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Los CMO’s más influyentes del mundo 2020: liderazgo decisivo en tiempos de transformación

Forbes presenta su octava lista anual de los CMO más influyentes del mundo, con 50 líderes de marketing decididos que impulsan el cambio durante tiempos de transformación.

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Ascender a los escalones más altos del liderazgo de marketing conlleva una responsabilidad única. Los especialistas en marketing y las marcas dominan a los consumidores: la publicidad y los mensajes de marketing pueden estar a la par con cualquier tipo de entretenimiento o contenido en alcance e impacto. Los especialistas en marketing no solo responden a los valores, posiciones, cuidados, inversiones, elecciones, relaciones y decisiones de las personas, sino que también los moldean.

Al mismo tiempo, los CMO, responsables de las marcas, los mensajes de marketing y los vehículos de participación, son los expertos en consumidores dentro de las corporaciones, con datos clave para la comprensión. Esa comprensión del consumidor se ha vuelto increíblemente valiosa no solo para las organizaciones de marketing, sino para las empresas en general porque impulsa el crecimiento.

Los CMO’s también han llegado a reconocer que comprender a los clientes requiere no solo entender cómo cumplir con sus deseos y necesidades desde el punto de vista del producto o servicio, sino también satisfacer sus deseos y necesidades en términos de prioridades relacionadas con la cultura, el significado y el propósito, como la justicia social. , sostenibilidad, diversidad e inclusión, liderazgo de mujeres, conexión familiar, salud y fitness, respeto al medio ambiente.

Entender de manera única tanto a los consumidores como a los clientes, impulsar las agendas de crecimiento corporativo, presentar y dejar en claro lo que representan las empresas es fundamental para la influencia de los CMO.

Eso es lo que evalúa la lista de los CMO más influyentes del mundo de Forbes cada año. Utilizando datos de informes de noticias, sitios web y redes sociales para medir la influencia, y trabajando con los socios de investigación Sprinklr y LinkedIn, presentamos la lista para 2020.

Lista completa:

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#1 Phil Schiller

Vicepresidente global de Marketing, Apple

La Conferencia Mundial de Desarrolladores anual de Apple se volvió virtual este año, y también fue gratuita para cualquier desarrollador registrado. Cuando Schiller culminó una carrera de 30 años como líder en marketing para el gigante de la tecnología en agosto, el ahora exalumno de Apple compartió ese mensaje ampliamente: “Estamos entregando la WWDC 2020 este junio de una manera innovadora a millones de desarrolladores de todo el mundo, llevando a todo el mundo comunidad de desarrolladores junto con una nueva experiencia “, dijo en un comunicado

“La situación de salud actual ha requerido que creemos un nuevo formato WWDC 2020 que ofrece un programa completo con una conferencia y sesiones en línea, ofreciendo una gran experiencia de aprendizaje para toda nuestra comunidad de desarrolladores, en todo el mundo. Compartiremos todos los detalles en las próximas semanas “. También anunció el iPhone SE más asequible, así como una asociación con Google en la tecnología de rastreo de contactos Covid-19.


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#2 Stephanie McMahon

Chief Brand Officer, WWE

McMahon es un ejecutiva franca y muy visible en WWE, una empresa en una industria que a menudo se ve envuelta en controversias. Hija del CEO de WWE, Vince McMahon, ella misma es una ex superestrella de la WWE y una gran defensora de que las superestrellas de la WWE hagan crecer sus propias marcas a través de las redes sociales. También ha defendido la igualdad de las mujeres en la WWE.

Este año habló sobre hacer que los eventos que ocurrieron durante la pandemia sean seguros para los fanáticos y las superestrellas. En junio, según los informes, también compartió lo que ella y la compañía están haciendo para eliminar la desigualdad racial en The Female Quotient y se asoció con la fundadora de FQ, Shelley Zalis, para crear una serie de debates llamada “Mujeres en el negocio de los deportes”.

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#3 Fernando Machado

CMO Global, Restaurant Brands International

Machado, anteriormente CMO global de Burger King, pasó a supervisar el marketing de todas las marcas RBI, incluidas Popeye’s y Tim Horton, a principios de este año. Conocido durante mucho tiempo por liderar la publicidad y el marketing excepcionalmente creativo e innovador para Burger King, Machado este año lideró importantes esfuerzos para mantener e impulsar el negocio durante el cierre: como se informó en Forbes, el trabajo de la marca mostró a las personas cómo hacer Whoppers en casa, ofreció a los estudiantes Whoppers gratis si resolvían varias preguntas mientras estaban en casa después de la escuela, y presentaron un anuncio de televisión que les permitía a los espectadores escanear un código QR en una pantalla para recibir un cupón para un Whopper gratis con la compra.

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#4 Jens Thiemer

Vicepresidente senior de clientes y marca, BMW

A principios de este año, BMW Group anunció sus planes para expandir su participación en el marketing de deportes electrónicos. El vicepresidente senior de consumo y marca de BMW, Jens Thiemer, dijo que la compañía planea utilizar sus “habilidades de diseño e innovación para ayudar a dar forma a la disciplina a largo plazo. Nuestra participación en los deportes electrónicos es un hito importante que proporciona, por primera vez, una nueva interseccionalidad con una dinámica y comunidad en rápido crecimiento. Consideramos que los deportes electrónicos son una adición prometedora y creciente a nuestras actividades de marketing “.

La ampliación de los patrocinios de BMW se produce cuando muchas otras partes de las carreras de autos tradicionales están adoptando los deportes electrónicos para llenar en parte el vacío causado por los cierres de carreras en vivo en todo el mundo. Bajo su liderazgo, la empresa, que tiene una larga trayectoria en la creación de contenido de marca original, incluida la serie de películas de BMW “The Hire”, creada para Internet en 2001, también anunció este año el lanzamiento de la serie de podcasts originales de BMW “Hypnopolis”. que imagina un futuro de nuevas tecnologías y movilidad.

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#5 Olivier François

Presidente global de la marca Fiat y director de marketing de FCA Group, Fiat Chrysler Automobiles

Hablando con Forbes en abril, Francois explicó cómo está liderando el marketing con cuidado en medio de la pandemia: “Tenemos que tener cuidado y ser conscientes de encender la luz”, dijo. “Tendremos que encontrar una manera que sea sensata y original y que hable con la gente. Habrá muchos matices, muchos tonos de gris”. Él dio prioridad a mantenerse muy consciente de los sentimientos de los consumidores sobre la pandemia, con algunos anhelos de volver a la normalidad y otros permaneciendo cautelosos, y los mensajes publicitarios necesitan equilibrar ambos.

Como el medio es tan importante como el mensaje, dijo, se inclinó hacia las plataformas sociales y digitales para la participación dada su velocidad y la capacidad que tienen para implementar y cambiar los mensajes según sea necesario. “Las campañas en las redes sociales viven por día, pero las campañas de televisión viven por mes o semana”, explicó Francois. “Queremos ser los ganadores de cada pocos días de mensajería, no necesariamente ganando participación de mercado, sino ganando corazones y mentes”.

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#6 Julia Goldin

CMO Global, Lego

Goldin y su equipo lanzaron #letsbuildtogether para crear un sentido de conexión entre los niños aislados por las cuarentenas de la pandemia y apoyar a sus padres. También anunció la donación de 50 millones de dólares de la compañía a organizaciones benéficas para niños, que incluyó apoyo adicional para socios caritativos desde hace mucho tiempo que enfrentaron necesidades comunitarias adicionales debido a la crisis de Covid-19.

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#7 Ann Lewnes

VP y CMO, Adobe

Lewnes supervisó la campaña “Honor Heroes”, para la cual, le dijo a Harper’s Bazaar, la compañía pidió a los miembros de su comunidad creativa que diseñaran obras de arte dedicadas a sus héroes personales durante la pandemia. Y a fines de marzo, Adobe reemplazó su Cumbre anual para 20,000 asistentes con una versión solo en línea con 100 videos. Durante solo tres semanas, como se informó en Forbes, la compañía preparó el evento virtual, con notas clave (incluida la de Tom Brady) filmadas en las casas de los ejecutivos. Lewnes dijo que 17.000 personas se registraron y más de 450.000 personas visitaron el sitio web. Luego, Adobe desarrolló una plataforma de eventos digitales para usar en el futuro.

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#8 Lorraine Twohill

CMO, Google

Bajo el liderazgo de Twohill, la compañía supuestamente prohibió sus bromas del Día de los Inocentes (de abril) por respeto a los trabajadores de primera línea durante los primeros días del brote de Covid-19. Hablando en Cannes Lions Live en junio, reconoció no enfocarse lo suficiente en retener talentos diversos, poniendo demasiado énfasis únicamente en la contratación. También pidió mayores perspectivas multiculturales en los equipos internos, así como en las agencias asociadas, para crear mensajes que representen mejor un mundo multicultural.

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#9 Chris Capossela

CMO, Microsoft

En abril, el jefe de marketing escribió un ensayo en LinkedIn para compartir “lo que hemos aprendido durante el último mes de nuestros empleados, clientes y socios” en un momento incierto. En particular, señaló a Microsoft Teams como una plataforma para el compromiso socialmente distanciado y un recurso fundamental para los trabajadores de la salud. (La publicidad televisiva también promocionó el uso y los beneficios de Teams a principios de año). También escribió sobre los esfuerzos de Microsoft para impulsar la transformación digital para un mundo totalmente virtual, y mencionó una asociación con The Seattle Foundation, United Way King County y otras empresas para Desarrollar el Fondo de Respuesta Covid-19. Microsoft también pausó la publicidad en Facebook en respuesta a lo que consideró contenido inapropiado en la plataforma.

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#10 Marc Pritchard

Chief Brand Officer, Procter & Gamble

Pritchard ha sido durante mucho tiempo una voz preeminente en la industria del marketing, un líder entre los líderes. Además de su puesto en P&G, ocupa puestos en varios grupos de la industria, incluidos el Ad Council, la Asociación de Anunciantes Nacionales y la Federación Estadounidense de Publicidad. Pritchard, un defensor excepcionalmente vocal durante mucho tiempo de la diversidad y la inclusión en la publicidad y la industria, quien a menudo habla de que la creatividad se usa como “una fuerza para el bien”, advirtió en junio a las plataformas de medios que la empresa de bienes de consumo, una de las más grandes de mundo, tirarían de la inversión publicitaria si no retrataran de manera justa y precisa a los negros y a todas las personas.

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#11 Alicia Tillman

Global CMO, SAP

Tillman, en una entrevista en Forbes, dijo que SAP fue rápida y altamente receptiva a las necesidades de los clientes cuando llegó la pandemia. La compañía creó SAP Ariba, un mercado digital, gratuito, así como la herramienta de viajes TripIt Pro. A través de su producto Qualtrics, también creó Remote Work Pulse, dijo, una herramienta de encuesta para medir cómo se sienten los empleados y qué necesitan para el trabajo remoto. En términos de apoyo a la cultura interna y la moral, lideró la iniciativa de convertir el Día de Traiga a su Hijo al Trabajo en un evento virtual.

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#12 Magali Noe

Chief Digital Officer, CNP Assurances

Activa en las redes sociales, Noe comparte perspectivas sobre eventos actuales, así como estrategias de liderazgo. Tiene una fuerte visión de la necesidad de la transformación digital, impulsándola en la compañía de seguros con sede en París, que se adaptó rápidamente al trabajo remoto este año, supuestamente con cuatro objetivos: cambio de cultura, enfoque en el cliente, inversión en startups digitales y agilidad. Y es una líder de marketing que participa activamente en “desafíos sociales, climáticos y tecnológicos”.

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#13 Leslie Berland

CMO, Twitter

Berland ha estado detrás de las nuevas y audaces campañas y el trabajo de marca de Twitter que llegan al núcleo de lo que realmente es Twitter y los problemas que importan, y de decisiones como permitir que todos los empleados trabajen desde casa por tiempo indefinido. “La descentralización y el trabajo remoto era una prioridad para nosotros antes de COVID”, tuiteó. “Continuaremos aprendiendo y mejorando para que la experiencia sea aún mejor, pero comienza con capacitar a las personas para que trabajen donde se sientan más creativas, cómodas y seguras”.


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#14 Mayur Gupta

CMO, Freshly


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#15 Lynne Biggar

Chief Marketing & Communications Officer, Visa

En medio de la pandemia, Visa, liderada por Biggar, abrió la búsqueda de una nueva agencia de registro. Parecía un movimiento poco probable, pero Biggar creía que era el momento adecuado y “un buen momento para levantar la cabeza”, le dijo a Forbes en ese momento. “No tengo que decirle a nadie que el mundo ha cambiado drásticamente en los últimos meses y que el negocio de Visa sigue evolucionando de formas interesantes y emocionantes”. Mientras tanto, la Visa Foundation anunció un fondo de US$ 200 millones para apoyar a las pequeñas empresas y un fondo de US$ 10 millones para organizaciones de ayuda de primera línea, y se asoció con IFundWomen para crear subvenciones para empresas propiedad de mujeres negras.


#16 Ana Andjelic

CMO and Head of People, Mansur Gavriel


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#17 Jochen Sengpiehl

CMO, Volkswagen AG

A veces, ser un CMO influyente requiere liderazgo y visibilidad incluso, y quizás especialmente, cuando se cometen errores. Volkswagen hizo precisamente eso cuando lanzó un anuncio de su nuevo Golf 8 que se publicó en su cuenta de Instagram alemana, y que muchos criticaron por ser racista. Según CNN, Sengpiehl asumió la responsabilidad del anuncio. Como le dijo a CNN, “nunca debimos haber cometido un error como ese”, y agregó que “algo así nunca puede volver a suceder”. La compañía anunció que crearía una nueva junta de diversidad para revisar la publicidad futura. Sengpiehl también ayudó a recrear el Salón del Automóvil de Ginebra como un evento en línea, utilizando la realidad virtual de maneras que informarán su marketing experiencial en el futuro.


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#18 Raja Rajamannar

Chief Marketing & Communications Officer, Mastercard

En un artículo de opinión de abril en el boletín de noticias de LinkedIn de Mastercard “Marketing Sense”, Rajamannar explicó cómo cree que las marcas deberían responder a Covid-19. Entre sus directivas: “En estos tiempos inciertos, las marcas pueden ser destruidas o elevadas. El resultado depende de su respuesta. Las consideraciones de las marcas deben ir más allá de las empresas. En estos tiempos difíciles, los especialistas en marketing deben identificar cómo su marca puede transmitir mejor compasión. ” Durante mucho tiempo, uno de los CMO más influyentes del mundo de Forbes, conocido por su innovación y liderazgo en la industria, Rajamannar compartió activamente su experiencia con CMO pares durante la pandemia. “Como dije antes, y es aún más relevante hoy en día, los especialistas en marketing deben operar como gerentes generales, gerentes generales que tienen un conocimiento profundo en marketing”, dijo en una entrevista con Brand Equity.


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#19 Antonio Lucio

Global CMO, Facebook

Lucio, durante mucho tiempo el CMO más influyente del mundo de Forbes y durante mucho tiempo un defensor del hecho de que las prioridades de diversidad e inclusión no son solo lo correcto, también son buenas para los negocios, había construido su experiencia e influencia a lo largo de una larga carrera en liderazgo de marketing en empresas como PepsiCo, Visa y HP Inc. Bajo su supervisión, Facebook respondió a la pandemia con campañas como “Never Lost”, una película que promociona la función Community Help de la plataforma, y “Born in Quarantine”, un anuncio en el que se presentan bebés durante el bloqueo.

En respuesta al boicot publicitario Stop Hate for Profit sobre el discurso de odio en Facebook, la compañía se comprometió a colocar etiquetas de advertencia en algunos contenidos y a eliminar las cuentas vinculadas a la supremacía blanca del sitio. Lucio anunció su salida de Facebook en agosto y compartió sus planes para dedicar la siguiente fase de su histórica carrera a ayudar a otros especialistas en marketing a acelerar sus propios esfuerzos de diversidad, inclusión y equidad.


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#20 Andrea Zahumensky

CMO, KFC


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#21 Minjae Ormes

CMO, Visible


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#22 Joy Howard

CMO, Dashlane


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#23 Dara Treseder

Chief Marketing and Communications Officer, Carbon

En declaraciones a Forbes, la entonces CMO de Carbon Treseder, ahora vicepresidenta senior y directora de marketing y comunicaciones globales de Peloton, compartió su apasionada visión sobre la necesidad de acabar con la desigualdad racial y desarrollar y retener talentos diversos en todos los rangos dentro de las empresas de inmediato. Hizo un llamado a los líderes empresariales, incluidos los CMO, para que lideren el cargo.


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#24 Mo Katibeh

Chief Product and Platform Officer, AT&T Business


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#25 Nancy Daniels

Chief Brand Officer, Discovery and Factual, Discovery


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#26 Ryan Bonnici

CMO, G2


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#27 Jackie Lee-Joe

CMO, Netflix

Aunque recientemente dejó Netflix, Lee-Joe, anteriormente CMO en BBC Studios, estaba al mando cuando la cuarentena provocó que los espectadores confinados en casa consumieran contenido de transmisión a granel: la compañía obtuvo casi 16 millones de usuarios en los primeros tres meses del año. Por un momento prolongado, el mundo pareció sintonizar simultáneamente con “The Tiger King”, el golpe desbocado del resorte. Como informó Business Insider, Netflix anunció a mediados de junio que gastaría US$ 5 millones en asociaciones con organizaciones dedicadas a crear oportunidades para creadores negros, jóvenes negros y negocios de propiedad negra. Bozoma Saint John se unió a Netflix como CMO en agosto, luego de la partida de Lee-Joe en junio.


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#28 Brie Carere

VP, Chief Marketing & Communications Officer, FedEx

Cuando el mundo se bloqueó, las compras en las tiendas se paralizaron y el comercio electrónico se disparó. ¿Y potenciando el comercio electrónico? Empresas de entrega y logística como FedEx. Carere manejó hábilmente las nuevas oportunidades y desafíos que brindaba el mundo cambiado. FedEx introdujo la entrega dominical en nuevos mercados, trabajó para reducir los precios de entrega del comercio electrónico y anunció planes para contratar a 70.000 empleados de temporada para hacer frente a la fiebre navideña. Bajo el liderazgo de Carere, una asociación con Microsoft posicionó a FedEx como la opción de envío para las pequeñas empresas.


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#29 Melissa Hobley

Global CMO, OKCupid


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#30 Jennifer Sey

CMO Global Brands, Levi Strauss & Co


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#31 Kieran Hannon

CMO, Openpath


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#32 Stephanie Buscemi

EVP & Chief Marketing Officer, Salesforce

La empresa de tecnología estableció un Grupo de Trabajo sobre Justicia e Igualdad Racial para orientar su enfoque de contratación, filantropía y compras, y para orientar sus esfuerzos en la promoción de políticas. También donó US$1 millón a la NAACP y contribuyó con otros US$ 500,000 al fondo de ayuda BET / United Way. Hablando con Forbes en junio, Buscemi comentó directamente sobre la justicia racial. “Nuestra comunidad negra está sufriendo en este momento y con razón, después de una realidad de racismo sistémico permitido durante cientos de años. Ahora es el momento de enfrentarlo liderando con empatía, oídos abiertos para escuchar profundamente y acción, aunque ya estamos tan crudo debido a la pandemia “. Buscemi lideró los esfuerzos para crear un centro de recursos y una serie de eventos destinados a ayudar a las organizaciones a navegar la transición al trabajo distribuido.


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#33 Jill Baskin

CMO, Hershey


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#34 Diego Scotti

VP & CMO, Verizon


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#35 Sally Susman

VP & and Chief Corporate Affairs Officer, Pfizer

Susman ha sido una voz importante en el desarrollo de la vacuna Covid-19, logrando un equilibrio de comunicación entre ofrecer esperanza para el desarrollo temprano de una vacuna con la campaña publicitaria “Science Will Win” y explicar la importancia de los ensayos rigurosos en el proceso de aprobación de la vacuna. Como se informó en PR Week, el director ejecutivo de Pfizer, Albert Bourla, prometió una vacuna en menos de un año y confía en Susman para comunicar el esfuerzo al público.


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#36 Sara Spivey

CMO, Braze


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#37 Kevin Warren

CMO, UPS


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#38 Michelle Peluso

Vicepresidente senior de ventas digitales & CMO, IBM

Peluso ha sido durante mucho tiempo una defensora de un enfoque ágil de marketing. En una entrevista reciente con WARC, Peluso dijo sobre la respuesta de IBM a la pandemia: “Estamos pensando en esto en múltiples frentes. Primero, estamos pensando en nuestra gente: asegurarnos de que estén seguros y saludables, y evolucionar rápidamente nuestras capacidades y herramientas o Agile para hacer que este período funcione “. IBM inicialmente pausó la publicidad, luego presentó una nueva campaña como el éxito de Covid-19, cambiando el presupuesto de las estrategias tradicionales fuera del hogar a las digitales.

“Una nueva campaña publicitaria para estar ‘en el momento'”, dijo. Y en Twitter, Peluso compartió una promesa personal de no permanecer en silencio y comprender mejor la experiencia negra: “He estado pensando mucho en las últimas semanas y cómo puedo ser un mejor aliado de la comunidad negra y las acciones que quiero que vean mis hijos. . Aquí está mi compromiso y lo que estoy comprometido a hacer yo mismo. @IBM #Inclusion #BeEqual “.


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#39 Ravi Santhanam

CMO, HDFC Bank


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#40 Heidi Browning Pearson

VP & CMO, NHL


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#41 Morgan Flatley

CMO, McDonald’s

Flatley compartió con WARC una instantánea de su liderazgo en medio de la pandemia: “Hemos entrado en un ritmo realmente poderoso de comunicación frecuente [entre el equipo ejecutivo] que nos está ayudando a ser mucho más inteligentes y mucho más conectados, resolviendo los problemas comerciales”. La compañía ofreció comidas a los trabajadores de primera línea y promovió el pedido y la recogida sin contacto, y a principios de junio lanzó un anuncio en apoyo de Black Lives Matter que simplemente enumeraba los nombres de siete estadounidenses negros asesinados por la policía o baleados mientras estaban desarmados. McDonald’s anunció una asociación con el rapero Travis Scott este verano en el que creó una comida combinada que lleva su nombre; Scott vende productos temáticos de McDonald’s desde su sitio web.

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#42 Meredith Verdone

CMO, Bank of America

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#43 Vineet Mehra

CMO, Walgreens Boots Alliance

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#44 John Dillon

Chief Brand Officer, Denny’s

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#45 Jen Rubio

Presidente & Chief Brand Officer, Away

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#46 Nick Ragone

CMO & CCO, Ascension

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#47 Rick Gomez

CMO, CDO & CSO, Target

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#48 Gerri Elliott

CMO, Cisco

Elliott tuiteó el 3 de abril: “Nadie debería sentirse comprometido con el uso de la tecnología de colaboración. ¡Estoy orgulloso de lo que el equipo de #Webex ha hecho para intensificar y ayudar a nuestros clientes, socios y comunidades! #LoveWhereYouWork @Cisco #lifeonwebex”. De hecho, Elliott es prolífica en Twitter, comparte actualizaciones de la compañía y comparte sus perspectivas sobre temas culturales y sociales con sus 10.5K seguidores. “Nunca somos ‘uno y terminado’ @Cisco. Estamos orgullosos de hacer nuestra parte más allá de la respuesta inicial a los desafíos y la injusticia, y esperamos generar un impacto a largo plazo a nivel individual y global. #InclusiveFuture #CiscoLive”

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#49 Deborah Wahl

CMO Global, General Motors

En los primeros días de la pandemia, Wahl, un miembro destacado de algunos de los principales grupos de liderazgo de la industria, incluida la Asociación de Anunciantes Nacionales, rápidamente recurrió a las redes sociales para compartir el trabajo que GM estaba haciendo para utilizar sus instalaciones de fabricación para crear valiosos equipo sanitario, incluidos ventiladores. También dirigió la “Tienda. Haga clic. Conduzca” de la empresa. programa, que permite a las personas comprar automóviles casi en su totalidad en línea en medio de la pandemia y más allá.

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#50 Marcel Marcondes

CMO para Estados Unidos, Anheuser-Busch

AB InBev, cuya filial en Colombia es Bavaria, como muchas otras cervecerías y destilerías, convirtió sus platas de cerveza en fábricas de desinfectantes de manos y antibacteriales para los trabajadores de la salud en los primeros días de la pandemia. Como se informó en Forbes, también se asoció con la Cruz Roja para donar USS$5 millones para convertir 20 estadios en Estados Unidos en centros de donación de sangre. Esto fue parte del enfoque One Team de ABI que es una colaboración con equipos y ligas por igual. “No estamos en modo publicitario en este momento”, dijo Marcondes a Forbes en ese momento. “Eso es lo más importante. Estamos actuando en un modo de relevancia y acción”.

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Elecciones en Estados Unidos: ¿qué está en juego?

En las presidenciales de Estados Unidos tendrán efecto no solo en el liderazgo del país más poderoso del planeta, sino también la dirección que tomen los mercados internacionales por los siguientes cuatro años. Análisis de David Castrillón Kerrigan.

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Foto: Getty Images.

Por: David Castrillón Kerrigan*

Este año no será diferente. De hecho, su impacto será aún más profundo, ante un escenario de crisis económica internacional causada por la pandemia del coronavirus y dos candidatos, Donald Trump y el demócrata Joe Biden, con visiones marcadamente divergentes sobre el futuro de EE. UU. y del orden liberal internacional. ¿Qué deparan las elecciones de este año, que se cumplirán el próximo 3 de noviembre?

Por una parte, y como en años anteriores, debemos estar a la espera de gran volatilidad debido a la incertidumbre causada por el proceso electoral.

El más afectado será el dólar, por su función de activo refugio. Un estudio realizado este año por el banco danés Nordea lo confirma. Al analizar el comportamiento de cuatro indicadores económicos en años electorales desde 1948, se encontró que los movimientos más significativos en estos años se dan sobre el índice del dólar, con incrementos promedio de 4 puntos porcentuales -es decir, una apreciación del dólar- frente a reducciones de un poco más de 1 punto porcentual en años no electorales

Joe Biden, de 78 años, fue vicepresidente de Barack Obama y senador. Foto: Getty Images.

Fue precisamente esto lo que vimos en el 2016, cuando Donald Trump sorprendió a los mercados, venciendo a Hillary Clinton para convertirse en el 45 presidente de Estados Unidos en septiembre de ese año, cuando la victoria de Clinton parecía inevitable, el índice del dólar tenía un valor de 95,58; para el 1 de noviembre, días antes de las elecciones, su valor ya había ascendido a 100,59, su punto más alto desde los ataques del 9/11 y la invasión a Afganistán, y se seguiría elevando, tocando un techo de 102,42 para el cierre del año.

Las elecciones de este año, las cuales tendrán un resultado de foto finish, seguramente llevarán a movimientos similares.

Otros impactos serán los que provienen del resultado de las elecciones. Si Trump es reelegido, podemos esperar una continuación de la doctrina de “Estados Unidos primero”, aunque vigorizada por una segunda victoria.

Ya esta doctrina ha dejado huellas profundas sobre los mercados internacionales. La renegociación de acuerdos comerciales como el antiguo TLCAN, guerras comerciales iniciadas contra aliados y competidores por igual y continuos ataques contra la globalización y el multilateralismo son algunas de las secuelas que dejan cuatro años de Trump en la Casa Blanca. 

Cuatro años más de gobierno republicano verán una continuación y hasta una profundización de estas políticas. Esto es así ya que, sin importar lo que ocurra en la carrera presidencial, todas las proyecciones apuntan a una Cámara de Representantes y posiblemente un Senado en manos del Partido Demócrata. Impedido de lograr avances en el campo doméstico por un Congreso de oposición, Trump no verá más recurso que tomar acción en el campo internacional. Y será el resto del mundo el que pague el precio.

El presidente Trump ha arremetido contra las empresas tecnológicas chinas. Foto: Getty Images.

Tomemos la guerra comercial contra China como ejemplo. En un tweet de marzo del 2018, Trump dijo que “las guerras comerciales son buenas, y son fáciles de ganar”. Dos años después, estudio tras estudio ha mostrado lo contrario. El año pasado, el Fondo Monetario Iinternacional señaló que la continuación de la guerra comercial contra China resultaría en una reducción del crecimiento económico mundial del 0,8 % en el 2020. Aunado a la crisis del coronavirus, el golpe ahora será aún mayor, con efectos directos sobre la economía estadounidense e indirectos sobre mercados que dependen de él como destino de exportación y fuente de inversión y financiación.

Quizás lo más trágico es que la mayor víctima de este tipo de políticas fallidas es el mismo Estados Unidos. En vez de reducir el déficit comercial, este se ha incrementado: en julio de este año, el déficit llegó a los US$80 mil millones, la cifra más alta en la historia. Y un reporte de la Fed de Nueva York encontró que los mayores costos generados por las barreras arancelarias están siendo asumidos por los consumidores estadounidenses, no por los productores en China. Pero un Trump convencido de una segunda victoria difícilmente admitirá derrota. Por el contrario, como ya lo anunció, se espera que continúe buscando la desarticulación de la economía china.

El efecto de nearshoring causado por esta desarticulación podría beneficiar a ciertas economías de América Latina con acceso preferencial a los mercados de Norteamérica y Europa, pero lo que se ha visto hasta la fecha apunta a un alcance más bien limitado. ¿Y qué pasa si el demócrata Joe Biden se ve favorecido?

Ciertamente, en algunos asuntos, habrá un cierto regreso a la normalidad de la era Obama. En la plataforma del partido, aprobada durante la convención demócrata en agosto, se dijo que una administración Biden revitalizará el rol de la diplomacia en la política exterior del país. Para América Latina, esto se traduce en nuevas políticas de ayuda que fomentan el desarrollo, una política migratoria más flexible y la reanudación de diálogos con gobiernos como el de Cuba. Más allá de la región, se espera que un EE. UU. bajo Biden de fin a guerras comerciales contra aliados como Canadá y Corea del Sur y que retome su liderazgo internacional en asuntos de interés común, como por ejemplo, combatir el cambio climático y prevenir la siguiente pandemia. Pero cuatro años de Trump han dejado su imprenta. Ha cambiado la lógica política tanto para republicanos como para demócratas.

El resultado es un país más fragmentado que responde con más fuerza a las propuestas populistas de los partidos. En esta línea, como respuesta al “Estados Unidos primero” de los republicanos, los demócratas han planteado “poner al trabajador estadounidense primero”. Domésticamente, este llamado se traduce en un incremento a los impuestos de los más ricos, mayor regulación para el sector empresarial y el impulso de políticas de bienestar amplias. En un entorno de crisis causado por la pandemia, estas políticas seguramente serán inicialmente populares, pero corren el riesgo de minar la competitividad y sostenibilidad de la economía estadounidense al largo plazo.

Hacia afuera, dar preferencia al trabajador estadounidense implicará poner al resto de los trabajadores de último, en pocas palabras, dar continuidad al espíritu de Trump, pero bajo otra etiqueta. Ya los demócratas están celebrando el nuevo T-MEC por su uso de provisiones laborales y ambientales para, de manera efectiva, favorecer el empleo en Estados Unidos. La apuesta es expandir esa fórmula a otros acuerdos y relaciones existentes.

*El autor es profesor investigador de la Facultad de Finanzas, Gobierno y Relaciones Internacionales de la Universidad Externado de Colombia.

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Trump vendió propiedades por US$ 118 millones desde que asumió el cargo

Mientras que otras empresas de la Organización Trump han acaparado más titulares, la empresa del presidente ha cerrado silenciosamente más de 100 pequeños acuerdos.

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Foto: Ilustración Forbes.

Después de que Donald Trump ganó las elecciones de 2016, los negocios dentro de la Organización Trump se desaceleraron. Los hoteles y edificios de apartamentos eliminaron la marca Trump de sus proyectos, los clientes del complejo de golf más importante del presidente reservaron menos estadías y las ofertas para nuevos desarrollos se agotaron.

Todo eso dejó a sus hijos, Eric Trump y Donald Trump Jr., con pocas opciones para expandir el negocio de su padre. Sin embargo, podrían generar algo de efectivo vendiendo propiedades. Afortunadamente para Trump, ingresó a la Oficina Oval con una gran cantidad de inventario: apartamentos de lujo, lotes sin desarrollar y otros bienes raíces que ha adquirido a lo largo de los años. Desde que asumió el cargo, sus hijos han intercambiado silenciosamente una gran cantidad de dinero. Mientras que otras empresas de Trump han acaparado más titulares, los hijos de Donald Trump han descargado US$ 118 millones en bienes raíces logrando acuerdos en todas partes, desde la ciudad de Nueva York y Los Ángeles hasta Charleston, Carolina del Sur y República Dominicana.

Casi todas las ventas se produjeron antes de 2020, cuando la pandemia golpeó los valores inmobiliarios. Los Trump no han comprado casi nada con su efectivo recién ganado, aparte de una mansión de US$ 18,5 millones de dólares que anteriormente era propiedad de la hermana del presidente, Maryanne Trump Barry. En cambio, parecen estar usando el dinero para cuidar sus propiedades y pagar sus deudas .

Los Trump estarían buscando vender aún más activos. El año pasado, exploraron la posibilidad de deshacerse del Trump International Hotel en Washington, DC, a un precio inicial muy superior al que probablemente valía. Recientemente, según los informes, comenzaron a considerar dejar de lado Seven Springs, el lujoso complejo de Westchester, Nueva York, que Trump ha tenido durante años, pero que no ha podido desarrollar comercialmente.

Aquí están todos los bienes raíces que la Organización Trump vendió durante el mandato de Donald Trump en la Casa Blanca:

1. Spring Creek Towers

Torres de Spring Creek

Ubicación: Brooklyn

Lo que vendió: 4% de interés en el complejo de viviendas con subsidio federal.

Lo que obtuvo: US$ 33 millones 

2. Lotes sin desarrollar en California

Torres de Spring Creek

Ubicación: Rancho Palos Verdes, CA

Lo que vendió: 11 lotes

Lo que obtuvo: US$ 23 millones

3. Trump International Hotel Las Vegas

Trump National Golf Club

Ubicación: Las Vegas

Lo que vendió: más de cinco docenas de unidades de condominio

Lo que obtuvo: US$ 18 millones

4. Trump Park Avenue

Trump International Hotel

Ubicación: Manhattan

Lo que vendió: un ático

Lo que obtuvo: US$ 16 millones

5. Mansión de California

Trump Park Avenue

Ubicación: Beverly Hills

Lo que vendió: una casa de 5400 pies cuadrados

Lo que obtuvo: US$ 13,5 millones

6. Trump Parc East

Casa Trump Beverly Hills

Ubicación: Manhattan

Lo que vendió: 3 unidades de condominio

Lo que obtuvo: US$ 7 millones

7. Almacén de Carolina del Sur

Trump Parc East

Ubicación: North Charleston, SC

Lo que vendió: un almacén

Lo que obtuvo: US$ 4 millones

8. Terreno en República Dominicana

Trump Warehouse

Ubicación: República Dominicana

Lo que vendió: Terreno en República Dominicana

Lo que obtuvo: US$ 3 millones

9. Trump International Hotel & Tower Chicago

República Dominicana

Ubicación: Chicago

Lo que vendió: plazas de aparcamiento.

Lo que obtuvo: US$ 300.000

10. Bienes inmuebles residenciales en Virginia

Trump International Hotel

Ubicación: Norfolk, VA

Lo que vendió: 25% de participación en bienes raíces desconocidos.

Lo que obtuvo: US$ 150,000

Por: Chase Peterson-Withorn | Forbes Staff

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Editors' Picks

El CEO de Microsoft, Satya Nadella, pide un “referendo sobre el capitalismo”

Satya Nadella dice que las empresas como Microsoft deberían medirse por el impacto económico que tienen en los mercados donde operan, en lugar de los excedentes internos.

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Foto: Foro Económico Mundial.

En medio de una pandemia mundial, protestas de varios meses sobre la desigualdad racial y una elección duramente disputada, el director ejecutivo de la segunda empresa pública más grande del mundo dice que ahora es el momento de que Estados Unidos reinvente el capitalismo.

“Es justo, en 2020, en medio de esta pandemia, tener esencialmente un referéndum sobre el capitalismo”, dijo Satya Nadella, CEO de Microsoft, hace unos días durante la cumbre virtual Forbes JUST 100. “Todos tenemos que reconocer cuál es el propósito central social de una corporación”.

En resumen, las empresas como Microsoft, dijo Nadella, deben medirse por la cantidad de empleos e ingresos creados fuera de la empresa y el impacto económico que tienen en los mercados donde operan, en contraposición a los excedentes generados dentro de una empresa.

Los comentarios de Nadella, que dice que se inspiraron en un libro publicado el año pasado por el profesor de estudios de gestión de Oxford Colin Mayer, siguen los llamamientos en curso para que los líderes empresariales se comprometan a dirigir sus corporaciones hacia el llamado “capitalismo de las partes interesadas”.

A principios de este año, el Foro Económico Mundial en Davos usó la frase como tema para su evento anual, una medida que se produjo después de que casi 200 directores ejecutivos de grandes corporaciones, incluidos Jeff Bezos de Amazon y Jamie Dimon de JPMorgan Chase, firmaran nuevas pautas por parte de Business Roundtable. que especificaba el papel de una corporación era “promover una economía que sirva a todos los estadounidenses”.

Aunque un informe reciente arrojó dudas sobre cuán comprometidas están estas empresas con el “capitalismo de las partes interesadas”, Nadella señaló el compromiso de Microsoft de convertirse en carbono neutral para 2030 y destacó el impulso de LinkedIn para abordar la desigualdad racial a través de iniciativas respaldadas por los accionistas.

Desde que Nadella asumió el cargo de CEO de Microsoft en 2013, la compañía ha experimentado un crecimiento explosivo, en gran parte gracias a un negocio de servicios en la nube en auge, un sector que solo ha registrado una demanda creciente durante la pandemia cuando la fuerza laboral mundial se vio obligada a trabajar desde casa.

Más allá de la pandemia y los problemas de justicia racial, Nadella también habló sobre las próximas elecciones federales de los Estados Unidos, que se han visto ensombrecidas por las afirmaciones del presidente Donald Trump de que puede que no acepte su resultado. Nadella enfatizó la confianza de Microsoft en una democracia fuerte y la necesidad de mantener sus instituciones.

“Como empresa estadounidense, y empresa de tecnología, nuestra posición en el mundo y en los Estados Unidos se debe a la vitalidad de la democracia estadounidense”, dijo Nadella a Andrea Jung, directora ejecutiva de Grameen America, que condujo la charla. “Por lo tanto, la posición de cualquier negocio, incluido el nuestro, depende de que construyamos sobre esa sólida institución de la democracia aquí y en todas partes”.

Microsoft se ubicó de primera en el listado Just 100 de Forbes, que presenta a las 100 corporaciones estadounidenses más justas que están irrumpiendo en sistemas quebrantados y reinventando los negocios, combatiendo injusticias sociales y encontrar soluciones reales a los mayores desafíos de la sociedad. Vea aquí el listado completo.

Por: David Jeans | Forbes Staff

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Editors' Picks

SpaceX de Elon Musk logra duplicar su valoración: ahora vale US$100.000 millones

Morgan Stanley dice que el servicio de Internet desde satélites Starlink de SpaceX ha generado un aumento de casi US$50.000 millones de dólares en el valor de la empresa de cohetes desde julio. Forbes se mantiene fiel a la valoración más conservadora de los inversores.

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Foto: Getty Images.

Morgan Stanley, el banco de inversión con sede en Nueva York, ha casi que duplicado su valoración de la compañía de cohetes SpaceX de Elon Musk, de US$52.000 millones en julio a más de US$100.000 millones ahora, dijo la firma en una nota de investigación emitida el jueves. El llamado “caso alcista” del banco, su mejor escenario absoluto, sitúa a SpaceX en un valor superior a los 200.000 millones de dólares.

La nota de investigación titulada SpaceX: Aumento de los escenarios de valoración después de desarrollos clave, enumeró la reciente ronda de financiación de la compañía de US$1.900 millones y el “impulso continuo para ganar contratos gubernamentales” (principalmente de la NASA y el Departamento de Defensa de Estados Unidos). La nota no se molesta en mencionar detalles financieros importantes como los ingresos actuales de SpaceX o los ingresos estimados para 2020 o incluso 2021. O si SpaceX es rentable o no.

Morgan Stanley describe el negocio espacial de Musk como un “control de misión” para la “economía espacial emergente”. Con sus capacidades de lanzamiento (llevar satélites, humanos o instrumentos al espacio para los clientes), Starlink (desarrollar Internet a partir de satélites) y viajes tierra a tierra (a menudo descrito como viaje punto a punto), Morgan Stanley dice que “las piezas se están uniendo para SpaceX al crear un volante económico y tecnológico”. Sin embargo, para hacerlo, se necesitarán cientos de miles de millones de dólares más en inversión.

SpaceX CEO Elon Musk Unveils Company's New Manned Spacecraft, The Dragon V2
Foto: Getty Images.

¿Qué tan alta?

El principal impulsor de la impresionante actualización de la valoración es Starlink, la “constelación” de pequeños satélites de SpaceX, pensada para transmitir Internet de banda ancha por todo el mundo (y hacia nuevos mercados) desde el espacio. Si bien Morgan Stanley valora el negocio de lanzamiento de SpaceX en US$12.000 millones, y su viaje espacial de punto a punto no comprobado en US$.9.000 millones, el banco ha elevado el valor estimado de Starlink (tampoco probado) a US$81.000 millones, de US$42.000 millones en los que se ubicada antes, según en una estimación revisada de suscriptores potenciales de 235 millones a 364 millones en todo el mundo para 2040.

Sin embargo, llegar a ese número costará alrededor de US$240.000 millones para construir la red, dice Morgan Stanley. Esa es una de las razones por las que hay muchas personas que se muestran escépticas de que Starlink funcione como se anuncia, en particular el banco de inversiones Cowan, que cuestionó el valor de Starlink para los hogares “impulsados por el ancho de banda” en los Estados Unidos, en una nota de investigación a fines de septiembre.

Los inversores recién habían valorado SpaceX en agosto, tras la ronda de financiación de US$1.900 millones, a una valoración de US$46.000 millones. Forbes valora la participación de Musk en SpaceX en función de este número, en un descuento de menos del 10% porque es un activo ilíquido de propiedad privada.

Inversionistas

Tales discrepancias salvajes en la valoración son posibles porque definir SpaceX junto con una serie de empresas comparables que cotizan en bolsa es casi imposible. A diferencia de Tesla, la otra empresa principal de Musk, las acciones de la empresa no cotizan en bolsa y tampoco tiene competidores directos que coticen en bolsa.

Las principales instituciones financieras, potencialmente con un ojo en posicionarse como un socio potencial en cualquier próxima oferta pública inicial, pueden tener un incentivo para sobrevalorar empresas. Una declaración sobre el informe SpaceX de Morgan Stanley dice: “Morgan Stanley hace y busca hacer negocios con empresas incluidas en Morgan Stanley Research”.

Chad Anderson, socio gerente de Space Capital y CEO de Space Angels (inversionistas en SpaceX a lo largo de los años a través de su fondo Space Angels) también es sorprendentemente optimista sobre el valor de SpaceX. Citando la investigación de UBS, dice que si el negocio de viajes punto a punto de SpaceX se come la cuota de mercado de las industrias de las aerolíneas, hay una “oportunidad de ingresos” de US$10.000 a US$20.000 millones en un año para quien llegue primero.

Con Starlink pensada para conectar partes del mundo que aún no tienen cobertura de Internet de banda ancha, Anderson cita los ingresos futuros esperados de Starlink de alrededor de US$30.000 millones a US$50.000 millones por año (Musk afirmó esto en 2019, según Morgan Stanley), lo que significa que incluso una valoración conservadora múltiple pondría esta rama del negocio solo en US$90.000 millones. “Y eso sin contar las cosas de Marte y el espacio profundo”, que tanto Anderson’s Space Capital como Morgan Stanley no valoran. “Es casi imposible especificar cuáles son las oportunidades”.

Desde aquí hasta el aterrizaje en Marte es un largo camino por recorrer, con muchos obstáculos potenciales. Como empresa privada, SpaceX no libera sus ingresos. En 2018, la compañía obtuvo alrededor de US$2.000 millones en ingresos, según una estimación del banco de inversión Jefferies.

Para que SpaceX logre todo lo que Morgan Stanley describe a grandes rasgos como sea posible, los inversores entusiastas deberán seguir invirtiendo enormes sumas de dinero en la compañía de cohetes de Musk.

Por: David Dawkins | Forbes Staff

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Editors' Picks

Cómo Reed Hastings, cofundador de Netflix, reescribe el guión de Hollywood

Netflix ya había puesto a Hollywood patas arriba cuando llegó la pandemia. Pero al hacer uso de una gestión muy inusual, su multimillonario fundador ha posicionado a su gigante para prosperar como pocas empresas en el mundo en este momento.

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Reed Hastings, cofundador y CEO de Netflix. Foto: Getty Images.

El hombre responsable de mantener al mundo entretenido lo hace, al menos este día, solo frente a la pantalla de una computadora, en el dormitorio de la infancia, casi sin adornos, de su hijo. De alguna manera, es el escenario perfecto para Reed Hastings, el cofundador y codirector ejecutivo, sin pretensiones, de Netflix, cuyo ejército global de innovadores ha revolucionado el entretenimiento en el hogar. Mientras Hollywood mide las oficinas de las personas por sus tótems y grandeza, el analítico Hastings, un intruso de Silicon Valley, valora la funcionalidad por encima de las trampas.

Netflix funciona actualmente, en cualquier medida, a un nivel de clase mundial. Mientras que el año de la pandemia da un vuelco a las empresas de entretenimiento (los parques temáticos paralizados de Disney, los éxitos de taquilla de Warner Bros., los cines de AMC cerrados), Netflix está teniendo su momento. Uno de prestigio, con un récord de 160 nominaciones a los premios Emmy, eclipsando a la dominante HBO, y más nominaciones al Oscar que cualquier otra empresa de medios. Un momento de influencia, sumando casi tantos clientes en los primeros seis meses del año como en todo 2019, ampliando su alcance a casi 200 millones de suscriptores en 190 países. Y en un momento de ganancias, con ventas que subieron un 25% año tras año, estas se duplicaron con creces y sus acciones aumentaron un 50 %, ya que la mayor parte del mercado gira salvajemente solo para volver a igualar. ¿Su capitalización de mercado más reciente? 213,300 millones de dólares.

netflix tigerking
Joe Exotic y uno de sus tigres estrella. El documental de Netflix se convirtió en un gran éxito después de su lanzamiento durante el pico del bloqueo pandémico.

Todos estos datos provienen de puntos de datos y una síntesis perfecta de Hollywood y Silicon Valley, que ofrece contenido informado por una comprensión profunda de los gustos de sus usuarios. “Fundamentalmente, queremos ser mejores en la creación de historias de las que la gente quiere hablar y ver que cualquiera de nuestros competidores”, dice Hastings a Forbes.

Esos competidores han recibido el memorando, gastando miles de millones para enfrentarse a Netflix, ya sea a través del rápido crecimiento de Disney+, el tambaleante HBO Max de WarnerMedia o el flamante Peacock de NBCUniversal. Dice Hastings encogiéndose de hombros: “Lo que la gente olvida es que siempre ha sido una competencia intensa. Quiero decir, Amazon hizo streaming al mismo tiempo que nosotros en 2007. Así que hemos estado compitiendo con Amazon durante 13 años “.

Lo suficientemente justo. Pero para Amazon, el streaming casi seguramente ha sido un líder en pérdidas que puede generar membresías de compras Prime. Para Jeff Bezos, el entretenimiento siempre será una actividad secundaria. Mientras tanto, el establecimiento de Hollywood puede aprovechar sus bibliotecas de contenido y su conocimiento todo lo que quiera, pero lo que hace que Netflix funcione es algo casi imposible de replicar para las empresas construidas sobre el ego y la imagen: una cultura próspera y longeva, basada en transparencia, combinada con una reinvención rápida y perpetua.

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Todo esto ha llegado a un punto crítico en medio del momento más disruptivo para el entretenimiento en al menos una generación. De alguna manera, Hastings, que ocupa el puesto 132 en The Forbes 400 con un patrimonio neto de 5,000 millones de dólares, se ha estado preparando para este momento durante las últimas dos décadas. Lo que el hombre de 59 años haga en este momento y la forma en que aproveche esta cultura —inusual incluso para los estándares de la industria tecnológica— determinará lo que verá, reirá y llorará durante las próximas dos décadas.

Si Hastings parece extrañamente cómodo en medio del choque de trenes de 2020, tal vez sea porque la cultura de su empresa se forjó durante la crisis. Netflix, un negocio naciente en 2001, vio cómo sus fondos se agotaban a raíz de la quiebra original de las punto .com. Luego vino el 11 de septiembre. A medida que se acercaba el final de ese año terrible, Hastings necesitaba recortar a un tercio de sus empleados. Para hacerlo, él y Patty McCord, directora de talentos de Netflix, trataron diligentemente de identificar a las personas con mejor desempeño, llamándolas “guardianas”. A medida que se acercaba el día del doloroso derramamiento de sangre, estaba nervioso, preocupado de que la moral cayera en picada, y que los que quedaban se disgustaran ante el aumento de la carga de trabajo. Ocurrió lo contrario. Con los empleados meramente competentes despejados, la oficina se llenó de energía, “rebosante de pasión, energía e ideas”. Hastings describe los dolorosos despidos como su “experiencia en el camino a Damasco”, un momento de aclaración que cambió su comprensión de la motivación y el liderazgo de los empleados. Sentaría las bases de lo que podría llamarse Netflix Way, el sucesor de la era web de HP Way, el enfoque de gestión pionero de Bill Hewlett y David Packard que creó una de las primeras historias de Silicon Valley sobre el garaje hacia la grandeza.

Netflix Way comienza con la creación de una lista de talentos de élite. En el nuevo libro de Hastings, No hay reglas de reglas, compara la cultura de su empresa con la de un equipo deportivo profesional de campeonato, uno que trabaja y se esfuerza el uno por el otro, pero que no derrama lágrimas cuando un compañero de equipo es abandonado a favor de un equipo a potenciar. Los trofeos perennes requieren la contratación permanente de los mejores. Entonces, ¿qué significa esto realmente en términos de cómo funciona Netflix? Primero, paga mucho dinero para asegurar el talento adecuado. Esa práctica comenzó en 2003, cuando Netflix comenzó a competir con Google, Apple y, pronto, Facebook por las “estrellas de rock” cuyas habilidades de codificación, depuración y programación altamente refinadas superaron drásticamente a sus a sus pares. Extendió esta generosa compensación a los ejecutivos creativos que trabajaban en Hollywood, desde los bien conectados (Matt Thunell, cuyos vínculos con la comunidad de talentos le permitieron leer un primer borrador de la serie de ciencia ficción Stranger Things durante un almuerzo) hasta los visionarios (Shonda Rhimes, Joel y Ethan Coen, Martin Scorsese). Esos grandes cheques convirtieron sin ayuda la transmisión de un remanso a un paraíso de autor, con éxitos tempranos como House of Cards y Orange Is the New Black. Los ojos los siguieron.

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“Al principio pudimos atraer a gente rebelde, gente que estaba sofocada por el ambiente del estudio o que no había avanzado lo suficiente en el sistema como para arruinarse”, dice McCord. “Simplemente hicimos grandes cheques. “Sé que parece una locura. Sé que no tienes un asistente personal. No obtienes un lugar de estacionamiento. ¿Qué tal si te damos esta gran cantidad de dinero?”.

Esas pilas se entregan limpiamente. Los paquetes salariales de la empresa vienen en su totalidad como salario, con la compensación que desee en opciones sobre acciones, tanto o tan poca como desee; Netflix no cree en las bonificaciones, que Hastings cree que pueden recompensar las cosas incorrectas. “Son los detalles de tratar de responsabilizar a alguien lo que te hace tropezar”, dice, y agrega, “evaluamos a las personas, pero no microgestionamos los objetivos”.

Sin embargo, un corolario: estas estrellas, todas pagadas como estrellas, deben continuar funcionando como tal. Ninguna parte de la empresa tolera dormirse en los laureles. “El desempeño adecuado obtiene un generoso paquete de indemnización”, escribieron Hastings y McCord en una presentación de 129 páginas en SlideShare sobre la cultura de Netflix que fue ampliamente compartida hace una década y permanece en el sitio web de la compañía.

“Lo describimos como ser cortado de un equipo olímpico. Y es muy decepcionante. Has entrenado toda tu vida para ello, y te cortan, y es desgarrador”, dice Hastings. “Pero no hay ninguna vergüenza en ello. Tienes las agallas para intentarlo”.

Ampliando la analogía de los deportes, este equipo de jugadores de élite, confiando en las habilidades excepcionales de los demás, se comunicará abiertamente para mejorar colectivamente su juego. Es similar en cierto modo a los muy promocionados “Principios” de transparencia brutal de Ray Dalio en Bridgewater Associates, el fondo de cobertura más grande del mundo. Y no es para todos. Un exejecutivo describe el entorno de trabajo como una “cultura del miedo” en la que “todo el mundo se está mordiendo el uno al otro en todo momento, porque eres recompensado”. El proceso de revisión anual, llamado “360”, culmina con cenas en las que se reúnen pequeños grupos para brindar comentarios constructivos.

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“Cada uno da retroalimentación sobre esa persona, en vivo, frente a todos los demás”, dice el exejecutivo, quien pidió el anonimato. Da la vuelta a la mesa. Dura horas. La gente llora. Luego tienes que decir ‘Gracias, porque me está haciendo una mejor persona’ “.

Para Hastings, estas revisiones 360 son un componente necesario debido a otro elemento de Netflix Way: una gran cantidad de autonomía. Al igual que el entrenador que gana campeonatos capacitando a las estrellas para que ejecuten el plan de juego en lugar de intentar controlar cada jugada, Hastings fomenta la libertad de actuar en el mejor interés de la empresa.

netflix
Ted Sarandos, un veterano de Netflix con 20 años de experiencia y director de contenido desde hace mucho tiempo, fue nombrado codirector ejecutivo en julio. Horas de ver televisión cuando era niño y un trabajo como empleado de una tienda de videos lo ayudaron a desarrollar un conocimiento enciclopédico del cine y la televisión. Jemal Countess / Getty Images.

Una vez más, esto puede resultar desconcertante. Ted Sarandos, codirector ejecutivo de Hastings, habla sobre una pausa para el café con Hastings en los días previos a la transmisión, cuando era el director de contenido y decidía si pedir 60 copias de una nueva película alienígena o 600. Sarandos preguntó casualmente a Hastings cuántos debería pedir, y Hastings respondió: “Oh, no creo que eso vaya a ser popular. Sólo algunos”. En un mes, la película tenía una gran demanda y Netflix estaba agotado. Hastings le preguntó a Sarandos por qué no había pedido más DVD. “¡Porque me dijiste que no lo hiciera!” Sarandos protestó. Hastings cortó la conversación de inmediato, declarando: “¡No puedes dejar que nos arroje por el precipicio!”.

“Y para mí, esa fue una lección inmediata”, dice ahora Sarandos. “Con todo ese poder de decisión viene la responsabilidad… Reed modela eso una y otra vez, y te deja ser dueño de la victoria y te hace ser dueño de la derrota”. “Normalmente, las empresas se organizan en torno a la eficiencia y la reducción de errores, pero eso conduce a la rigidez”, dice Hastings. “Somos una empresa creativa. Es mejor organizarse en torno a la flexibilidad y tolerar el caos”.

Hastings tiene el tipo de experiencia que le permite a uno no temer al fracaso. Su bisabuelo materno, Alfred Lee Loomis, fue un magnate de Wall Street que anticipó la inminente caída de la bolsa de valores de 1929, luego centró su atención en la ciencia, financiando a luminarias como Albert Einstein, Enrico Fermi y Ernest Lawrence. Hastings creció en un próspero suburbio de Boston, sus padres se conocieron mientras su padre estaba en Harvard, su madre en Wellesley, y asistió a escuelas privadas, luego a Bowdoin College. Más tarde obtuvo una maestría en ciencias de la computación de Stanford y pasó dos años en el Cuerpo de Paz en Swazilandia, enseñando matemáticas a estudiantes de secundaria.

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En 1991, Hastings fundó su primera empresa, Pure Software, especializada en programas para medir la calidad del software. En ese entonces, él era un “geek” que dormía en el piso de la oficina después de una agotadora sesión de codificación. “Llegaba por la mañana y decía: ‘Amigo, si vas a dormir en el suelo, por la mañana ve a cepillarte los dientes y busca una manta en la barba’”, recuerda McCord, quien estuvo con él en Pure antes de ayudarlo a formalizar la cultura en Netflix. McCord vio al empresario madurar como líder. Recuerda encontrarse con Hastings en su oficina a última hora de la noche, arreglando errores en el resplandor de su computadora en lugar de preparar comentarios para una reunión de la empresa el día siguiente. “En serio, Reed, si quieres que te sigan, dirígete”, recuerda McCord haberle dicho. “Y cerré la puerta. Al día siguiente pronunció un discurso… y recibió una gran ovación. No creo que él supiera que lo tenía en él. Se dio cuenta de que su trabajo era inspirarlos, no hacer el trabajo”.

Pure Software salió a bolsa en 1995, se fusionó en 1996 con una empresa poco conocida de Massachusetts, Atria Software, y posteriormente fue absorbida por Rational Software en un acuerdo que PitchBook valoró en alrededor de 700 mdd. Un éxito tremendo, pero que vino con una tensión en su matrimonio. La asesoría ayudó a Hastings, que alguna vez evitó los conflictos, a abrirse y, finalmente, incorporaría el valor de la franqueza como base de la cultura de Netflix. “La gente se aleja de la verdad, y la verdad no es tan mala”, dice.

Según los estándares de Silicon Valley, Pure Software había logrado una salida exitosa. Pero dejó a Hastings con una persistente insatisfacción. En los primeros días, había innovado. A medida que maduraba, como casi todas las empresas, desarrolló políticas para protegerse contra errores, en lugar de tomar riesgos inteligentes. Pure terminó ascendiendo a personas “que eran excelentes para colorear dentro de las líneas”, dice Hastings, mientras que los rebeldes creativos se frustraron y se fueron a trabajar a otra parte.

Esa era la mentalidad de Hastings cuando, según la leyenda popular, tuvo una epifanía después de recibir un recargo de 40 dólares no devolver a tiempo el DVD de Apollo 13 en Blockbuster. “¿Y si no hubiera cargos por pagos atrasados?” reflexionó, y voilà, la idea de Netflix surgió completamente formada.

Es una buena historia”, dice el cofundador de Netflix, Marc Randolph, quien trabajó con Hastings en Pure. “Y en muchos sentidos, Netflix se trata de contar buenas historias”. La historia del origen de Netflix es más complicada que la narrativa conveniente. Surgió a lo largo de innumerables sesiones de intercambio de ideas mientras Hastings y Randolph viajaban juntos por las montañas de Santa Cruz hasta la sede de Pure en Sunnyvale, California. Lanzado en 1997, Netflix se hizo conocido por los sobres rojos enviados por correo, un giro que se aleja del modelo de alquiler tradicional de Blockbuster. Inicialmente, hizo la mayor parte de su dinero vendiendo DVDs, dice Randolph. Eso puso a la joven startup en un curso eventual de colisión con Amazon de Bezos.

En cambio, Netflix se incendió en 1999 con un modelo de suscripción: los clientes alquilaban hasta tres películas a la vez sin preocuparse por una fecha de devolución específica o incurrir en cargos por demora. Una mejor trampa para ratones, aunque una que se quema enormemente: Hastings atrajo a los clientes con pruebas gratuitas de un mes. Randolph recuerda haber viajado con Hastings a Dallas para intentar convencer al director ejecutivo de Blockbuster, John Antioco, de que comprara Netflix por 50 millones de dólares. El director del gigante de entretenimiento en el hogar de 6,000 millones de dólares rechazó la idea de plano. “¿Qué es posible que tengamos para ofrecer que ellos mismos no puedan hacer con mayor eficacia?” Hastings reflexiona. Después del reinicio de 2001, el negocio de Netflix comenzó a crecer por sí solo, recaudando 82,5 mdd a través de su oferta de acciones inicial en 2002. Se convirtió en un muy buen negocio, ya que los suscriptores elegían DVDs de la amplia biblioteca de la compañía.

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Luego, en 2007, la banda ancha trajo la oportunidad de hacer streaming. Deseoso de asegurarse de que nadie le hiciera a Netflix lo que él le había hecho a Blockbuster, Hastings comenzó a invertir dinero en efectivo y recursos de ingeniería en lo que era esencialmente un obsequio para los suscriptores de DVD existentes. Fue un momento fatídico. El negocio anticuado de Netflix permitía opciones prácticamente infinitas, aunque dentro de los límites de la disponibilidad de inventario y los retrasos en la entrega. La transmisión ofrecía una gratificación instantánea, pero Netflix no podría igualar la amplitud del contenido debido a los acuerdos de televisión de Hollywood. Por primera vez, Hastings tuvo que comprender los gustos y la oferta de las personas. “Cuando alguien se sienta frente a un televisor para ver Netflix, tenemos un momento de la verdad: un par de minutos, tal vez tan solo 30 segundos, [en los que] necesitamos llamar su atención con algo interesante”, dice el exdirector de producto Neil Hunt, quien desplegó a sus 2,000 miembros de equipo para resolver este acertijo; la mayoría trabaja de forma independiente, de acuerdo con la cultura de la empresa.

netflix
Patty McCord ayudó a dar forma a la cultura distintiva de Netflix como su directora de talentos, pero se vio obligada a abandonar cuando el centro de gravedad se trasladó a Hollywood. “Yo había estado allí 14 años. No podía imaginarme no estar en Netflix. Para mí fue como respirar”, Courtes y Patty McCord.

Netflix también necesitaba encontrar una forma de cobrar por el servicio a pedido, especialmente después de que comenzó a gastar tanto en la licencia de contenido de transmisión como en la compra de DVDs. La carrera para capitalizar el futuro de la transmisión estableció lo que Hastings llama el mayor error en la historia de la compañía: la decisión en 2011 de separar el antiguo negocio de DVD en un servicio separado llamado Qwikster. Los críticos destrozaron la idea y el propio Hastings se convirtió en el forraje cómico de Saturday Night Live, que parodiaba su video de YouTube disculpándose por el paso en falso. La debacle le costó a Netflix millones de suscriptores y sus acciones cayeron más del 75 por ciento. Hastings se disculpó entre lágrimas por dañar a la empresa en un retiro de gestión de fin de semana meses después.

Resulta que docenas de gerentes tenían reparos con Qwikster, pero se habían guardado sus dudas. Eso llevó a Hastings a instituir la práctica de buscar activamente la disidencia antes de lanzar cualquier nueva iniciativa. Incluso antes del paso en falso, algunos ejecutivos de los estudios se burlaron de Netflix como una amenaza competitiva. “Es un poco como, ¿el ejército albanés se va a apoderar del mundo?” El CEO de Time Warner, Jeff Bewkes, dijo en una entrevista de 2010. “No lo creo”. “Durante todos los años críticos, de 2010 a 2015, [Bewkes] pensó que Internet era una estupidez y que los precios eran una tontería”, dice Hastings, señalando que todavía tiene las placas de identificación del ejército albanés que usaba alrededor del cuello como motivación. “Y por eso hizo que lo ignorara hasta que fue demasiado tarde”.

Para cuando Hollywood comenzó a tomar conciencia, Netflix había comenzado a financiar su propia serie original, con la apuesta de 100 millones de dólares de Sarandos en 2011 al thriller político House of Cards, del director David Fincher. “Lo que algunas personas llamaban pagar de más por ese contenido en ese momento, Netflix sabía muy bien lo que valía y hacia lo que estaban construyendo”, dice el CEO de Tinder, Jim Lanzone, un emprendedor de internet que era el director digital de CBS en ese momento. “Cambiar de rumbo implica inversiones y riesgos que pueden reducir el margen de beneficio de este año”, escribe Hastings en No hay reglas de reglas. “El precio de las acciones podría bajar con eso. ¿Qué ejecutivo lo haría?”. A diferencia de los ejecutivos de Hollywood, cuyas bonificaciones están vinculadas a la obtención de beneficios operativos, Hastings se asegura de que sus ejecutivos no tengan miedo de sufrir un golpe financiero al asumir un riesgo.

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La pandemia de Covid-19 le dio a la cultura innovadora de Netflix una prueba de estrés adecuada. Cuando la producción de cine y televisión se paralizó en Nueva York y Hollywood esta primavera, la máquina de contenido global de Netflix comenzó a resurgir. Como en muchas empresas de cuello blanco, las reuniones se reanudaban desde las salas de estar, los dormitorios y las cocinas, las salas de escritores virtuales se reunían y los animadores trabajaban a distancia. La autonomía remota no era nada de lo que el equipo de Netflix necesitaba aprender. Y dado que Hastings ha pasado gran parte de la última década enfocándose internacionalmente, la producción de contenido se reanudó relativamente rápido en Islandia y Corea del Sur, que han sido agresivos en cuanto a pruebas y seguimiento.

Netflix
Foto: Netflix.

Entre tanto, mientras los rivales perdían programas de lanzamiento centrales, como el especial de reunión de Friends para HBO Max y los Juegos Olímpicos de verano en Tokio, una tienda de campaña para Peacock de NBCUniversal, Netflix seguía tarareando junto con programas que capturaron el espíritu cultural, ya sea con obsesiones burdas como Tiger King: Murder, Mayhem and Madness, un ridículo reality basado en el juego Floor Is Lava o películas de acción llenas de adrenalina como Extraction de Chris Hemsworth.

Sí, esos programas tuvieron suerte. Pero Netflix tiene volumen y datos para ayudar a crear suerte. “Una cosa que no se comprende ampliamente es que trabajamos muy lejos en relación con la industria, porque lanzamos todos nuestros programas, todos los episodios, a la vez”, dijo Sarandos a los inversores en abril. “Y estamos trabajando en todo el mundo”. El mundo se ha mostrado receptivo. Con los cines paralizados, los deportes inactivos hasta hace poco y la televisión tradicional y por cable que ofrece el equivalente a las sobras recalentadas, Netflix ha agregado alrededor de 1 millón de suscripciones al mes en los EU y Canadá desde que comenzó la pandemia y otros 2 millones al mes a nivel mundial. El coronavirus, que ha acelerado tantos desarrollos, inevitablemente demostrará haber marcado el comienzo del momento en que el streaming se convirtió en la plataforma dominante para el entretenimiento en movimiento.

Mientras Netflix domina su espacio (llega al 56% de los hogares en los Estados Unidos con acceso de banda ancha, según Parks Associates), Disney, en particular, está trayendo el calor, con más de 100 millones de suscriptores en sus tres servicios, Disney+, ESPN+ y Hulu. El director de Disney, Bob Iger, hizo todo lo posible por su iniciativa directa al consumidor, reuniendo su arsenal de poderosas marcas de entretenimiento (Disney, Pixar Animation, Marvel Entertainment y Star Wars) para atraer suscriptores a Disney+, apostando audazmente como lo hace Netflix, sobre todo decidiendo para utilizar su inversión de 75 mdd en una versión filmada del exitoso musical de Broadway Hamilton. Hastings reconoce la extraordinaria hazaña de Disney de registrar 50 millones de suscriptores en sus primeros cinco meses, un hito que Netflix tardó siete años en alcanzar. Mientras tanto, se centra en que Netflix cruce su próximo reto importante: 200 millones de suscriptores y más. Eso significa más inversión en contenido local en todo el mundo, incluidos hasta 400 millones de dólares para fin de año en India. Y significa continuar evaluando su talento para que pueda continuar empoderándolos para tomar decisiones. “Estoy seguro de que [nuestra cultura] nos ayudará a servir mejor a nuestros miembros ahora y a encontrar formas de servirles mejor que HBO, o mejor que Disney”, dice Hastings. “Porque tienen mucho proceso interno alrededor de las cosas que los ralentiza.

Por: Dawn Chmielewski | Forbes Staff

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