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Editors' Picks

Las actrices mejor pagadas del 2020

El primer lugar de la lista es para la colombiana Sofía Vergara, seguida por la siempre elegante Angelina Jolie y Gal Gadot.

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Foto: Composición Forbes.

Sofia Vergara, de Modern Family, encabeza el nuevo ranking de las actrices mejor pagadas del mundo con US$ 43 millones. La veterana de Hollywood, Angelina Jolie, se ubica segunda con US$ 35 millones y le sigue la estrella de Red Notice, Gal Gadot, con US$ 31 millones.

Vale recordar que este fue un año atípico por la pandemia del Coronavirus, que hizo que la mayoría de los cines estadounidenses hayan estado a oscuras desde finales de marzo, llevando a los principales estudios a posponer los estrenos de gran presupuesto. 

Vea también: Cómo Sofía Vergara se convirtió en la actriz mejor pagada del mundo

En total, las diez actrices mejor pagas recaudaron US$ 254 millones en los 12 meses previos a junio: un 20% menos que el año pasado. Solo Angelina Jolie y Emily Blunt (número 6 en la lista, con US$ 22,5 millones de dólares) obtuvieron la mayor parte de sus ganancias de la televisión y el streaming.  Las que obtuvieron la mayor parte de su dinero con las películas tradicionales ganaron un total de US$ 58 millones este año, frente a los US$ 136,5 millones en 2019. 

Si bien Hollywood puede estar acercándose a la equidad salarial de género, todavía queda mucho camino por recorrer. Los diez actores masculinos mejor pagados recaudaron 545,5 millones de dólares este año, casi el doble que sus compañeras.

1. Sofia Vergara: US$ 43 millones 

Vergara terminó su participación en Modern Family, de ABC, y comenzó su mandato como jueza en America ‘s Got Talent. Completa esas ganancias con acuerdos de patrocinio y licencias, incluida una línea de jeans en Walmart y muebles en Rooms To Go.

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2. Angelina Jolie: US$ 35,5 millones 

Una de las pocas actrices en la lista que se embolsó casi todo su dinero de películas tradicionales. El cheque de pago más grande de Jolie proviene de su papel protagónico en The Eternals,  la próxima película de Marvel que tiene un presupuesto de US$ 200 millones.

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3. Gal Gadot: US$ 31,5 millones 

Con Wonder Woman 1984 congelada, Gadot recurrió a Netflix y recaudó 20 millones de dólares por su papel en Red Notice . Es un precio elevado, dicen los conocedores.

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4. Melissa McCarthy: US$ 25 millones 

La actriz de comedia protagoniza dos películas en directo dirigidas por su esposo Ben Falcone, una en HBO Max y otra en Netflix, y presenta Little Big Shots deNBC .El año que viene: su papel de Úrsula en la versión de acción real de La Sirenita.

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5. Meryl Streep: US$ 24 millones

La leyenda de la pantalla se unió al director Steven Soderbergh para la comedia Let Them All Talk , que se vendió a HBO Max por 33 millones de dólares. Recorte de Streep de la acción: al menos US$ 5 millones. El resto provino de The Prom  y Little Women del año pasado.

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6. Emily Blunt: US$ 22,5 millones 

El primer A Quiet Place recaudó US$ 341 millones con un presupuesto de US$ 17 millones, y Blunt negoció un salario inicial de ocho cifras en la secuela, que saldrá el próximo añoSu papel en Jungle Cruise le  hará ganar un cheque de siete cifras.

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7. Nicole Kidman: US$ 22 millones

Kidman se unirá a Streep en The Prom de Ryan Murphy en Netflix, que le pagará un salario inicial de ocho cifras. Ganará alrededor de US$ 1 millón por episodio por su próxima miniserie en HBO, The Undoing. 

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8. Ellen Pompeo: US$ 19 millones

Después de una renegociación de contrato en 2017, Pompeo gana alrededor de US$ 550,000 por episodio por su papel protagónico en Grey’s Anatomy de ABC . Según los informes, agrega alrededor de US$ 6 millones al año de su participación en las ganancias de sindicación.

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9. Elisabeth Moss: US$ 16 millones

Hulu le pagó US$ 1 millón por episodio para protagonizar la distópica película The Handmaid’s Tale. Compartió las ganancias de Invisible Man, un éxito sorpresa que costó solo US$ 7 millones y recaudó US$ 134.3 millones.

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10. Viola Davis: US$15.5 millones

Davis aparece en la lista por primera vez gracias a cheques de siete cifras de sus papeles como Annalise Keating en How to Get Away with Murder y Ma Rainey en la adaptación cinematográfica de Netflix de la obra de August Wilson Black Bottom de Ma Rainey.

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Por: Madeline Berg y equipo.

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Elecciones en Estados Unidos: ¿qué está en juego?

En las presidenciales de Estados Unidos tendrán efecto no solo en el liderazgo del país más poderoso del planeta, sino también la dirección que tomen los mercados internacionales por los siguientes cuatro años. Análisis de David Castrillón Kerrigan.

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Foto: Getty Images.

Por: David Castrillón Kerrigan*

Este año no será diferente. De hecho, su impacto será aún más profundo, ante un escenario de crisis económica internacional causada por la pandemia del coronavirus y dos candidatos, Donald Trump y el demócrata Joe Biden, con visiones marcadamente divergentes sobre el futuro de EE. UU. y del orden liberal internacional. ¿Qué deparan las elecciones de este año, que se cumplirán el próximo 3 de noviembre?

Por una parte, y como en años anteriores, debemos estar a la espera de gran volatilidad debido a la incertidumbre causada por el proceso electoral.

El más afectado será el dólar, por su función de activo refugio. Un estudio realizado este año por el banco danés Nordea lo confirma. Al analizar el comportamiento de cuatro indicadores económicos en años electorales desde 1948, se encontró que los movimientos más significativos en estos años se dan sobre el índice del dólar, con incrementos promedio de 4 puntos porcentuales -es decir, una apreciación del dólar- frente a reducciones de un poco más de 1 punto porcentual en años no electorales

Joe Biden, de 78 años, fue vicepresidente de Barack Obama y senador. Foto: Getty Images.

Fue precisamente esto lo que vimos en el 2016, cuando Donald Trump sorprendió a los mercados, venciendo a Hillary Clinton para convertirse en el 45 presidente de Estados Unidos en septiembre de ese año, cuando la victoria de Clinton parecía inevitable, el índice del dólar tenía un valor de 95,58; para el 1 de noviembre, días antes de las elecciones, su valor ya había ascendido a 100,59, su punto más alto desde los ataques del 9/11 y la invasión a Afganistán, y se seguiría elevando, tocando un techo de 102,42 para el cierre del año.

Las elecciones de este año, las cuales tendrán un resultado de foto finish, seguramente llevarán a movimientos similares.

Otros impactos serán los que provienen del resultado de las elecciones. Si Trump es reelegido, podemos esperar una continuación de la doctrina de “Estados Unidos primero”, aunque vigorizada por una segunda victoria.

Ya esta doctrina ha dejado huellas profundas sobre los mercados internacionales. La renegociación de acuerdos comerciales como el antiguo TLCAN, guerras comerciales iniciadas contra aliados y competidores por igual y continuos ataques contra la globalización y el multilateralismo son algunas de las secuelas que dejan cuatro años de Trump en la Casa Blanca. 

Cuatro años más de gobierno republicano verán una continuación y hasta una profundización de estas políticas. Esto es así ya que, sin importar lo que ocurra en la carrera presidencial, todas las proyecciones apuntan a una Cámara de Representantes y posiblemente un Senado en manos del Partido Demócrata. Impedido de lograr avances en el campo doméstico por un Congreso de oposición, Trump no verá más recurso que tomar acción en el campo internacional. Y será el resto del mundo el que pague el precio.

El presidente Trump ha arremetido contra las empresas tecnológicas chinas. Foto: Getty Images.

Tomemos la guerra comercial contra China como ejemplo. En un tweet de marzo del 2018, Trump dijo que “las guerras comerciales son buenas, y son fáciles de ganar”. Dos años después, estudio tras estudio ha mostrado lo contrario. El año pasado, el Fondo Monetario Iinternacional señaló que la continuación de la guerra comercial contra China resultaría en una reducción del crecimiento económico mundial del 0,8 % en el 2020. Aunado a la crisis del coronavirus, el golpe ahora será aún mayor, con efectos directos sobre la economía estadounidense e indirectos sobre mercados que dependen de él como destino de exportación y fuente de inversión y financiación.

Quizás lo más trágico es que la mayor víctima de este tipo de políticas fallidas es el mismo Estados Unidos. En vez de reducir el déficit comercial, este se ha incrementado: en julio de este año, el déficit llegó a los US$80 mil millones, la cifra más alta en la historia. Y un reporte de la Fed de Nueva York encontró que los mayores costos generados por las barreras arancelarias están siendo asumidos por los consumidores estadounidenses, no por los productores en China. Pero un Trump convencido de una segunda victoria difícilmente admitirá derrota. Por el contrario, como ya lo anunció, se espera que continúe buscando la desarticulación de la economía china.

El efecto de nearshoring causado por esta desarticulación podría beneficiar a ciertas economías de América Latina con acceso preferencial a los mercados de Norteamérica y Europa, pero lo que se ha visto hasta la fecha apunta a un alcance más bien limitado. ¿Y qué pasa si el demócrata Joe Biden se ve favorecido?

Ciertamente, en algunos asuntos, habrá un cierto regreso a la normalidad de la era Obama. En la plataforma del partido, aprobada durante la convención demócrata en agosto, se dijo que una administración Biden revitalizará el rol de la diplomacia en la política exterior del país. Para América Latina, esto se traduce en nuevas políticas de ayuda que fomentan el desarrollo, una política migratoria más flexible y la reanudación de diálogos con gobiernos como el de Cuba. Más allá de la región, se espera que un EE. UU. bajo Biden de fin a guerras comerciales contra aliados como Canadá y Corea del Sur y que retome su liderazgo internacional en asuntos de interés común, como por ejemplo, combatir el cambio climático y prevenir la siguiente pandemia. Pero cuatro años de Trump han dejado su imprenta. Ha cambiado la lógica política tanto para republicanos como para demócratas.

El resultado es un país más fragmentado que responde con más fuerza a las propuestas populistas de los partidos. En esta línea, como respuesta al “Estados Unidos primero” de los republicanos, los demócratas han planteado “poner al trabajador estadounidense primero”. Domésticamente, este llamado se traduce en un incremento a los impuestos de los más ricos, mayor regulación para el sector empresarial y el impulso de políticas de bienestar amplias. En un entorno de crisis causado por la pandemia, estas políticas seguramente serán inicialmente populares, pero corren el riesgo de minar la competitividad y sostenibilidad de la economía estadounidense al largo plazo.

Hacia afuera, dar preferencia al trabajador estadounidense implicará poner al resto de los trabajadores de último, en pocas palabras, dar continuidad al espíritu de Trump, pero bajo otra etiqueta. Ya los demócratas están celebrando el nuevo T-MEC por su uso de provisiones laborales y ambientales para, de manera efectiva, favorecer el empleo en Estados Unidos. La apuesta es expandir esa fórmula a otros acuerdos y relaciones existentes.

*El autor es profesor investigador de la Facultad de Finanzas, Gobierno y Relaciones Internacionales de la Universidad Externado de Colombia.

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Trump vendió propiedades por US$ 118 millones desde que asumió el cargo

Mientras que otras empresas de la Organización Trump han acaparado más titulares, la empresa del presidente ha cerrado silenciosamente más de 100 pequeños acuerdos.

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Foto: Ilustración Forbes.

Después de que Donald Trump ganó las elecciones de 2016, los negocios dentro de la Organización Trump se desaceleraron. Los hoteles y edificios de apartamentos eliminaron la marca Trump de sus proyectos, los clientes del complejo de golf más importante del presidente reservaron menos estadías y las ofertas para nuevos desarrollos se agotaron.

Todo eso dejó a sus hijos, Eric Trump y Donald Trump Jr., con pocas opciones para expandir el negocio de su padre. Sin embargo, podrían generar algo de efectivo vendiendo propiedades. Afortunadamente para Trump, ingresó a la Oficina Oval con una gran cantidad de inventario: apartamentos de lujo, lotes sin desarrollar y otros bienes raíces que ha adquirido a lo largo de los años. Desde que asumió el cargo, sus hijos han intercambiado silenciosamente una gran cantidad de dinero. Mientras que otras empresas de Trump han acaparado más titulares, los hijos de Donald Trump han descargado US$ 118 millones en bienes raíces logrando acuerdos en todas partes, desde la ciudad de Nueva York y Los Ángeles hasta Charleston, Carolina del Sur y República Dominicana.

Casi todas las ventas se produjeron antes de 2020, cuando la pandemia golpeó los valores inmobiliarios. Los Trump no han comprado casi nada con su efectivo recién ganado, aparte de una mansión de US$ 18,5 millones de dólares que anteriormente era propiedad de la hermana del presidente, Maryanne Trump Barry. En cambio, parecen estar usando el dinero para cuidar sus propiedades y pagar sus deudas .

Los Trump estarían buscando vender aún más activos. El año pasado, exploraron la posibilidad de deshacerse del Trump International Hotel en Washington, DC, a un precio inicial muy superior al que probablemente valía. Recientemente, según los informes, comenzaron a considerar dejar de lado Seven Springs, el lujoso complejo de Westchester, Nueva York, que Trump ha tenido durante años, pero que no ha podido desarrollar comercialmente.

Aquí están todos los bienes raíces que la Organización Trump vendió durante el mandato de Donald Trump en la Casa Blanca:

1. Spring Creek Towers

Torres de Spring Creek

Ubicación: Brooklyn

Lo que vendió: 4% de interés en el complejo de viviendas con subsidio federal.

Lo que obtuvo: US$ 33 millones 

2. Lotes sin desarrollar en California

Torres de Spring Creek

Ubicación: Rancho Palos Verdes, CA

Lo que vendió: 11 lotes

Lo que obtuvo: US$ 23 millones

3. Trump International Hotel Las Vegas

Trump National Golf Club

Ubicación: Las Vegas

Lo que vendió: más de cinco docenas de unidades de condominio

Lo que obtuvo: US$ 18 millones

4. Trump Park Avenue

Trump International Hotel

Ubicación: Manhattan

Lo que vendió: un ático

Lo que obtuvo: US$ 16 millones

5. Mansión de California

Trump Park Avenue

Ubicación: Beverly Hills

Lo que vendió: una casa de 5400 pies cuadrados

Lo que obtuvo: US$ 13,5 millones

6. Trump Parc East

Casa Trump Beverly Hills

Ubicación: Manhattan

Lo que vendió: 3 unidades de condominio

Lo que obtuvo: US$ 7 millones

7. Almacén de Carolina del Sur

Trump Parc East

Ubicación: North Charleston, SC

Lo que vendió: un almacén

Lo que obtuvo: US$ 4 millones

8. Terreno en República Dominicana

Trump Warehouse

Ubicación: República Dominicana

Lo que vendió: Terreno en República Dominicana

Lo que obtuvo: US$ 3 millones

9. Trump International Hotel & Tower Chicago

República Dominicana

Ubicación: Chicago

Lo que vendió: plazas de aparcamiento.

Lo que obtuvo: US$ 300.000

10. Bienes inmuebles residenciales en Virginia

Trump International Hotel

Ubicación: Norfolk, VA

Lo que vendió: 25% de participación en bienes raíces desconocidos.

Lo que obtuvo: US$ 150,000

Por: Chase Peterson-Withorn | Forbes Staff

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El CEO de Microsoft, Satya Nadella, pide un “referendo sobre el capitalismo”

Satya Nadella dice que las empresas como Microsoft deberían medirse por el impacto económico que tienen en los mercados donde operan, en lugar de los excedentes internos.

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Foto: Foro Económico Mundial.

En medio de una pandemia mundial, protestas de varios meses sobre la desigualdad racial y una elección duramente disputada, el director ejecutivo de la segunda empresa pública más grande del mundo dice que ahora es el momento de que Estados Unidos reinvente el capitalismo.

“Es justo, en 2020, en medio de esta pandemia, tener esencialmente un referéndum sobre el capitalismo”, dijo Satya Nadella, CEO de Microsoft, hace unos días durante la cumbre virtual Forbes JUST 100. “Todos tenemos que reconocer cuál es el propósito central social de una corporación”.

En resumen, las empresas como Microsoft, dijo Nadella, deben medirse por la cantidad de empleos e ingresos creados fuera de la empresa y el impacto económico que tienen en los mercados donde operan, en contraposición a los excedentes generados dentro de una empresa.

Los comentarios de Nadella, que dice que se inspiraron en un libro publicado el año pasado por el profesor de estudios de gestión de Oxford Colin Mayer, siguen los llamamientos en curso para que los líderes empresariales se comprometan a dirigir sus corporaciones hacia el llamado “capitalismo de las partes interesadas”.

A principios de este año, el Foro Económico Mundial en Davos usó la frase como tema para su evento anual, una medida que se produjo después de que casi 200 directores ejecutivos de grandes corporaciones, incluidos Jeff Bezos de Amazon y Jamie Dimon de JPMorgan Chase, firmaran nuevas pautas por parte de Business Roundtable. que especificaba el papel de una corporación era “promover una economía que sirva a todos los estadounidenses”.

Aunque un informe reciente arrojó dudas sobre cuán comprometidas están estas empresas con el “capitalismo de las partes interesadas”, Nadella señaló el compromiso de Microsoft de convertirse en carbono neutral para 2030 y destacó el impulso de LinkedIn para abordar la desigualdad racial a través de iniciativas respaldadas por los accionistas.

Desde que Nadella asumió el cargo de CEO de Microsoft en 2013, la compañía ha experimentado un crecimiento explosivo, en gran parte gracias a un negocio de servicios en la nube en auge, un sector que solo ha registrado una demanda creciente durante la pandemia cuando la fuerza laboral mundial se vio obligada a trabajar desde casa.

Más allá de la pandemia y los problemas de justicia racial, Nadella también habló sobre las próximas elecciones federales de los Estados Unidos, que se han visto ensombrecidas por las afirmaciones del presidente Donald Trump de que puede que no acepte su resultado. Nadella enfatizó la confianza de Microsoft en una democracia fuerte y la necesidad de mantener sus instituciones.

“Como empresa estadounidense, y empresa de tecnología, nuestra posición en el mundo y en los Estados Unidos se debe a la vitalidad de la democracia estadounidense”, dijo Nadella a Andrea Jung, directora ejecutiva de Grameen America, que condujo la charla. “Por lo tanto, la posición de cualquier negocio, incluido el nuestro, depende de que construyamos sobre esa sólida institución de la democracia aquí y en todas partes”.

Microsoft se ubicó de primera en el listado Just 100 de Forbes, que presenta a las 100 corporaciones estadounidenses más justas que están irrumpiendo en sistemas quebrantados y reinventando los negocios, combatiendo injusticias sociales y encontrar soluciones reales a los mayores desafíos de la sociedad. Vea aquí el listado completo.

Por: David Jeans | Forbes Staff

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SpaceX de Elon Musk logra duplicar su valoración: ahora vale US$100.000 millones

Morgan Stanley dice que el servicio de Internet desde satélites Starlink de SpaceX ha generado un aumento de casi US$50.000 millones de dólares en el valor de la empresa de cohetes desde julio. Forbes se mantiene fiel a la valoración más conservadora de los inversores.

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Foto: Getty Images.

Morgan Stanley, el banco de inversión con sede en Nueva York, ha casi que duplicado su valoración de la compañía de cohetes SpaceX de Elon Musk, de US$52.000 millones en julio a más de US$100.000 millones ahora, dijo la firma en una nota de investigación emitida el jueves. El llamado “caso alcista” del banco, su mejor escenario absoluto, sitúa a SpaceX en un valor superior a los 200.000 millones de dólares.

La nota de investigación titulada SpaceX: Aumento de los escenarios de valoración después de desarrollos clave, enumeró la reciente ronda de financiación de la compañía de US$1.900 millones y el “impulso continuo para ganar contratos gubernamentales” (principalmente de la NASA y el Departamento de Defensa de Estados Unidos). La nota no se molesta en mencionar detalles financieros importantes como los ingresos actuales de SpaceX o los ingresos estimados para 2020 o incluso 2021. O si SpaceX es rentable o no.

Morgan Stanley describe el negocio espacial de Musk como un “control de misión” para la “economía espacial emergente”. Con sus capacidades de lanzamiento (llevar satélites, humanos o instrumentos al espacio para los clientes), Starlink (desarrollar Internet a partir de satélites) y viajes tierra a tierra (a menudo descrito como viaje punto a punto), Morgan Stanley dice que “las piezas se están uniendo para SpaceX al crear un volante económico y tecnológico”. Sin embargo, para hacerlo, se necesitarán cientos de miles de millones de dólares más en inversión.

SpaceX CEO Elon Musk Unveils Company's New Manned Spacecraft, The Dragon V2
Foto: Getty Images.

¿Qué tan alta?

El principal impulsor de la impresionante actualización de la valoración es Starlink, la “constelación” de pequeños satélites de SpaceX, pensada para transmitir Internet de banda ancha por todo el mundo (y hacia nuevos mercados) desde el espacio. Si bien Morgan Stanley valora el negocio de lanzamiento de SpaceX en US$12.000 millones, y su viaje espacial de punto a punto no comprobado en US$.9.000 millones, el banco ha elevado el valor estimado de Starlink (tampoco probado) a US$81.000 millones, de US$42.000 millones en los que se ubicada antes, según en una estimación revisada de suscriptores potenciales de 235 millones a 364 millones en todo el mundo para 2040.

Sin embargo, llegar a ese número costará alrededor de US$240.000 millones para construir la red, dice Morgan Stanley. Esa es una de las razones por las que hay muchas personas que se muestran escépticas de que Starlink funcione como se anuncia, en particular el banco de inversiones Cowan, que cuestionó el valor de Starlink para los hogares “impulsados por el ancho de banda” en los Estados Unidos, en una nota de investigación a fines de septiembre.

Los inversores recién habían valorado SpaceX en agosto, tras la ronda de financiación de US$1.900 millones, a una valoración de US$46.000 millones. Forbes valora la participación de Musk en SpaceX en función de este número, en un descuento de menos del 10% porque es un activo ilíquido de propiedad privada.

Inversionistas

Tales discrepancias salvajes en la valoración son posibles porque definir SpaceX junto con una serie de empresas comparables que cotizan en bolsa es casi imposible. A diferencia de Tesla, la otra empresa principal de Musk, las acciones de la empresa no cotizan en bolsa y tampoco tiene competidores directos que coticen en bolsa.

Las principales instituciones financieras, potencialmente con un ojo en posicionarse como un socio potencial en cualquier próxima oferta pública inicial, pueden tener un incentivo para sobrevalorar empresas. Una declaración sobre el informe SpaceX de Morgan Stanley dice: “Morgan Stanley hace y busca hacer negocios con empresas incluidas en Morgan Stanley Research”.

Chad Anderson, socio gerente de Space Capital y CEO de Space Angels (inversionistas en SpaceX a lo largo de los años a través de su fondo Space Angels) también es sorprendentemente optimista sobre el valor de SpaceX. Citando la investigación de UBS, dice que si el negocio de viajes punto a punto de SpaceX se come la cuota de mercado de las industrias de las aerolíneas, hay una “oportunidad de ingresos” de US$10.000 a US$20.000 millones en un año para quien llegue primero.

Con Starlink pensada para conectar partes del mundo que aún no tienen cobertura de Internet de banda ancha, Anderson cita los ingresos futuros esperados de Starlink de alrededor de US$30.000 millones a US$50.000 millones por año (Musk afirmó esto en 2019, según Morgan Stanley), lo que significa que incluso una valoración conservadora múltiple pondría esta rama del negocio solo en US$90.000 millones. “Y eso sin contar las cosas de Marte y el espacio profundo”, que tanto Anderson’s Space Capital como Morgan Stanley no valoran. “Es casi imposible especificar cuáles son las oportunidades”.

Desde aquí hasta el aterrizaje en Marte es un largo camino por recorrer, con muchos obstáculos potenciales. Como empresa privada, SpaceX no libera sus ingresos. En 2018, la compañía obtuvo alrededor de US$2.000 millones en ingresos, según una estimación del banco de inversión Jefferies.

Para que SpaceX logre todo lo que Morgan Stanley describe a grandes rasgos como sea posible, los inversores entusiastas deberán seguir invirtiendo enormes sumas de dinero en la compañía de cohetes de Musk.

Por: David Dawkins | Forbes Staff

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Cómo Reed Hastings, cofundador de Netflix, reescribe el guión de Hollywood

Netflix ya había puesto a Hollywood patas arriba cuando llegó la pandemia. Pero al hacer uso de una gestión muy inusual, su multimillonario fundador ha posicionado a su gigante para prosperar como pocas empresas en el mundo en este momento.

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Reed Hastings, cofundador y CEO de Netflix. Foto: Getty Images.

El hombre responsable de mantener al mundo entretenido lo hace, al menos este día, solo frente a la pantalla de una computadora, en el dormitorio de la infancia, casi sin adornos, de su hijo. De alguna manera, es el escenario perfecto para Reed Hastings, el cofundador y codirector ejecutivo, sin pretensiones, de Netflix, cuyo ejército global de innovadores ha revolucionado el entretenimiento en el hogar. Mientras Hollywood mide las oficinas de las personas por sus tótems y grandeza, el analítico Hastings, un intruso de Silicon Valley, valora la funcionalidad por encima de las trampas.

Netflix funciona actualmente, en cualquier medida, a un nivel de clase mundial. Mientras que el año de la pandemia da un vuelco a las empresas de entretenimiento (los parques temáticos paralizados de Disney, los éxitos de taquilla de Warner Bros., los cines de AMC cerrados), Netflix está teniendo su momento. Uno de prestigio, con un récord de 160 nominaciones a los premios Emmy, eclipsando a la dominante HBO, y más nominaciones al Oscar que cualquier otra empresa de medios. Un momento de influencia, sumando casi tantos clientes en los primeros seis meses del año como en todo 2019, ampliando su alcance a casi 200 millones de suscriptores en 190 países. Y en un momento de ganancias, con ventas que subieron un 25% año tras año, estas se duplicaron con creces y sus acciones aumentaron un 50 %, ya que la mayor parte del mercado gira salvajemente solo para volver a igualar. ¿Su capitalización de mercado más reciente? 213,300 millones de dólares.

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Joe Exotic y uno de sus tigres estrella. El documental de Netflix se convirtió en un gran éxito después de su lanzamiento durante el pico del bloqueo pandémico.

Todos estos datos provienen de puntos de datos y una síntesis perfecta de Hollywood y Silicon Valley, que ofrece contenido informado por una comprensión profunda de los gustos de sus usuarios. “Fundamentalmente, queremos ser mejores en la creación de historias de las que la gente quiere hablar y ver que cualquiera de nuestros competidores”, dice Hastings a Forbes.

Esos competidores han recibido el memorando, gastando miles de millones para enfrentarse a Netflix, ya sea a través del rápido crecimiento de Disney+, el tambaleante HBO Max de WarnerMedia o el flamante Peacock de NBCUniversal. Dice Hastings encogiéndose de hombros: “Lo que la gente olvida es que siempre ha sido una competencia intensa. Quiero decir, Amazon hizo streaming al mismo tiempo que nosotros en 2007. Así que hemos estado compitiendo con Amazon durante 13 años “.

Lo suficientemente justo. Pero para Amazon, el streaming casi seguramente ha sido un líder en pérdidas que puede generar membresías de compras Prime. Para Jeff Bezos, el entretenimiento siempre será una actividad secundaria. Mientras tanto, el establecimiento de Hollywood puede aprovechar sus bibliotecas de contenido y su conocimiento todo lo que quiera, pero lo que hace que Netflix funcione es algo casi imposible de replicar para las empresas construidas sobre el ego y la imagen: una cultura próspera y longeva, basada en transparencia, combinada con una reinvención rápida y perpetua.

Lea también: Las nuevas series y películas que llegan a Netflix en noviembre

Todo esto ha llegado a un punto crítico en medio del momento más disruptivo para el entretenimiento en al menos una generación. De alguna manera, Hastings, que ocupa el puesto 132 en The Forbes 400 con un patrimonio neto de 5,000 millones de dólares, se ha estado preparando para este momento durante las últimas dos décadas. Lo que el hombre de 59 años haga en este momento y la forma en que aproveche esta cultura —inusual incluso para los estándares de la industria tecnológica— determinará lo que verá, reirá y llorará durante las próximas dos décadas.

Si Hastings parece extrañamente cómodo en medio del choque de trenes de 2020, tal vez sea porque la cultura de su empresa se forjó durante la crisis. Netflix, un negocio naciente en 2001, vio cómo sus fondos se agotaban a raíz de la quiebra original de las punto .com. Luego vino el 11 de septiembre. A medida que se acercaba el final de ese año terrible, Hastings necesitaba recortar a un tercio de sus empleados. Para hacerlo, él y Patty McCord, directora de talentos de Netflix, trataron diligentemente de identificar a las personas con mejor desempeño, llamándolas “guardianas”. A medida que se acercaba el día del doloroso derramamiento de sangre, estaba nervioso, preocupado de que la moral cayera en picada, y que los que quedaban se disgustaran ante el aumento de la carga de trabajo. Ocurrió lo contrario. Con los empleados meramente competentes despejados, la oficina se llenó de energía, “rebosante de pasión, energía e ideas”. Hastings describe los dolorosos despidos como su “experiencia en el camino a Damasco”, un momento de aclaración que cambió su comprensión de la motivación y el liderazgo de los empleados. Sentaría las bases de lo que podría llamarse Netflix Way, el sucesor de la era web de HP Way, el enfoque de gestión pionero de Bill Hewlett y David Packard que creó una de las primeras historias de Silicon Valley sobre el garaje hacia la grandeza.

Netflix Way comienza con la creación de una lista de talentos de élite. En el nuevo libro de Hastings, No hay reglas de reglas, compara la cultura de su empresa con la de un equipo deportivo profesional de campeonato, uno que trabaja y se esfuerza el uno por el otro, pero que no derrama lágrimas cuando un compañero de equipo es abandonado a favor de un equipo a potenciar. Los trofeos perennes requieren la contratación permanente de los mejores. Entonces, ¿qué significa esto realmente en términos de cómo funciona Netflix? Primero, paga mucho dinero para asegurar el talento adecuado. Esa práctica comenzó en 2003, cuando Netflix comenzó a competir con Google, Apple y, pronto, Facebook por las “estrellas de rock” cuyas habilidades de codificación, depuración y programación altamente refinadas superaron drásticamente a sus a sus pares. Extendió esta generosa compensación a los ejecutivos creativos que trabajaban en Hollywood, desde los bien conectados (Matt Thunell, cuyos vínculos con la comunidad de talentos le permitieron leer un primer borrador de la serie de ciencia ficción Stranger Things durante un almuerzo) hasta los visionarios (Shonda Rhimes, Joel y Ethan Coen, Martin Scorsese). Esos grandes cheques convirtieron sin ayuda la transmisión de un remanso a un paraíso de autor, con éxitos tempranos como House of Cards y Orange Is the New Black. Los ojos los siguieron.

Lea también: Cinco datos que muestran el exponencial crecimiento de Netflix en la pandemia

“Al principio pudimos atraer a gente rebelde, gente que estaba sofocada por el ambiente del estudio o que no había avanzado lo suficiente en el sistema como para arruinarse”, dice McCord. “Simplemente hicimos grandes cheques. “Sé que parece una locura. Sé que no tienes un asistente personal. No obtienes un lugar de estacionamiento. ¿Qué tal si te damos esta gran cantidad de dinero?”.

Esas pilas se entregan limpiamente. Los paquetes salariales de la empresa vienen en su totalidad como salario, con la compensación que desee en opciones sobre acciones, tanto o tan poca como desee; Netflix no cree en las bonificaciones, que Hastings cree que pueden recompensar las cosas incorrectas. “Son los detalles de tratar de responsabilizar a alguien lo que te hace tropezar”, dice, y agrega, “evaluamos a las personas, pero no microgestionamos los objetivos”.

Sin embargo, un corolario: estas estrellas, todas pagadas como estrellas, deben continuar funcionando como tal. Ninguna parte de la empresa tolera dormirse en los laureles. “El desempeño adecuado obtiene un generoso paquete de indemnización”, escribieron Hastings y McCord en una presentación de 129 páginas en SlideShare sobre la cultura de Netflix que fue ampliamente compartida hace una década y permanece en el sitio web de la compañía.

“Lo describimos como ser cortado de un equipo olímpico. Y es muy decepcionante. Has entrenado toda tu vida para ello, y te cortan, y es desgarrador”, dice Hastings. “Pero no hay ninguna vergüenza en ello. Tienes las agallas para intentarlo”.

Ampliando la analogía de los deportes, este equipo de jugadores de élite, confiando en las habilidades excepcionales de los demás, se comunicará abiertamente para mejorar colectivamente su juego. Es similar en cierto modo a los muy promocionados “Principios” de transparencia brutal de Ray Dalio en Bridgewater Associates, el fondo de cobertura más grande del mundo. Y no es para todos. Un exejecutivo describe el entorno de trabajo como una “cultura del miedo” en la que “todo el mundo se está mordiendo el uno al otro en todo momento, porque eres recompensado”. El proceso de revisión anual, llamado “360”, culmina con cenas en las que se reúnen pequeños grupos para brindar comentarios constructivos.

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“Cada uno da retroalimentación sobre esa persona, en vivo, frente a todos los demás”, dice el exejecutivo, quien pidió el anonimato. Da la vuelta a la mesa. Dura horas. La gente llora. Luego tienes que decir ‘Gracias, porque me está haciendo una mejor persona’ “.

Para Hastings, estas revisiones 360 son un componente necesario debido a otro elemento de Netflix Way: una gran cantidad de autonomía. Al igual que el entrenador que gana campeonatos capacitando a las estrellas para que ejecuten el plan de juego en lugar de intentar controlar cada jugada, Hastings fomenta la libertad de actuar en el mejor interés de la empresa.

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Ted Sarandos, un veterano de Netflix con 20 años de experiencia y director de contenido desde hace mucho tiempo, fue nombrado codirector ejecutivo en julio. Horas de ver televisión cuando era niño y un trabajo como empleado de una tienda de videos lo ayudaron a desarrollar un conocimiento enciclopédico del cine y la televisión. Jemal Countess / Getty Images.

Una vez más, esto puede resultar desconcertante. Ted Sarandos, codirector ejecutivo de Hastings, habla sobre una pausa para el café con Hastings en los días previos a la transmisión, cuando era el director de contenido y decidía si pedir 60 copias de una nueva película alienígena o 600. Sarandos preguntó casualmente a Hastings cuántos debería pedir, y Hastings respondió: “Oh, no creo que eso vaya a ser popular. Sólo algunos”. En un mes, la película tenía una gran demanda y Netflix estaba agotado. Hastings le preguntó a Sarandos por qué no había pedido más DVD. “¡Porque me dijiste que no lo hiciera!” Sarandos protestó. Hastings cortó la conversación de inmediato, declarando: “¡No puedes dejar que nos arroje por el precipicio!”.

“Y para mí, esa fue una lección inmediata”, dice ahora Sarandos. “Con todo ese poder de decisión viene la responsabilidad… Reed modela eso una y otra vez, y te deja ser dueño de la victoria y te hace ser dueño de la derrota”. “Normalmente, las empresas se organizan en torno a la eficiencia y la reducción de errores, pero eso conduce a la rigidez”, dice Hastings. “Somos una empresa creativa. Es mejor organizarse en torno a la flexibilidad y tolerar el caos”.

Hastings tiene el tipo de experiencia que le permite a uno no temer al fracaso. Su bisabuelo materno, Alfred Lee Loomis, fue un magnate de Wall Street que anticipó la inminente caída de la bolsa de valores de 1929, luego centró su atención en la ciencia, financiando a luminarias como Albert Einstein, Enrico Fermi y Ernest Lawrence. Hastings creció en un próspero suburbio de Boston, sus padres se conocieron mientras su padre estaba en Harvard, su madre en Wellesley, y asistió a escuelas privadas, luego a Bowdoin College. Más tarde obtuvo una maestría en ciencias de la computación de Stanford y pasó dos años en el Cuerpo de Paz en Swazilandia, enseñando matemáticas a estudiantes de secundaria.

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En 1991, Hastings fundó su primera empresa, Pure Software, especializada en programas para medir la calidad del software. En ese entonces, él era un “geek” que dormía en el piso de la oficina después de una agotadora sesión de codificación. “Llegaba por la mañana y decía: ‘Amigo, si vas a dormir en el suelo, por la mañana ve a cepillarte los dientes y busca una manta en la barba’”, recuerda McCord, quien estuvo con él en Pure antes de ayudarlo a formalizar la cultura en Netflix. McCord vio al empresario madurar como líder. Recuerda encontrarse con Hastings en su oficina a última hora de la noche, arreglando errores en el resplandor de su computadora en lugar de preparar comentarios para una reunión de la empresa el día siguiente. “En serio, Reed, si quieres que te sigan, dirígete”, recuerda McCord haberle dicho. “Y cerré la puerta. Al día siguiente pronunció un discurso… y recibió una gran ovación. No creo que él supiera que lo tenía en él. Se dio cuenta de que su trabajo era inspirarlos, no hacer el trabajo”.

Pure Software salió a bolsa en 1995, se fusionó en 1996 con una empresa poco conocida de Massachusetts, Atria Software, y posteriormente fue absorbida por Rational Software en un acuerdo que PitchBook valoró en alrededor de 700 mdd. Un éxito tremendo, pero que vino con una tensión en su matrimonio. La asesoría ayudó a Hastings, que alguna vez evitó los conflictos, a abrirse y, finalmente, incorporaría el valor de la franqueza como base de la cultura de Netflix. “La gente se aleja de la verdad, y la verdad no es tan mala”, dice.

Según los estándares de Silicon Valley, Pure Software había logrado una salida exitosa. Pero dejó a Hastings con una persistente insatisfacción. En los primeros días, había innovado. A medida que maduraba, como casi todas las empresas, desarrolló políticas para protegerse contra errores, en lugar de tomar riesgos inteligentes. Pure terminó ascendiendo a personas “que eran excelentes para colorear dentro de las líneas”, dice Hastings, mientras que los rebeldes creativos se frustraron y se fueron a trabajar a otra parte.

Esa era la mentalidad de Hastings cuando, según la leyenda popular, tuvo una epifanía después de recibir un recargo de 40 dólares no devolver a tiempo el DVD de Apollo 13 en Blockbuster. “¿Y si no hubiera cargos por pagos atrasados?” reflexionó, y voilà, la idea de Netflix surgió completamente formada.

Es una buena historia”, dice el cofundador de Netflix, Marc Randolph, quien trabajó con Hastings en Pure. “Y en muchos sentidos, Netflix se trata de contar buenas historias”. La historia del origen de Netflix es más complicada que la narrativa conveniente. Surgió a lo largo de innumerables sesiones de intercambio de ideas mientras Hastings y Randolph viajaban juntos por las montañas de Santa Cruz hasta la sede de Pure en Sunnyvale, California. Lanzado en 1997, Netflix se hizo conocido por los sobres rojos enviados por correo, un giro que se aleja del modelo de alquiler tradicional de Blockbuster. Inicialmente, hizo la mayor parte de su dinero vendiendo DVDs, dice Randolph. Eso puso a la joven startup en un curso eventual de colisión con Amazon de Bezos.

En cambio, Netflix se incendió en 1999 con un modelo de suscripción: los clientes alquilaban hasta tres películas a la vez sin preocuparse por una fecha de devolución específica o incurrir en cargos por demora. Una mejor trampa para ratones, aunque una que se quema enormemente: Hastings atrajo a los clientes con pruebas gratuitas de un mes. Randolph recuerda haber viajado con Hastings a Dallas para intentar convencer al director ejecutivo de Blockbuster, John Antioco, de que comprara Netflix por 50 millones de dólares. El director del gigante de entretenimiento en el hogar de 6,000 millones de dólares rechazó la idea de plano. “¿Qué es posible que tengamos para ofrecer que ellos mismos no puedan hacer con mayor eficacia?” Hastings reflexiona. Después del reinicio de 2001, el negocio de Netflix comenzó a crecer por sí solo, recaudando 82,5 mdd a través de su oferta de acciones inicial en 2002. Se convirtió en un muy buen negocio, ya que los suscriptores elegían DVDs de la amplia biblioteca de la compañía.

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Luego, en 2007, la banda ancha trajo la oportunidad de hacer streaming. Deseoso de asegurarse de que nadie le hiciera a Netflix lo que él le había hecho a Blockbuster, Hastings comenzó a invertir dinero en efectivo y recursos de ingeniería en lo que era esencialmente un obsequio para los suscriptores de DVD existentes. Fue un momento fatídico. El negocio anticuado de Netflix permitía opciones prácticamente infinitas, aunque dentro de los límites de la disponibilidad de inventario y los retrasos en la entrega. La transmisión ofrecía una gratificación instantánea, pero Netflix no podría igualar la amplitud del contenido debido a los acuerdos de televisión de Hollywood. Por primera vez, Hastings tuvo que comprender los gustos y la oferta de las personas. “Cuando alguien se sienta frente a un televisor para ver Netflix, tenemos un momento de la verdad: un par de minutos, tal vez tan solo 30 segundos, [en los que] necesitamos llamar su atención con algo interesante”, dice el exdirector de producto Neil Hunt, quien desplegó a sus 2,000 miembros de equipo para resolver este acertijo; la mayoría trabaja de forma independiente, de acuerdo con la cultura de la empresa.

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Patty McCord ayudó a dar forma a la cultura distintiva de Netflix como su directora de talentos, pero se vio obligada a abandonar cuando el centro de gravedad se trasladó a Hollywood. “Yo había estado allí 14 años. No podía imaginarme no estar en Netflix. Para mí fue como respirar”, Courtes y Patty McCord.

Netflix también necesitaba encontrar una forma de cobrar por el servicio a pedido, especialmente después de que comenzó a gastar tanto en la licencia de contenido de transmisión como en la compra de DVDs. La carrera para capitalizar el futuro de la transmisión estableció lo que Hastings llama el mayor error en la historia de la compañía: la decisión en 2011 de separar el antiguo negocio de DVD en un servicio separado llamado Qwikster. Los críticos destrozaron la idea y el propio Hastings se convirtió en el forraje cómico de Saturday Night Live, que parodiaba su video de YouTube disculpándose por el paso en falso. La debacle le costó a Netflix millones de suscriptores y sus acciones cayeron más del 75 por ciento. Hastings se disculpó entre lágrimas por dañar a la empresa en un retiro de gestión de fin de semana meses después.

Resulta que docenas de gerentes tenían reparos con Qwikster, pero se habían guardado sus dudas. Eso llevó a Hastings a instituir la práctica de buscar activamente la disidencia antes de lanzar cualquier nueva iniciativa. Incluso antes del paso en falso, algunos ejecutivos de los estudios se burlaron de Netflix como una amenaza competitiva. “Es un poco como, ¿el ejército albanés se va a apoderar del mundo?” El CEO de Time Warner, Jeff Bewkes, dijo en una entrevista de 2010. “No lo creo”. “Durante todos los años críticos, de 2010 a 2015, [Bewkes] pensó que Internet era una estupidez y que los precios eran una tontería”, dice Hastings, señalando que todavía tiene las placas de identificación del ejército albanés que usaba alrededor del cuello como motivación. “Y por eso hizo que lo ignorara hasta que fue demasiado tarde”.

Para cuando Hollywood comenzó a tomar conciencia, Netflix había comenzado a financiar su propia serie original, con la apuesta de 100 millones de dólares de Sarandos en 2011 al thriller político House of Cards, del director David Fincher. “Lo que algunas personas llamaban pagar de más por ese contenido en ese momento, Netflix sabía muy bien lo que valía y hacia lo que estaban construyendo”, dice el CEO de Tinder, Jim Lanzone, un emprendedor de internet que era el director digital de CBS en ese momento. “Cambiar de rumbo implica inversiones y riesgos que pueden reducir el margen de beneficio de este año”, escribe Hastings en No hay reglas de reglas. “El precio de las acciones podría bajar con eso. ¿Qué ejecutivo lo haría?”. A diferencia de los ejecutivos de Hollywood, cuyas bonificaciones están vinculadas a la obtención de beneficios operativos, Hastings se asegura de que sus ejecutivos no tengan miedo de sufrir un golpe financiero al asumir un riesgo.

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La pandemia de Covid-19 le dio a la cultura innovadora de Netflix una prueba de estrés adecuada. Cuando la producción de cine y televisión se paralizó en Nueva York y Hollywood esta primavera, la máquina de contenido global de Netflix comenzó a resurgir. Como en muchas empresas de cuello blanco, las reuniones se reanudaban desde las salas de estar, los dormitorios y las cocinas, las salas de escritores virtuales se reunían y los animadores trabajaban a distancia. La autonomía remota no era nada de lo que el equipo de Netflix necesitaba aprender. Y dado que Hastings ha pasado gran parte de la última década enfocándose internacionalmente, la producción de contenido se reanudó relativamente rápido en Islandia y Corea del Sur, que han sido agresivos en cuanto a pruebas y seguimiento.

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Foto: Netflix.

Entre tanto, mientras los rivales perdían programas de lanzamiento centrales, como el especial de reunión de Friends para HBO Max y los Juegos Olímpicos de verano en Tokio, una tienda de campaña para Peacock de NBCUniversal, Netflix seguía tarareando junto con programas que capturaron el espíritu cultural, ya sea con obsesiones burdas como Tiger King: Murder, Mayhem and Madness, un ridículo reality basado en el juego Floor Is Lava o películas de acción llenas de adrenalina como Extraction de Chris Hemsworth.

Sí, esos programas tuvieron suerte. Pero Netflix tiene volumen y datos para ayudar a crear suerte. “Una cosa que no se comprende ampliamente es que trabajamos muy lejos en relación con la industria, porque lanzamos todos nuestros programas, todos los episodios, a la vez”, dijo Sarandos a los inversores en abril. “Y estamos trabajando en todo el mundo”. El mundo se ha mostrado receptivo. Con los cines paralizados, los deportes inactivos hasta hace poco y la televisión tradicional y por cable que ofrece el equivalente a las sobras recalentadas, Netflix ha agregado alrededor de 1 millón de suscripciones al mes en los EU y Canadá desde que comenzó la pandemia y otros 2 millones al mes a nivel mundial. El coronavirus, que ha acelerado tantos desarrollos, inevitablemente demostrará haber marcado el comienzo del momento en que el streaming se convirtió en la plataforma dominante para el entretenimiento en movimiento.

Mientras Netflix domina su espacio (llega al 56% de los hogares en los Estados Unidos con acceso de banda ancha, según Parks Associates), Disney, en particular, está trayendo el calor, con más de 100 millones de suscriptores en sus tres servicios, Disney+, ESPN+ y Hulu. El director de Disney, Bob Iger, hizo todo lo posible por su iniciativa directa al consumidor, reuniendo su arsenal de poderosas marcas de entretenimiento (Disney, Pixar Animation, Marvel Entertainment y Star Wars) para atraer suscriptores a Disney+, apostando audazmente como lo hace Netflix, sobre todo decidiendo para utilizar su inversión de 75 mdd en una versión filmada del exitoso musical de Broadway Hamilton. Hastings reconoce la extraordinaria hazaña de Disney de registrar 50 millones de suscriptores en sus primeros cinco meses, un hito que Netflix tardó siete años en alcanzar. Mientras tanto, se centra en que Netflix cruce su próximo reto importante: 200 millones de suscriptores y más. Eso significa más inversión en contenido local en todo el mundo, incluidos hasta 400 millones de dólares para fin de año en India. Y significa continuar evaluando su talento para que pueda continuar empoderándolos para tomar decisiones. “Estoy seguro de que [nuestra cultura] nos ayudará a servir mejor a nuestros miembros ahora y a encontrar formas de servirles mejor que HBO, o mejor que Disney”, dice Hastings. “Porque tienen mucho proceso interno alrededor de las cosas que los ralentiza.

Por: Dawn Chmielewski | Forbes Staff

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