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Cómo PriceSmart se volvió una compañía billonaria en Colombia

Con su modelo de membresía, PriceSmart ha ido atrapando a miles de consumidores colombianos hasta convertirse en una compañía billonaria en el país. Su CEO, Sherry Bahrambeygui, habla en exclusiva con Forbes.

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Foto: PriceSmart.

Se sabe que tienen un olor propio a pizza en su entrada, parqueaderos a cielo abierto, personas de chaleco azul que saludan al ingresar, largos pasillos que parecen sin fin, unos techos tan altos que dan cabida a cajas de cualquier tamaño, degustaciones de comida en las esquinas y cientos de productos marcados en inglés. Entrar a un club de PriceSmart es como un viaje exprés a los Estados Unidos.

Aquello explica por qué desde que introdujo su concepto de membresía en Colombia hace diez años, pagar la suscripción para tener la tarjeta azul que da el derecho de hacer compras ahí, ha entrado en el presupuesto anual de muchos hogares colombianos. Con tan solo ocho tiendas, que denominan clubes, son el décimo mayor minorista del país y una compañía billonaria, que facturó $1,2 billones el año pasado en el territorio nacional.

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“Colombia combinó en la última década a un consumidor con una consciencia inteligente sobre los costos y un ambiente de auge”, dice a Forbes Sherry Bahrambeygui, CEO de Pricesmart, en una entrevista exclusiva para esta revista. “Desde nuestra primera apertura en el país, con nuestro club en Barranquilla, el concepto y la mercancía han demostrado ser muy fuertes”.

El principio del modelo de membresía, que ha vuelto legendarias a tiendas como Cotsco y Sam’s Club en diversos mercados, es ofrecer productos de alta calidad y reducir los costos de operación para poder entregar el valor de mercado más alto al miembro en cada compra. Este modelo, si se ejecuta de manera constante, mantiene las tasas de renovación por encima del 80 % y un importante boca a boca para la llegada de los nuevos socios. Pricesmart experimenta cómo más del 80 % de sus membresías se producen sin cita previa.

Foto: PriceSmart.

En este tiempo, Colombia se ha convertido en uno de los tres principales mercados de la base de socios de Pricesmart, que es de más de 3 millones. Pronto abrirán un nuevo club en la localidad de Usaquén en Bogotá, completando así nueve clubes en el país y convirtiéndolo en el que más clubes tenga.

Los inicios de esta compañía se remontan a 1994, cuando, haciendo honor a su apellido (precio, en español), Sol Price y su hijo Robert Price -que se mantiene como presidente de la junta directiva- cofundaron la cadena con sede en San Diego (Estados Unidos).

Antes, los Price habían hecho parte de la creación del concepto que mantiene hoy a Costco como el quinto mayor minorista del mundo entero. Sol, fallecido en 2009, inició su carrera minorista al fundar Fedmart en 1954 y venderla 1975.

“Con la democratización de la información, las opciones de las personas son muchas más. La gente puede tomar decisiones sobre calidad, valor y precio”.

CEO DE PRICESMART

En 1976, la familia Price estableció la cadena de almacenes Price Club en San Diego, con una primera tienda dentro de un viejo hangar de aviones, con un concepto simple de venta a granel, descuentos, minimizando gastos generales y sin publicidad.

Era ahí donde trabajaba Jim Senegal, quien, para fundar Costco en 1983, adoptó las lecciones de sus mentores y su antiguo empleador, Sol Price.

En 1993, Costco y Price Club fusionaron sus operaciones, bautizándose como PriceCostsco, lo que les daba derecho a los socios de un club, comprar en las tiendas del otro. Pero los Price decidieron vender su participación y dar origen a la nueva compañía, con su mirada puesta en América Latina.

“Desde sus inicios Pricesmart se ha diferenciado de otros modelos de clubes minoristas operando principalmente en América Latina, haciendo selección cuidadosa de la mercancía tanto a nivel internacional como a nivel local, aprovechando el poder adquisitivo y una cadena de suministro eficiente”, relata Bahrambeygui. “Hasta la fecha este negocio ha evolucionado a 46 clubes en 12 países y un territorio estadounidense”.

Sherry Bahrambeygui, CEO de PriceSmart junto a parte de su equipo en uno de los clubes. Foto: PriceSmart.

Las operaciones se consolidaron primero en Centroamérica y el Caribe, en donde tienen ocho clubes en Costa Rica, siete en Panamá, cinco en República Dominicana, cuatro en Guatemala, cuatro en Trinidad y Tobago, tres en Honduras, dos en El Salvador, dos en Nicaragua y uno en cada uno de estos territorios: Aruba, Barbados, Jamaica y las Islas Vírgenes de los Estados Unidos.

La firma, que cotiza en la bolsa de Nasdaq en Wall Street, con una capitalización bursátil de US$1.950 millones y el símbolo PSMT, tuvo ingresos de US$3.224 millones al cierre del año fiscal del 2019.
Durante el año fiscal 2020, la facturación fue de US$811.9 millones en el primer trimestre; US$906.7 millones, en el segundo trimestre y US$799.9 millones, en el tercer trimestre, registrando crecimientos de 4,1 %, 6,1 % y 1,4 %, respectivamente, frente a esos tres períodos en el año previo.

Sin embargo, estos números en verde son una sensación agridulce, porque se han dado en medio de la profunda emergencia sanitaria y económica a la que se han expuesto los países por la pandemia del coronavirus.

Bahrambeygui cuenta que desde el comienzo de la pandemia tuvieron que procesar cambios estructurales para mantener seguros tanto a los trabajadores, como a los clientes.

Estos cambios han tenido impacto en su estructura de costos y los ha obligado a tener equipos de empleados de reserva en casa para todos los clubes y países. “Estas restricciones afectaron la capacidad de nuestros socios para comprar tradicionalmente en los clubes y nos llevaron a acelerar el lanzamiento de nuestras soluciones en línea y otros canales de venta alternativos”, agrega Bahrambeygui.

La digitalización no solo se refiere a envíos a domicilio, sino también a la posibilidad de escoger los productos en línea y pasar a recogerlos.

Los desafíos han girado en torno a la capacidad para monitorear y adaptarse a las condiciones establecidas por las autoridades, con la implementación proactiva de los protocolos de prevención del Covid-19, en el equilibrio de los flujos de efectivo y en el ajuste del inventario para cumplir con las nuevas demandas.

En algunos mercados se enfrentaron a la escasez de papel higiénico o restricciones para poder transportar los camiones.

“El cambio en las necesidades de los socios alcanzó su punto máximo en algunos aspectos esenciales y cambió drásticamente en productos no perecederos”, revela la CEO de Pricesmart. “Administrar el flujo de caja mientras cambia la combinación de inventario y el abastecimiento ha sido un acto de equilibrio que se hizo trabajando con funciones cruzadas dentro de nuestra organización y con nuestros proveedores”.

Al preguntarle a Bahrambeygui si los planes de crecimiento se mantienen, contesta: “Más que nunca, nuestro compromiso de crear valor y ofrecer un crecimiento continuo ha aumentado”.

Lo que sí ha pasado es que hay cambios y rediseños en nuevas categorías y servicios. Por un lado, debido a la transformación digital, hay nuevas prioridades en talento y tecnología, para mejorar la experiencia de compra y por el otro, se apalancan en los datos y la analítica para tomar decisiones.
“Esta nueva capacidad digital ha dado sus frutos y la penetración del comercio electrónico ha pasado de los dígitos bajos a medianos en varios de los clubes”, complementa Bahrambeygui.

Sherry Bahrambeygui, CEO de Pricesmart. Foto: Pricesmart.

Una CEO con el ADN de los Price

Sherry Bahrambeygui llegó al cargo en enero de 2019, como un ascenso luego de 16 años de carrera dentro de la compañía. Tiene claro que debe tomar cuidado tanto de los clientes como de los empleados, manteniendo vigentes seis principios de la filosofía minorista de Sol Price.

Son estos: la mercancía adecuada, el tiempo correcto, el lugar correcto, la calidad correcta, la condición correcta y el precio adecuado.

“La gestión de estos principios implica la adquisición de mercancías, la gestión de una cadena de suministro complicada y la supervisión a más de 9.000 empleados en toda la organización”, comenta Bahrambeygui. “Ahora agregue que, con la pandemia, necesitábamos lograr estas cosas de forma remota”.

“Tener mujeres en roles de liderazgo es una forma de hacer notar a las otras cuál es ese camino (…) Esta nueva capacidad digital ha dado sus frutos y la penetración del comercio electrónico ha pasado de los dígitos bajos a medianos en varios de los clubes que tenemos”.

ceo de pricesmart

Confiesa que el coronavirus le trajo días más largos e intensos, proyectando múltiples escenarios para entender las necesidades de cada una de las partes cubriendo las limitaciones externas. “Es una métrica muy compleja”, apunta. “Me siento muy orgullosa de mi equipo”.

Bajo su liderazgo ha acelerado los planes de transformación digital y ha ubicado la compañía en el momento de la industria.

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El Anti-Facebook: el cofundador que dejó la red social y ahora tiene una exitosa plataforma laboral

Hace casi una década, el compañero de cuarto de la universidad de Mark Zuckerberg se convirtió en el multimillonario más joven del mundo hecho a sí mismo moviéndose rápido y rompiendo cosas. Ahora Moskovitz sacó a la bolsa su plataforma en la nube, Asana, una historia de éxito de software impulsada por la paciencia y la pandemia.

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Foto: Christie Hemm Klok para Forbes.

En el Museo de Arte Moderno de San Francisco, la alegre música de sintetizador anuncia la llegada de Dustin Moskovitz. Vestido con un pantalón gris oscuro desabrochado, jeans y zapatillas de deporte blancas, con la barba muy recortada, sube al escenario con un micrófono y un clicker de presentación antes de sumergirse en una rápida descripción general de la nueva apariencia de Asana, su aplicación de trabajo colaborativo.

El calendario dice el 16 de julio, pero Moskovitz no está en el museo ese día. Realizado en medio de un resurgimiento del coronavirus en California, su discurso de apertura, grabado en un auditorio vacío y transmitido en YouTube, dura cinco minutos. No importa: en todo caso, la falta de una audiencia es bienvenida para el discreto director ejecutivo, que expone con total naturalidad su visión del futuro del trabajo, al estilo de Asana.

Moskovitz, de 36 años y con un patrimonio neto de 14,200 millones de dólares (mdd), mejor conocido como el cofundador de Facebook junto con Mark Zuckerberg. Fue el multimillonario más joven del mundo durante unos años a partir de 2011. Pero durante los últimos doce años desde que dejó la red social de alto vuelo, Moskovitz y el otro cofundador de Asana, Justin Rosenstein, de 37 años, han estado ocultos, trabajando silenciosamente detrás del gigante de Zuckerberg, para resolver un problema milenario: cuánto esfuerzo desperdiciamos en el meta-trabajo en torno al trabajo.

Moskovitz recuperó su propio control al rechazar con firmeza el estilo de carga dura de Silicon Valley. Una vez sumergido en la cultura de Facebook de “moverse rápido y romper cosas”, Moskovitz ha tenido cuidado de diseñar Asana de una manera más deliberada. Con cuidado de ser otro unicornio instantáneo, su software se ha centrado en la viabilidad a largo plazo, con una regla (por décadas): de no aumentar su número de empleados en más del doble en cualquier año.

Con un valor de 1,500 mdd en noviembre de 2018, Asana opera sin exageraciones ni recaudaciones de fondos llamativas. Eso está en marcado contraste con su competencia, que incluye monday.com, un negocio de administración de equipos con sede en Nueva York y Tel Aviv avaluado recientemente en 2,700 mdd, y Notion, una aplicación de toma de notas de próxima generación por un valor de 2,000 mdd. Parte de eso, se debe a su autodenominado “introvertido” CEO. Moskovitz admite que accedió a hablar extensamente con Forbes solo porque sus ejecutivos de relaciones públicas prometieron que no tendría que hacer más entrevistas durante el resto del año.

“Se necesita tiempo para construir la bola de nieve”, dice, refutando la idea de que estaba deliberadamente haciendo crecer el negocio lentamente. “El objetivo era ser rápido, pero rápido a largo plazo, no rápido a corto plazo. Ahora vamos a cosechar las recompensas que sembramos”.

De hecho, Asana está ganando velocidad. Toda la evidencia apunta a un año récord, gracias, en parte, al Covid-19 y la forma en que están cambiando los lugares de trabajo. (La compañía se negó a comentar sobre las finanzas porque se encuentra en un período tranquilo antes de una Oferta Pública Inicial [OPI], que probablemente ocurrirá este otoño). El tráfico a su sitio web ha aumentado aproximadamente un 24% desde febrero, y se espera que los ingresos alcancen los 236 mdd, un aumento del 66% con respecto al año anterior. Es suficiente para colocar a Asana en el puesto 17 en el Cloud 100 de este año, nuestra clasificación anual de las principales empresas privadas de computación en la nube del mundo, en comparación con el puesto 41, que ocupó el año pasado.

“Estábamos un poco sorprendidos y frustrados por la cantidad de nuestro tiempo colectivo que se dedicaba a tratar de establecer la claridad y hacer que todos estuvieran en la misma página”, dice Moskovitz en una videollamada reciente.

En la actualidad, los empleados de más de 75.000 empresas, incluidas AT&T, Google y la NASA, utilizan el software de Asana para ayudarles a recuperar el control de sus días gestionando todo, desde la redacción de un memorando hasta la planificación de un evento. (Pronto, su aplicación impulsada por IA incluso establecerá agendas y sugerirá formas de hacer que los días laborales sean más eficientes).

Moskovitz recuperó su propio control al rechazar con firmeza el estilo de carga dura de Silicon Valley. Una vez sumergido en la cultura de Facebook de “moverse rápido y romper cosas”, Moskovitz ha tenido cuidado de diseñar Asana de una manera más deliberada. Con cuidado de ser otro unicornio instantáneo, su software se ha centrado en la viabilidad a largo plazo, con una regla (por décadas): de no aumentar su número de empleados en más del doble en cualquier año.

Con un valor de 1,500 mdd en noviembre de 2018, Asana opera sin exageraciones ni recaudaciones de fondos llamativas. Eso está en marcado contraste con su competencia, que incluye monday.com, un negocio de administración de equipos con sede en Nueva York y Tel Aviv avaluado recientemente en 2,700 mdd, y Notion, una aplicación de toma de notas de próxima generación por un valor de 2,000 mdd. Parte de eso, se debe a su autodenominado “introvertido” CEO. Moskovitz admite que accedió a hablar extensamente con Forbes solo porque sus ejecutivos de relaciones públicas prometieron que no tendría que hacer más entrevistas durante el resto del año.

“Se necesita tiempo para construir la bola de nieve”, dice, refutando la idea de que estaba deliberadamente haciendo crecer el negocio lentamente. “El objetivo era ser rápido, pero rápido a largo plazo, no rápido a corto plazo. Ahora vamos a cosechar las recompensas que sembramos”.

De hecho, Asana está ganando velocidad. Toda la evidencia apunta a un año récord, gracias, en parte, al Covid-19 y la forma en que están cambiando los lugares de trabajo. (La compañía se negó a comentar sobre las finanzas porque al momento de la entrevista se encontraba en un período hermético antes de la salida a bolsa que ocurrió este otoño). El tráfico a su sitio web ha aumentado aproximadamente un 24% desde febrero, y se espera que los ingresos alcancen los 236 mdd, un aumento del 66% con respecto al año anterior. Es suficiente para colocar a Asana en el puesto 17 en el Cloud 100 de este año, nuestra clasificación anual de las principales empresas privadas de computación en la nube del mundo, en comparación con el puesto 41, que ocupó el año pasado.

Asana
El cofundador de Asana, Justin Rosenstein, sirvió durante mucho tiempo como el contraste extrovertido de Moskovitz antes de dar un paso atrás en 2019. Dice Rosenstein: “Hasta donde yo sé, somos las dos personas en la tierra que más han pensado en el problema de la gestión del trabajo”.

Moskovitz tenía solo 19 años en 2004 cuando ayudó a iniciar Facebook con su compañero de cuarto, Zuckerberg, en su dormitorio de Harvard. Un año y medio después, se retiró y se mudó a Silicon Valley con Zuck. Tenía 23 años cuando, como jefe de ingeniería en una de las empresas de tecnología de más rápido crecimiento de la historia, conoció a Rosenstein, un pez gordo un año mayor a quien Facebook le había robado a Google a principios de 2007. El hijo de un psiquiatra y profesor de un pequeño pueblo de Florida, Moskovitz era conocido en Facebook por sus proezas de codificación maratón, pero por lo demás prefería mantenerse en un segundo plano. Un nativo del Área de la Bahía (San Francisco) y graduado de Stanford, Rosenstein fue su complemento perfecto: un genio artístico y sociable del producto que ayudó a desarrollar el popular servicio de chat de Gmail.

En ese momento, Moskovitz pasaba los fines de semana y las noches construyendo un administrador de tareas simple para que el equipo de productos de Facebook rastreara sus proyectos, y Rosenstein reveló que había manipulado una herramienta interna similar en Google. Uniendo fuerzas, pasaron los siguientes meses trabajando a tiempo completo en Tasks (Tareas), que se extendieron por Facebook para incluir agendas, gestión de productos e incluso un poco de seguimiento de inventario de equipos de oficina.

Pronto, se sintieron seguros de que para construir correctamente las herramientas que querían, necesitaban dejar el nido de Facebook. “Estábamos bastante convencidos de que habría algo como Asana en el futuro, incluso si no fuéramos los que lo construyeran”, dice Moskovitz.

No era bullicioso como una red social, ni conceptualmente ambicioso como cohetes o inteligencia artificial. Pero incluso las empresas espaciales más importantes y las organizaciones sin fines de lucro que luchan contra las enfermedades deben coordinar al personal. Asana, que los ávidos entusiastas del yoga nombraron por una palabra sánscrita que significa alineación, podría ayudarlos a todos. “Se sintió como una oportunidad a la que no podíamos decirle que no”, dice Rosenstein.

Desde una oficina sucia en la parte este del distrito Mission de San Francisco, Moskovitz y Rosenstein recaudaron fondos iniciales de un socialité de la cúpula tecnológica del Área de la Bahía, incluidos los veteranos de Facebook, Zuckerberg, Sean Parker y Peter Thiel. Pero en privado, muchos se mostraban escépticos, dice Eric Ries, amigo de Moskovitz, autor de The Lean Startup. “Simplemente no parecía que fuera a ser grande”. Liberados de las típicas presiones de levantamiento de capital de una startup, Moskovitz y Rosenstein pasaron meses codificando y hablando con clientes potenciales antes de enviar la primera versión de su producto en noviembre de 2011. Cuando lo hicieron, lo mantuvieron gratis durante los primeros seis meses. La idea: enganchar a los usuarios, luego vender una versión premium, usando un poco el libro de jugadas “freemium” utilizado con gran efecto por Dropbox y Zoom.

Asana
Asana contrató a Sonja Gittens Ottley (izquierda) como su jefa de Diversidad e Inclusión en 2015, y a Anna Binder como “jefa de personas” en 2016. Hasta el año pasado, el 41% de sus empleados eran mujeres y el 49% se identificaba como no blanco. Foto: Christie Hemm Klok, para Forbes.

Asana presentó una versión paga de su producto en 2012 (ahora cobra 10,99 dólares al mes por persona), pero se resistió a contratar un gran equipo de ventas, prefiriendo encontrar clientes principalmente a través de tácticas baratas de optimización de motores de búsqueda y el boca a boca. En el mercado de software en línea G2, con sede en Chicago, Asana se puso de pie cuando un nuevo director de marketing quiso rastrear el tráfico y los objetivos de ingresos de su equipo y luego extenderse a sus más de 250 empleados en todo el mundo. En la empresa alemana de calefacción y refrigeración Viessmann, ahora uno de sus clientes más importantes, más de 2,500 empleados utilizan las herramientas de Asana, junto con el conjunto de productos de Google. El liderazgo corporativo lo utiliza para mapear los lanzamientos de productos. Esa flexibilidad ha sido clave para el éxito de Asana.

Internamente, Moskovitz y Rosenstein se tomaron su tiempo para crear su cultura corporativa idealizada. Entrevistaron a expertos, trajeron asesores ejecutivos y seleccionaron a un jefe de diversidad e inclusión y a un “jefe de personas” a lo largo de los años para hacerlo bien. Moskovitz, que pasó años estudiando el budismo y las estrategias de liderazgo, creó un organigrama de la empresa con él mismo en la parte inferior, para representar el tronco del árbol de la empresa.

Asana evita los títulos ejecutivos tradicionales y, en cambio, convierte a las personas en jefes de un tema o resultado empresarial en particular. Moskovitz dice que es correcto que una empresa centrada en un mejor trabajo en equipo también invierta en ella: “Queremos practicar lo que predicamos, descubrir qué es lo mejor y exportarlo”.

En el camino, Moskovitz también subió de nivel como líder. Conocido por su temperamento como veinteañero en Facebook, dice que ha aprendido a no agonizar tanto por los reveses. Invoca un dicho del experto en mindfulness Jon Kabat-Zinn: “No puedes evitar que las olas vengan, pero puedes aprender a surfear”. “Tuvimos una conversación hace cinco o seis años sobre la idea de que todo el mundo tiene una edad interna en la que siempre ha estado toda su vida”, dice Scott Phoenix, fundador de Vicarious, una startup de inteligencia artificial general y la única inversión de Moskovitz, para la cual se desempeña como director de la junta. “Le pregunté a Dustin cuál era su edad interna, y dijo que probablemente era como 112”.

Moskovitz pasó otra prueba en 2019, cuando Rosenstein dejó las operaciones diarias para un puesto a tiempo parcial en la junta directiva. En ese vacío entró Moskovitz, ahora no solo el CEO, sino también la única cara de Asana. Su próximo gran paso fue finalmente hacer pública su empresa. Asana se estrenó en la Bolsa de Nueva York el pasado 30 de septiembre con un precio inicial de 21 dólares por acción. “No creo que los haya escuchado hablar sobre ganancias”, dice Diana Chapman, una entrenadora de liderazgo que asesora no solo a Moskovitz y su equipo de liderazgo, sino también a su madre, así como a su esposa, Cari Tuna. (Una exreportera del Wall Street Journal, Tuna supervisa los esfuerzos filantrópicos de la pareja, que ha firmado el Compromiso Giving.) 

Con la riqueza que ha ganado Dustin, toma [su responsabilidad para con los demás] como una tarea sagrada para hacer todo lo posible. Moskovitz dice que le resulta más fácil motivarse para ir a trabajar en estos días, con muchos clientes que buscan apoyo en Asana, que “cuando la empresa estaba empezando hace una década”.

“Si no valía la pena resolver este problema o no era un negocio viable, simplemente me detendría”, dice. “Nuestra misión es muy adecuada para este momento y estamos entusiasmados con la oportunidad”.

Por: Alex Konrad | Forbes Staff

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No, Elon Musk no es la segunda persona más rica del mundo: este es el motivo

El hombre más rico de Europa se encuentra entre el CEO de Tesla y Jeff Bezos en las filas de las personas más ricas del planeta, calcula Forbes.

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Elon Musk. Foto: Reuters.

Gracias a las firmes acciones de Tesla, el patrimonio neto de Elon Musk casi se cuadruplicó durante la pandemia de Covid-19, pasando de 24.600 millones de dólares a mediados de marzo a 126.800 millones de dólares actuales según la estimación de Forbes. Pero a pesar de este meteórico ascenso, el hombre de 49 años todavía no es la segunda persona más rica del mundo.

Forbes ubica a Musk en el puesto número 3, detrás de Jeff Bezos, quien reina con US$182.600 millones, y el magnate francés de artículos de lujo Bernard Arnault, con un valor de US$140.600 millones. Con el aumento en el valor de las acciones de Tesla esta semana, Musk superó a Bill Gates, que ahora ocupa el cuarto lugar, con un valor de 119.400 millones de dólares.

Musk posee el 21% de Tesla, pero ha prometido más de la mitad de su participación como garantía para préstamos personales; Forbes aplica un descuento del 25% a su participación accionaria para contabilizar los préstamos. La estimación del patrimonio neto de Musk incluye 25.000 millones de dólares en opciones que se le otorgaron desde mayo como parte de un histórico plan de compensación de 12 tramos.

Musk se volvió elegible para el cuarto puesto a fines de octubre después de que Tesla excediera el requisito de EBITDA acumulado, pero Tesla aún no ha confirmado en las presentaciones públicas que ha certificado los resultados. Un representante de Musk no respondió a una solicitud de comentarios de Forbes a tiempo para su publicación. Hasta que se confirme la recepción del cuarto tramo, Forbes solo cuenta unas 25 millones de opciones del paquete para el patrimonio neto de Musk.

Musk también posee aproximadamente el 48% de SpaceX, la compañía de cohetes que recientemente realizó su primer lanzamiento con astronautas a bordo. Los inversores valoraron SpaceX en US$46.000 millones en agosto. Después de aplicar el descuento del 10% de la empresa privada que aplica Forbes, la participación de Musk en SpaceX tiene un valor de poco menos de US$20.000 millones

Las acciones de Tesla han subido un 36% desde el martes 17 de noviembre cuando S&P Global anunció que la compañía de automóviles eléctricos se agregaría al índice S&P 500 el 21 de diciembre. La adición al índice significa que más fondos mutuos vinculados al S&P 500 comprarán acciones de Tesla. .

Con una capitalización de mercado actual de US$525.000 millones, Tesla vale mucho más que Toyota (US$198.000 millones) y GM (US$66.000 millones) juntos. En los primeros tres trimestres de 2020, Tesla entregó 318.000 automóviles, una pequeña fracción de la cantidad producida por los fabricantes de automóviles más grandes del mundo.

“Realmente no podría importarme menos”, le dijo Musk a Forbes en un correo electrónico sobre su patrimonio neto en julio. “Estos números suben y bajan, pero lo que realmente importa es crear productos excelentes que a la gente le encanten”.

Por: Hayley C. Cuccinello | Forbes Staff

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El empresario y piloto que se estrelló desde 70 metros y sobrevivió de milagro

Sebastián Chicou, empresario y piloto experto, impactó con su helicóptero con cables de alta tensión y se estrelló desde 70 metros. A bordo iban su esposa y sus dos hijas. Cómo sobrevivieron de milagro. Desde Miami, donde se mudó hace dos meses, repasa los peligros de los vuelos comerciales.

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Forbes Argentina

Sufrió el mismo accidente que mató a Jorge Brito y su copiloto. Su helicóptero se enredó en cables de alta tensión, cayó de 70 metros y se estrelló contra un descampado. A bordo iba su mujer y sus dos hijas.

La historia de cómo Sebastián Chicou, piloto experto y empresario y su familia logró sobrevivir al accidente es realmente increíble. Primero por no morir en el impacto. Luego por no morir ahogados: la nave cayó en un terreno inundado y el agua empezó a entrar rápidamente. Una sucesión de casualidades milagrosas evitaron la tragedia.

Chicou las contó nueve meses después del accidente en el Forbes Summit 30 Promesas 2019, donde explicó además cómo cambió su vida desde entonces. Ahora, desde Miami, donde se mudó hace tres meses para lanzar su nueva empresa, JetBooking, comparte el shock que le provocó el accidente fatal de Brito. “Por supuesto que lo lamento mucho y acompaño a sus familiares en el dolor. A mi y a mi familia nos llevó de nuevo al 15 de octubre del 2018”.

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Ese día, después de pasar el fin de semana largo en una cabaña en Tandil, subió a su helicóptero junto a su mujer y sus dos hijas y partió rumbo a Buenos Aires. Emprendedor y ex piloto de Aerolíneas Argentinas tenía más de 7,000 horas de vuelo y sobrevolaba el atardecer en un Robinson R44 de dos aspas. Tomaba mate con su esposa mientras sus dos chicas escuchaban música atrás.

A dos horas de haber despegado, necesitaba ir al baño y decidió aterrizar en descampado. “Fue un error, porque ya estaba acostumbrado a usar el helicóptero como si fuera un auto y no es lo mismo”, admite. Volaba a una altura de 150 metros, la recomendada en ese tipo de viajes para evitar lo que se conoce como la “curva del homre muerto” que permite, en caso de que uno de los motores falle, poder planear hasta aterrizar cómo ya le había sucedido en Córdoba años atrás (“Fueron cinco minutos de maniobras donde pensé que me mataba, no podía creer morir tan joven”). Pero esta vez sería mucho más grave. En el descenso, a unos 70 metros impactó con unos cables de alta tensión. Por la altura y el tipo de accidente fue muy similar al del trágico desenlace que sufrieron Brito  y su copiloto en Salta.

Al estrellarse contra el suelo el helicóptero de Chicou dio entre tres y cuatro vueltas hasta frenarse en un terreno inundado y aunque estaban en estado crítico, dos de los cuatro pasajeros habían sobrevivido al impacto, estaban inconscientes y el agua empezaba a entrar a la nave.

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En ese instante sucedió lo increíble. 

Desde la ruta, en un micro, un auto y una moto, pasaban al mismo tiempo que vieron el accidente, Daniel Beltrán, un agente de tránsito que se convirtió en un rescatista clave junto a su hijo y cuatro mujeres médicas que volvían del fin de semana largo y de un congreso. Entre las médicas, había incluso una pediatra. 

Foto: Forbes Argentina

Chicou estaba inconsciente con traumatismo de cráneo: “Me dieron código negro, el estado más crítico y dieron prioridad a mi mujer y mis hijas”, recuerda Chicou. 

Trinidad, de 12, estaba consciente, con una fractura grave en una pierna y en absoluto shock. Constanza Sánchez, su mujer, tenía fracturas múltiples y de extrema gravedad. Y finalmente, hallaron a Juana, de 9, que había quedado bajo el agua y no respiraba; le hicieron respiración.

“La pusimos en el pastizal. Vi que tenía pulso, que era solo ahogamiento. Le empecé a hacer respiración boca a boca. Le hice tres o cuatro insuflaciones. La nena vomitó, se empezó a despertar, se puso a llorar y recuperó la conciencia rapidísimo”, explicó a Clarín Daniela Trecco, médica clínica del Hospital de San Fernando que volvía justo de un Encuentro Nacional de Mujeres en Trelew. 

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A las chicas las trasladaron a uno hospital, a los padres a otro en San Miguel del Monte. Lograron estabilizar a Chicou que había sufrido traumatismo de cráneo y había estado crítico. Luego, todos fueron llevados al Sanatorio Finochietto donde se sometieron a distintas cirugías.

Un año más tarde, volvieron a volar. “Fue una decisión familiar; yo era muy cauto por las chicas, pero ellas lo pedían. Pensá que se criaron viajando, por mi empresa de vuelos privados, en aviones y helicópteros. Fue un vuelo especial para todos”. 

Recién llegados a Miami, se adaptan a su nueva vida Y Chicou avanza con Jetbooking, la empresa con la que aspira transformar la comercialización de los vuelos privados en todo el mundo.

Publicado en Forbes Argentina.

Autor: Alex Milberg, director

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General Motors gastará US$27.000 millones para que el 40% de sus carros sean eléctricos en 2025

El mayor fabricante de automóviles de Estados Unidos se está acelerando para hacerse con una mayor participación en el mercado de vehículos eléctricos.

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Foto: General Motors.

General Motors está cambiando a toda marcha en vehículos eléctricos para hacerse con una mayor participación de ese mercado, con planes para docenas de nuevos modelos, reasignación de ingenieros a una división dedicada de vehículos eléctricos y comprometiendo US$27.000 millones para el desarrollo de baterías y tecnología autónoma para superar a Tesla de Elon Musk.

Tesla no fue mencionada en una presentación de la CEO y presidenta Mary Barra en la conferencia Barclays Global Automotive, pero el agresivo cambio estratégico de la compañía con sede en Detroit incluye convertirse en el líder de la participación de mercado de América del Norte en la tecnología durante los próximos años. Está presupuestando US$7.000 millones adicionales al presupuesto que tenía previsto de aquí a 2025 para ayudar a lograrlo.

“Creemos que el desarrollo de vehículos eléctricos es fundamental para hacer crecer nuestro negocio y crear valor para los accionistas”, dijo Barra. “Estamos comprometidos a luchar por la cuota de mercado de vehículos eléctricos hasta que seamos número uno en América del Norte”.

El mayor fabricante de automóviles de Estados Unidos planea lanzar 30 modelos a batería en todo el mundo para 2025, dos tercios de los cuales estarán disponibles para los clientes norteamericanos de sus marcas Cadillac, GMC, Chevrolet y Buick. El primer modelo nuevo en obtener el paquete de baterías Ultium de menor costo de General Motors es el GMC Hummer EV que saldrá a fines de 2021, seguido por el crossover Cadillac LYRIQ que llegará a principios de 2022. La inversión de GM también aumentará la producción de baterías y revisará las instalaciones existentes para cambiar a fabricar automóviles y camiones que funcionan con baterías, al tiempo que utiliza mejor su amplia red global de laboratorios de I + D e instalaciones de prueba para esta nueva generación de vehículos.

GM fue un pionero en los autos a batería, lanzó el subcompacto EV1 en California hace 24 años como un vehículo de prueba temprano, su abandono de la tecnología creó una oportunidad para Musk y Tesla a principios de la década de 2000. En la última década, la compañía ha aumentado constantemente su presencia en el mercado eléctrico, comenzando con el híbrido enchufable Volt y el Bolt EV, pero mantuvo su enfoque en la generación de dinero en camionetas y SUV alimentadas con carbón. Costos más bajos para baterías y componentes, reglas globales más estrictas para limitar las emisiones de CO2 y la administración entrante de Joe Biden que está priorizando el transporte eléctrico sustenta la nueva estrategia de la compañía.

“Estamos comprometidos a luchar por la cuota de mercado de vehículos eléctricos hasta que seamos número uno en América del Norte”.

CEO de general motors Mary Barra

“Nuestro trabajo para acelerar nuestro liderazgo en tecnología y vehículos eléctricos es una empresa importante, pero sabemos que controlamos todo lo necesario para liderar y ganar”, dijo Barra. “Invertiremos US$7.000 millones adicionales en vehículos eléctricos hasta 2025, lo que eleva nuestra inversión total en vehículos eléctricos y (vehículos autónomos) a más de US$27.000 millones”.

El crecimiento constante de las ventas y la producción de Tesla y su reciente racha de cinco trimestres rentables, el tramo más largo en la historia de la compañía, junto con la base de fans excepcionalmente leales de Musk, lo han convertido en el fabricante de automóviles más valioso del mundo con una capitalización de mercado de 473.000 millones de dólares. Y aunque su incorporación al índice S&P 500 impulsó un aumento del 22% en las acciones en lo que va de la semana, la capacidad de producción y las ganancias de Tesla son una fracción de las de Genera Motors. Musk se apresura a abrir nuevas fábricas en Alemania y Texas, además de su planta principal de California y la nueva Gigafábrica de Shanghai, aunque pasarán varios años antes de que pueda igualar la escala de las operaciones de producción global de General Motors.

Junto con los modelos eléctricos de Hummer y Cadillac, la compañía está preparando otros tres modelos de GMC que utilizan el sistema Ultium, incluida una camioneta eléctrica y cuatro vehículos eléctricos de la marca Chevrolet, incluida una camioneta y un pequeño crossover. A principios de este mes, General Motors dijo que contrataría a 3.000 nuevos trabajadores tecnológicos antes de que finalice el primer trimestre de 2021 para ayudar con el impulso acelerado de los vehículos eléctricos.

Por otra parte, Barra se negó a comentar sobre la posible asociación de General Motors con el fabricante de camiones de hidrógeno Nikola Inc. Con respecto a otras asociaciones, “no tenemos nada específico que anunciar”, le dijo al analista de acciones de Barclays Brian Johnson.

General Motors dice que podrá vender vehículos eléctricos con un alcance de hasta 400 millas por carga con una ganancia, debido a los costos de sus baterías Ultium que están aproximadamente un 40% por debajo de los que se usan actualmente en su Bolt EV. Una Ultium de próxima generación que llegue en unos pocos años será un 60% más barata que las baterías Bolt y puede ofrecer un alcance de hasta 450 millas por carga, dijo Doug Parks, vicepresidente ejecutivo de desarrollo de productos, compras y cadena de suministro de General Motors. Los ahorros de costos adicionales provendrán de unificar más partes en todas las líneas de productos de General Motors

“Los tiempos de desarrollo de vehículos eléctricos de GM se están acelerando y los costos están bajando rápidamente, por lo que esperamos que nuestros programas de vehículos eléctricos Ultium sean rentables desde la primera generación”, dijo Parks.

Las acciones de GM experimentaron pocos cambios, cerrando a 42,82 dólares en las operaciones de Nueva York.

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Fuente: General Motors.

.Por: Alan Ohnsman | Forbes Staff

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Elon Musk supera a Zuckerberg y se convierte en la cuarta persona más rica del mundo

Las acciones del fabricante de vehículos eléctricos subieron casi un 10% el miércoles, lo que elevó el patrimonio neto de Musk en US$8,3 millones, a US$105,4 millones.

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El cofundador y CEO multimillonario de Tesla, Elon Musk, superó al CEO de Facebook, Mark Zuckerberg, y se convirtió el miércoles en la cuarta persona más rica del mundo, ya que las acciones de Tesla continuaron disparándose tras la noticia de que se agregará al índice S&P 500 a fines del próximo mes.

Las acciones del fabricante de vehículos eléctricos subieron casi un 10% el miércoles, lo que elevó el patrimonio neto de Musk en US$ 8,3 millones, a US$ 105,4 millones. Eso lo convierte en la cuarta persona más rica del mundo, según las estimaciones de Forbes, superando a Zuckerberg, que tiene un patrimonio neto de US$ 100.600 millones.

La fortuna de Musk creció a un ritmo asombroso este año y las acciones de Tesla subieron más del 460% en 2020. Eso impulsó enormemente el patrimonio neto de Musk, que aumentó en casi US$ 76.000 millone desde que Forbes finalizó su lista de multimillonarios del mundo el 18 de marzo, cuando tenía una fortuna de 24.600 millones de dólares. Posee una participación del 21% en Tesla, y su empresa de cohetes, SpaceX, fue valorada en US$ 46.000 millones en agosto.

Lea también: Elon Musk es ahora más rico que Warren Buffett, tras el ingreso de Tesla al S&P500

Las acciones de Tesla estuvieron en alza desde que se conoció que la compañía se agregará al índice S&P 500 el 21 de diciembre. S&P Global hizo el anuncio por primera vez después de la campana de cierre del lunes. Posteriormente, las acciones de Tesla subieron más del 8% el martes, elevando el patrimonio neto de Musk en alrededor de US$ 6.000 millones.

Tesla continuó repuntando el miércoles, mientras Morgan Stanley lo seguía ampliamente. A medida que la fortuna de Musk siguió creciendo este año, lo impulsó a ascender en las filas de los multimillonarios más ricos del mundo. Ahora, el CEO de Amazon, Jeff Bezos (US$ 183.1 millones), el Presidente de LVMG, Bernard Arnault (US$ 139 millones)y el Bill Gates (US$ 119 millones) son más ricos que él. 

Con el reciente rally de Tesla, Musk está ahora a una distancia sorprendente de convertirse en la tercera persona más rica del mundo: está a menos de US$ 15 mil millones detrás de Gates, el actual poseedor de ese lugar. Las acciones de Tesla tendrían que subir más del 15% para que Musk obtenga ese título.

Autor: Sergei Klebnikov 

Nota publicada en Forbes US.

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