, agregó la firma.

Starbucks fue el sexto mayor anunciante de Facebook el año pasado y gastó unos 95 millones de dólares en publicidad, por lo que la red social fundada por Mark Zuckerberg ingresó una cifra notablemente superior gracias a este negocio, de 70.000 millones.

De acuerdo al canal CNBC, la cadena de cafeterías no secunda el boicot publicitario a Facebook promovido por diversas organizaciones proderechos civiles que buscan forzar a la compañía a ser más estricta para evitar el discurso del odio y la desinformación bajo la etiqueta “StopHateForProfit” (Dejen de hacer beneficio del odio).

No obstante, desde que grupos como la Liga Anti Difamación o la Asociación Nacional para el Progreso de las Personas de Color (NAACP, en inglés) hicieron ese llamado, ya son más de 100 las compañías que han decidido pausar temporal o permanentemente sus anuncios en plataformas como Facebook y Twitter.

El gigante de las bebidas alcohólicas británico Diageo anunció este sábado que pausará sus anuncios globalmente en “las grandes plataformas de redes sociales” a partir de julio, y en los últimos días han tomado la misma iniciativa Coca-Cola, Unilever, Levi Strauss & Co, Eddie Bauer, The North Face, Patagonia, REI y Verizon

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Novator Partners adquiere Avantel para entrar como cuarto operador móvil

El fondo había intentado adquirir Avantel sin éxito en 2016; ahora que está en reorganización, la negociación se concretó y queda en manos de las autoridades.

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El fondo Novator Partners ha ratificado su estrategia de aterrizaje en el mercado colombiano, al oficializarse este martes la adquisición del operador móvil Avantel.

Avantel confirmó la adquisición de Novator Partners de una participación mayoritaria de las acciones de la compañía, manifestando que se “han dado los primeros pasos en términos legales” con el fin de buscar un acuerdo en el marco del proceso de reorganización en el que se encuentra actualmente Avantel.

La empresa de telecomunicaciones aseguró que “los resultados finales de este proceso, que se encuentra en manos de las autoridades pertinentes, serán comunicados de manera suficiente y oportuna”.

Novator Partners, que administra activos por más de US$5.000 millones, está obligado a pagar $42.000 millones al Estado colombiano por haber renunciado a la oferta de $1,74 billones que había hecho por uno de los bloques de 10MHz en la banda de 2.500 MHz, valuado en cerca de $170.000 millones. Por ello había ofrecido $1,7 billones, un valor que es cerca de 10 veces el precio inicialmente previsto por ese bloque.

Entre tanto, como resultado de la subasta del espectro, Novator Partners mantiene un bloque de 20mhz en la banda de 700MHz y dos bloques de 10MHz en la de 2.500MHz. Con esto, asumió el compromiso de cubrir 674 localidades a desplegar entre el 2020 y 2021.

Aún se desconoce cuál de sus dos marcas de telecomunicaciones, WOM de Chile y Play de Polonia, es la que traerá a Colombia, pero se sospecha que podría ser WOM por su cercanía geográfica en un plan de expansión regional. WOM es el cuarto del mercado chileno y Play cotiza en bolsa desde 2017.

WOM ya había tenido intenciones de adquirir el operador Avantel en 2016 en una negociación que no prosperó. Forbes había planteado como escenario que se retomaran esas conversaciones de la adquisición de Avantel, como finalmente sucedió, debido a que Avantel entró en reorganización para evitar la quiebra.

Con infraestructura propia, Avantel, o eventualmente WOM, podrá dirimir los conflictos con Claro, Movistar y Tigo por los retrasos en los pagos de sus redes. A finales del año pasado se comentaba que la deuda a otros operadores superaban los $50.000 millones.

Telefónica Movistar Colombia, que no obtuvo ningún bloque en la subasta del espectro, calificó como “arbitraria” la aceptación de la renuncia de Partners a uno de los bloques de 10MHz en la banda de 2.500 MHz, por lo que tiene previsto “acudir a todas las instancias legales” para defender sus derechos.

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Lecciones de estrategia: lo que Pac-Man me enseñó

“Pocas compañías desarrollan un trabajo estratégico en frentes que son neurálgicos de su negocio y dejan que la táctica reemplace y lidere el proceso de toma de decisiones”, dice Andrés Gómez senior managing director de FTI en Colombia.

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Foto: Getty Images.

Pac-Man tenía un objetivo claro: limpiar el tablero sin que el rival lo venciera a uno en el intento. En el juego había dos rivales definidos: el tiempo y los fantasmas. Y si bien los superpoderes del jugador eran limitados y finitos, le daban una ventaja competitiva momentánea para atacar por segundos a su rival y dejarlo indefenso. 

Había varias formas de enfrentar el reto. Caminos y recorridos. Muchas formas de enfrentar y afrontar, de jugar. A veces se era perseguidor y otras veces -la mayoría- perseguido. En Pac-Man se podía escoger acabar primero todas las galletas, sin usar los superpoderes; se podía elegir más bien agotar primero los superpoderes sin perseguir a los fantasmas; se podía optar acabar primero las galletas y usar los superpoderes en casos extremos… En el fondo, existía siempre la necesidad de pensar una estrategia (un plan para ganar la guerra) y ejecutarla tácticamente (a través de cada batalla).

Pero existía una premisa inalterable del juego: no todos los caminos resultaban viables al tiempo. Había que priorizar, fijar metas, tomar decisiones, hacer renuncias y recalcular o redefinir la estrategia según se avanzaba. Con la información disponible y sin perder el objetivo. 

Pac-Man fue, junto con Space Invaders, uno de los mejores videojuegos de los años 80. Desde su lanzamiento, el 21 de mayo de 1980, fue un éxito. Marcó la infancia de muchos. Hizo historia. Pero, sobre todo, para varios que crecimos con él, implicó una de las primeras aproximaciones a la estrategia, a entenderla y aplicarla. Un concepto del que todos hablan, pero pocos realmente usan. Uno que, sin lugar a duda, es necesario y esencial. 

Hablar de estrategia es hablar de supervivencia. Tanto en Pac-Man como en el entorno empresarial actual resulta imposible sobrevivir sin estrategia. Todas las compañías la necesitan para apalancar sus objetivos de negocio, para crear una posición única y valiosa en el mercado que permita enfrentarse a competidores, conquistar consumidores, construir una red de aliados o embajadores, potencializar sus canales, atraer el mejor talento humano, entre muchos otros factores. 

Sun Tzu, el gran filósofo y estratega chino lo decía de una manera clara: “Conócete a ti mismo y conoce a tu enemigo. Conoce el terreno y el clima”. 

En un entorno en el que el cambio es una constante, los riesgos son latentes, y en el que las disputas financieras y legales suceden a cada momento, es importante construir estrategias desde la integralidad y, a partir de ellas, abordar los distintos ángulos que impactan a las compañías: financieros, legales, reputacionales y operativos. 

Los mercados funcionan como campos de batalla en los que se debe trabajar por consolidar unos activos. Esto va desde los intangibles, como la reputación, hasta los tangibles como los financieros. Hay que conquistar territorios a punta de hacer mejor las acciones que los rivales. Se trata de una lucha que, además, implica administrar recursos que son siempre finitos y donde la ley imperante es la de la dinámica, porque, aunque uno no cambie, el entorno, la competencia y el consumidor, sí lo hacen. La realidad es que ningún mercado es estático y, por tanto, ninguna compañía lo puede ser. El COVID-19 nos lo enseñó a la fuerza. La pandemia reforzó la premisa de que no son los más inteligentes los que sobreviven, sino los que mejor se adaptan al cambio. 

Pocas compañías desarrollan un trabajo estratégico en frentes que son neurálgicos de su negocio y dejan que la táctica reemplace y lidere el proceso de toma de decisiones. Hay mucha táctica en el camino y pocas veces existe una estrategia que se encargue de definir el rumbo. 

Hay mucho en juego y pocos que la juegan.

Una definición básica de estrategia dice que consiste en una serie de acciones encaminadas a un fin. Carl Von Clausewitz, el mayor estratega militar moderno, la definía como “el empleo de las batallas para conseguir el fin de la guerra”. Michael Porter, uno de los gurús de la competitividad, la definió sobre todo como una renuncia (lo que no haré sobre lo que haré) y una forma de diferenciación. Otros autores como John Lewis Gaddis, reconocido profesor de estrategia en Yale, la han ejemplificado en metáforas como la del Zorro y el Erizo en donde señala que la estrategia es, en el fondo, la alineación de los fines con los medios. 

Es claro que si uno no sabe para dónde va, y no tiene un plan para llegar a ese lugar, cualquier camino será válido. O, en su defecto, será un fracaso. 

Las compañías tienen recursos limitados y muchas veces necesidades indeterminadas. El gran plus de la estrategia es que prioriza inversiones, define caminos basados en el análisis de riesgos y oportunidades, permite focalizarse en lo importante y no en lo urgente, permite planear, medir, gestionar y traza una ruta para llegar a un objetivo. El escenario contrario y, más en contextos tan críticos como el actual, podría llegar a ser desafortunado. Las compañías sin estrategia gastan recursos, se confunden y dejan que sus rivales, que sí tienen estrategia, la hagan menos competitiva en un mercado que es, cada vez, más dinámico y exigente. 

Como consultor en estrategia de negocios, especializado en temas de reputación, he visto cómo muchas organizaciones toman decisiones tácticas ante problemas estratégicos. Cómo muchas, solo ante las crisis, valoran una estrategia de contención cuando ya es tarde. Cómo muchas pierden valor porque actúan y se concentran en pequeñas batallas sin mirar las grandes guerras y, en el camino, desgastan a sus equipos y a sus activos. He padecido cómo se enfocan en enemigos que no lo son, y olvidan a los aliados. He visto cómo, por solucionar un problema, abren otro y cómo, por tomar una decisión táctica de la que están convencidos, pierden la guerra, gastan muchos recursos y, al final, descubren que les faltó estrategia. 

El problema es que, a diferencia del mundo de los videojuegos, cada mala decisión en el mundo empresarial genera costos humanos, económicos, reputacionales, operativos, que no se superan reiniciando el arcade.

En estrategia no hay recetas mágicas, ni respuestas únicas. Esto, es tal vez, lo más apasionante de su ejercicio. Lo que sí hay es la creación de distintos escenarios, análisis basado en el conocimiento y no en la intuición, cálculo de riesgos y oportunidades, planeación, identificación de audiencias, decisiones, renuncias (lo reitero), pero, sobre todo, hay un trabajo pensado en alcanzar un objetivo definido. Un trabajo lo suficientemente flexible como para recalcular el camino en medio del juego que nos permita alcanzar la meta trazada. Al final, una estrategia clara permitirá encontrar las mejores tácticas. Tenemos aquí la dupla infalible. Estrategia sin táctica no sirve. Táctica sin estrategia, menos.

Antiguamente, en el campo militar, se decía que la estrategia llegaba hasta el choque de las fuerzas militares antagonistas. Luego, lo que quedaba, era la táctica que consistía en la ejecución de los planes militares y las maniobras de las fuerzas en la batalla. 

El mundo actual no es como los videojuegos de los años ochenta donde, con práctica y con tiempo, se podía derrotar a los enemigos, y pasar a nuevos niveles. Hoy tenemos poco margen de error. Hoy los fantasmas son las insolvencias. Hoy los fantasmas son canales de venta no conquistados o saturados. Son consumidores empoderados, con voz y con acceso, que castigan errores. Hoy los fantasmas son una competencia fuerte que se encuentra en cada esquina y que espera cobrar errores o ausencias de estrategia para apoderarse de un terreno entero del mercado.

Pac-Man nos enseñó mucho. Nos obligó a pensar estratégicamente. El COVID-19 también lo ha hecho y, además, nos ha llevado a replantear cada uno de los negocios y a revisar la estrategia, o a construirla, por fin, para lograr nuevos objetivos. Hoy, es claro, que los retos del mercado y el entorno son más complejos que nunca, y que la única manera de sobrevivir en el juego, es moviéndonos estratégicamente.

Contacto:
LinkedIn: Andrés Gómez Villamizar*
Twitter: @andresgomezv

*El autor es senior managing director de FTI en Colombia y un apasionado por la estrategia en temas de negocios y reputación. 44 años. Profesor y conferencista.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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¿Puede ser sustentable la industria ‘fast fashion’? Esto dicen las expertas en medio ambiente

Diversas expertas en temas de medio ambiente e industria textil, detallan algunas ventajas y desventajas de este tipo de colecciones.

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Hay una nueva tendencia entre las marcas de moda populares: las colecciones “ecológicas”. Cadenas como C&A, Zara o H&M se sumaron a la tendencia de lo “sustentable” y ahora ofrecen moda a precios accesibles y la idea de la concientización medioambiental, pero ¿es la etiqueta solo una estrategia de marketing? ¿es realmente así de simple?

“Las marcas de moda están capitalizando el hecho de que los consumidores están interesados ​​en comprar artículos de producción ética y ecológica”, dice Katrin Wenz, experta en agricultura de Friends of the Earth Germany (BUND). “El algodón orgánico es ciertamente un paso hacia la dirección correcta, porque ni la modificación genética ni los pesticidas sintéticos pueden usarse en su producción. Pero estas etiquetas de sustantabilidad de marca propia rara vez nos dicen algo sobre lo que sucede posteriormente en la cadena de producción”, afirma.

Viola Wohlgemuth, experta en textiles en Greenpeace, opina que las empresas crean sus propias etiquetas y criterios de sostenibilidad. “La sostenibilidad no es un término protegido o específico, lo que deja la puerta abierta al llamado lavado verde”, asegura.

Ambas expertas enfatizan que las certificaciones ambientales independientes ofrecen un mejor indicador sobre las credenciales ecológicas de un producto, incluidas las condiciones laborales para los trabajadores involucrados en la producción. Los ejemplos incluyen la etiqueta Global Organic Textile Standard (GOTS) y la certificación IVN Best, concedida por la Asociación Internacional de la Industria Textil Natural (IVN).

Heike Hess, directora de la sucursal de IVN en Berlín, subraya que usar algodón orgánico solo “no es suficiente para hacer que la moda sea realmente sustentable”, y que producir ropa implica una cadena de producción más involucrada.

“Los estándares ecológicos y sociales son importantes en todas las etapas de producción”, aclaró Hess. “Eso incluye minimizar el uso de productos químicos nocivos, administrar el uso del agua y los desechos, limitar las emisiones de CO2 y garantizar los derechos humanos, los salarios justos, la protección laboral y mucho más. Solo así la moda puede sustentable”, explicó.

Desde el lanzamiento de su campaña Detox My Fashion en 2011, Greenpeace ha logrado que unas 80 empresas globales en la industria de la moda eliminen productos químicos peligrosos hasta finales de 2020 pero el verdadero problema es que se está fabricando demasiada ropa.

Viola Wohlgemuth cree que “la moda rápida es el todoterreno de la industria de la moda. Nunca será sostenible. La industria de la moda tiene que alejarse de la producción e ir hacia la prestación de servicios”.  De hecho ya se está poniendo esto último en práctica. Hay empresas que ofrecen reparar productos o vender artículos de segunda mano. Incluso la cadena H&M da consejos de cómo cuidar y arreglar ropa estropeada. Si se va en esta dirección, la sustantabilidad en la moda podría ser algo más que simplemente otra tendencia.

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El Rolls Royce de los panes: nació en Bogotá y vende US$250 millones

Un producto de Bimbo que le ha dado la vuelta al mundo, con ventas de más de US$250 millones en 20 países, fue originado en la capital colombiana.

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Pan Bimbo
Foto: Andrés Rodríguez / Forbes.

En los estantes de un supermercado de Estados Unidos aparece con la marca Sara Lee y en los de Brasil lo hace con Pullman, pero en esos y en un total de 20 mercados, unas rebanadas gruesas, suaves y con restos de harina, conservan una palabra que ha conquistado a millones de consumidores: ‘Artesano’.

De acuerdo con Javier González Franco, director general adjunto de Bimbo, en diálogo con Forbes, este concepto ya figura entre las marcas que más se venden, contribuyendo con más de 250 millones de dólares a la facturación anual del grupo. González exalta un atributo: que se trata de un invento originado en la capital de Colombia.

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La ‘comoditización’ del pan blanco con la fuerza que tomaron las marcas propias en el mercado colombiano hizo que compañías como el Grupo Bimbo entraran a pelear por precio, que los hizo entrar en un desgastante juego de guerrilla con marcas locales como Guadalupe y Lalo. Con una inversión mínima, un grupo de colaboradores de las oficinas en Bogotá se lanzaron a crear un concepto premium del que no esperaban mucho, porque pensaban que el mercado no estaba preparado y que se iba a vender poco.

Sin un modelo exacto de investigación y con una mezcla de intuición, entre 2012 y 2014, a manera de experimentar, hacían recorridos por las panaderías más prestigiosas de Bogotá para llevarse muestras y discutir sus texturas y sabores.

“Eran atractivos y espectaculares. Nos gustaba el aspecto pero el sabor no era el de la preferencia de la mayoría de los colombianos”, recuerda Marcela España, quien en esa época era gerente de mercadeo de Bimbo en Colombia y hoy es la vicepresidente de mercadeo para la región latincentro, de la que hacen parte nueve países.

Marcela España, vicepresidente de Mercadeo de Grupo Bimbo Latincentro. Foto: Andrés Rodríguez / Forbes.


El siguiente recorrido fue por panaderías de barrio, donde se concentra el consumo de pan y el 70 % de las ventas en el país. “Vimos que nos gusta un pan blando y con una textura suave, así que dijimos, ‘hagamos un híbrido de estos dos mundos que comunique lo que queremos transmitir’, y así fue”.

En ese momento, el equipo de investigación y desarrollo se puso en la tarea de elaborar las primeras pruebas, en las que sin mucha expectativa, usaron unos moldes que tenían sin usar y así fueron agregando elementos.

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“Ahí nació la idea de hacerle el corte, el suaje o troquel que uno ve en la parte superior de los panes, el topping de harina y el ancho de la rebanada, todo eso fue construyendo un concepto potente”, refiere España.

Las ventas anuales de Bimbo Artesano en el mundo superan los US$250 millones.

El desafío era cómo la panificadora más grande del mundo, completamente industrializada, sería capaz de hacer un producto artesanal. “No había un capital aprobado para esto, no era un lanzamiento al que le fuéramos a dedicar una campaña de televisión. Era un intento y no teníamos nada que perder”, agrega.

Así fue como nació Bimbo Artesano, “sin tanta complejidad”, emulando la textura de un costal y con íconos de espigas. De hecho por el comportamiento de las ventas, no hacía sentido lanzar un producto más costoso.

En 2014 salió a la venta con una aceptación inmediata de los minoristas pero con un precio 40 % por encima del pan tradicional, lo que lo convertía en el más caro del mercado, dando origen al segmento premium.

“Fuimos cautelosos con las proyecciones. A las tres semanas habíamos acabado lo que habíamos proyectado vender en tres meses, sin necesidad de publicidad pero con degustaciones en algunos puntos. En menos de un año habíamos logrado 11 puntos de participación en el mercado y nueve puntos de penetración de hogares”, cuenta España.

Se convirtió en un caso de éxito inmediato que empezó a vociferar Daniel Servitje, director general de la empresa. Estados Unidos fue el primer país en integrar el producto a su portafolio.

A 2016 había tenido un crecimiento de 150 % y desde que lo lanzaron ha recibido tres premios en ese mercado, incluyendo uno de Nielsen que lo distingue como una de las principales innovaciones que reformaron el panorama del consumidor.

Fue así como las demás organizaciones del grupo empresarial empezaron a posicionar la marca
replicando las prácticas originadas desde Colombia.

Desde una perspectiva académica, Rafael Vesga, profesor de la Facultad de Administración de la Universidad de Los Andes, señala que en casos como este se están dando unas disciplinas de innovación modernas, basadas en la observación de rutinas de los consumidores y el análisis sistemático de su experiencia, como fuente de nuevas formas de aproximarse al mercado.

“Los elementos parecen sencillos, pero están lejos de serlo. Por ejemplo, para que un proceso de observación como este rinda frutos es necesario tener equipos de trabajo abiertos al debate, donde la calidad de las ideas se evalúa de acuerdo con algún criterio de mérito y no según el cargo de quien las propone”, le dijo Vesga a Forbes, quien considera que es necesario que haya una interacción fluida entre las distintas unidades organizacionales, pues quienes generan la idea tienen que trabajar en equipo con otros actores que son fundamentales para llevarla a la realidad.

Además, este profesor de Los Andes, que cuenta con una maestría y doctorado en Management de la Universidad de Tulane, resalta que tiene que haber mecanismos conocidos y aceptados por todos los involucrados para evaluar si la idea funciona o no, con rapidez.

“La idea en este caso fue un éxito, pero con toda seguridad se han dado muchas otras instancias de fracaso, que no han detenido a la empresa en su empeño por experimentar e innovar. Este ejemplo es la punta de un iceberg que valdría la pena conocer más a fondo”, añade Vesga.

Los panes a granel que se encuentran en panaderías y supermercados, que deben ser pesado antes de pagarlos, tienen el 77 % del mercado del pan en Colombia, pero con 12,4 % de participación, Grupo Bimbo se consolida como la compañía que se mantiene en primer lugar por encima de Comapán y Don Maíz, según los datos y cálculos de Euromonitor.

En el país también surgió Vital, que entró a acaparar el mercado de los panes integrales que ahora es el 35 % del total, pero en 2012 apenas era del 22 %. En ese caso se trató de una metodología más sofisticada que se conectó con el objetivo del grupo en buscar una insignia de salud y bienestar en panes, por lo que ahora se vende en 12 países.

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Tostao entra en proceso de reorganización

Supersociedades señaló el acuerdo de reorganización se debe celebrar en un lapso no mayor a tres meses para la confirmación por parte del juez del concurso.

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Foto: Tostao.

La Superintendencia de Sociedades (Supersociedades) dio a conocer este lunes que aceptó el trámite de negociación de emergenciade un acuerdo de reorganización solicitado por la cadena de cafeterías Tostao (BBI Colombia S.A.S) el pasado 26 de junio.

Según informó la entidad la empresa deberá “fijar un aviso sobre el término de duración de la negociación, comunicar a los acreedores el inicio de la negociación de emergencia y a todos los jueces y entidades que adelanten procesos ejecutivos, de restitución, de ejecución de garantías o de cobro coactivo, con el fin de que se suspendan durante el trámite e iniciar la negociación con sus acreedores”.

Vea también: Tostao’ se compromete a pagar las deudas de los arriendos de sus locales

Supersociedades señaló el acuerdo de reorganización se debe celebrar en un lapso no mayor a tres meses para la confirmación por parte del juez del concurso.

“Es importante aclarar que el inicio de este proceso evidencia la viabilidad de la empresa y la continuidad del desarrollo de su objeto social. Conforme a lo anterior, Tostao’ se compromete con cada uno de sus acreedores, a que una vez  sea admitida por la Superintendencia al proceso de negociación, se comunicará directamente con cada uno de ellos, con el fin de informar cómo se desarrollará el proceso y la definición del pago de las obligaciones pendientes a la fecha”, dijo la empresa, en un comunicado emitido la semana pasada.

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