El hombre responsable de mantener al mundo entretenido lo hace, al menos este día, solo frente a la pantalla de una computadora, en el dormitorio de la infancia, casi sin adornos, de su hijo. De alguna manera, es el escenario perfecto para Reed Hastings, el cofundador y codirector ejecutivo, sin pretensiones, de Netflix, cuyo ejército global de innovadores ha revolucionado el entretenimiento en el hogar. Mientras Hollywood mide las oficinas de las personas por sus tótems y grandeza, el analítico Hastings, un intruso de Silicon Valley, valora la funcionalidad por encima de las trampas.

Netflix funciona actualmente, en cualquier medida, a un nivel de clase mundial. Mientras que el año de la pandemia da un vuelco a las empresas de entretenimiento (los parques temáticos paralizados de Disney, los éxitos de taquilla de Warner Bros., los cines de AMC cerrados), Netflix está teniendo su momento. Uno de prestigio, con un récord de 160 nominaciones a los premios Emmy, eclipsando a la dominante HBO, y más nominaciones al Oscar que cualquier otra empresa de medios. Un momento de influencia, sumando casi tantos clientes en los primeros seis meses del año como en todo 2019, ampliando su alcance a casi 200 millones de suscriptores en 190 países. Y en un momento de ganancias, con ventas que subieron un 25% año tras año, estas se duplicaron con creces y sus acciones aumentaron un 50 %, ya que la mayor parte del mercado gira salvajemente solo para volver a igualar. ¿Su capitalización de mercado más reciente? 213,300 millones de dólares.

Todos estos datos provienen de puntos de datos y una síntesis perfecta de Hollywood y Silicon Valley, que ofrece contenido informado por una comprensión profunda de los gustos de sus usuarios. “Fundamentalmente, queremos ser mejores en la creación de historias de las que la gente quiere hablar y ver que cualquiera de nuestros competidores”, dice Hastings a Forbes.

Esos competidores han recibido el memorando, gastando miles de millones para enfrentarse a Netflix, ya sea a través del rápido crecimiento de Disney+, el tambaleante HBO Max de WarnerMedia o el flamante Peacock de NBCUniversal. Dice Hastings encogiéndose de hombros: “Lo que la gente olvida es que siempre ha sido una competencia intensa. Quiero decir, Amazon hizo streaming al mismo tiempo que nosotros en 2007. Así que hemos estado compitiendo con Amazon durante 13 años “.

Lo suficientemente justo. Pero para Amazon, el streaming casi seguramente ha sido un líder en pérdidas que puede generar membresías de compras Prime. Para Jeff Bezos, el entretenimiento siempre será una actividad secundaria. Mientras tanto, el establecimiento de Hollywood puede aprovechar sus bibliotecas de contenido y su conocimiento todo lo que quiera, pero lo que hace que Netflix funcione es algo casi imposible de replicar para las empresas construidas sobre el ego y la imagen: una cultura próspera y longeva, basada en transparencia, combinada con una reinvención rápida y perpetua.

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Todo esto ha llegado a un punto crítico en medio del momento más disruptivo para el entretenimiento en al menos una generación. De alguna manera, Hastings, que ocupa el puesto 132 en The Forbes 400 con un patrimonio neto de 5,000 millones de dólares, se ha estado preparando para este momento durante las últimas dos décadas. Lo que el hombre de 59 años haga en este momento y la forma en que aproveche esta cultura —inusual incluso para los estándares de la industria tecnológica— determinará lo que verá, reirá y llorará durante las próximas dos décadas.

Si Hastings parece extrañamente cómodo en medio del choque de trenes de 2020, tal vez sea porque la cultura de su empresa se forjó durante la crisis. Netflix, un negocio naciente en 2001, vio cómo sus fondos se agotaban a raíz de la quiebra original de las punto .com. Luego vino el 11 de septiembre. A medida que se acercaba el final de ese año terrible, Hastings necesitaba recortar a un tercio de sus empleados. Para hacerlo, él y Patty McCord, directora de talentos de Netflix, trataron diligentemente de identificar a las personas con mejor desempeño, llamándolas “guardianas”. A medida que se acercaba el día del doloroso derramamiento de sangre, estaba nervioso, preocupado de que la moral cayera en picada, y que los que quedaban se disgustaran ante el aumento de la carga de trabajo. Ocurrió lo contrario. Con los empleados meramente competentes despejados, la oficina se llenó de energía, “rebosante de pasión, energía e ideas”. Hastings describe los dolorosos despidos como su “experiencia en el camino a Damasco”, un momento de aclaración que cambió su comprensión de la motivación y el liderazgo de los empleados. Sentaría las bases de lo que podría llamarse Netflix Way, el sucesor de la era web de HP Way, el enfoque de gestión pionero de Bill Hewlett y David Packard que creó una de las primeras historias de Silicon Valley sobre el garaje hacia la grandeza.

Netflix Way comienza con la creación de una lista de talentos de élite. En el nuevo libro de Hastings, No hay reglas de reglas, compara la cultura de su empresa con la de un equipo deportivo profesional de campeonato, uno que trabaja y se esfuerza el uno por el otro, pero que no derrama lágrimas cuando un compañero de equipo es abandonado a favor de un equipo a potenciar. Los trofeos perennes requieren la contratación permanente de los mejores. Entonces, ¿qué significa esto realmente en términos de cómo funciona Netflix? Primero, paga mucho dinero para asegurar el talento adecuado. Esa práctica comenzó en 2003, cuando Netflix comenzó a competir con Google, Apple y, pronto, Facebook por las “estrellas de rock” cuyas habilidades de codificación, depuración y programación altamente refinadas superaron drásticamente a sus a sus pares. Extendió esta generosa compensación a los ejecutivos creativos que trabajaban en Hollywood, desde los bien conectados (Matt Thunell, cuyos vínculos con la comunidad de talentos le permitieron leer un primer borrador de la serie de ciencia ficción Stranger Things durante un almuerzo) hasta los visionarios (Shonda Rhimes, Joel y Ethan Coen, Martin Scorsese). Esos grandes cheques convirtieron sin ayuda la transmisión de un remanso a un paraíso de autor, con éxitos tempranos como House of Cards y Orange Is the New Black. Los ojos los siguieron.

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“Al principio pudimos atraer a gente rebelde, gente que estaba sofocada por el ambiente del estudio o que no había avanzado lo suficiente en el sistema como para arruinarse”, dice McCord. “Simplemente hicimos grandes cheques. “Sé que parece una locura. Sé que no tienes un asistente personal. No obtienes un lugar de estacionamiento. ¿Qué tal si te damos esta gran cantidad de dinero?”.

Esas pilas se entregan limpiamente. Los paquetes salariales de la empresa vienen en su totalidad como salario, con la compensación que desee en opciones sobre acciones, tanto o tan poca como desee; Netflix no cree en las bonificaciones, que Hastings cree que pueden recompensar las cosas incorrectas. “Son los detalles de tratar de responsabilizar a alguien lo que te hace tropezar”, dice, y agrega, “evaluamos a las personas, pero no microgestionamos los objetivos”.

Sin embargo, un corolario: estas estrellas, todas pagadas como estrellas, deben continuar funcionando como tal. Ninguna parte de la empresa tolera dormirse en los laureles. “El desempeño adecuado obtiene un generoso paquete de indemnización”, escribieron Hastings y McCord en una presentación de 129 páginas en SlideShare sobre la cultura de Netflix que fue ampliamente compartida hace una década y permanece en el sitio web de la compañía.

“Lo describimos como ser cortado de un equipo olímpico. Y es muy decepcionante. Has entrenado toda tu vida para ello, y te cortan, y es desgarrador”, dice Hastings. “Pero no hay ninguna vergüenza en ello. Tienes las agallas para intentarlo”.

Ampliando la analogía de los deportes, este equipo de jugadores de élite, confiando en las habilidades excepcionales de los demás, se comunicará abiertamente para mejorar colectivamente su juego. Es similar en cierto modo a los muy promocionados “Principios” de transparencia brutal de Ray Dalio en Bridgewater Associates, el fondo de cobertura más grande del mundo. Y no es para todos. Un exejecutivo describe el entorno de trabajo como una “cultura del miedo” en la que “todo el mundo se está mordiendo el uno al otro en todo momento, porque eres recompensado”. El proceso de revisión anual, llamado “360”, culmina con cenas en las que se reúnen pequeños grupos para brindar comentarios constructivos.

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“Cada uno da retroalimentación sobre esa persona, en vivo, frente a todos los demás”, dice el exejecutivo, quien pidió el anonimato. Da la vuelta a la mesa. Dura horas. La gente llora. Luego tienes que decir ‘Gracias, porque me está haciendo una mejor persona’ “.

Para Hastings, estas revisiones 360 son un componente necesario debido a otro elemento de Netflix Way: una gran cantidad de autonomía. Al igual que el entrenador que gana campeonatos capacitando a las estrellas para que ejecuten el plan de juego en lugar de intentar controlar cada jugada, Hastings fomenta la libertad de actuar en el mejor interés de la empresa.

Una vez más, esto puede resultar desconcertante. Ted Sarandos, codirector ejecutivo de Hastings, habla sobre una pausa para el café con Hastings en los días previos a la transmisión, cuando era el director de contenido y decidía si pedir 60 copias de una nueva película alienígena o 600. Sarandos preguntó casualmente a Hastings cuántos debería pedir, y Hastings respondió: “Oh, no creo que eso vaya a ser popular. Sólo algunos”. En un mes, la película tenía una gran demanda y Netflix estaba agotado. Hastings le preguntó a Sarandos por qué no había pedido más DVD. “¡Porque me dijiste que no lo hiciera!” Sarandos protestó. Hastings cortó la conversación de inmediato, declarando: “¡No puedes dejar que nos arroje por el precipicio!”.

“Y para mí, esa fue una lección inmediata”, dice ahora Sarandos. “Con todo ese poder de decisión viene la responsabilidad… Reed modela eso una y otra vez, y te deja ser dueño de la victoria y te hace ser dueño de la derrota”. “Normalmente, las empresas se organizan en torno a la eficiencia y la reducción de errores, pero eso conduce a la rigidez”, dice Hastings. “Somos una empresa creativa. Es mejor organizarse en torno a la flexibilidad y tolerar el caos”.

Hastings tiene el tipo de experiencia que le permite a uno no temer al fracaso. Su bisabuelo materno, Alfred Lee Loomis, fue un magnate de Wall Street que anticipó la inminente caída de la bolsa de valores de 1929, luego centró su atención en la ciencia, financiando a luminarias como Albert Einstein, Enrico Fermi y Ernest Lawrence. Hastings creció en un próspero suburbio de Boston, sus padres se conocieron mientras su padre estaba en Harvard, su madre en Wellesley, y asistió a escuelas privadas, luego a Bowdoin College. Más tarde obtuvo una maestría en ciencias de la computación de Stanford y pasó dos años en el Cuerpo de Paz en Swazilandia, enseñando matemáticas a estudiantes de secundaria.

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En 1991, Hastings fundó su primera empresa, Pure Software, especializada en programas para medir la calidad del software. En ese entonces, él era un “geek” que dormía en el piso de la oficina después de una agotadora sesión de codificación. “Llegaba por la mañana y decía: ‘Amigo, si vas a dormir en el suelo, por la mañana ve a cepillarte los dientes y busca una manta en la barba’”, recuerda McCord, quien estuvo con él en Pure antes de ayudarlo a formalizar la cultura en Netflix. McCord vio al empresario madurar como líder. Recuerda encontrarse con Hastings en su oficina a última hora de la noche, arreglando errores en el resplandor de su computadora en lugar de preparar comentarios para una reunión de la empresa el día siguiente. “En serio, Reed, si quieres que te sigan, dirígete”, recuerda McCord haberle dicho. “Y cerré la puerta. Al día siguiente pronunció un discurso… y recibió una gran ovación. No creo que él supiera que lo tenía en él. Se dio cuenta de que su trabajo era inspirarlos, no hacer el trabajo”.

Pure Software salió a bolsa en 1995, se fusionó en 1996 con una empresa poco conocida de Massachusetts, Atria Software, y posteriormente fue absorbida por Rational Software en un acuerdo que PitchBook valoró en alrededor de 700 mdd. Un éxito tremendo, pero que vino con una tensión en su matrimonio. La asesoría ayudó a Hastings, que alguna vez evitó los conflictos, a abrirse y, finalmente, incorporaría el valor de la franqueza como base de la cultura de Netflix. “La gente se aleja de la verdad, y la verdad no es tan mala”, dice.

Según los estándares de Silicon Valley, Pure Software había logrado una salida exitosa. Pero dejó a Hastings con una persistente insatisfacción. En los primeros días, había innovado. A medida que maduraba, como casi todas las empresas, desarrolló políticas para protegerse contra errores, en lugar de tomar riesgos inteligentes. Pure terminó ascendiendo a personas “que eran excelentes para colorear dentro de las líneas”, dice Hastings, mientras que los rebeldes creativos se frustraron y se fueron a trabajar a otra parte.

Esa era la mentalidad de Hastings cuando, según la leyenda popular, tuvo una epifanía después de recibir un recargo de 40 dólares no devolver a tiempo el DVD de Apollo 13 en Blockbuster. “¿Y si no hubiera cargos por pagos atrasados?” reflexionó, y voilà, la idea de Netflix surgió completamente formada.

“Es una buena historia”, dice el cofundador de Netflix, Marc Randolph, quien trabajó con Hastings en Pure. “Y en muchos sentidos, Netflix se trata de contar buenas historias”. La historia del origen de Netflix es más complicada que la narrativa conveniente. Surgió a lo largo de innumerables sesiones de intercambio de ideas mientras Hastings y Randolph viajaban juntos por las montañas de Santa Cruz hasta la sede de Pure en Sunnyvale, California. Lanzado en 1997, Netflix se hizo conocido por los sobres rojos enviados por correo, un giro que se aleja del modelo de alquiler tradicional de Blockbuster. Inicialmente, hizo la mayor parte de su dinero vendiendo DVDs, dice Randolph. Eso puso a la joven startup en un curso eventual de colisión con Amazon de Bezos.

En cambio, Netflix se incendió en 1999 con un modelo de suscripción: los clientes alquilaban hasta tres películas a la vez sin preocuparse por una fecha de devolución específica o incurrir en cargos por demora. Una mejor trampa para ratones, aunque una que se quema enormemente: Hastings atrajo a los clientes con pruebas gratuitas de un mes. Randolph recuerda haber viajado con Hastings a Dallas para intentar convencer al director ejecutivo de Blockbuster, John Antioco, de que comprara Netflix por 50 millones de dólares. El director del gigante de entretenimiento en el hogar de 6,000 millones de dólares rechazó la idea de plano. “¿Qué es posible que tengamos para ofrecer que ellos mismos no puedan hacer con mayor eficacia?” Hastings reflexiona. Después del reinicio de 2001, el negocio de Netflix comenzó a crecer por sí solo, recaudando 82,5 mdd a través de su oferta de acciones inicial en 2002. Se convirtió en un muy buen negocio, ya que los suscriptores elegían DVDs de la amplia biblioteca de la compañía.

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Luego, en 2007, la banda ancha trajo la oportunidad de hacer streaming. Deseoso de asegurarse de que nadie le hiciera a Netflix lo que él le había hecho a Blockbuster, Hastings comenzó a invertir dinero en efectivo y recursos de ingeniería en lo que era esencialmente un obsequio para los suscriptores de DVD existentes. Fue un momento fatídico. El negocio anticuado de Netflix permitía opciones prácticamente infinitas, aunque dentro de los límites de la disponibilidad de inventario y los retrasos en la entrega. La transmisión ofrecía una gratificación instantánea, pero Netflix no podría igualar la amplitud del contenido debido a los acuerdos de televisión de Hollywood. Por primera vez, Hastings tuvo que comprender los gustos y la oferta de las personas. “Cuando alguien se sienta frente a un televisor para ver Netflix, tenemos un momento de la verdad: un par de minutos, tal vez tan solo 30 segundos, [en los que] necesitamos llamar su atención con algo interesante”, dice el exdirector de producto Neil Hunt, quien desplegó a sus 2,000 miembros de equipo para resolver este acertijo; la mayoría trabaja de forma independiente, de acuerdo con la cultura de la empresa.

Netflix también necesitaba encontrar una forma de cobrar por el servicio a pedido, especialmente después de que comenzó a gastar tanto en la licencia de contenido de transmisión como en la compra de DVDs. La carrera para capitalizar el futuro de la transmisión estableció lo que Hastings llama el mayor error en la historia de la compañía: la decisión en 2011 de separar el antiguo negocio de DVD en un servicio separado llamado Qwikster. Los críticos destrozaron la idea y el propio Hastings se convirtió en el forraje cómico de Saturday Night Live, que parodiaba su video de YouTube disculpándose por el paso en falso. La debacle le costó a Netflix millones de suscriptores y sus acciones cayeron más del 75 por ciento. Hastings se disculpó entre lágrimas por dañar a la empresa en un retiro de gestión de fin de semana meses después.

Resulta que docenas de gerentes tenían reparos con Qwikster, pero se habían guardado sus dudas. Eso llevó a Hastings a instituir la práctica de buscar activamente la disidencia antes de lanzar cualquier nueva iniciativa. Incluso antes del paso en falso, algunos ejecutivos de los estudios se burlaron de Netflix como una amenaza competitiva. “Es un poco como, ¿el ejército albanés se va a apoderar del mundo?” El CEO de Time Warner, Jeff Bewkes, dijo en una entrevista de 2010. “No lo creo”. “Durante todos los años críticos, de 2010 a 2015, [Bewkes] pensó que Internet era una estupidez y que los precios eran una tontería”, dice Hastings, señalando que todavía tiene las placas de identificación del ejército albanés que usaba alrededor del cuello como motivación. “Y por eso hizo que lo ignorara hasta que fue demasiado tarde”.

Para cuando Hollywood comenzó a tomar conciencia, Netflix había comenzado a financiar su propia serie original, con la apuesta de 100 millones de dólares de Sarandos en 2011 al thriller político House of Cards, del director David Fincher. “Lo que algunas personas llamaban pagar de más por ese contenido en ese momento, Netflix sabía muy bien lo que valía y hacia lo que estaban construyendo”, dice el CEO de Tinder, Jim Lanzone, un emprendedor de internet que era el director digital de CBS en ese momento. “Cambiar de rumbo implica inversiones y riesgos que pueden reducir el margen de beneficio de este año”, escribe Hastings en No hay reglas de reglas. “El precio de las acciones podría bajar con eso. ¿Qué ejecutivo lo haría?”. A diferencia de los ejecutivos de Hollywood, cuyas bonificaciones están vinculadas a la obtención de beneficios operativos, Hastings se asegura de que sus ejecutivos no tengan miedo de sufrir un golpe financiero al asumir un riesgo.

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La pandemia de Covid-19 le dio a la cultura innovadora de Netflix una prueba de estrés adecuada. Cuando la producción de cine y televisión se paralizó en Nueva York y Hollywood esta primavera, la máquina de contenido global de Netflix comenzó a resurgir. Como en muchas empresas de cuello blanco, las reuniones se reanudaban desde las salas de estar, los dormitorios y las cocinas, las salas de escritores virtuales se reunían y los animadores trabajaban a distancia. La autonomía remota no era nada de lo que el equipo de Netflix necesitaba aprender. Y dado que Hastings ha pasado gran parte de la última década enfocándose internacionalmente, la producción de contenido se reanudó relativamente rápido en Islandia y Corea del Sur, que han sido agresivos en cuanto a pruebas y seguimiento.

Entre tanto, mientras los rivales perdían programas de lanzamiento centrales, como el especial de reunión de Friends para HBO Max y los Juegos Olímpicos de verano en Tokio, una tienda de campaña para Peacock de NBCUniversal, Netflix seguía tarareando junto con programas que capturaron el espíritu cultural, ya sea con obsesiones burdas como Tiger King: Murder, Mayhem and Madness, un ridículo reality basado en el juego Floor Is Lava o películas de acción llenas de adrenalina como Extraction de Chris Hemsworth.

Sí, esos programas tuvieron suerte. Pero Netflix tiene volumen y datos para ayudar a crear suerte. “Una cosa que no se comprende ampliamente es que trabajamos muy lejos en relación con la industria, porque lanzamos todos nuestros programas, todos los episodios, a la vez”, dijo Sarandos a los inversores en abril. “Y estamos trabajando en todo el mundo”. El mundo se ha mostrado receptivo. Con los cines paralizados, los deportes inactivos hasta hace poco y la televisión tradicional y por cable que ofrece el equivalente a las sobras recalentadas, Netflix ha agregado alrededor de 1 millón de suscripciones al mes en los EU y Canadá desde que comenzó la pandemia y otros 2 millones al mes a nivel mundial. El coronavirus, que ha acelerado tantos desarrollos, inevitablemente demostrará haber marcado el comienzo del momento en que el streaming se convirtió en la plataforma dominante para el entretenimiento en movimiento.

Mientras Netflix domina su espacio (llega al 56% de los hogares en los Estados Unidos con acceso de banda ancha, según Parks Associates), Disney, en particular, está trayendo el calor, con más de 100 millones de suscriptores en sus tres servicios, Disney+, ESPN+ y Hulu. El director de Disney, Bob Iger, hizo todo lo posible por su iniciativa directa al consumidor, reuniendo su arsenal de poderosas marcas de entretenimiento (Disney, Pixar Animation, Marvel Entertainment y Star Wars) para atraer suscriptores a Disney+, apostando audazmente como lo hace Netflix, sobre todo decidiendo para utilizar su inversión de 75 mdd en una versión filmada del exitoso musical de Broadway Hamilton. Hastings reconoce la extraordinaria hazaña de Disney de registrar 50 millones de suscriptores en sus primeros cinco meses, un hito que Netflix tardó siete años en alcanzar. Mientras tanto, se centra en que Netflix cruce su próximo reto importante: 200 millones de suscriptores y más. Eso significa más inversión en contenido local en todo el mundo, incluidos hasta 400 millones de dólares para fin de año en India. Y significa continuar evaluando su talento para que pueda continuar empoderándolos para tomar decisiones. “Estoy seguro de que [nuestra cultura] nos ayudará a servir mejor a nuestros miembros ahora y a encontrar formas de servirles mejor que HBO, o mejor que Disney”, dice Hastings. “Porque tienen mucho proceso interno alrededor de las cosas que los ralentiza.

Por: Dawn Chmielewski | Forbes Staff

Los días de Quibi de contenido de formato corto no fueron tantos. Reportado por primera vez por el Wall Street Journal, la plataforma de transmisión, que se lanzó en abril y se especializó en “bites” de cinco a diez minutos, anunció que se cerrará.

El fracaso es un cambio vergonzoso para el veterano de Hollywood y cofundador de DreamWorks, Jeffrey Katzenberg, y legendaria millonaria del sector tecnológico Meg Whitman.

“Quibi no está teniendo éxito”, escribió la pareja en una carta abierta. “Probablemente por una de dos razones: porque la idea en sí no era lo suficientemente fuerte como para justificar un servicio de transmisión independiente o debido a nuestro tiempo”.

Quibi tardó un poco más de dos años en pasar de ser la nueva idea más celebrada de Hollywood a un desterrado sin gloria, consumiendo inversiones de US$1.750 millones de empresas como Alibaba, Walt Disney, NBCUniversal y WarnerMedia en el proceso.

La aplicación tuvo una ejecución que al menos podría afirmar ser unos seis meses más larga que la última incursión de Katzenberg en tecnología para el consumidor, Pop.com, que fue un sitio de entretenimiento que lanzó durante el boom de las puntocom en la década de 1990. A Katzenberg se le unieron el director multimillonario y socio de DreamWorks Steven Spielberg, así como Ron Howard y Brian Grazer de Imagine Entertainment, obteniendo US$50 millones de dólares de financiación del cofundador de Microsoft Paul Allen al 0,1%. El sitio se esfumó en 2000 antes de debutar su primera serie.

Quibi se lanzó como un servicio solo para dispositivos móviles en el pico de las cuarentenas de la pandemia y tenía como objetivo convertirse en la aplicación preferida para las personas en movimiento. Pero esa audiencia de repente se quedó atrapada en casa, pegada a Netflix y una avalancha de competidores de transmisión recién introducidos, incluidos Disney +, HBOMax y Peacock de NBCUniversal.

Según el Wall Street Journal, Quibi contrató a una empresa de reestructuración en las últimas semanas para discutir las opciones de la compañía y, según los informes, estaba explorando una venta, incluso a NBCUniversal, que se hundió porque, a diferencia de la mayoría de los servicios, Quibi permitió a los creadores poseer los derechos no móviles al contenido que había financiado.

Y no reparó en gastos para hacerlo, convirtiéndose rápidamente en una bomba de presupuesto de producción dirigida a algunos de los nombres más importantes de Hollywood: Kevin Hart y Sophie Turner recibieron cada uno siete cifras por series que se emitieron por primera vez en Quibi, dos de los más de 50 programas originales que impulsó. en el lanzamiento. El derroche de contenido incluyó películas divididas en capítulos cortos, 120 series de realidad, así como noticias, clima y deportes. Incluso Spielberg firmó para hacer una película para Quibi. Katzenberg dijo que Quibi gastó US$1.100 millones en contenido en el primer año, superando los US$100.000 por minuto para la serie más cara.

Los números de uso nunca tuvieron la oportunidad de mantenerse al día: en su primera semana, Quibi se descargó 1,7 millones de veces, casi todas ellas como parte de una prueba gratuita; Disney + se descargó 12,5 millones de veces en su primera semana. En los últimos 30 días, Quibi se ha descargado unas 75.000 veces, menos de la mitad de la cantidad de descargas logradas por Disney + durante el mismo período, según la firma de investigación Apptopia. Disney + tenía más de 60,5 millones de suscriptores en agosto. HBOMax, ampliamente considerado un error de encendido por WarnerMedia, tenía solo 4.1 millones de suscriptores en julio, aproximadamente un mes después de su lanzamiento, y el mes pasado, Peacock de NBCUniversal tenía 15 millones de suscriptores desde su lanzamiento a fines de julio. Quibi, que gastó 400 millones de dólares en marketing, tenía alrededor de 5,6 millones de suscriptores en julio, aunque no todos pagaban.

Quibi generó ingresos por suscripción de solo US$3.3 millones desde su lanzamiento, según Apptopia, un número que ha tenido una tendencia a la baja desde julio. Quibi generó solo US$5.500 en ingresos no publicitarios en su primer mes, en comparación con US$76.000 que obtuvo la aplicación de Peacock y US$5.500 millones para la aplicación de HBO Max. Por el lado de los anuncios, US$150 millones de compromisos publicitarios que Quibi obtuvo de Walmart, General Mill, Google y otros antes del lanzamiento, se aplazaron debido a una audiencia menor a la esperada.

Nada de esto fue un shock para los veteranos del entretenimiento cansados.

“Si voy a ver Game of Thrones en intervalos de ocho minutos, ¿cuál es la diferencia entre lo que está haciendo y yo presionando el botón de pausa?”, dijo un informante de Hollywood a Forbes poco antes del lanzamiento de la aplicación.

La compañía también ha estado plagada de problemas legales, con la compañía de videos interactivos Eko demandando a la compañía por infracción de patente para la tecnología móvil de la aplicación que permite que un video se vea en pantalla completa tanto vertical como horizontalmente. La demanda está financiada por el fondo de cobertura Elliot Management y continúa.

“Nunca había visto un entorno cambiar tan rápido”, dijo a Forbes Whitman, que aún no ha hecho una declaración sobre el plegado de la aplicación, antes del lanzamiento de la aplicación. “Cada día es un nuevo día, con nuevos datos y nuevas preocupaciones”.

Por: Madeline Berg | Forbes Staff

Se sabe que tienen un olor propio a pizza en su entrada, parqueaderos a cielo abierto, personas de chaleco azul que saludan al ingresar, largos pasillos que parecen sin fin, unos techos tan altos que dan cabida a cajas de cualquier tamaño, degustaciones de comida en las esquinas y cientos de productos marcados en inglés. Entrar a un club de PriceSmart es como un viaje exprés a los Estados Unidos.

Aquello explica por qué desde que introdujo su concepto de membresía en Colombia hace diez años, pagar la suscripción para tener la tarjeta azul que da el derecho de hacer compras ahí, ha entrado en el presupuesto anual de muchos hogares colombianos. Con tan solo ocho tiendas, que denominan clubes, son el décimo mayor minorista del país y una compañía billonaria, que facturó $1,2 billones el año pasado en el territorio nacional.

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“Colombia combinó en la última década a un consumidor con una consciencia inteligente sobre los costos y un ambiente de auge”, dice a Forbes Sherry Bahrambeygui, CEO de Pricesmart, en una entrevista exclusiva para esta revista. “Desde nuestra primera apertura en el país, con nuestro club en Barranquilla, el concepto y la mercancía han demostrado ser muy fuertes”.

El principio del modelo de membresía, que ha vuelto legendarias a tiendas como Cotsco y Sam’s Club en diversos mercados, es ofrecer productos de alta calidad y reducir los costos de operación para poder entregar el valor de mercado más alto al miembro en cada compra. Este modelo, si se ejecuta de manera constante, mantiene las tasas de renovación por encima del 80 % y un importante boca a boca para la llegada de los nuevos socios. Pricesmart experimenta cómo más del 80 % de sus membresías se producen sin cita previa.

En este tiempo, Colombia se ha convertido en uno de los tres principales mercados de la base de socios de Pricesmart, que es de más de 3 millones. Pronto abrirán un nuevo club en la localidad de Usaquén en Bogotá, completando así nueve clubes en el país y convirtiéndolo en el que más clubes tenga.

Los inicios de esta compañía se remontan a 1994, cuando, haciendo honor a su apellido (precio, en español), Sol Price y su hijo Robert Price -que se mantiene como presidente de la junta directiva- cofundaron la cadena con sede en San Diego (Estados Unidos).

Antes, los Price habían hecho parte de la creación del concepto que mantiene hoy a Costco como el quinto mayor minorista del mundo entero. Sol, fallecido en 2009, inició su carrera minorista al fundar Fedmart en 1954 y venderla 1975.

“Con la democratización de la información, las opciones de las personas son muchas más. La gente puede tomar decisiones sobre calidad, valor y precio”.

CEO DE PRICESMART

En 1976, la familia Price estableció la cadena de almacenes Price Club en San Diego, con una primera tienda dentro de un viejo hangar de aviones, con un concepto simple de venta a granel, descuentos, minimizando gastos generales y sin publicidad.

Era ahí donde trabajaba Jim Senegal, quien, para fundar Costco en 1983, adoptó las lecciones de sus mentores y su antiguo empleador, Sol Price.

En 1993, Costco y Price Club fusionaron sus operaciones, bautizándose como PriceCostsco, lo que les daba derecho a los socios de un club, comprar en las tiendas del otro. Pero los Price decidieron vender su participación y dar origen a la nueva compañía, con su mirada puesta en América Latina.

“Desde sus inicios Pricesmart se ha diferenciado de otros modelos de clubes minoristas operando principalmente en América Latina, haciendo selección cuidadosa de la mercancía tanto a nivel internacional como a nivel local, aprovechando el poder adquisitivo y una cadena de suministro eficiente”, relata Bahrambeygui. “Hasta la fecha este negocio ha evolucionado a 46 clubes en 12 países y un territorio estadounidense”.

Las operaciones se consolidaron primero en Centroamérica y el Caribe, en donde tienen ocho clubes en Costa Rica, siete en Panamá, cinco en República Dominicana, cuatro en Guatemala, cuatro en Trinidad y Tobago, tres en Honduras, dos en El Salvador, dos en Nicaragua y uno en cada uno de estos territorios: Aruba, Barbados, Jamaica y las Islas Vírgenes de los Estados Unidos.

La firma, que cotiza en la bolsa de Nasdaq en Wall Street, con una capitalización bursátil de US$1.950 millones y el símbolo PSMT, tuvo ingresos de US$3.224 millones al cierre del año fiscal del 2019.
Durante el año fiscal 2020, la facturación fue de US$811.9 millones en el primer trimestre; US$906.7 millones, en el segundo trimestre y US$799.9 millones, en el tercer trimestre, registrando crecimientos de 4,1 %, 6,1 % y 1,4 %, respectivamente, frente a esos tres períodos en el año previo.

Sin embargo, estos números en verde son una sensación agridulce, porque se han dado en medio de la profunda emergencia sanitaria y económica a la que se han expuesto los países por la pandemia del coronavirus.

Bahrambeygui cuenta que desde el comienzo de la pandemia tuvieron que procesar cambios estructurales para mantener seguros tanto a los trabajadores, como a los clientes.

Estos cambios han tenido impacto en su estructura de costos y los ha obligado a tener equipos de empleados de reserva en casa para todos los clubes y países. “Estas restricciones afectaron la capacidad de nuestros socios para comprar tradicionalmente en los clubes y nos llevaron a acelerar el lanzamiento de nuestras soluciones en línea y otros canales de venta alternativos”, agrega Bahrambeygui.

La digitalización no solo se refiere a envíos a domicilio, sino también a la posibilidad de escoger los productos en línea y pasar a recogerlos.

Los desafíos han girado en torno a la capacidad para monitorear y adaptarse a las condiciones establecidas por las autoridades, con la implementación proactiva de los protocolos de prevención del Covid-19, en el equilibrio de los flujos de efectivo y en el ajuste del inventario para cumplir con las nuevas demandas.

En algunos mercados se enfrentaron a la escasez de papel higiénico o restricciones para poder transportar los camiones.

“El cambio en las necesidades de los socios alcanzó su punto máximo en algunos aspectos esenciales y cambió drásticamente en productos no perecederos”, revela la CEO de Pricesmart. “Administrar el flujo de caja mientras cambia la combinación de inventario y el abastecimiento ha sido un acto de equilibrio que se hizo trabajando con funciones cruzadas dentro de nuestra organización y con nuestros proveedores”.

Al preguntarle a Bahrambeygui si los planes de crecimiento se mantienen, contesta: “Más que nunca, nuestro compromiso de crear valor y ofrecer un crecimiento continuo ha aumentado”.

Lo que sí ha pasado es que hay cambios y rediseños en nuevas categorías y servicios. Por un lado, debido a la transformación digital, hay nuevas prioridades en talento y tecnología, para mejorar la experiencia de compra y por el otro, se apalancan en los datos y la analítica para tomar decisiones.
“Esta nueva capacidad digital ha dado sus frutos y la penetración del comercio electrónico ha pasado de los dígitos bajos a medianos en varios de los clubes”, complementa Bahrambeygui.

Una CEO con el ADN de los Price

Sherry Bahrambeygui llegó al cargo en enero de 2019, como un ascenso luego de 16 años de carrera dentro de la compañía. Tiene claro que debe tomar cuidado tanto de los clientes como de los empleados, manteniendo vigentes seis principios de la filosofía minorista de Sol Price.

Son estos: la mercancía adecuada, el tiempo correcto, el lugar correcto, la calidad correcta, la condición correcta y el precio adecuado.

“La gestión de estos principios implica la adquisición de mercancías, la gestión de una cadena de suministro complicada y la supervisión a más de 9.000 empleados en toda la organización”, comenta Bahrambeygui. “Ahora agregue que, con la pandemia, necesitábamos lograr estas cosas de forma remota”.

“Tener mujeres en roles de liderazgo es una forma de hacer notar a las otras cuál es ese camino (…) Esta nueva capacidad digital ha dado sus frutos y la penetración del comercio electrónico ha pasado de los dígitos bajos a medianos en varios de los clubes que tenemos”.

ceo de pricesmart

Confiesa que el coronavirus le trajo días más largos e intensos, proyectando múltiples escenarios para entender las necesidades de cada una de las partes cubriendo las limitaciones externas. “Es una métrica muy compleja”, apunta. “Me siento muy orgullosa de mi equipo”.

Bajo su liderazgo ha acelerado los planes de transformación digital y ha ubicado la compañía en el momento de la industria.

La cantante y filántropa Shakira ha invertido en SkinnyDipped por una suma no revelada para ayudar a la compañía de aperitivos de nueces con sede en Seattle (Estados Unidos) a expandir su negocio minorista y su línea de innovación.

SkinnyDipped se cambió el nombre de Wild Things Snacks a Skinny Dipped Almonds a principios de este año después de que su dúo fundador de madre e hija, Valerie y Breezy Griffith, ampliaran su cartera para incluir otros frutos secos, como los anacardos.

Breezy Griffith contaron a Forbes cómo su empresa conoció a Shakira a través de CAVU Venture Partners, el socio de capital de riesgo original de SkinnyDipped que ha invertido en una amplia gama de marcas de alimentos y bebidas, incluidas Once Upon A Farm, Beyond Meat y Bai. .

“[Shakira] aparentemente probó nuestros bocados y los amó tanto que comenzó a preguntar sobre la compañía”, escribió Griffith por correo electrónico. “Creo que nuestra historia, cómo mi madre y yo creamos la empresa juntas, además de hacer bocados increíblemente deliciosos es lo que la atrajo a la marca”.

El viaje empresarial de Griffith no comenzó fácilmente cuando un joven amigo de su familia falleció en 2013, lo que los llevó a analizar detenidamente lo que más importaba en sus vidas.

“Para mi mamá y para mí, eso significó dos cosas: pasar más tiempo juntos y vivir nuestra creencia de que todos deberían tener acceso a la comida limpia, nutritiva y deliciosa que tuvimos la suerte de disfrutar”, dijo.

“Nuestra familia y amigos siempre se han reunido en torno a la buena comida. Cuando no lo estábamos comiendo, estábamos hablando de eso “.

Después de varias pruebas, Griffith perfeccionó el concepto de bocadillo que se centra en las proteínas, los ingredientes reales y luego aprendió todos los aspectos del negocio por sí misma, incluida la producción, el abastecimiento de la cadena de suministro y el marketing.

“Conducíamos nuestros propios camiones y entramos en las tiendas para vender nuestros productos”, agregó. “Al principio, nos enfocamos en apuntar a consumidores que eran como nosotros: cualquiera que buscara refrigerios mejores para usted que no estuvieran llenos de ingredientes artificiales, edulcorantes y una variedad de otros ingredientes cuestionables.

“Eso evolucionó hasta convertirse en una marca que es identificable, divertida, divertida y acogedora, que también está en el núcleo de todo nuestro equipo como individuos”.

Al comentar sobre la última recaudación de fondos de SkinnyDipped, Griffith señaló cómo el trabajo filantrópico de Shakira y su apoyo a las mujeres emprendedoras resuenan con el valor central de la empresa.

“Siempre he admirado a Shakira como una personalidad fuerte y audaz, pero cuando empezamos a conocerla … en un nivel más profundo, sentí que las estrellas se alineaban porque nuestras misiones eran muy similares”, dijo. “Es increíble contar con el apoyo de una potencia como ella, que también está comprometida personalmente con la elevación de las mujeres y los niños”.

Griffith agregó que el equipo no descartaría la oportunidad de contratar a Shakira como portavoz de SkinnyDipped debido a su energía sinérgica.

Más proteína, menos azúcar

A diferencia de muchos bocadillos de nueces en el mercado, SkinnyDipped se asegura de que cada uno de sus productos tenga una capa fina y, por lo tanto, tenga menos azúcar y más proteínas.

“En la categoría de chocolate, dominamos absolutamente con nuestra nutrición, [mientras que] en la categoría de nueces, desde el punto de vista de la salud, una almendra simple es siempre la mejor opción, pero muchas personas están aburridas con las almendras simples”, dijo Griffith. “Nuestra nutrición también es significativamente mejor que otras nueces glaseadas o mezclas de frutos secos”.

Hizo hincapié en que la compañía nunca tuvo la intención de enviar un mensaje a sus consumidores de que ser delgado es un tipo de cuerpo preferido; en cambio, el nombre de la marca se refiere literalmente a la capa súper delgada de recubrimiento, ya sea chocolate o yogur, en la que se sumergen las nueces.

“Tenemos fuertes sentimientos sobre esto, ya que siempre hemos sentido que ‘flaco’ en sí mismo es peyorativo”, explicó Griffith. “[Pero] siempre hemos sentido que el acto de sumergirse desnudos es una buena representación de quiénes son los fundadores: divertido, desinhibido y liberado”.

Ha sido un año ajetreado hasta ahora para SkinnyDipped: la compañía ha lanzado Lemon Bliss, su primera almendra cubierta de yogur, y Super Dark and Sea Salt, su primer sabor vegano, así como su primera línea de anacardos.

Se espera que SkinnyDipped eventualmente se convierta en una plataforma en la que el equipo pueda lanzar otros productos más allá de las nueces recubiertas.

“El negocio ha seguido experimentando un fuerte crecimiento y ganancias de distribución a pesar de un año desafiante con COVID-19”, enfatizó Griffith. “A medida que el comportamiento de compra de los consumidores se ha trasladado al comercio electrónico, hemos centrado nuestros esfuerzos en asegurarnos de que nuestra presencia digital sea sólida y que también experimentemos un fuerte crecimiento allí”.

Ella dijo: “En los próximos 12 meses, nuestro objetivo es un crecimiento de tres dígitos en línea con el crecimiento que hemos visto en los últimos tres años”.

Por: Forbes Staff

Reuters.- Ocho países firmaron un pacto internacional para la exploración lunar llamado los Acuerdos Artemis, anunció la NASA este martes, en un momento en que la agencia espacial estadounidense busca fijar los estándares para edificar asentamientos a largo plazo en la superficie del satélite terrestre.

Los acuerdos, que reciben su nombre del programa lunar Artemis de la NASA, buscan ampliar la ley espacial internacional vigente, estableciendo “zonas de seguridad” que rodearían a futuras bases lunares para evitar conflictos entre los estados que operen allí, al tiempo que permitirían que compañías privadas sean propietarias de los recursos que extraigan.

Estados Unidos, Australia, Canadá, Japón, Luxemburgo, Italia, Reino Unido y Emiratos Árabes Unidos firmaron los acuerdos bilaterales durante una conferencia anual espacial, tras meses de negociaciones en un intento estadounidense de crear aliados bajo su plan de volver a enviar astronautas a la Luna en 2024.

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“Lo que estamos intentando hacer es establecer normas de comportamiento que puedan aceptar todas las naciones”, dijo el administrador de la NASA, Jim Bridenstine, a los medios. Según indicó, los acuerdos son coherentes con un tratado de 1967 que indica que la Luna y otros cuerpos celestes están exentos de reclamaciones nacionales de propiedad.

“Estamos haciendo operativo el Tratado del Espacio Exterior con el propósito de crear la coalición humana más amplia, inclusiva y grande de viajes espaciales en la historia de la humanidad”, dijo Bridenstine.

El gobierno de Donald Trump y otros países con capacidad de vuelo espacial ven la Luna como un activo estratégico. También tiene valor para una investigación científica a largo plazo que podría permitir futuras misiones a Marte, actividades que entran bajo el régimen de la ley espacial internacional, considerada en general como desfasada.

En 2019, el vicepresidente de Estados Unidos, Mike Pence, dio instrucciones a la NASA para devolver a los humanos a la Luna para 2024 -reduciendo a la mitad el cronograma previo de la agencia- y establecer una presencia humana a largo plazo en la superficie del satélite.