Lecciones de estrategia: lo que Pac-Man me enseñó

Pac-Man tenía un objetivo claro: limpiar el tablero sin que el rival lo venciera a uno en el intento. En el juego había dos rivales definidos: el tiempo y los fantasmas. Y si bien los superpoderes del jugador eran limitados y finitos, le daban una ventaja competitiva momentánea para atacar por segundos a su rival y dejarlo indefenso. 

Había varias formas de enfrentar el reto. Caminos y recorridos. Muchas formas de enfrentar y afrontar, de jugar. A veces se era perseguidor y otras veces -la mayoría- perseguido. En Pac-Man se podía escoger acabar primero todas las galletas, sin usar los superpoderes; se podía elegir más bien agotar primero los superpoderes sin perseguir a los fantasmas; se podía optar acabar primero las galletas y usar los superpoderes en casos extremos… En el fondo, existía siempre la necesidad de pensar una estrategia (un plan para ganar la guerra) y ejecutarla tácticamente (a través de cada batalla).

Pero existía una premisa inalterable del juego: no todos los caminos resultaban viables al tiempo. Había que priorizar, fijar metas, tomar decisiones, hacer renuncias y recalcular o redefinir la estrategia según se avanzaba. Con la información disponible y sin perder el objetivo. 

Pac-Man fue, junto con Space Invaders, uno de los mejores videojuegos de los años 80. Desde su lanzamiento, el 21 de mayo de 1980, fue un éxito. Marcó la infancia de muchos. Hizo historia. Pero, sobre todo, para varios que crecimos con él, implicó una de las primeras aproximaciones a la estrategia, a entenderla y aplicarla. Un concepto del que todos hablan, pero pocos realmente usan. Uno que, sin lugar a duda, es necesario y esencial. 

Hablar de estrategia es hablar de supervivencia. Tanto en Pac-Man como en el entorno empresarial actual resulta imposible sobrevivir sin estrategia. Todas las compañías la necesitan para apalancar sus objetivos de negocio, para crear una posición única y valiosa en el mercado que permita enfrentarse a competidores, conquistar consumidores, construir una red de aliados o embajadores, potencializar sus canales, atraer el mejor talento humano, entre muchos otros factores. 

Sun Tzu, el gran filósofo y estratega chino lo decía de una manera clara: “Conócete a ti mismo y conoce a tu enemigo. Conoce el terreno y el clima”. 

En un entorno en el que el cambio es una constante, los riesgos son latentes, y en el que las disputas financieras y legales suceden a cada momento, es importante construir estrategias desde la integralidad y, a partir de ellas, abordar los distintos ángulos que impactan a las compañías: financieros, legales, reputacionales y operativos. 

Los mercados funcionan como campos de batalla en los que se debe trabajar por consolidar unos activos. Esto va desde los intangibles, como la reputación, hasta los tangibles como los financieros. Hay que conquistar territorios a punta de hacer mejor las acciones que los rivales. Se trata de una lucha que, además, implica administrar recursos que son siempre finitos y donde la ley imperante es la de la dinámica, porque, aunque uno no cambie, el entorno, la competencia y el consumidor, sí lo hacen. La realidad es que ningún mercado es estático y, por tanto, ninguna compañía lo puede ser. El COVID-19 nos lo enseñó a la fuerza. La pandemia reforzó la premisa de que no son los más inteligentes los que sobreviven, sino los que mejor se adaptan al cambio. 

Pocas compañías desarrollan un trabajo estratégico en frentes que son neurálgicos de su negocio y dejan que la táctica reemplace y lidere el proceso de toma de decisiones. Hay mucha táctica en el camino y pocas veces existe una estrategia que se encargue de definir el rumbo. 

Hay mucho en juego y pocos que la juegan.

Una definición básica de estrategia dice que consiste en una serie de acciones encaminadas a un fin. Carl Von Clausewitz, el mayor estratega militar moderno, la definía como “el empleo de las batallas para conseguir el fin de la guerra”. Michael Porter, uno de los gurús de la competitividad, la definió sobre todo como una renuncia (lo que no haré sobre lo que haré) y una forma de diferenciación. Otros autores como John Lewis Gaddis, reconocido profesor de estrategia en Yale, la han ejemplificado en metáforas como la del Zorro y el Erizo en donde señala que la estrategia es, en el fondo, la alineación de los fines con los medios. 

Es claro que si uno no sabe para dónde va, y no tiene un plan para llegar a ese lugar, cualquier camino será válido. O, en su defecto, será un fracaso. 

Las compañías tienen recursos limitados y muchas veces necesidades indeterminadas. El gran plus de la estrategia es que prioriza inversiones, define caminos basados en el análisis de riesgos y oportunidades, permite focalizarse en lo importante y no en lo urgente, permite planear, medir, gestionar y traza una ruta para llegar a un objetivo. El escenario contrario y, más en contextos tan críticos como el actual, podría llegar a ser desafortunado. Las compañías sin estrategia gastan recursos, se confunden y dejan que sus rivales, que sí tienen estrategia, la hagan menos competitiva en un mercado que es, cada vez, más dinámico y exigente. 

Como consultor en estrategia de negocios, especializado en temas de reputación, he visto cómo muchas organizaciones toman decisiones tácticas ante problemas estratégicos. Cómo muchas, solo ante las crisis, valoran una estrategia de contención cuando ya es tarde. Cómo muchas pierden valor porque actúan y se concentran en pequeñas batallas sin mirar las grandes guerras y, en el camino, desgastan a sus equipos y a sus activos. He padecido cómo se enfocan en enemigos que no lo son, y olvidan a los aliados. He visto cómo, por solucionar un problema, abren otro y cómo, por tomar una decisión táctica de la que están convencidos, pierden la guerra, gastan muchos recursos y, al final, descubren que les faltó estrategia. 

El problema es que, a diferencia del mundo de los videojuegos, cada mala decisión en el mundo empresarial genera costos humanos, económicos, reputacionales, operativos, que no se superan reiniciando el arcade.

En estrategia no hay recetas mágicas, ni respuestas únicas. Esto, es tal vez, lo más apasionante de su ejercicio. Lo que sí hay es la creación de distintos escenarios, análisis basado en el conocimiento y no en la intuición, cálculo de riesgos y oportunidades, planeación, identificación de audiencias, decisiones, renuncias (lo reitero), pero, sobre todo, hay un trabajo pensado en alcanzar un objetivo definido. Un trabajo lo suficientemente flexible como para recalcular el camino en medio del juego que nos permita alcanzar la meta trazada. Al final, una estrategia clara permitirá encontrar las mejores tácticas. Tenemos aquí la dupla infalible. Estrategia sin táctica no sirve. Táctica sin estrategia, menos.

Antiguamente, en el campo militar, se decía que la estrategia llegaba hasta el choque de las fuerzas militares antagonistas. Luego, lo que quedaba, era la táctica que consistía en la ejecución de los planes militares y las maniobras de las fuerzas en la batalla. 

El mundo actual no es como los videojuegos de los años ochenta donde, con práctica y con tiempo, se podía derrotar a los enemigos, y pasar a nuevos niveles. Hoy tenemos poco margen de error. Hoy los fantasmas son las insolvencias. Hoy los fantasmas son canales de venta no conquistados o saturados. Son consumidores empoderados, con voz y con acceso, que castigan errores. Hoy los fantasmas son una competencia fuerte que se encuentra en cada esquina y que espera cobrar errores o ausencias de estrategia para apoderarse de un terreno entero del mercado.

Pac-Man nos enseñó mucho. Nos obligó a pensar estratégicamente. El COVID-19 también lo ha hecho y, además, nos ha llevado a replantear cada uno de los negocios y a revisar la estrategia, o a construirla, por fin, para lograr nuevos objetivos. Hoy, es claro, que los retos del mercado y el entorno son más complejos que nunca, y que la única manera de sobrevivir en el juego, es moviéndonos estratégicamente.

Contacto:
LinkedIn: Andrés Gómez Villamizar*
Twitter: @andresgomezv

*El autor es senior managing director de FTI en Colombia y un apasionado por la estrategia en temas de negocios y reputación. 44 años. Profesor y conferencista.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.