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Cómo Reed Hastings, cofundador de Netflix, reescribe el guión de Hollywood

Netflix ya había puesto a Hollywood patas arriba cuando llegó la pandemia. Pero al hacer uso de una gestión muy inusual, su multimillonario fundador ha posicionado a su gigante para prosperar como pocas empresas en el mundo en este momento.

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Reed Hastings, cofundador y CEO de Netflix. Foto: Getty Images.

El hombre responsable de mantener al mundo entretenido lo hace, al menos este día, solo frente a la pantalla de una computadora, en el dormitorio de la infancia, casi sin adornos, de su hijo. De alguna manera, es el escenario perfecto para Reed Hastings, el cofundador y codirector ejecutivo, sin pretensiones, de Netflix, cuyo ejército global de innovadores ha revolucionado el entretenimiento en el hogar. Mientras Hollywood mide las oficinas de las personas por sus tótems y grandeza, el analítico Hastings, un intruso de Silicon Valley, valora la funcionalidad por encima de las trampas.

Netflix funciona actualmente, en cualquier medida, a un nivel de clase mundial. Mientras que el año de la pandemia da un vuelco a las empresas de entretenimiento (los parques temáticos paralizados de Disney, los éxitos de taquilla de Warner Bros., los cines de AMC cerrados), Netflix está teniendo su momento. Uno de prestigio, con un récord de 160 nominaciones a los premios Emmy, eclipsando a la dominante HBO, y más nominaciones al Oscar que cualquier otra empresa de medios. Un momento de influencia, sumando casi tantos clientes en los primeros seis meses del año como en todo 2019, ampliando su alcance a casi 200 millones de suscriptores en 190 países. Y en un momento de ganancias, con ventas que subieron un 25% año tras año, estas se duplicaron con creces y sus acciones aumentaron un 50 %, ya que la mayor parte del mercado gira salvajemente solo para volver a igualar. ¿Su capitalización de mercado más reciente? 213,300 millones de dólares.

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Joe Exotic y uno de sus tigres estrella. El documental de Netflix se convirtió en un gran éxito después de su lanzamiento durante el pico del bloqueo pandémico.

Todos estos datos provienen de puntos de datos y una síntesis perfecta de Hollywood y Silicon Valley, que ofrece contenido informado por una comprensión profunda de los gustos de sus usuarios. “Fundamentalmente, queremos ser mejores en la creación de historias de las que la gente quiere hablar y ver que cualquiera de nuestros competidores”, dice Hastings a Forbes.

Esos competidores han recibido el memorando, gastando miles de millones para enfrentarse a Netflix, ya sea a través del rápido crecimiento de Disney+, el tambaleante HBO Max de WarnerMedia o el flamante Peacock de NBCUniversal. Dice Hastings encogiéndose de hombros: “Lo que la gente olvida es que siempre ha sido una competencia intensa. Quiero decir, Amazon hizo streaming al mismo tiempo que nosotros en 2007. Así que hemos estado compitiendo con Amazon durante 13 años “.

Lo suficientemente justo. Pero para Amazon, el streaming casi seguramente ha sido un líder en pérdidas que puede generar membresías de compras Prime. Para Jeff Bezos, el entretenimiento siempre será una actividad secundaria. Mientras tanto, el establecimiento de Hollywood puede aprovechar sus bibliotecas de contenido y su conocimiento todo lo que quiera, pero lo que hace que Netflix funcione es algo casi imposible de replicar para las empresas construidas sobre el ego y la imagen: una cultura próspera y longeva, basada en transparencia, combinada con una reinvención rápida y perpetua.

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Todo esto ha llegado a un punto crítico en medio del momento más disruptivo para el entretenimiento en al menos una generación. De alguna manera, Hastings, que ocupa el puesto 132 en The Forbes 400 con un patrimonio neto de 5,000 millones de dólares, se ha estado preparando para este momento durante las últimas dos décadas. Lo que el hombre de 59 años haga en este momento y la forma en que aproveche esta cultura —inusual incluso para los estándares de la industria tecnológica— determinará lo que verá, reirá y llorará durante las próximas dos décadas.

Si Hastings parece extrañamente cómodo en medio del choque de trenes de 2020, tal vez sea porque la cultura de su empresa se forjó durante la crisis. Netflix, un negocio naciente en 2001, vio cómo sus fondos se agotaban a raíz de la quiebra original de las punto .com. Luego vino el 11 de septiembre. A medida que se acercaba el final de ese año terrible, Hastings necesitaba recortar a un tercio de sus empleados. Para hacerlo, él y Patty McCord, directora de talentos de Netflix, trataron diligentemente de identificar a las personas con mejor desempeño, llamándolas “guardianas”. A medida que se acercaba el día del doloroso derramamiento de sangre, estaba nervioso, preocupado de que la moral cayera en picada, y que los que quedaban se disgustaran ante el aumento de la carga de trabajo. Ocurrió lo contrario. Con los empleados meramente competentes despejados, la oficina se llenó de energía, “rebosante de pasión, energía e ideas”. Hastings describe los dolorosos despidos como su “experiencia en el camino a Damasco”, un momento de aclaración que cambió su comprensión de la motivación y el liderazgo de los empleados. Sentaría las bases de lo que podría llamarse Netflix Way, el sucesor de la era web de HP Way, el enfoque de gestión pionero de Bill Hewlett y David Packard que creó una de las primeras historias de Silicon Valley sobre el garaje hacia la grandeza.

Netflix Way comienza con la creación de una lista de talentos de élite. En el nuevo libro de Hastings, No hay reglas de reglas, compara la cultura de su empresa con la de un equipo deportivo profesional de campeonato, uno que trabaja y se esfuerza el uno por el otro, pero que no derrama lágrimas cuando un compañero de equipo es abandonado a favor de un equipo a potenciar. Los trofeos perennes requieren la contratación permanente de los mejores. Entonces, ¿qué significa esto realmente en términos de cómo funciona Netflix? Primero, paga mucho dinero para asegurar el talento adecuado. Esa práctica comenzó en 2003, cuando Netflix comenzó a competir con Google, Apple y, pronto, Facebook por las “estrellas de rock” cuyas habilidades de codificación, depuración y programación altamente refinadas superaron drásticamente a sus a sus pares. Extendió esta generosa compensación a los ejecutivos creativos que trabajaban en Hollywood, desde los bien conectados (Matt Thunell, cuyos vínculos con la comunidad de talentos le permitieron leer un primer borrador de la serie de ciencia ficción Stranger Things durante un almuerzo) hasta los visionarios (Shonda Rhimes, Joel y Ethan Coen, Martin Scorsese). Esos grandes cheques convirtieron sin ayuda la transmisión de un remanso a un paraíso de autor, con éxitos tempranos como House of Cards y Orange Is the New Black. Los ojos los siguieron.

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“Al principio pudimos atraer a gente rebelde, gente que estaba sofocada por el ambiente del estudio o que no había avanzado lo suficiente en el sistema como para arruinarse”, dice McCord. “Simplemente hicimos grandes cheques. “Sé que parece una locura. Sé que no tienes un asistente personal. No obtienes un lugar de estacionamiento. ¿Qué tal si te damos esta gran cantidad de dinero?”.

Esas pilas se entregan limpiamente. Los paquetes salariales de la empresa vienen en su totalidad como salario, con la compensación que desee en opciones sobre acciones, tanto o tan poca como desee; Netflix no cree en las bonificaciones, que Hastings cree que pueden recompensar las cosas incorrectas. “Son los detalles de tratar de responsabilizar a alguien lo que te hace tropezar”, dice, y agrega, “evaluamos a las personas, pero no microgestionamos los objetivos”.

Sin embargo, un corolario: estas estrellas, todas pagadas como estrellas, deben continuar funcionando como tal. Ninguna parte de la empresa tolera dormirse en los laureles. “El desempeño adecuado obtiene un generoso paquete de indemnización”, escribieron Hastings y McCord en una presentación de 129 páginas en SlideShare sobre la cultura de Netflix que fue ampliamente compartida hace una década y permanece en el sitio web de la compañía.

“Lo describimos como ser cortado de un equipo olímpico. Y es muy decepcionante. Has entrenado toda tu vida para ello, y te cortan, y es desgarrador”, dice Hastings. “Pero no hay ninguna vergüenza en ello. Tienes las agallas para intentarlo”.

Ampliando la analogía de los deportes, este equipo de jugadores de élite, confiando en las habilidades excepcionales de los demás, se comunicará abiertamente para mejorar colectivamente su juego. Es similar en cierto modo a los muy promocionados “Principios” de transparencia brutal de Ray Dalio en Bridgewater Associates, el fondo de cobertura más grande del mundo. Y no es para todos. Un exejecutivo describe el entorno de trabajo como una “cultura del miedo” en la que “todo el mundo se está mordiendo el uno al otro en todo momento, porque eres recompensado”. El proceso de revisión anual, llamado “360”, culmina con cenas en las que se reúnen pequeños grupos para brindar comentarios constructivos.

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“Cada uno da retroalimentación sobre esa persona, en vivo, frente a todos los demás”, dice el exejecutivo, quien pidió el anonimato. Da la vuelta a la mesa. Dura horas. La gente llora. Luego tienes que decir ‘Gracias, porque me está haciendo una mejor persona’ “.

Para Hastings, estas revisiones 360 son un componente necesario debido a otro elemento de Netflix Way: una gran cantidad de autonomía. Al igual que el entrenador que gana campeonatos capacitando a las estrellas para que ejecuten el plan de juego en lugar de intentar controlar cada jugada, Hastings fomenta la libertad de actuar en el mejor interés de la empresa.

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Ted Sarandos, un veterano de Netflix con 20 años de experiencia y director de contenido desde hace mucho tiempo, fue nombrado codirector ejecutivo en julio. Horas de ver televisión cuando era niño y un trabajo como empleado de una tienda de videos lo ayudaron a desarrollar un conocimiento enciclopédico del cine y la televisión. Jemal Countess / Getty Images.

Una vez más, esto puede resultar desconcertante. Ted Sarandos, codirector ejecutivo de Hastings, habla sobre una pausa para el café con Hastings en los días previos a la transmisión, cuando era el director de contenido y decidía si pedir 60 copias de una nueva película alienígena o 600. Sarandos preguntó casualmente a Hastings cuántos debería pedir, y Hastings respondió: “Oh, no creo que eso vaya a ser popular. Sólo algunos”. En un mes, la película tenía una gran demanda y Netflix estaba agotado. Hastings le preguntó a Sarandos por qué no había pedido más DVD. “¡Porque me dijiste que no lo hiciera!” Sarandos protestó. Hastings cortó la conversación de inmediato, declarando: “¡No puedes dejar que nos arroje por el precipicio!”.

“Y para mí, esa fue una lección inmediata”, dice ahora Sarandos. “Con todo ese poder de decisión viene la responsabilidad… Reed modela eso una y otra vez, y te deja ser dueño de la victoria y te hace ser dueño de la derrota”. “Normalmente, las empresas se organizan en torno a la eficiencia y la reducción de errores, pero eso conduce a la rigidez”, dice Hastings. “Somos una empresa creativa. Es mejor organizarse en torno a la flexibilidad y tolerar el caos”.

Hastings tiene el tipo de experiencia que le permite a uno no temer al fracaso. Su bisabuelo materno, Alfred Lee Loomis, fue un magnate de Wall Street que anticipó la inminente caída de la bolsa de valores de 1929, luego centró su atención en la ciencia, financiando a luminarias como Albert Einstein, Enrico Fermi y Ernest Lawrence. Hastings creció en un próspero suburbio de Boston, sus padres se conocieron mientras su padre estaba en Harvard, su madre en Wellesley, y asistió a escuelas privadas, luego a Bowdoin College. Más tarde obtuvo una maestría en ciencias de la computación de Stanford y pasó dos años en el Cuerpo de Paz en Swazilandia, enseñando matemáticas a estudiantes de secundaria.

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En 1991, Hastings fundó su primera empresa, Pure Software, especializada en programas para medir la calidad del software. En ese entonces, él era un “geek” que dormía en el piso de la oficina después de una agotadora sesión de codificación. “Llegaba por la mañana y decía: ‘Amigo, si vas a dormir en el suelo, por la mañana ve a cepillarte los dientes y busca una manta en la barba’”, recuerda McCord, quien estuvo con él en Pure antes de ayudarlo a formalizar la cultura en Netflix. McCord vio al empresario madurar como líder. Recuerda encontrarse con Hastings en su oficina a última hora de la noche, arreglando errores en el resplandor de su computadora en lugar de preparar comentarios para una reunión de la empresa el día siguiente. “En serio, Reed, si quieres que te sigan, dirígete”, recuerda McCord haberle dicho. “Y cerré la puerta. Al día siguiente pronunció un discurso… y recibió una gran ovación. No creo que él supiera que lo tenía en él. Se dio cuenta de que su trabajo era inspirarlos, no hacer el trabajo”.

Pure Software salió a bolsa en 1995, se fusionó en 1996 con una empresa poco conocida de Massachusetts, Atria Software, y posteriormente fue absorbida por Rational Software en un acuerdo que PitchBook valoró en alrededor de 700 mdd. Un éxito tremendo, pero que vino con una tensión en su matrimonio. La asesoría ayudó a Hastings, que alguna vez evitó los conflictos, a abrirse y, finalmente, incorporaría el valor de la franqueza como base de la cultura de Netflix. “La gente se aleja de la verdad, y la verdad no es tan mala”, dice.

Según los estándares de Silicon Valley, Pure Software había logrado una salida exitosa. Pero dejó a Hastings con una persistente insatisfacción. En los primeros días, había innovado. A medida que maduraba, como casi todas las empresas, desarrolló políticas para protegerse contra errores, en lugar de tomar riesgos inteligentes. Pure terminó ascendiendo a personas “que eran excelentes para colorear dentro de las líneas”, dice Hastings, mientras que los rebeldes creativos se frustraron y se fueron a trabajar a otra parte.

Esa era la mentalidad de Hastings cuando, según la leyenda popular, tuvo una epifanía después de recibir un recargo de 40 dólares no devolver a tiempo el DVD de Apollo 13 en Blockbuster. “¿Y si no hubiera cargos por pagos atrasados?” reflexionó, y voilà, la idea de Netflix surgió completamente formada.

Es una buena historia”, dice el cofundador de Netflix, Marc Randolph, quien trabajó con Hastings en Pure. “Y en muchos sentidos, Netflix se trata de contar buenas historias”. La historia del origen de Netflix es más complicada que la narrativa conveniente. Surgió a lo largo de innumerables sesiones de intercambio de ideas mientras Hastings y Randolph viajaban juntos por las montañas de Santa Cruz hasta la sede de Pure en Sunnyvale, California. Lanzado en 1997, Netflix se hizo conocido por los sobres rojos enviados por correo, un giro que se aleja del modelo de alquiler tradicional de Blockbuster. Inicialmente, hizo la mayor parte de su dinero vendiendo DVDs, dice Randolph. Eso puso a la joven startup en un curso eventual de colisión con Amazon de Bezos.

En cambio, Netflix se incendió en 1999 con un modelo de suscripción: los clientes alquilaban hasta tres películas a la vez sin preocuparse por una fecha de devolución específica o incurrir en cargos por demora. Una mejor trampa para ratones, aunque una que se quema enormemente: Hastings atrajo a los clientes con pruebas gratuitas de un mes. Randolph recuerda haber viajado con Hastings a Dallas para intentar convencer al director ejecutivo de Blockbuster, John Antioco, de que comprara Netflix por 50 millones de dólares. El director del gigante de entretenimiento en el hogar de 6,000 millones de dólares rechazó la idea de plano. “¿Qué es posible que tengamos para ofrecer que ellos mismos no puedan hacer con mayor eficacia?” Hastings reflexiona. Después del reinicio de 2001, el negocio de Netflix comenzó a crecer por sí solo, recaudando 82,5 mdd a través de su oferta de acciones inicial en 2002. Se convirtió en un muy buen negocio, ya que los suscriptores elegían DVDs de la amplia biblioteca de la compañía.

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Luego, en 2007, la banda ancha trajo la oportunidad de hacer streaming. Deseoso de asegurarse de que nadie le hiciera a Netflix lo que él le había hecho a Blockbuster, Hastings comenzó a invertir dinero en efectivo y recursos de ingeniería en lo que era esencialmente un obsequio para los suscriptores de DVD existentes. Fue un momento fatídico. El negocio anticuado de Netflix permitía opciones prácticamente infinitas, aunque dentro de los límites de la disponibilidad de inventario y los retrasos en la entrega. La transmisión ofrecía una gratificación instantánea, pero Netflix no podría igualar la amplitud del contenido debido a los acuerdos de televisión de Hollywood. Por primera vez, Hastings tuvo que comprender los gustos y la oferta de las personas. “Cuando alguien se sienta frente a un televisor para ver Netflix, tenemos un momento de la verdad: un par de minutos, tal vez tan solo 30 segundos, [en los que] necesitamos llamar su atención con algo interesante”, dice el exdirector de producto Neil Hunt, quien desplegó a sus 2,000 miembros de equipo para resolver este acertijo; la mayoría trabaja de forma independiente, de acuerdo con la cultura de la empresa.

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Patty McCord ayudó a dar forma a la cultura distintiva de Netflix como su directora de talentos, pero se vio obligada a abandonar cuando el centro de gravedad se trasladó a Hollywood. “Yo había estado allí 14 años. No podía imaginarme no estar en Netflix. Para mí fue como respirar”, Courtes y Patty McCord.

Netflix también necesitaba encontrar una forma de cobrar por el servicio a pedido, especialmente después de que comenzó a gastar tanto en la licencia de contenido de transmisión como en la compra de DVDs. La carrera para capitalizar el futuro de la transmisión estableció lo que Hastings llama el mayor error en la historia de la compañía: la decisión en 2011 de separar el antiguo negocio de DVD en un servicio separado llamado Qwikster. Los críticos destrozaron la idea y el propio Hastings se convirtió en el forraje cómico de Saturday Night Live, que parodiaba su video de YouTube disculpándose por el paso en falso. La debacle le costó a Netflix millones de suscriptores y sus acciones cayeron más del 75 por ciento. Hastings se disculpó entre lágrimas por dañar a la empresa en un retiro de gestión de fin de semana meses después.

Resulta que docenas de gerentes tenían reparos con Qwikster, pero se habían guardado sus dudas. Eso llevó a Hastings a instituir la práctica de buscar activamente la disidencia antes de lanzar cualquier nueva iniciativa. Incluso antes del paso en falso, algunos ejecutivos de los estudios se burlaron de Netflix como una amenaza competitiva. “Es un poco como, ¿el ejército albanés se va a apoderar del mundo?” El CEO de Time Warner, Jeff Bewkes, dijo en una entrevista de 2010. “No lo creo”. “Durante todos los años críticos, de 2010 a 2015, [Bewkes] pensó que Internet era una estupidez y que los precios eran una tontería”, dice Hastings, señalando que todavía tiene las placas de identificación del ejército albanés que usaba alrededor del cuello como motivación. “Y por eso hizo que lo ignorara hasta que fue demasiado tarde”.

Para cuando Hollywood comenzó a tomar conciencia, Netflix había comenzado a financiar su propia serie original, con la apuesta de 100 millones de dólares de Sarandos en 2011 al thriller político House of Cards, del director David Fincher. “Lo que algunas personas llamaban pagar de más por ese contenido en ese momento, Netflix sabía muy bien lo que valía y hacia lo que estaban construyendo”, dice el CEO de Tinder, Jim Lanzone, un emprendedor de internet que era el director digital de CBS en ese momento. “Cambiar de rumbo implica inversiones y riesgos que pueden reducir el margen de beneficio de este año”, escribe Hastings en No hay reglas de reglas. “El precio de las acciones podría bajar con eso. ¿Qué ejecutivo lo haría?”. A diferencia de los ejecutivos de Hollywood, cuyas bonificaciones están vinculadas a la obtención de beneficios operativos, Hastings se asegura de que sus ejecutivos no tengan miedo de sufrir un golpe financiero al asumir un riesgo.

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La pandemia de Covid-19 le dio a la cultura innovadora de Netflix una prueba de estrés adecuada. Cuando la producción de cine y televisión se paralizó en Nueva York y Hollywood esta primavera, la máquina de contenido global de Netflix comenzó a resurgir. Como en muchas empresas de cuello blanco, las reuniones se reanudaban desde las salas de estar, los dormitorios y las cocinas, las salas de escritores virtuales se reunían y los animadores trabajaban a distancia. La autonomía remota no era nada de lo que el equipo de Netflix necesitaba aprender. Y dado que Hastings ha pasado gran parte de la última década enfocándose internacionalmente, la producción de contenido se reanudó relativamente rápido en Islandia y Corea del Sur, que han sido agresivos en cuanto a pruebas y seguimiento.

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Foto: Netflix.

Entre tanto, mientras los rivales perdían programas de lanzamiento centrales, como el especial de reunión de Friends para HBO Max y los Juegos Olímpicos de verano en Tokio, una tienda de campaña para Peacock de NBCUniversal, Netflix seguía tarareando junto con programas que capturaron el espíritu cultural, ya sea con obsesiones burdas como Tiger King: Murder, Mayhem and Madness, un ridículo reality basado en el juego Floor Is Lava o películas de acción llenas de adrenalina como Extraction de Chris Hemsworth.

Sí, esos programas tuvieron suerte. Pero Netflix tiene volumen y datos para ayudar a crear suerte. “Una cosa que no se comprende ampliamente es que trabajamos muy lejos en relación con la industria, porque lanzamos todos nuestros programas, todos los episodios, a la vez”, dijo Sarandos a los inversores en abril. “Y estamos trabajando en todo el mundo”. El mundo se ha mostrado receptivo. Con los cines paralizados, los deportes inactivos hasta hace poco y la televisión tradicional y por cable que ofrece el equivalente a las sobras recalentadas, Netflix ha agregado alrededor de 1 millón de suscripciones al mes en los EU y Canadá desde que comenzó la pandemia y otros 2 millones al mes a nivel mundial. El coronavirus, que ha acelerado tantos desarrollos, inevitablemente demostrará haber marcado el comienzo del momento en que el streaming se convirtió en la plataforma dominante para el entretenimiento en movimiento.

Mientras Netflix domina su espacio (llega al 56% de los hogares en los Estados Unidos con acceso de banda ancha, según Parks Associates), Disney, en particular, está trayendo el calor, con más de 100 millones de suscriptores en sus tres servicios, Disney+, ESPN+ y Hulu. El director de Disney, Bob Iger, hizo todo lo posible por su iniciativa directa al consumidor, reuniendo su arsenal de poderosas marcas de entretenimiento (Disney, Pixar Animation, Marvel Entertainment y Star Wars) para atraer suscriptores a Disney+, apostando audazmente como lo hace Netflix, sobre todo decidiendo para utilizar su inversión de 75 mdd en una versión filmada del exitoso musical de Broadway Hamilton. Hastings reconoce la extraordinaria hazaña de Disney de registrar 50 millones de suscriptores en sus primeros cinco meses, un hito que Netflix tardó siete años en alcanzar. Mientras tanto, se centra en que Netflix cruce su próximo reto importante: 200 millones de suscriptores y más. Eso significa más inversión en contenido local en todo el mundo, incluidos hasta 400 millones de dólares para fin de año en India. Y significa continuar evaluando su talento para que pueda continuar empoderándolos para tomar decisiones. “Estoy seguro de que [nuestra cultura] nos ayudará a servir mejor a nuestros miembros ahora y a encontrar formas de servirles mejor que HBO, o mejor que Disney”, dice Hastings. “Porque tienen mucho proceso interno alrededor de las cosas que los ralentiza.

Por: Dawn Chmielewski | Forbes Staff

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La historia del tumultuoso ascenso de TikTok – y cómo derrotó a Trump

La app se ha enfrentado a muchos dramas corporativos tanto dentro como fuera de la empresa, según entrevistas realizadas a más de una docena de empleados actuales o antiguos.

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Foto: Reuters.

A finales de 2019, los ejecutivos de TikTok decidieron enfrentarse a una cuestión apremiante: Con la proximidad de las elecciones presidenciales en Estados Unidos, ¿qué harían con el contenido político en su recién ascendida aplicación de redes sociales? La preocupación suscitó reuniones y debates internos sobre el tema, algunos celebrados en persona y otros de forma virtual a través del software de comunicaciones Lark, propiedad de la empresa. Consideraron si podrían, por ejemplo, enseñar al algoritmo de la app a identificar una pancarta de ‘Make America Great Again’ (MAGA), en un vídeo como contenido problemático. Pero tales ajustes podrían marcar injustamente contenidos que no fueran realmente de naturaleza política: Tal vez el cartel de MAGA estaba allí, pero el vídeo era, de hecho, un clip de sincronización de labios y nada más.

El contenido político en otras redes sociales ha transformado estas plataformas en lugares de desinformación. E incluso si eso no ocurriera en TikTok, la aplicación correría el riesgo de convertirse en el hogar de un discurso político legítimo, aunque liberal, enfadando a los republicanos, algunos de los cuales ya habían expresado su preocupación por la aplicación. El grupo de ejecutivos que estaba considerando el asunto incluía a Zhang Yiming, el multimillonario jefe de la empresa matriz china de TikTok, ByteDance, y las discusiones llegaron a considerar la posibilidad de desactivar el feed algorítmico For You de TikTok durante las elecciones presidenciales, una acción drástica que deshabilitaba la característica distintiva de la red social.

“TikTok realmente estaba tratando de evitar tener cualquier contenido político”, dijo una persona familiarizada con estas discusiones internas, que no han sido reportadas previamente. “Estaban tratando de ser un lugar para la diversión. Decían: ‘Somos una aplicación para cantar y bailar'”.

Para entonces, TikTok empezó a trabajar para añadir un Consejo Asesor de Contenidos, un grupo de expertos externos que debía asesorar a la empresa en cuestiones como el contenido político, pero no tomó medidas drásticas, como la desactivación del flujo For You. A mediados de 2020, la conversación política florecía en TikTok, y los vídeos etiquetados sólo con #election2020 y #2020election llegaban a acumular 3.400 millones de visitas. Y entonces llegó el fatídico momento en junio, cuando cientos de adolescentes y fans del K-pop lanzaron una campaña en TikTok para interrumpir un mitin de Trump en Tulsa, Oklahoma, registrándose para obtener entradas gratuitas sin tener previsto asistir al evento, dando al presidente una expectativa vergonzosamente falsa de una casa llena. A partir de ahí, TikTok no ha podido escapar de la política, atrapada en una vorágine geopolítica que ha amenazado con sumergir a la que es una de las startups más calientes del mundo, una aplicación de cuatro años de antigüedad con unos 700 millones de usuarios mensuales y unos ingresos anuales estimados en US$1.000 millones.

Desde que TikTok entró en conflicto con el ex presidente Donald Trump, se ha producido un drama corporativo casi sin precedentes. En agosto, Trump ordenó una venta acelerada del negocio, diciendo que prohibiría TikTok si eso no ocurría. A finales de mes, el consejero delegado de TikTok, el ex ejecutivo de Disney, Kevin Mayer, había dimitido, dejando a Zhang para enfrentarse a Trump y a los pretendientes de TikTok. En las conversaciones sobre la venta de TikTok participarían algunas de las mayores empresas del planeta que cotizan en bolsa, sobre todo Microsoft, Oracle y Walmart, todas ellas compitiendo ansiosamente por hacerse con el activo tecnológico más preciado de la década.

“Trabajamos sin descanso durante este periodo: había una gran confusión en el público sobre los plazos, los mecanismos y la legalidad de lo que se decía, así que fue un momento muy tenso”, dice Vanessa Pappas, que se convirtió en la directora interina de TikTok tras la dimisión de Mayer. “Obviamente, todo el mundo trabajaba a distancia, pero había múltiples llamadas diarias entre la alta dirección. La combinación de los pedidos inusuales y nuestra respuesta en medio de una pandemia hizo que fuera una situación increíblemente surrealista.”

El tumulto ha continuado, pero ya no es responsabilidad de Pappas sofocarlo. El viernes, TikTok nombró un nuevo director general, Shouzi Chew, que se incorporó a ByteDance apenas un mes antes como director financiero de la empresa matriz de Pekín. Este ejecutivo de Singapur, educado en Harvard, domina el inglés y el chino, y sabe desenvolverse con soltura en ambas culturas, dijo un ejecutivo que trabajó estrechamente con él en China. En un país donde las conexiones personales son primordiales, Chew forjó una relación con Zhang hace años, cuando Chew, que encontró ByteDance mientras buscaba inversiones prometedoras como socio de DST Investment Management, del multimillonario ruso-israelí Yuri Milner. (Un portavoz de DST afirmó que una inversión posterior en ByteDance se hizo a través de un vehículo centrado en proyectos filantrópicos).

Dejando a un lado la política mundial, Chew tiene retos internos. Es el cuarto líder de TikTok en un año y tendrá que enfrentarse a lo que numerosos empleados actuales y antiguos describen como un lugar de trabajo basado en la desconfianza, la sospecha y el secreto. “No discuto que algunos empleados crean eso”, aseguró un portavoz de TikTok. “Pero yo discutiría que esa sea la creencia generalizada”.

Vanessa Pappas guió a TikTok como su directora interina durante parte del drama con el presidente Trump: “Trabajamos para acelerar la explicación de quiénes somos y qué defendemos y contrarrestar las declaraciones falsas que algunas personas estaban haciendo sobre nosotros”. Foto: Martín Salgo / TikTok.


Las prácticas y procedimientos internos que algunos describen como tóxicos contrastan con la percepción pública de la empresa como un foro de entretenimiento desenfadado para los jóvenes. En las entrevistas, 17 empleados actuales y pasados señalaron que detrás de las tensiones con la administración Trump había una cultura de empresa en la que los ejecutivos eran promovidos por encima de su nivel de competencia, los empleados eran menospreciados por los supervisores y se esperaba que trabajaran hasta la una de la madrugada para comunicarse con los jefes en China, y la información básica, como los organigramas, era casi imposible de encontrar.

Un antiguo empleado de TikTok relata momentos en los que un directivo pedía a sus subordinados directos que se reunieran contra la pared, como si se tratara de un “pelotón de fusilamiento”. Allí, los subordinados directos eran “absolutamente despedazados delante de todos tus compañeros por todo lo que habías hecho mal”. (“Si eso ocurría, era inapropiado”, dice el portavoz de TikTok). “Siempre que alguien me pregunta: ‘¿Qué te pasó allí?’, digo: ‘Necesitaría toda una noche y un par de copas para contártelo todo'”, aseguró el ex empleado.

Para tratarse de una historia que impactaría al mundo, no podría haber empezado de forma más humilde: con dos amigos, Alex Zhu y Luyu Yang, que se conocieron trabajando en una empresa de seguros de Shanghai, eBaoTech. Cuando comenzaron a trabajar por su cuenta, su primer emprendimiento a principios de 2010 fue una empresa llamada Cicada Education, que permitía a cualquiera crear vídeos educativos cortos en un teléfono inteligente. Pero no tuvo éxito. Así que Zhu y Yang cambiaron un poco el rumbo. Cuando Zhu se dio cuenta de que los jóvenes veían vídeos en sus teléfonos mientras viajaban en el Caltrain de la zona de la bahía, decidieron crear una herramienta para crear y publicar vídeos fácilmente. Musical.ly, una aplicación para clips de sincronización labial que se lanzó en 2014.

Musical.ly no tardó en ser lo suficientemente popular como para atraer a inversores como Greylock y GGV Capital, que la inundaron con US$151 millones de financiación. Zhu y Yang dirigieron la empresa desde China, al tiempo que establecieron un puesto de avanzada en Santa Mónica, California. Las cosas salieron mejor que con Cicada, pero la aplicación tuvo problemas para mantener a sus usuarios. Además, intentó salirse de los vídeos de sincronización labial y atraer a otros usuarios además de las adolescentes, sin éxito. En 2017, la pareja vendió Musical.ly a ByteDance -fundada por Zhang cinco años antes- por cerca de US$1.000 millones. Zhu y Yang se unieron a ByteDance como ejecutivos.

ByteDance fue una especie de salvador para Musical.ly. No había encontrado comprador en ninguna de las grandes empresas tecnológicas estadounidenses, cuyo pensamiento parecía ser generalmente: “Sólo es una sincronización de labios, ¿qué tan grande puede llegar a ser?”, recordó el socio gerente de GGV Capital, Hans Tung, que invirtió en Musical.ly y actuó de intermediario entre sus fundadores y Zhang. “Sé lo ambicioso que es, lo bueno que es el algoritmo y cómo quiere construir una empresa global… así que animé a ambas partes a ayudarse mutuamente”.

TikTok se había lanzado casi un año antes, y ByteDance lo combinó formalmente con Musical.ly en agosto de 2018. TikTok tenía una característica importante y distinta: un algoritmo refinado para ofrecer vídeos a los usuarios en función de sus intereses, uno que ByteDance construyó gracias a la experiencia de crear una tecnología similar para Toutiao, su agregador de noticias. Antes de terminar el año, TikTok tenía 271 millones de usuarios mensuales. Casi duplicaría esa cifra hasta superar los 500 millones de usuarios en la navidad de 2019.

A lo largo de su rápida expansión, TikTok operó desde una oficina en Los Ángeles con Zhu como presidente. Para asegurarse de que los empleados de TikTok se mantuvieran al día con el crecimiento masivo de la app, había revisiones de rendimiento dos veces al año, así como un proceso para reajustar los objetivos formales, conocidos como OKR o “Objetivos y Resultados Clave”, cada dos meses; este último era un proceso laborioso que creaba “parálisis de análisis”, como dijo un ex empleado de TikTok. Para cumplir sus objetivos, los empleados sabían que debían trabajar una larga jornada. “Las jornadas no terminaban a las seis o a las siete. Terminaban a la una de la madrugada”, resaltó un ex TikToker. “Hacíamos doble turno”, dijo otro antiguo TikToker. “Cuando China se despertaba, teníamos que conectarnos y reiniciar nuestros días”. (Un portavoz de TikTok afirmó que las largas jornadas no son inusuales en el mundo de la tecnología y añadió que la empresa ha intentado cada vez más añadir personal y reducir la carga de trabajo).

Se esperaba que los TikTokers de Estados Unidos estuvieran disponibles para responder a las preguntas y asistir a las reuniones por las tardes, cuando sus homólogos del extranjero comenzaban a trabajar. Todos utilizaban Lark, la aplicación de comunicaciones creada por ByteDance, similar a Slack. Y los TikTokers se sentían obligados a responder a los Buzzes -notificaciones de mensajes enviados a través de Lark- incluso en plena noche. (Algunos empleados dicen que les resultó difícil o imposible desactivar los Buzzes, aunque la empresa dice que, de hecho, es posible hacerlo). A esto se suma la presión de estar siempre en marcha: Lark tiene recibos de lectura, y no se pueden desactivar. Su naturaleza inmutable hace que sea evidente cuándo alguien está trabajando y cuándo no.

No es que los TikTokers sepan siempre con quién deben comunicarse. La empresa no da mucha importancia a los títulos formales; tampoco hizo que los organigramas estuvieran ampliamente disponibles. (Zhang describiría más tarde las etiquetas como “grilletes que nos ponemos a nosotros mismos”). Esta era una estrategia de contratación explícita que un alto ejecutivo describió como “pequeñas zanahorias en grandes agujeros”. En otras palabras, TikTok a veces colocaba a ejecutivos sin experiencia en funciones con responsabilidades desmesuradas, para luego dar un paso atrás y esperar a ver si podían crecer en sus puestos. El portavoz de TikTok dijo que la empresa se basa en gran medida en las revisiones de rendimiento para tomar tales determinaciones.

TikTok aseguró que estas prácticas no han perjudicado el sentimiento general de los empleados, señalando su lugar en una reciente clasificación de las 100 mejores grandes empresas para trabajar realizada por Built In, una empresa de Chicago que ha creado una comunidad en línea para los recursos tecnológicos y la contratación. Y, sin duda, algunos empleados y antiguos miembros de la plantilla relatan experiencias laborales abrumadoramente positivas. Daniela Genie, ex gerente de socios creadores de la startup, afirmó que: “En TikTok, todo el mundo se siente como una familia”.

Mientras los empleados de TikTok trataban de mantener el crecimiento de la app, su popularidad llamó la atención de los legisladores estadounidenses, especialmente de los republicanos. En noviembre de 2019, el Congreso celebró una audiencia sobre China y su presencia dentro de la industria tecnológica. En la sesión, el senador de Missouri Josh Hawley, un conservador acérrimo que ha estado entre los más críticos de las redes sociales, denunció “el peligro de la entrada de las plataformas tecnológicas chinas en el mercado estadounidense”, señalando específicamente a TikTok durante la reunión. Al mismo tiempo, el Comité de Inversiones Extranjeras en Estados Unidos, que supervisa las transacciones entre empresas estadounidenses y extranjeras, dijo que revisaría la adquisición de Musical.ly por parte de ByteDance, ante la preocupación de que la empresa china pudiera compartir los datos de los usuarios con el gobierno de su país.

TikTok ha negado haber compartido datos de usuarios con China, aunque sí tuvo un problema de imagen. Como solución parcial, contrató en mayo a un director general: Kevin Mayer, un antiguo ejecutivo de Disney que había ayudado a orquestar las adquisiciones más significativas de la compañía -Pixar, Marvel, Lucasfilm y 21st Century Fox- y que pulió su reputación con el exitoso lanzamiento del servicio de streaming Disney+. Cuando Disney lo descartó para su puesto principal el pasado mes de febrero, TikTok fue uno de los pretendientes que acudió a su llamada. Pero Mayer no era la única solución que buscaba TikTok. Su empresa matriz, ByteDance, aumentó su presencia como grupo de presión en Washington, D.C., gastando US$2,6 millones el año pasado, un aumento casi 10 veces superior desde 2019, según el Center for Responsive Politics. También comenzó a entablar conversaciones con Microsoft, discutiendo ampliamente un acuerdo en el que el gigante tecnológico tomaría una participación minoritaria y posiblemente ayudaría a TikTok a almacenar los datos de los usuarios en Estados Unidos.

Las cosas se complicarían rápidamente. A finales de junio, el presidente Trump planeó lo que esperaba que fuera un regreso triunfal a la campaña, un mitin masivo en el BOK Center de Tulsa, con capacidad para 19.000 personas. Cinco días antes del mitin del 20 de junio, Brad Parscale, que todavía se desempeñaba como director de campaña de Trump, se jactó de la inmensa afluencia de solicitudes de entradas gratuitas realizadas a través de un formulario en línea: más de un millón. Pero cuando llegó la noche, la asistencia fue visiblemente escasa, gracias en parte al movimiento organizado en TikTok por usuarios anti-Trump que se inscribían para conseguir entradas sin ninguna intención de ir.

“Teníamos familias en Inglaterra reservando entradas para venir a este mitin, adolescentes en Australia que vieron el vídeo y se sumaron a él, y encontraron códigos postales de Oklahoma y números de teléfono de Estados Unidos para reservar entradas”, recuerda Mary Jo Laupp, residente en Fort Dodge (Iowa), y una de las líderes de la insurgencia. Su vídeo de TikTok en el que pedía a los usuarios que hicieran suya la campaña acumularía un millón de vídeos. “Esto se viralizó”.

Fue un golpe embarazoso para el famoso presidente de piel fina. Poco más de dos semanas después, el Secretario de Estado Mike Pompeo dijo a Fox News que Estados Unidos estaba considerando prohibir las aplicaciones de medios sociales chinos, incluyendo TikTok, por temor a la seguridad nacional. ¿Podría haber sido realmente el mitin de Tulsa el acontecimiento que provocó la explosión? Los halcones de China, como Pompeo y el asesor comercial de la Casa Blanca, Peter Navarro, llevaban tiempo deseando aumentar la presión sobre China y sus florecientes empresas tecnológicas, y ahora tenían la oportunidad de hacer que el presidente se moviera en este asunto. El mitin produjo “un nivel más alto de interés” dentro de 1600 Pennsylvania Avenue en la tecnología china, dijo un ex asesor de la Casa Blanca, con el conjunto Navarro-Pompeo consiguiendo hacer “lo que ya estaban tratando de hacer de todos modos.”

Sin embargo, a la Administración Trump le costó decidir qué haría exactamente. Hay un tramo particular de 72 horas que ayuda a demostrar el desorden dentro de la Casa Blanca sobre el tema. El viernes 31 de julio, el presidente Trump dijo a los periodistas que volaban a casa desde Tampa, Florida, que tenía la intención de prohibir TikTok. Y, según el presidente, tenía la intención de hacerlo al día siguiente. No lo hizo. Después de una ronda de golf el domingo por la mañana, tuvo una llamada telefónica con el CEO de Microsoft, Satya Nadella, dando luz verde a la búsqueda de Microsoft de un acuerdo con TikTok.

Trump dio a Microsoft un plazo de 45 días para finalizar la transacción, en la que el gigante del software de Redmond (Washington) compraría las operaciones de TikTok en Estados Unidos, Canadá, Australia y Nueva Zelanda y se aseguraría de que la aplicación almacenara los datos de los usuarios estadounidenses en EE.UU.

La primera orden pretendía impedir más descargas de TikTok en EE.UU. si la empresa no vendía antes de mediados de septiembre, y la segunda la prohibiría directamente si no había completado el asunto a finales de otoño. Ambas serían impugnadas en un tribunal federal.

La tarea de hacer cumplir la primera orden del presidente recayó en el Departamento de Comercio. El problema es que la Casa Blanca nunca consultó al departamento antes de firmar la orden ejecutiva, dijo un antiguo alto funcionario del Departamento de Comercio. “Nos enteramos por el Wall Street Journal y CNN de que se había firmado esta orden ejecutiva”, agregó el funcionario. Cuando los expertos de Comercio se pusieron a investigar, se sorprendieron. “En el universo de las aplicaciones y dispositivos que tienen un riesgo legítimo para la seguridad nacional, ¿dónde se sitúa TikTok? Tengo que decirte que está muy abajo en la lista”, dijo ese funcionario de Comercio. “Hay otras prioridades más urgentes. Muchos de nosotros estábamos bastante confundidos sobre por qué esto merecía una atención especial”.

Los que trabajaron en los departamentos de Comercio y Justicia dicen que el calendario del presidente condenó todo el asunto. “Era el enfoque más torpe que se podía adoptar”, afirmó un antiguo funcionario del Departamento de Comercio, que aseguró que el proceso habría necesitado muchos meses para producir un resultado mejor. “Dificultó por completo nuestra capacidad para procesar el asunto”. Comercio, por su parte, esperaba que la Casa Blanca le enviara las pruebas en las que se había basado para redactar la orden. Nunca llegaron, y es posible que nunca hayan existido. “Tuvimos que pasar por todo el proceso de probar lo que el presidente ya había determinado… desde cero”, comentó un ex funcionario de Comercio. “Hubo un grado enorme de frustración….. Al final llegamos a la conclusión de que no les importaba que estas [órdenes ejecutivas] se aplicaran. Querían un titular, dar un mensaje político de que son duros con China”.

Mientras las tropas de Trump se preparaban para enfrentarse a TikTok en los tribunales, la empresa se planteó cómo venderse y a quién. Esos esfuerzos se llevaron a cabo en varios frentes, con la ayuda de dos de los inversores más destacados de ByteDance: Bill Ford, de General Atlantic, y Doug Leone, de Sequoia. Las conversaciones con Microsoft recayeron en gran medida en Zhang, Ford y Leone. Mayer, que no quiso hacer comentarios para este artículo, quedó al margen de esas conversaciones y, en su lugar, buscó las propuestas de Oracle, según una fuente familiarizada con las negociaciones. Oracle, que no hizo comentarios, no era una opción natural: no tiene mucha experiencia en la adquisición o dirección de empresas de tecnología de consumo. Pero su multimillonario cofundador, Larry Ellison, tiene profundos vínculos con la política del Partido Republicano. (En una ocasión, Ellison organizó una recaudación de fondos para la campaña de Trump cobrando US$100.000 por un partido de golf y una foto con el presidente). Y esas conexiones republicanas habrían parecido atractivas dada la situación con Trump.

Pero ninguna de las diversas permutaciones de la venta habría representado lo que Zhang o sus inversores realmente querían. Zhang quería mantener el control de la empresa, mientras que inversores como Ford y Leone habrían esperado una salida a bolsa, no una venta apresurada que pudiera infravalorar TikTok. (La empresa declinó hacer comentarios sobre el acuerdo).

La cúpula de TikTok quería retratar el funcionamiento interno de la empresa en este momento como laborioso y de mente fría. Nick Tran, jefe de marketing global de TikTok, dijo que el personal estaba “confiado durante todo este tiempo” e “increíblemente resistente a través de los difíciles desafíos.” “Fue un torbellino”, reconoce Kudzi Chikumbu, que supervisa las conexiones de TikTok con los influencers de las redes sociales en su aplicación. “Creo que agachar la cabeza y asumir el crecimiento de esta app y seguir trabajando de verdad nos permitió centrarnos y no fijarnos realmente en lo que nos rodeaba”.

Las consecuencias potenciales eran nefastas. Una prohibición de dos meses en EE.UU. habría reducido su audiencia estadounidense entre 40% y 50%, según las propias estimaciones de TikTok, que fueron divulgadas en una presentación judicial. Una prohibición de seis meses habría sido fatal, ya que supondría una caída de entre 80% y 90% de su audiencia en Estados Unidos, el mercado más importante para TikTok.

Para el día de las elecciones, fecha por la que TikTok tanto se había preocupado, las cosas mejoraban aún más. Trump estaba fuera y el demócrata Joe Biden estaba dentro.

La moral dentro de TikTok se resintió cuando Trump lanzó sus ataques, según comentaron los que estaban en TikTok en ese momento. Cuando la empresa celebró una reunión virtual de todos los empleados en agosto, respondió a sus preguntas. Pero “las respuestas se dieron de una manera diseñada para avergonzar al que preguntaba, para que la gente se callara”, dijo una persona familiarizada con el pensamiento detrás de esas reuniones y sus objetivos. “Si uno hacía una pregunta, recibía una respuesta que no pretendía ser transparente sino despectiva”.

“Estuve en esas reuniones, y esta afirmación es absurda”, dijo Josh Gartner, jefe de comunicaciones corporativas de TikTok. “Nadie en esas llamadas de planificación podría pensar que ese era realmente el objetivo”. La empresa señaló que los comentarios en la reunión de todos los empleados no pretendían ser despectivos ni sofocar a los empleados y que la empresa hizo todo lo posible por ser transparente.

“La información que recibíamos sobre la empresa era siempre a través de informes en otros lugares”, recordó un antiguo TikToker. “Era muy estresante. Cada vez que Trump abría la boca, mi teléfono sonaba con mis colegas”, dijo otro ex TikToker. “A finales de agosto, mientras TikTok se planteaba la posibilidad de venderse y de luchar contra la administración Trump, Mayer anunció su marcha, un final poco glorioso para lo que se anunciaba como una contratación que cambiaría las reglas del juego. Vanessa Pappas, una de las principales lugartenientes de Mayer que se había incorporado un año y medio antes que él, asumió el cargo de directora interina de TikTok. El traspaso a Pappas “no fue realmente una transición tan significativa”, dijo, y añadió que disfrutó de su tiempo, “aunque breve”, con Mayer: “Kevin llegó, estuvo aquí unos meses y se fue”.

A mediados de septiembre, TikTok había elegido con quién hacer un trato: Oracle y Walmart, con Oracle diciendo que esperaba obtener una participación de 12,5% en TikTok. Al mismo tiempo, ganó su caso contra la primera orden ejecutiva de Trump, recibiendo una orden judicial que detuvo la prohibición de las descargas. Una segunda victoria judicial llegó en octubre, que a su vez bloqueó la segunda orden ejecutiva del presidente para prohibir la aplicación por completo.

Para el día de las elecciones, la fecha por la que TikTok tanto había temido, las cosas mejoraban aún más. Trump estaba fuera y el demócrata Joe Biden estaba dentro.

¿Qué fue lo primero que hizo la administración Biden con respecto a TikTok en febrero? Pedir a un tribunal más tiempo para resolver un caso relacionado con la prohibición de la aplicación, dando la sensación de que la nueva Casa Blanca, que no quiso hacer comentarios para este reportaje, no tenía prisa por ocuparse del asunto. Biden ha dejado claras sus prioridades: las vacunas y la economía. La lucha contra una aplicación popular entre los jóvenes de su bloque de votantes no lo es. El resultado: El acuerdo Oracle-Walmart sigue en el limbo. No está claro si alguna vez se cerrará, sobre todo porque puede necesitar la aprobación de las autoridades chinas, que cambiaron las regulaciones gubernamentales en torno a las exportaciones el pasado agosto, lo que podría darles voz en el proceso justo cuando las negociaciones de TikTok estaban en los titulares mundiales. “Estamos realmente comprometidos a trabajar de buena fe y a mantener ese diálogo constructivo con el gobierno [estadounidense]”, dijo Pappas.

Hace tan sólo unos días, el pasado 30 de abril, ByteDance envió una fuerte señal de que no ve mucho que temer de Biden: seleccionar al nuevo director general de TikTok, Chew, dentro de la empresa matriz china. Es difícil imaginar a ByteDance haciendo tal elección -un ejecutivo no estadounidense- si pensara que Biden podría adoptar la misma postura que Trump.

Chew no podría ser más diferente de sus dos predecesores inmediatos, que se incorporaron a TikTok desde puestos de trabajo en destacadas empresas estadounidenses: Disney para Mayer, YouTube de Google para Pappas, que pasa de jefa interina a directora de operaciones.

Tras licenciarse en el University College de Londres en 2006, Chew, nacido en Singapur, pasó dos años en Goldman Sachs como banquero de inversiones antes de obtener un MBA en Harvard. Luego trabajó para el fondo de inversión DST Global del multimillonario ruso Milner en su oficina de Hong Kong, y luego se marchó para trabajar en Xiaomi, primero como director financiero y después como presidente del area internacional. Allí, Chew ayudó a expandir la presencia global del fabricante de teléfonos inteligentes y dirigió su salida a bolsa en 2018 en la Bolsa de Hong Kong, que recaudó US$4.700 millones a una valoración de aproximadamente US$54.000 millones.

Chew y Zhang “se conocen desde hace mucho tiempo. Creo que se tienen un gran aprecio mutuo. Han estado en contacto muy estrecho durante todos estos años”, dijo un destacado ejecutivo familiarizado con ByteDance. “[Chew] fue el tipo que le extendió un gran cheque y confió en que construiría una empresa significativa. Ese fue el comienzo de su amistad”.

Mientras Chew debe enfrentarse a su multimillonario jefe y a los gobiernos de dos superpotencias mundiales, también tiene que lidiar con una avalancha de competencia de otras empresas de redes sociales, así como con la desafiante cultura dentro de su propia empresa.

TikTok representa la amenaza más importante para Facebook en una década, y Facebook ha respondido añadiendo una función competidora de vídeo de formato corto, Reels, a Instagram, y concentrándose en añadir funciones en Facebook e Instagram que permitan a los usuarios ganar dinero con sus seguidores, algo a lo que TikTok también ha dado prioridad. Snapchat, por su parte, está pagando hasta US$1 millón al día a los usuarios que publiquen contenidos en su nuevo feed Spotlight, que tenía 125 millones de usuarios en marzo, y YouTube tiene ahora YouTube Shorts. Estos últimos son exactamente lo que parecen, y son un éxito. La compañía comenzó a desplegar YouTube Shorts el año pasado a nivel internacional, e incluso antes de su lanzamiento en Estados Unidos en marzo, sus vídeos habían acumulado 6.500 millones de visitas.

Pappas dice que la vibrante comunidad de TikTok proporciona un foso protector frente a sus competidores. “Hemos visto este fenómeno en el que la cultura realmente comienza en TikTok”, dice, citando el improbable resurgimiento de la popularidad de las canciones de mar a principios de este año después de que Nathan Evans, de 26 años, publicara un video de sí mismo interpretando “Soon May the Wellerman Come”. “Creo que estos momentos, esos momentos brillantes de estas tendencias culturales que nacen en TikTok, realmente muestran la diferencia de la plataforma con algunos de los competidores que hay y la singularidad de lo que TikTok es capaz de hacer”.

TikTok es reacio a compartir mucho sobre sus planes para contrarrestar a sus rivales. Algunos se centran en ampliar su tecnología de transmisión en directo, una función que se ha hecho popular durante la pandemia con todo el mundo atrapado en casa; y en ofrecer herramientas de edición fáciles de usar como Stitch, que permite a los usuarios recortar y utilizar escenas de otros vídeos. Además, dice Pappas, TikTok está buscando diversificar su contenido más allá de su fuerza histórica en la comedia, el baile y los vídeos musicales, una lección aprendida de los días de Musical.ly. Entre los géneros populares más recientes están #TeachersOfTikTok (9.200 millones de visitas), #EarthDay (4.500 millones), #MentalHealthAwareness (3.300 millones) y #SupportSmallBusiness (2.100 millones).

Otra de las principales prioridades es conseguir dinero para las estrellas de las redes sociales que han alcanzado la fama en TikTok, no vaya a ser que Instagram, Snap o YouTube se los roben. TikTok ha dicho que ha destinado más de US$1.000 millones a su Fondo de Creadores durante los próximos tres años. Los influencers deben solicitar la adhesión al programa de financiación, que paga a esos creadores en función de los contenidos que reciben más participación en la aplicación. TikTok no ha querido dar más detalles sobre las métricas que se utilizan para hacer esas valoraciones.

Para Chew será necesario un delicado acto de equilibrio para superar la competencia de rivales bien operados, y puede enfrentarse a retos para reorientar departamentos como el de Recursos Humanos. Dos ex empleados de TikTok se quejaron del funcionamiento anterior de los empleados de RRHH, diciendo que parecían buscar a sus compañeros y a sus jefes con la esperanza de conseguir un flujo constante de información sobre lo que hacían los empleados. (Un portavoz de TikTok dice que nunca ha oído hablar de tales prácticas y que la forma en que el departamento de RRHH de la empresa obtiene información sobre los empleados es a través de las evaluaciones de rendimiento).

“No tenía ningún control sobre mi cuenta de resultados, no tenía ningún control sobre mi número de empleados, apenas tenía control sobre mi diseño orgánico”, dijo un antiguo ejecutivo de TikTok. (TikTok lo niega, diciendo que todos los directivos controlan estas cosas). “Me trajeron para gestionar un negocio. No puedes hacerlo si no tienes un control total”.

Por: Abram Brown y Dawn Chmielewski | Forbes Staff

*Sue Radlauer contribuyó a la investigación.

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Jeff Bezos acaba de vender US$2.500 millones en acciones de Amazon en su primera transacción de 2021

Después de impuestos, el CEO saliente de Amazon se llevará a casa aproximadamente 1.900 millones de dólares.

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Foto: Reuters.

El fundador y director ejecutivo saliente de Amazon, Jeff Bezos, la persona más rica del mundo, vendió acciones de Amazon por valor de 2.500 millones de dólares el lunes y martes, según documentos de la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC, por sus siglas en inglés). Teniendo en cuenta los impuestos, Bezos ganará US$1.900 millones de la transacción, estima Forbes.

Bezos tiene ahora un valor estimado de 192.600 millones de dólares, lo que significa que el magnate del comercio electrónico se mantiene como el número uno más rico, por delante de Bernard Arnault de LVMH y Elon Musk de Tesla.

Las transacciones marcan la primera vez que Bezos vende acciones de Amazon este año, aunque se sabe que cobra regularmente al menos mil millones de dólares de la venta de acciones al año. El año pasado, vendió más de US$10.000millones de sus acciones de Amazon en tres lotes de ventas en febrero, agosto y noviembre.

En total, Bezos vendió casi 740.000 acciones de Amazon esta semana a precios de acciones que oscilan entre los 3.274 y los 3.485 dólares por acción, según seis nuevos documentos presentados ante la SEC el miércoles por la noche. Las transacciones son parte de un plan predeterminado para deshacerse de las acciones de la empresa, según las presentaciones. Eso deja a Bezos con cerca de 52,5 millones de acciones de Amazon, una participación del 10,4% en la empresa.

Dijo a los periodistas en 2017 que había estado vendiendo acciones por valor de mil millones de dólares al año para financiar a Blue Origin, la compañía de exploración espacial que creó. No está claro si las ventas de esta semana también están destinadas a financiar Blue Origin, que inició una subasta por un asiento en su primer vuelo comercial, actualmente programado para el 20 de julio.

A principios de este año, Bezos anunció en una carta a los empleados que dejaría el cargo de CEO antes de fines de 2021. Como parte del anuncio, dijo que cambiaría su enfoque a sus otros negocios, incluidos Blue Origin y The Washington Post y esfuerzos filantrópicos como el Day 1 Fund y su Bezos Earth Fund, un compromiso de US$10.000 millones para combatir el cambio climático.

Un representante de Bezos no respondió a una solicitud de comentarios en el momento de la publicación.

Por: Kenrick Cai | Forbes Staff

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Fundadores de BioNTech estiman que la pandemia dure hasta 2022

La empresa aseguró que se alcanzarán altas tasas de vacunación aún en países muy poblados para 2022; BioNTech planteó la necesidad de combinar vacunas

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Los fundadores del laboratorio alemán BioNTech, responsable de una de las principales vacunas contra Covid-19, creen que la pandemia puede durar hasta mediados de 2022, cuando esperan que todas las regiones hayan alcanzado un alto nivel de vacunaciones e inmunidad de rebaño.

“Para mediados de 2022, incluso regiones con alta densidad de población como la India habrán alcanzado una alta tasa de vacunación e inmunidad de rebaño”, aseguró el principal responsable de la firma, Ugur Sahin.

Según Sahin, en los próximos 12 meses se verá cómo un creciente número de países -tanto desarrollados como en vías de desarrollo- alcanzan esa inmunidad de rebaño gracias a las vacunas.

Lea también: Vacunas contra el cáncer, VIH y tuberculosis, los trabajos del multimillonario de BioNTech

Sahin apuntó que en lugares como Europa y Estados Unidos la pandemia comienza ya a estar bajo control gracias a las vacunas y a la continuidad de las medidas de distanciamiento social, mientras que las infecciones aumentan en lugares como la India, donde hay muchos menos vacunados y es más difícil mantener el distanciamiento social.

“Tenemos que asegurar tasas de vacunación realmente altas en todo el mundo. De lo contrario, nadie estará a salvo”, recalcó el cofundador y consejero delegado de BioNTech, que consideró que la pandemia no acabará hasta que haya inmunidad de rebaño en todo el mundo.

Sahin, cuya firma se asoció con la estadounidense Pfizer para la producción de su vacuna, explicó que su compañía está expandiendo su alianza de manufactura para producir más dosis que puedan ayudar a países como la India, donde los casos se han disparado recientemente.

Su esposa y cofundadora de BioNTech, Özlem Türeci, apuntó que puede ser necesario combinar distintos tipos de vacunas, incluidas las de ARN mensajero como la de su empresa con otras como la de AstraZeneca, para acelerar la inmunización en todo el mundo.

“Cuantas más vacunas tengamos disponibles, mejor… Obviamente en principio podemos mezclarlas y combinarlas”, dijo Türeci, que es la jefa médica de BioNTech.

EFE.

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Blue Origin, de Jeff Bezos, comenzará este miércoles venta de boletos para turismo espacial

Se espera que Blue Origin, del multimillonario Jeff Bezos, anuncie detalles sobre cómo comprar un asiento, el horario del primer vuelo y el costo de un boleto.

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Blue Origin, la compañía de cohetes del multimillonario Jeff Bezos, tiene previsto comenzar a vender el miércoles boletos para viajes turísticos suborbitales en su nave espacial New Shepard, un momento histórico en el que empresas estadounidenses inician una nueva era de viajes espaciales comerciales privados.

Se espera que Blue Origin anuncie detalles sobre cómo comprar un asiento, el horario del primer vuelo y el costo de un boleto, que ha sido un secreto cuidadosamente guardado dentro de la compañía durante años.

Reuters reportó en 2018 que Blue Origin planeaba cobrar a los pasajeros al menos 200.000 dólares por viaje, según una evaluación de los planes de rivales de Virgin Galactic Holdings Inc del multimillonario Richard Branson y otras consideraciones, aunque esto puede haber cambiado.

Lea también: Elon Musk ‘llega’ a la Luna: SpaceX gana a Jeff Bezos contrato de la NASA por US$2.900 millones

Blue Origin bromeó la semana pasada que pronto comenzaría a vender boletos, luego de años de trabajo de prueba y desarrollo que han sufrido retrasos.

El combo de cohete y cápsula New Shepard de Blue está diseñado para transportar de forma autónoma a seis pasajeros más de 100 kilómetros sobre la Tierra hacia el espacio suborbital, lo suficientemente alto como para experimentar unos minutos de ingravidez y ver la curvatura del planeta antes de que la cápsula presurizada regrese a la tierra en paracaídas.

La cápsula cuenta con seis ventanas de observación que, según Blue Origin, son casi tres veces más altas que las de un avión Boeing 747.

Si bien las celebridades y los súper ricos parecen ser un mercado importante para los viajes de turismo espacial, al menos inicialmente, fuentes de la industria esperan que Blue incluya algún componente filantrópico en su estrategia de boletos.

Un profesor universitario de ciencias y un analista de datos aeroespaciales se encuentran entre una tripulación de cuatro miembros que participará de un lanzamiento en órbita planeado para fines de este año por SpaceX, de Elon Musk, parte de una campaña benéfica catalogada como el primer vuelo espacial totalmente civil de la historia.

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Virgin Galactic también tiene como objetivo realizar vuelos para clientes privados a principios de 2022, después de un primer vuelo con Branson a bordo a fines de este año.

Reuters.

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Jessica Alba falló varias veces con su startup: ahora la volvió unicornio y se hará pública

Su compañía de productos para el hogar saldrá a bolsa esta semana después de unos años tumultuosos eclipsados por demandas y una competencia cada vez mayor.

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Jessica Alba atendiendo los premios Oscar en 2020. Foto: Danny Moloshok / Reuters.

Cuando The Honest Company debute en el Nasdaq esta semana, la actriz Jessica Alba probablemente tomará el centro del escenario culminando una historia de éxito aparentemente notable. Todo comenzó en 2008 cuando una Alba embarazada no pudo encontrar productos para bebés naturales y ecológicos a un precio razonable y tuvo la idea de hacer una marca de productos “limpios y naturales”, vendiendo decenas de productos, incluidos pañales de moda para bebés, detergentes y toallitas húmedas. El negocio ahora está listo para salir a bolsa con una valoración de entre US$ 1.400 millones y $ 1.700 millones.

“En Honest, priorizamos la transparencia, la confianza y la sostenibilidad en todo lo que hacemos”, declara el prospecto de la OPI de la empresa, que se presentó en abril ante la Comisión de Bolsa y Valores.

El camino de Honest hacia los mercados públicos fue difícil, con demandas colectivas por publicidad falsa y productos supuestamente dañinos, rotación de ejecutivos y una ronda de financiación a la baja. Las presentaciones de la compañía señalan que las ventas crecieron un 28% el año pasado, de US$ 236 millones a US$ 300 millones, pero eso es más o menos igual que hace cinco años. 

Y aunque la valoración potencial de Honest seguramente ocupará los titulares, ese valor predicho es, en el mejor de los casos, plano desde 2015, cuando la compañía recaudó US$ 100 millones a una valoración de US$ 1.700 millones. Mientras tanto, el S&P 500 se duplicó en ese tiempo y los precios de las acciones de competidores como Unilever Estée Lauder subieron un 30% y un 246%, respectivamente.

Lo que alguna vez fue un unicornio de alto crecimiento (que le dio a Alba un lugar en la lista de Forbes de las mujeres más ricas que se hicieron a sí mismas en 2016), se estancó mientras que sus competidores prosperan.

Desde 2017, la compañía presidida por la cofundadora Alba redujo su fuerza laboral, discontinuando algunas de sus ofertas, mejorado o reformulado el 90% de sus productos y se alejó de su enfoque directo al consumidor para enderezar el barco. Los cambios ayudaron a Honest a aumentar sus márgenes brutos, aunque es poco probable que el negocio, que perdió US$ 31 millones en 2019 pero recortó su pérdida neta a US$ 14,5 millones el año pasado, haya sido rentable alguna vez. Cuando Honest se haga pública, no está claro si habrá muchos ganadores.

Incluso en el extremo superior del rango de precios, la participación del 6% de Alba (incluidas las opciones) solo valdría algo menos de US$ 100 millones. Eso es mucho menos que los US$ 340 millones de Forbes estimó que valía la pena cuando pensábamos que su participación era del 20% y la incluimos en nuestra lista de 2016 de las mujeres que se hicieron a sí mismas más exitosas de Estados Unidos.

En cuanto a los inversores de la compañía, es probable que la mayoría de ellos salgan bien, poniendo dinero en la empresa con valoraciones más bajas que van desde menos de US$ 100 millones para los primeros inversores antes de 2014 hasta US$ 860 millones en una ronda de 2017.

La firma Institutional Venture Partners de Silicon Valley, por ejemplo, compró Honest en 2011 e hizo una inversión en media docena de rondas desde entonces, incluso en su valoración máxima de US$ 1.700 millones en 2015, según Pitchbook.

La historia de The Honest Company comienza en 2008, cuando Alba tuvo un sarpullido por el detergente de su primer bebé mientras lavaba mamelucos. Alba, que tenía asma crónica y alergias cuando era niña, se dispuso a buscar productos más seguros y naturales, pero tuvo dificultades para encontrar los productos adecuados.

“Sentí que mis necesidades no estaban siendo satisfechas como una persona moderna”, le dijo a Forbes en 2015. “Quiero un diseño hermoso como todos los demás. Pero no debería tener un precio superior y, por supuesto, debería ser a salvo”.

Así que se acercó a Christopher Gavigan, quien dirigía una organización sin fines de lucro llamada Healthy Child Healthy World, y el dúo se asoció con otros dos: Brian Lee, un abogado que cofundó LegalZoom.com, y Sean Kane, un ejecutivo del sitio de comercio electrónico Pricegrabber.com. Lee y Alba, con otro inversor no revelado,proporcionaron el capital inicial de US$ 6 millones, pero recurrieron a Silicon Valley para financiar el crecimiento del negocio en 2011.

El capital de riesgo comenzó a fluir desde empresas como General Catalyst e IVP. Honest apostó por el comercio electrónico y también pudo atraer tanto a boutiques de alta gama en Nueva York como en Los Ángeles, así como a los principales minoristas como Costco, Target y Whole Foods. Sus docenas de productos, incluidos pañales, limpiadores domésticos y bloqueadores solares, etiquetados como naturales y orgánicos, fueron un éxito. En tres años, la compañía estaba haciendo US$ 150 millones en ventas y había recaudado casi US$ 100 millones de inversores, a una valoración de US$ 865 millones.  

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Foto: Forbes.

En junio de 2015, Alba apareció en la portada de Forbes como una prometedora en la lista de las mujeres más ricas de Estados Unidos que se hicieron a sí mismas. Honest había crecido de US$ 10 millones en ventas a un estimado de US$ 250 millones en solo tres años. Estaba pensando en una nueva sede en Playa Vista y estaba en una ola de contrataciones. Forbes valoró el negocio en US$ 1.000 millones, lo que hace que Alba, que estimamos poseía entre el 15% y el 20%, valiera alrededor de US$ 200 millones.

Menos de dos meses después, Honest cerró una ronda de US$ 100 millones en financiamiento de la Serie D, que valoró a la compañía en US$ 1.700 millones. El patrimonio neto de Alba se había disparado a un estimado de US$ 340 millones, y una OPI parecía en el horizonte.

“Si la empresa se hiciera pública como se esperaba, Alba podría estar en camino al club de los multimillonarios, lo que no es un mal retorno para una inversión inicial inicial de US$ 6 millones por parte de Alba y el cofundador Brian Lee”, escribió Forbes en ese momento.

Entonces las cosas empezaron a desmoronarse. En septiembre de 2015, un cliente en California demandó a Honest Company, alegando que publicitó falsamente sus productos y “[perjudicó] a los consumidores al inducirlos a comprar y consumir los Productos Honest con la falsa premisa de que los productos son naturales y efectivos”. mostró la presentación de la corte.

El cliente alegó que los productos contenían ingredientes sintéticos no naturales.  Ese mismo mes, otro cliente en California presentó una demanda después de probarse el protector solar de Honest y sufrir quemaduras solares graves.

Surgieron más acusaciones sobre el uso por parte de Honest de una sustancia química llamada SLS, conocida como irritante de la piel, en detergentes y jabones. La compañía negó las acusaciones y luego resolvió dos demandas colectivas que consisten en estas acusaciones.

En abril de 2016 , Organic Consumers Association, una organización sin fines de lucro con sede en Minnesota, demandó a Honest, alegando que su fórmula infantil estaba etiquetada falsamente como orgánica. Los cofundadores de Honest defendieron su fórmula en el blog de la empresa y el caso fue desestimado en diciembre.

Las ventas comenzaron a disminuir, pero aún crecieron un 20% de un estimado de US$250 millones en 2015 a US$300 millones en 2016, según la compañía. “Fue graduarnos al siguiente nivel desde una puesta en marcha temprana en la que contratábamos amigos de la familia Alba, o incluso el hermano de Jessica trabajó en el almacén en un momento”, dice el exdirector de Honest.

Cualquier plan que la empresa tuviera para una OPI aparentemente se presentó, y Unilever, que, como muchas firmas importantes en ese momento, buscaba moverse más hacia productos naturales, supuestamente hizo una oferta para adquirir Honest en 2016. La oferta valoró el negocio en un más modestos US$1.000 millones, según Pitchbook, por debajo de la valuación US$1.700 millones en 2015. El acuerdo nunca se materializó y, en cambio, Unilever adquirió Seventh Generation, una empresa competidora de productos para el hogar ecológicos.

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Foto: Forbes.

“Las preferencias de los consumidores se están desplazando hacia los productos naturales. Esa es un área de crecimiento más rápido que las marcas tradicionales en el mismo mercado ”, dice Matt Kennedy, estratega del proveedor de investigación previo a la OPI Renaissance Capital. “Sin embargo, es un espacio muy competitivo. Vimos la adquisición de Seventh Generation, y otros jugadores heredados existentes son muy conscientes de eso y están cambiando la marca de sus propios productos”. Según un ex gerente que estuvo en The Honest Company durante un año, la compañía perdió el punto óptimo para vender en ese entonces.

Honest terminó 2016 con noticias de recortes de empleo, despidiendo, según se informó, a más del 14% de su fuerza laboral de 552 empleados. La compañía dijo en ese momento que la mayoría de los recortes se debieron a la automatización, pero también despidió a directores, citando un esfuerzo por enfocarse más en el comercio minorista físico, informó Forbes. Al final del año, su director financiero y director de operaciones, David Parker, también se fue. Su compañero ejecutivo Brian Lee siguió a Parker unos meses más tarde y dejó el cargo de director ejecutivo. Fue reemplazado por Nick Vlahos, el ex director de operaciones de Clorox.

En mayo de 2017, Honest emitió un retiro voluntario de sus toallitas húmedas para bebés “debido a la presencia de moho”, y ese verano resolvió dos demandas colectivas que se formaron después de las demandas anteriores, por US$1,55 millones y US$7,35 millones. Una nueva ronda de recaudación de fondos inyectó $ 75 millones en el negocio en octubre de 2017, pero a una valoración de $ 860 millones, según Pitchbook, una caída de casi el 50% con respecto a su valoración en 2015.

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El negocio aún tiene que superar significativamente su pico de 2016. De acuerdo con la presentación de la oferta pública inicial de Honest, los ingresos fueron de US$ 238 millones en 2018 y US$ 2 millones menos el año siguiente, por debajo de los US$ 300 millones en 2016, una caída que la compañía atribuye en parte a tener un catálogo de productos diluido que no optimizó sus márgenes, según el presentación. Mientras tanto, la plantilla de Honest, supuestamente más de 500 en 2016, ahora asciende a 191.

Un componente clave del lanzamiento de Honest a los accionistas potenciales es su “sólido desempeño financiero”, es decir, que aumentó los ingresos casi un 28%, a US$ 300.5 millones, el año pasado. Sin embargo, esa cifra significa que la empresa tiene aproximadamente el mismo tamaño que hace unos cinco años. Y analistas como Erin Lash en Morningstar y Sucharita Kodali en Forrester Research dicen que los inversores deben tener cuidado con el crecimiento relacionado con la pandemia en los productos para el hogar debido al aumento de los hábitos de limpieza de los clientes. “No se puede mirar a una empresa esencial en un año de pandemia y extrapolar ese crecimiento a cualquier punto en el futuro”, dice Kodali. “Si lo hace, es un inversor irresponsable”.

En un momento en que las tasas de natalidad han estado disminuyendo en los Estados Unidos, los retrasos en la formación de la familia también desafiarán las ventas de productos para el cuidado del bebé, como pañales y toallitas húmedas, que representan el 63% del negocio de Honest. “Es posible que no podamos competir con éxito en nuestro mercado altamente competitivo”, admite la marca en su presentación como parte de los factores de riesgo que enfrenta, una sección estándar en los documentos de OPI. Los principales actores de la industria de productos para el hogar, como Clorox, Johnson & Johnson y Unilever, se han introducido en el mercado totalmente natural. “Muchos de estos competidores tienen recursos financieros y de otro tipo sustancialmente mayores que nosotros y algunos de cuyos productos son bien aceptados en el mercado actual”, dice el documento. “Muchos también tienen historiales operativos más largos, infraestructuras de cumplimiento más grandes, mayores capacidades técnicas, tiempos de envío más rápidos, envío de menor costo, menores costos operativos, mayores recursos financieros, de marketing, institucionales y de otro tipo y bases de consumidores más grandes que nosotros”.

Honest le dijo a Forbes que no puede proporcionar ningún comentario más allá de lo que está en su presentación de oferta pública inicial, lo que brinda una idea de lo que le espera a la compañía. Para seguir siendo competitivo, Honest dice que planea hacer crecer su negocio de comercio electrónico, que actualmente representa el 55% de sus ingresos, e invertir más en marketing. También dice que se centrará más en categorías como el cuidado de la piel que tienen márgenes de beneficio más altos y probablemente seguirán creciendo más allá de la pandemia debido a las cambiantes demandas de los clientes. Sin embargo, para muchos de los inversores de Honest, es posible que el momento de cobrar ya haya pasado.

“Parece que no pudieron conseguir un comprador, porque esa habría sido la salida natural para una empresa como ésta”, dice Kodali. “Creo que el pensamiento es ‘Muy bien, bueno, vayamos a los mercados públicos y veamos si hay algo de tracción’, pero podría ser desastroso”.

Por: Deniz Çam | Forbes Staff

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