A profundidad: el gran capitalismo

El surrealista año 2020 produce un efecto personal del Día de la Marmota. El reloj se mueve a un cuarto de velocidad a medida que las distracciones y necesidades que adormecen el tiempo de hace un siglo, desde los rompecabezas hasta la levadura, salen volando de los estantes virtuales.

Sin embargo, simultáneamente, el mundo se está transformando a un ritmo distinto al experimentado desde la Segunda Guerra Mundial. En cuestión de semanas, se han producido cambios sísmicos permanentes en la forma en que trabajamos, aprendemos y hacemos transacciones. El cambio más significativo está teniendo lugar en nuestro propio sistema económico.

“El capitalismo funciona cuando se regula correctamente”: Ho Joon-Chang

El capitalismo, el mayor motor de prosperidad e innovación jamás creado, ya estaba bajo tensión antes de la pandemia del coronavirus.

A pesar de una década de impresionante crecimiento económico y creación de empleo, una pluralidad de estadounidenses aún dijeron sentir que el sistema estaba manipulado, que el trabajo duro y el cumplimiento de las reglas ya no garantizaban el éxito.

“Da miedo cuando tienes el desempleo más bajo, el desempleo afroamericano más bajo, el desempleo hispano más bajo, el desempleo femenino más bajo”, dice Michael Milken, quien ha visto pasar varios de estos ciclos, “y así es como la gente sintió.”

Esos sentimientos solo se han acelerado esta primavera, particularmente entre los jóvenes. A fines de febrero, durante la última semana de la era anterior al Covid, Forbes encuestó a 1.000 adultos estadounidenses menores de 30 años sobre el capitalismo y el socialismo. Más de la mitad aprobó el primero; mientras que el 43 % consideró este último positivamente. Diez semanas, 80.000 muertes y 20 millones de solicitudes de desempleo más tarde, repetimos el ejercicio, y esos resultados habían cambiado: 47 % ahora aprueba el socialismo, 46 % el capitalismo. Puede ver esos sentimientos cambiantes que se desarrollan en público, ya que ideas como el ingreso básico universal, las amnistías de rentas y las garantías laborales se mueven rápidamente de la periferia a la corriente principal.

Como uno de los santos patrones del capitalismo, Joseph Schumpeter, podría decirle: la creación de un nuevo sistema requiere la destrucción del viejo. Así que cuente el legado de Milton Friedman [Nobel de Economía 1976] como otra víctima del coronavirus. [El libre mercado] ya estaba en soporte vital; incluso la feroz Mesa Redonda de Negocios declaró el verano pasado que el dogma del primer accionista de Friedman ya no dominaba a sus miembros. Los ritos funerarios ahora se pueden presenciar en cualquier tienda de comestibles o en cualquier camión de UPS, donde los héroes mal pagados que antes se llamaban “trabajadores no calificados” ahora se conocen, con respeto, como esenciales. Lástima el CEO que argumenta que les paga lo menos posible para proteger el dividendo trimestral. Sin embargo, en medio del caos y los cambios de paradigmas desorientadores, también está sucediendo algo profundo: la Mano Invisible [de Adam Smith] está operando sobre sí misma con rapidez.

¿Cuál es la ira de Stiglitz?

El libro de jugadas, Too Big to Fail, de la última crisis [la de 2008] también ha resultado arcaico. Desde el crowdfunding hasta la criptomoneda, la acción económica se volvió, decididamente, más ascendente durante la década de 2010, y una pandemia con un objetivo particularmente cruel hacia los empresarios que dirigen negocios como restaurantes y barberías ha agudizado sus horcas. El fundador de Shake Shack, Danny Meyer, nunca abrazó a Milton Friedman: sus clientes, empleados, vecinos e inversores lo adoran, principalmente. Pero cuando su gran imperio de hamburguesas, bien capitalizado y que cotiza en bolsa, tuvo la temeridad de tomar un préstamo del Programa Federal de Protección de Cheques (PPP), la protesta pública podría haber derretido las natillas de chocolate, lo que llevó a Meyer a devolver el cheque rápidamente.

Finalmente, hemos terminado la era del incrementalismo económico. Las mejoras lentas y leves no son suficientes en este momento; “Tan bueno como” no es lo suficientemente bueno. Los tiempos exigen soluciones sistémicas mayores que las que teníamos antes. Gran Capitalismo.

Si el Friedmanismo adoraba las ganancias sobre todas las cosas, este Gran Capitalismo mide el retorno de la inversión en todas las facetas. Sí, incorpora una gran dosis de la economía de las partes interesadas que ha avanzado lentamente en los últimos años. Pero sus raíces no residen en las grandes empresas sino en las pequeñas empresas y empresarios que piden poco más que una oportunidad justa y un campo de juego nivelado. Si se practica correctamente, el Gran Capitalismo fomentará el tipo de acciones inteligentes, a largo plazo y creíbles que crean soluciones permanentes.
Tres fórmulas binarias, “más grandes que”, encapsulan lo que ha surgido en las últimas semanas. La historia se desenrolla en tiempo real.

Parte 1

Igualdad de oportunidades. Resultados equitativos

El virus ha expuesto fisuras más grandes que afectan a este país, ya que las comunidades afro han sufrido muerte, enfermedad y desempleo desproporcionados. Robert Smith, el afroamericano más rico no heredero, con un patrimonio neto de 5.000 millones de dólares (millones de dólares), ya se había centrado en crear más oportunidades para los jóvenes negros, sobre todo al eliminar la deuda estudiantil de la clase de 2019 de Morehouse College en el discurso de graduación, escuchado en todo el mundo. Ver el torpe despliegue del PPP de abril, el primer tramo de 350.000 millones de dólares engullido en días por las compañías más grandes y mejor conectadas que sabían cómo jugar, lo enfureció.

¿Será este el fin del capitalismo?

En las tres semanas previas al segundo tramo, Smith buscó una solución. El problema central: el dinero del PPP se había canalizado a través del sistema electrónico de la Administración de Pequeñas Empresas (SBA), un sistema al que solo los principales bancos podían acceder. “El setenta por ciento de los vecindarios afroamericanos no tienen bancos”, dice Smith. Incluso si lo hicieran, Smith estima que alrededor del 90 % de las empresas afroamericanas son unipersonales, que carecen de las relaciones bancarias, similares a las membresías de los clubes, que ayudaron a llevar a los clientes más grandes al frente de la línea.

Así que Smith fue a donde estos pequeños empresarios acceden al sistema financiero (cooperativas de crédito, instituciones de depósito minoritarias y más de 1,000 bancos de desarrollo comunitario) y los emparejó con las instituciones más grandes que tenían acceso a la cámara de compensación de la SBA. Smith, el mejor negociador de la industria del software de su generación, utilizó una de sus compañías de tecnología financiera, FinAstra, para crear un parche, y luego envió una súplica personal a los 30,000 capítulos del Consejo Nacional de Iglesias Negras para informar a aquellos que antes estaban excluidos, de que ellos también tendrían acceso a esta línea de crédito. Durante el segundo tramo del PPP en mayo, se procesaron 90,000 préstamos de esta manera.

Sin embargo, no todas las barreras tienen un multimillonario altruista dispuesto a atravesarlas, lo que ayuda a explicar por qué tantos, especialmente los millennials y los de la Generación Z, se han empeñado en la variante del siglo XXI del capitalismo. Si el sistema actual no les ofrece igualdad de oportunidades para tener éxito, las promesas de resultados más equitativos llevarán la agenda. Para que las generaciones más jóvenes experimenten a Estados Unidos como la tierra de las oportunidades, las desigualdades fundamentales deben ser eliminadas, ahora.

Eso comienza con el sistema educativo. Entrar a la universidad una vez ofreció un boleto, un camino casi seguro hacia la clase media alta. Compare a los graduados universitarios cargados de deudas y a los legítimamente cínicos de la actualidad, con los héroes que regresan de la generación más grande, el móvil más ascendente de Estados Unidos, en gran parte por cortesía de la Ley de Beneficios a Veteranos de Guerra [G.I. Bill]. Las propuestas de servicio militar por la universidad como recompensa, de repente abundan de nuevo, más notoriamente en Michigan, donde el gobernador Gretchen Whitmer ha presentado una iniciativa de ‘Futuro para los Liners’ que proporcionará un camino sin matrícula a un título universitario o certificado técnico para aquellos que realizaron servicios esenciales durante la pandemia.

Incluso sin la intervención del gobierno, la Mano Invisible está haciendo su propio trabajo. Durante todo este siglo, las universidades, que prestan servicios a una base de clientes que podría aprovechar interminables pozos de préstamos garantizados, tuvieron pocos incentivos para considerar los costos. Con una educación virtualmente hecha universal, el genio está fuera de la botella. “Aquí se pueden cambiar muchos problemas”, observa Milken. “¿Realmente necesitas 50,000 dólares al año para obtener una experiencia de calidad?”.

La es respuesta es: no. Por primera vez en más de una generación, la educación superior estará sujeta a la presión del mercado, la necesidad de proporcionar un mejor producto a un precio más bajo. “El modelo económico para la educación se rompió”, dice el expresidente de Babson College, Kerry Healey, quien ahora supervisa el Centro del Instituto Milken para Avanzar en el Sueño Americano. Healey predice que una cuarta parte de las universidades más pequeñas finalmente se fusionarán o dejarán de existir. Eso es completamente saludable y atrasado. Los sobrevivientes tendrán que proporcionar ese primer peldaño en la escalera del ‘Sueño’: un título universitario con menos deuda, un camino más claro hacia los trabajos del futuro y oportunidades de capacitación para todos, no solo para los jóvenes de 18 años.

La misma dinámica se está desarrollando en el otro gigante inflado de Estados Unidos, la atención médica. Al igual que la educación en línea, la telesalud ha pasado de la teoría futura a la realidad universal en cuestión de semanas. Las buenas experiencias se traducirán en una adopción rápida, y los resultados están casi predeterminados: mayor alcance, menores costos. Si el paradigma no solo cambia, sino que se rompe, reducirá otro punto de estrés para la clase media estadounidense.

La clave a medida que emergemos del nadir del coronavirus es: hornear permanentemente estos niveladores de campo de juego en el sistema. Ese es el enfoque para Smith cuando une fuerzas con extraños aliados, incluidos Nancy Pelosi, Steve Mnuchin, Chuck Schumer e Ivanka Trump, en un esfuerzo por convertir su parche de software en una infraestructura simple de “prestamista en una caja”.
Smith imagina un sistema en el que los grandes bancos, como condición para participar en los programas de la SBA, continúen actuando como un conducto para las instituciones financieras que sirven a los no bancarizados, ya sean urbanos o rurales. Un paquete de software uniforme hará que el proceso sea perfecto, y al agrupar estos pequeños préstamos, que tradicionalmente incumplieron a tasas inferiores al promedio, para los mercados secundarios, los bancos obtienen una nueva línea de negocios y los pequeños prestatarios tienen acceso a una cantidad masiva de nuevos capital. “El retorno de la inversión en eso es enorme”, dice Smith. “Puede poner en marcha todo el ecosistema de pequeñas y medianas empresas”.

A partir de ahí, la ambición de Smith es aún mayor: un nuevo sueño americano potenciado por un paquete de software de “negocio en una caja” que, por ejemplo, por 50 dólares al mes democratiza el espíritu empresarial al ofrecer procesamiento de nómina, sistemas de pago, programación, retención y tareas igualmente intimidantes. Igual de poderoso, dicho producto proporcionaría automáticamente el tipo de visibilidad que un banco necesitaría para hacer un préstamo.

¿Cuánto tiempo hasta que el modelo de prestamista en caja pueda convertirse en una parte permanente y totalmente financiada del sistema financiero? “Nueve meses a partir de ahora”, afirma Smith. ¿Y cuál habría sido la línea de tiempo en ausencia de esta crisis? Smith hace una pausa, luego se ríe. “¿Quién sabe?”.

Parte 2

Stakeholders. Accionistas

Desde que en marzo la pandemia envió a los trabajadores de Nueva York a casa, el CEO de Verizon, Hans Vestberg, ha convocado un consejo de guerra virtual a las 8 de la mañana, diariamente. “La cadencia de la toma de decisiones es prácticamente desconocida”, dice Vestberg, quien estima que al menos dos veces al día tiene que hacer una llamada para que sea juzgado en cinco años a partir de ahora. Desde el principio, su equipo de 10 personas decidió abordar cada tema a través de un prisma de cuatro partes con una jerarquía específica: empleados, luego clientes, luego sociedad y luego, por último, accionistas. “Esta vez, debes tener claro tu compás”, dice.

Entonces, ¿cómo se ve el capitalismo de los stakeholders en Verizon? De sus 145,000 empleados, Vestberg no despidió a ninguno. Los que están en el campo tienen diez pagos por riesgos profesionales; cualquier persona en la compañía que contraiga el virus obtiene 26 semanas de licencia por enfermedad remunerada. Los 120.000 empleados que trabajan desde casa, muchos contratados para tareas que actualmente no existen, son enviados para ayudar en proyectos de toda la empresa o los esfuerzos voluntarios de Verizon. El objetivo es más que un cheque de pago: está diseñado, en un momento difícil, para dar un propósito.

Vestberg trata a sus empleados de la misma manera que un funcionario electo trata a sus votantes. Los encuesta cada dos semanas para evaluar su desempeño y determinar los problemas en los que necesita concentrarse. Y es transparente, con la versión corporativa de la rueda de prensa de Andrew Cuomo [gobernador de Nueva York, EE.UU.], todos los días al mediodía. “No tenemos nada que ocultar, lo que estamos haciendo, nuestros procesos”,

dice. Rápidamente amplió su audiencia más allá de sus trabajadores, transmitiendo su “sesión informativa” en vivo en Twitter para que cualquiera, clientes, proveedores, analistas de Wall Street, pudieran participar. Más de 50,000 lo hacen, en promedio.

En cuanto a sus clientes, Verizon se ha comprometido a no finalizar ningún contrato en este momento para aquellos que no pueden pagar. Es lo correcto en un momento en que la conectividad personal es tan esencial como la electricidad. Y es lo más inteligente que se puede hacer para una empresa valorada tradicionalmente por tantos clientes. “Si los cortas, nunca regresan”, dice Vestberg. Para la sociedad, Verizon ha proporcionado a todos los estudiantes de secundaria de Estados Unidos una suscripción al New York Times, maneja la conectividad y los dispositivos para niños en 350 escuelas y ofrece conciertos gratuitos de streaming ‘Pay It Forward’ todas las semanas, con actuaciones de artistas como Billie Eilish y Chance the Rapper.

¿Los accionistas? Wall Street parece haber aceptado su lugar en el orden jerárquico de Verizon. “Hasta ahora, nadie ha retrocedido”, dice Vestberg. Por supuesto, es más fácil para una compañía como Verizon, con un alto margen impulsado por la tecnología, hacer lo correcto. Si eso suena como un gran enfoque de los empleados en este momento, que así sea. Eso es lo que quieren los estadounidenses. Como parte de la lista Forbes Just 100, el socio de investigación de Forbes, Just Capital, ha encuestado a más de 100,000 personas sobre cómo definen a un buen ciudadano corporativo. La respuesta es abrumadora, cada vez: cómo pagan y tratan a sus empleados.

En este nuevo Gran Capitalismo, tratar bien a los empleados no significa un conflicto con las necesidades del negocio. Simplemente significa darles el debido respeto. Hace unas semanas, el fundador de Airbnb, Brian Chesky, hizo algo histórico: despidió a casi 1.900 empleados, o alrededor del 25 % de su fuerza laboral, y fue aplaudido por ello. Sí, los paquetes fueron generosos: un mínimo de 14 semanas de severidad, un otorgamiento acelerado de capital, una computadora portátil Apple y 12 meses de atención médica pagada. Pero la clave de Chesky: la compasión. Explicó por qué se sintió obligado a hacer tales recortes, y luego trató a sus excolegas como amigos en lugar de detritos corporativos. En vez de reclutar, Chesky redistribuyó su departamento de recursos humanos para ubicar a los trabajadores despedidos y creó un directorio público de ‘egresados’ para exhibirlos. “Me he esforzado por tomar decisiones basadas en principios, versus negocios,” le dice Chesky a Forbes. “Las decisiones comerciales maximizan los resultados, mientras que las decisiones basadas en principios se toman independientemente de estos”.

La mentalidad de un ciudadano de principios similares impulsa a Albert Bourla, posiblemente el CEO más importante en Estados Unidos en este momento. El jefe de Pfizer se comprometió a tener una vacuna lista para su distribución generalizada a las poblaciones vulnerables este año, desafiando las proyecciones de 18 meses.

Bourla arriesga dos cosas. Primero, 1,000 millones de dólares en un producto que seguramente es una posibilidad remota para cualquier esfuerzo. “La velocidad era de suma importancia, y no tenía nada que ver con el retorno de la inversión o cuánto costaría, porque todo sonaba como un error de redondeo”, dice Bourla. “Lo importante es una solución para una vacuna”.

En segundo lugar, se arriesga un poco, ya que es más probable que prometa demasiado y no cumpla lo suficiente. “Nuestras contribuciones a cómo resolvemos esta crisis deberían impulsar todas las decisiones”, dice encogiéndose de hombros. Agrega: “Es muy importante tener una comunicación abierta en este momento en tiempo real para todos… Alguien más haciendo una vacuna quizás aprenda algo de nosotros ”.

Las crisis pueden ir de dos maneras: sembrar divisiones o estimular la magnanimidad. Bourla, nacido en Grecia, claramente apunta a lo último. La vacuna de Pfizer es una colaboración con BioNTech, dirigida por Uğur Şahin, un turco. Si bien sus países nativos se desprecian entre sí, los directores ejecutivos han prometido que compartirán el raki juntos una vez que se desarrolle la vacuna. “Solo hay un enemigo”, dice Bourla. “El virus y el tiempo”.

Parte 3

Soluciones de hoy. Soluciones de mañana

Cuando la pandemia golpeó, Ray Dalio, cuyo Bridgewater Associates es el fondo de cobertura más grande e hiperracional del país, notó algo: cuando los niños de su natal Connecticut fueron enviados a la escuela desde su casa, los económicamente desfavorecidos estaban condenados a quedarse atrás. Muchos carecían de alimentos y vivían en una densidad que los privaba de espacio personal y aumentaba su probabilidad de enfermarse. Y el 22 % no tenía acceso a ninguna computadora doméstica, mucho menos a una propia, o conectividad confiable.

“Vi una verdadera tragedia”, dice Dalio. “Y vi a un grupo de personas reunirse para decir: ‘Esto no debe suceder’”. Impulsado por una promesa anterior de 100 millones de dólares, igualada por ese “grupo de personas”, incluidos Bill Gates y Microsoft, Michael Dell y Dell Computers, y los líderes legislativos y educativos del Nutmeg State [así se le llama popularmente a Connecticut]—consiguió 60,000 computadoras completamente cargadas entregadas a estudiantes de bajos ingresos.

Para Dalio, quien Forbes estima tiene un patrimonio de 18,000 millones de dólares, esa decisión fue obvia: un resultado impulsado por el retorno de inversión en el corazón de un Gran Capitalismo. También es un presagio de hacia dónde se dirige la filantropía en este momento.

Un subconjunto de intelectuales ha estado despotricando contra la filantropía en los últimos tiempos, defendiendo las tasas impositivas confiscatorias para evitar que los más ricos tengan tanta influencia social. Es una política económica pésima: si bien la mayoría de los multimillonarios ya se han ceñido a algún tipo de aumento de impuestos sin importar quién gane las elecciones de 2020, las tasas al estilo de los Beatles suprimirían el crecimiento más que generar ingresos.

También es pésima política pública. La democracia es estructuralmente pobre en los resultados a largo plazo. El costo de encarcelar a una persona (financieramente, mucho menos socialmente) suma mucho más de lo que habría costado educarlo y nutrirlo adecuadamente. Pero buena suerte persuadiendo a los políticos para que inviertan en resultados a 20 años cuando se sienten simultáneamente tentados por el ‘nivel de azúcar’ de la acción inmediata. La filantropía puede servir como capital de riesgo para problemas, probar conceptos y cometer los errores que los gobiernos no se atreven.

Pero la filantropía, como se practica actualmente, ha invitado a tal escrutinio. A pesar de los grandes subsidios en forma de exenciones de impuestos por adelantado, unos 4 billones de dólares se sientan perpetuamente esperando que lleguen los problemas del mañana en lugar de atacar sistemáticamente los problemas de hoy. Por ley, las fundaciones caritativas deben poner al menos el 5 % de sus activos a trabajar cada año, y para la mayoría de ellos, ese 5 % de piso también es un techo. Mientras tanto, las 730,000 cuentas de fondos de moda aconsejadas por los donantes han logrado obtener las mismas exenciones impositivas sin ningún gasto mínimo anual.

La pandemia ha puesto de relieve este problema. En ningún momento de nuestras vidas la necesidad pública ha sido mayor y, sin embargo, debido a que las dotaciones han caído en tándem con el mercado, es probable que disminuya la cantidad de actividad filantrópica. Y así, los jugadores clave están usando este momento para transformar la filantropía con énfasis en la transparencia y una filosofía de “dar mientras vives”.

En mayo, un grupo de más de 275 filántropos y profesionales, liderados por el Fondo Mundial Wallace de 100 millones de dólares, convocó formalmente al Congreso a duplicar el desembolso mínimo para fundaciones y fondos asesorados por donantes, durante los próximos tres años, al 10 %, una medida que pondría a trabajar otros 200,000 millones de dólares. “No se trata de ser una lápida financiera que marca para siempre tu ataúd”, dice Abigail Disney, una de las signatarias. “Esto debería ser sobre lo que el mundo necesita, no cómo la gente te recuerda”.

Mientras tanto, según los expertos, varios firmantes de Giving Pledge han mantenido conversaciones sobre si pasar el famoso agnosticismo del grupo sobre cuándo y dónde dar (aparte de al menos la mitad de su fortuna antes o cuando mueran). Las ideas incluyen un fondo de respuesta agrupado para abordar los problemas relacionados con Covid y los esfuerzos para alentar el espíritu de dar mientras vive. (Aún no se han tomado decisiones).

Lo que está en juego en este momento no podría ser mayor. El tumulto económico envalentona las franjas. Durante la Gran Depresión, el comunismo, el aislacionismo y el nativismo surgieron, y eso fue antes de las redes sociales. En cambio, una década después de la Depresión, las empresas estadounidenses fueron la envidia del mundo, y los trabajadores estadounidenses lograron una calidad de vida que sus padres y abuelos no pudieron imaginar.

Estamos en la misma encrucijada en este momento: hacia un Gran Capitalismo, o una continua lucha social, y la alternativa aleccionadora de que todo esto sería en vano. “Tendremos una revolución de un tipo u otro”, dice Dalio. “O va a ser malo. O podemos hacer esto cuidadosamente, juntos”.

Por Randall Lane