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Cómo Reed Hastings, cofundador de Netflix, reescribe el guión de Hollywood

Netflix ya había puesto a Hollywood patas arriba cuando llegó la pandemia. Pero al hacer uso de una gestión muy inusual, su multimillonario fundador ha posicionado a su gigante para prosperar como pocas empresas en el mundo en este momento.

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Reed Hastings, cofundador y CEO de Netflix. Foto: Getty Images.

El hombre responsable de mantener al mundo entretenido lo hace, al menos este día, solo frente a la pantalla de una computadora, en el dormitorio de la infancia, casi sin adornos, de su hijo. De alguna manera, es el escenario perfecto para Reed Hastings, el cofundador y codirector ejecutivo, sin pretensiones, de Netflix, cuyo ejército global de innovadores ha revolucionado el entretenimiento en el hogar. Mientras Hollywood mide las oficinas de las personas por sus tótems y grandeza, el analítico Hastings, un intruso de Silicon Valley, valora la funcionalidad por encima de las trampas.

Netflix funciona actualmente, en cualquier medida, a un nivel de clase mundial. Mientras que el año de la pandemia da un vuelco a las empresas de entretenimiento (los parques temáticos paralizados de Disney, los éxitos de taquilla de Warner Bros., los cines de AMC cerrados), Netflix está teniendo su momento. Uno de prestigio, con un récord de 160 nominaciones a los premios Emmy, eclipsando a la dominante HBO, y más nominaciones al Oscar que cualquier otra empresa de medios. Un momento de influencia, sumando casi tantos clientes en los primeros seis meses del año como en todo 2019, ampliando su alcance a casi 200 millones de suscriptores en 190 países. Y en un momento de ganancias, con ventas que subieron un 25% año tras año, estas se duplicaron con creces y sus acciones aumentaron un 50 %, ya que la mayor parte del mercado gira salvajemente solo para volver a igualar. ¿Su capitalización de mercado más reciente? 213,300 millones de dólares.

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Joe Exotic y uno de sus tigres estrella. El documental de Netflix se convirtió en un gran éxito después de su lanzamiento durante el pico del bloqueo pandémico.

Todos estos datos provienen de puntos de datos y una síntesis perfecta de Hollywood y Silicon Valley, que ofrece contenido informado por una comprensión profunda de los gustos de sus usuarios. “Fundamentalmente, queremos ser mejores en la creación de historias de las que la gente quiere hablar y ver que cualquiera de nuestros competidores”, dice Hastings a Forbes.

Esos competidores han recibido el memorando, gastando miles de millones para enfrentarse a Netflix, ya sea a través del rápido crecimiento de Disney+, el tambaleante HBO Max de WarnerMedia o el flamante Peacock de NBCUniversal. Dice Hastings encogiéndose de hombros: “Lo que la gente olvida es que siempre ha sido una competencia intensa. Quiero decir, Amazon hizo streaming al mismo tiempo que nosotros en 2007. Así que hemos estado compitiendo con Amazon durante 13 años “.

Lo suficientemente justo. Pero para Amazon, el streaming casi seguramente ha sido un líder en pérdidas que puede generar membresías de compras Prime. Para Jeff Bezos, el entretenimiento siempre será una actividad secundaria. Mientras tanto, el establecimiento de Hollywood puede aprovechar sus bibliotecas de contenido y su conocimiento todo lo que quiera, pero lo que hace que Netflix funcione es algo casi imposible de replicar para las empresas construidas sobre el ego y la imagen: una cultura próspera y longeva, basada en transparencia, combinada con una reinvención rápida y perpetua.

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Todo esto ha llegado a un punto crítico en medio del momento más disruptivo para el entretenimiento en al menos una generación. De alguna manera, Hastings, que ocupa el puesto 132 en The Forbes 400 con un patrimonio neto de 5,000 millones de dólares, se ha estado preparando para este momento durante las últimas dos décadas. Lo que el hombre de 59 años haga en este momento y la forma en que aproveche esta cultura —inusual incluso para los estándares de la industria tecnológica— determinará lo que verá, reirá y llorará durante las próximas dos décadas.

Si Hastings parece extrañamente cómodo en medio del choque de trenes de 2020, tal vez sea porque la cultura de su empresa se forjó durante la crisis. Netflix, un negocio naciente en 2001, vio cómo sus fondos se agotaban a raíz de la quiebra original de las punto .com. Luego vino el 11 de septiembre. A medida que se acercaba el final de ese año terrible, Hastings necesitaba recortar a un tercio de sus empleados. Para hacerlo, él y Patty McCord, directora de talentos de Netflix, trataron diligentemente de identificar a las personas con mejor desempeño, llamándolas “guardianas”. A medida que se acercaba el día del doloroso derramamiento de sangre, estaba nervioso, preocupado de que la moral cayera en picada, y que los que quedaban se disgustaran ante el aumento de la carga de trabajo. Ocurrió lo contrario. Con los empleados meramente competentes despejados, la oficina se llenó de energía, “rebosante de pasión, energía e ideas”. Hastings describe los dolorosos despidos como su “experiencia en el camino a Damasco”, un momento de aclaración que cambió su comprensión de la motivación y el liderazgo de los empleados. Sentaría las bases de lo que podría llamarse Netflix Way, el sucesor de la era web de HP Way, el enfoque de gestión pionero de Bill Hewlett y David Packard que creó una de las primeras historias de Silicon Valley sobre el garaje hacia la grandeza.

Netflix Way comienza con la creación de una lista de talentos de élite. En el nuevo libro de Hastings, No hay reglas de reglas, compara la cultura de su empresa con la de un equipo deportivo profesional de campeonato, uno que trabaja y se esfuerza el uno por el otro, pero que no derrama lágrimas cuando un compañero de equipo es abandonado a favor de un equipo a potenciar. Los trofeos perennes requieren la contratación permanente de los mejores. Entonces, ¿qué significa esto realmente en términos de cómo funciona Netflix? Primero, paga mucho dinero para asegurar el talento adecuado. Esa práctica comenzó en 2003, cuando Netflix comenzó a competir con Google, Apple y, pronto, Facebook por las “estrellas de rock” cuyas habilidades de codificación, depuración y programación altamente refinadas superaron drásticamente a sus a sus pares. Extendió esta generosa compensación a los ejecutivos creativos que trabajaban en Hollywood, desde los bien conectados (Matt Thunell, cuyos vínculos con la comunidad de talentos le permitieron leer un primer borrador de la serie de ciencia ficción Stranger Things durante un almuerzo) hasta los visionarios (Shonda Rhimes, Joel y Ethan Coen, Martin Scorsese). Esos grandes cheques convirtieron sin ayuda la transmisión de un remanso a un paraíso de autor, con éxitos tempranos como House of Cards y Orange Is the New Black. Los ojos los siguieron.

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“Al principio pudimos atraer a gente rebelde, gente que estaba sofocada por el ambiente del estudio o que no había avanzado lo suficiente en el sistema como para arruinarse”, dice McCord. “Simplemente hicimos grandes cheques. “Sé que parece una locura. Sé que no tienes un asistente personal. No obtienes un lugar de estacionamiento. ¿Qué tal si te damos esta gran cantidad de dinero?”.

Esas pilas se entregan limpiamente. Los paquetes salariales de la empresa vienen en su totalidad como salario, con la compensación que desee en opciones sobre acciones, tanto o tan poca como desee; Netflix no cree en las bonificaciones, que Hastings cree que pueden recompensar las cosas incorrectas. “Son los detalles de tratar de responsabilizar a alguien lo que te hace tropezar”, dice, y agrega, “evaluamos a las personas, pero no microgestionamos los objetivos”.

Sin embargo, un corolario: estas estrellas, todas pagadas como estrellas, deben continuar funcionando como tal. Ninguna parte de la empresa tolera dormirse en los laureles. “El desempeño adecuado obtiene un generoso paquete de indemnización”, escribieron Hastings y McCord en una presentación de 129 páginas en SlideShare sobre la cultura de Netflix que fue ampliamente compartida hace una década y permanece en el sitio web de la compañía.

“Lo describimos como ser cortado de un equipo olímpico. Y es muy decepcionante. Has entrenado toda tu vida para ello, y te cortan, y es desgarrador”, dice Hastings. “Pero no hay ninguna vergüenza en ello. Tienes las agallas para intentarlo”.

Ampliando la analogía de los deportes, este equipo de jugadores de élite, confiando en las habilidades excepcionales de los demás, se comunicará abiertamente para mejorar colectivamente su juego. Es similar en cierto modo a los muy promocionados “Principios” de transparencia brutal de Ray Dalio en Bridgewater Associates, el fondo de cobertura más grande del mundo. Y no es para todos. Un exejecutivo describe el entorno de trabajo como una “cultura del miedo” en la que “todo el mundo se está mordiendo el uno al otro en todo momento, porque eres recompensado”. El proceso de revisión anual, llamado “360”, culmina con cenas en las que se reúnen pequeños grupos para brindar comentarios constructivos.

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“Cada uno da retroalimentación sobre esa persona, en vivo, frente a todos los demás”, dice el exejecutivo, quien pidió el anonimato. Da la vuelta a la mesa. Dura horas. La gente llora. Luego tienes que decir ‘Gracias, porque me está haciendo una mejor persona’ “.

Para Hastings, estas revisiones 360 son un componente necesario debido a otro elemento de Netflix Way: una gran cantidad de autonomía. Al igual que el entrenador que gana campeonatos capacitando a las estrellas para que ejecuten el plan de juego en lugar de intentar controlar cada jugada, Hastings fomenta la libertad de actuar en el mejor interés de la empresa.

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Ted Sarandos, un veterano de Netflix con 20 años de experiencia y director de contenido desde hace mucho tiempo, fue nombrado codirector ejecutivo en julio. Horas de ver televisión cuando era niño y un trabajo como empleado de una tienda de videos lo ayudaron a desarrollar un conocimiento enciclopédico del cine y la televisión. Jemal Countess / Getty Images.

Una vez más, esto puede resultar desconcertante. Ted Sarandos, codirector ejecutivo de Hastings, habla sobre una pausa para el café con Hastings en los días previos a la transmisión, cuando era el director de contenido y decidía si pedir 60 copias de una nueva película alienígena o 600. Sarandos preguntó casualmente a Hastings cuántos debería pedir, y Hastings respondió: “Oh, no creo que eso vaya a ser popular. Sólo algunos”. En un mes, la película tenía una gran demanda y Netflix estaba agotado. Hastings le preguntó a Sarandos por qué no había pedido más DVD. “¡Porque me dijiste que no lo hiciera!” Sarandos protestó. Hastings cortó la conversación de inmediato, declarando: “¡No puedes dejar que nos arroje por el precipicio!”.

“Y para mí, esa fue una lección inmediata”, dice ahora Sarandos. “Con todo ese poder de decisión viene la responsabilidad… Reed modela eso una y otra vez, y te deja ser dueño de la victoria y te hace ser dueño de la derrota”. “Normalmente, las empresas se organizan en torno a la eficiencia y la reducción de errores, pero eso conduce a la rigidez”, dice Hastings. “Somos una empresa creativa. Es mejor organizarse en torno a la flexibilidad y tolerar el caos”.

Hastings tiene el tipo de experiencia que le permite a uno no temer al fracaso. Su bisabuelo materno, Alfred Lee Loomis, fue un magnate de Wall Street que anticipó la inminente caída de la bolsa de valores de 1929, luego centró su atención en la ciencia, financiando a luminarias como Albert Einstein, Enrico Fermi y Ernest Lawrence. Hastings creció en un próspero suburbio de Boston, sus padres se conocieron mientras su padre estaba en Harvard, su madre en Wellesley, y asistió a escuelas privadas, luego a Bowdoin College. Más tarde obtuvo una maestría en ciencias de la computación de Stanford y pasó dos años en el Cuerpo de Paz en Swazilandia, enseñando matemáticas a estudiantes de secundaria.

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En 1991, Hastings fundó su primera empresa, Pure Software, especializada en programas para medir la calidad del software. En ese entonces, él era un “geek” que dormía en el piso de la oficina después de una agotadora sesión de codificación. “Llegaba por la mañana y decía: ‘Amigo, si vas a dormir en el suelo, por la mañana ve a cepillarte los dientes y busca una manta en la barba’”, recuerda McCord, quien estuvo con él en Pure antes de ayudarlo a formalizar la cultura en Netflix. McCord vio al empresario madurar como líder. Recuerda encontrarse con Hastings en su oficina a última hora de la noche, arreglando errores en el resplandor de su computadora en lugar de preparar comentarios para una reunión de la empresa el día siguiente. “En serio, Reed, si quieres que te sigan, dirígete”, recuerda McCord haberle dicho. “Y cerré la puerta. Al día siguiente pronunció un discurso… y recibió una gran ovación. No creo que él supiera que lo tenía en él. Se dio cuenta de que su trabajo era inspirarlos, no hacer el trabajo”.

Pure Software salió a bolsa en 1995, se fusionó en 1996 con una empresa poco conocida de Massachusetts, Atria Software, y posteriormente fue absorbida por Rational Software en un acuerdo que PitchBook valoró en alrededor de 700 mdd. Un éxito tremendo, pero que vino con una tensión en su matrimonio. La asesoría ayudó a Hastings, que alguna vez evitó los conflictos, a abrirse y, finalmente, incorporaría el valor de la franqueza como base de la cultura de Netflix. “La gente se aleja de la verdad, y la verdad no es tan mala”, dice.

Según los estándares de Silicon Valley, Pure Software había logrado una salida exitosa. Pero dejó a Hastings con una persistente insatisfacción. En los primeros días, había innovado. A medida que maduraba, como casi todas las empresas, desarrolló políticas para protegerse contra errores, en lugar de tomar riesgos inteligentes. Pure terminó ascendiendo a personas “que eran excelentes para colorear dentro de las líneas”, dice Hastings, mientras que los rebeldes creativos se frustraron y se fueron a trabajar a otra parte.

Esa era la mentalidad de Hastings cuando, según la leyenda popular, tuvo una epifanía después de recibir un recargo de 40 dólares no devolver a tiempo el DVD de Apollo 13 en Blockbuster. “¿Y si no hubiera cargos por pagos atrasados?” reflexionó, y voilà, la idea de Netflix surgió completamente formada.

Es una buena historia”, dice el cofundador de Netflix, Marc Randolph, quien trabajó con Hastings en Pure. “Y en muchos sentidos, Netflix se trata de contar buenas historias”. La historia del origen de Netflix es más complicada que la narrativa conveniente. Surgió a lo largo de innumerables sesiones de intercambio de ideas mientras Hastings y Randolph viajaban juntos por las montañas de Santa Cruz hasta la sede de Pure en Sunnyvale, California. Lanzado en 1997, Netflix se hizo conocido por los sobres rojos enviados por correo, un giro que se aleja del modelo de alquiler tradicional de Blockbuster. Inicialmente, hizo la mayor parte de su dinero vendiendo DVDs, dice Randolph. Eso puso a la joven startup en un curso eventual de colisión con Amazon de Bezos.

En cambio, Netflix se incendió en 1999 con un modelo de suscripción: los clientes alquilaban hasta tres películas a la vez sin preocuparse por una fecha de devolución específica o incurrir en cargos por demora. Una mejor trampa para ratones, aunque una que se quema enormemente: Hastings atrajo a los clientes con pruebas gratuitas de un mes. Randolph recuerda haber viajado con Hastings a Dallas para intentar convencer al director ejecutivo de Blockbuster, John Antioco, de que comprara Netflix por 50 millones de dólares. El director del gigante de entretenimiento en el hogar de 6,000 millones de dólares rechazó la idea de plano. “¿Qué es posible que tengamos para ofrecer que ellos mismos no puedan hacer con mayor eficacia?” Hastings reflexiona. Después del reinicio de 2001, el negocio de Netflix comenzó a crecer por sí solo, recaudando 82,5 mdd a través de su oferta de acciones inicial en 2002. Se convirtió en un muy buen negocio, ya que los suscriptores elegían DVDs de la amplia biblioteca de la compañía.

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Luego, en 2007, la banda ancha trajo la oportunidad de hacer streaming. Deseoso de asegurarse de que nadie le hiciera a Netflix lo que él le había hecho a Blockbuster, Hastings comenzó a invertir dinero en efectivo y recursos de ingeniería en lo que era esencialmente un obsequio para los suscriptores de DVD existentes. Fue un momento fatídico. El negocio anticuado de Netflix permitía opciones prácticamente infinitas, aunque dentro de los límites de la disponibilidad de inventario y los retrasos en la entrega. La transmisión ofrecía una gratificación instantánea, pero Netflix no podría igualar la amplitud del contenido debido a los acuerdos de televisión de Hollywood. Por primera vez, Hastings tuvo que comprender los gustos y la oferta de las personas. “Cuando alguien se sienta frente a un televisor para ver Netflix, tenemos un momento de la verdad: un par de minutos, tal vez tan solo 30 segundos, [en los que] necesitamos llamar su atención con algo interesante”, dice el exdirector de producto Neil Hunt, quien desplegó a sus 2,000 miembros de equipo para resolver este acertijo; la mayoría trabaja de forma independiente, de acuerdo con la cultura de la empresa.

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Patty McCord ayudó a dar forma a la cultura distintiva de Netflix como su directora de talentos, pero se vio obligada a abandonar cuando el centro de gravedad se trasladó a Hollywood. “Yo había estado allí 14 años. No podía imaginarme no estar en Netflix. Para mí fue como respirar”, Courtes y Patty McCord.

Netflix también necesitaba encontrar una forma de cobrar por el servicio a pedido, especialmente después de que comenzó a gastar tanto en la licencia de contenido de transmisión como en la compra de DVDs. La carrera para capitalizar el futuro de la transmisión estableció lo que Hastings llama el mayor error en la historia de la compañía: la decisión en 2011 de separar el antiguo negocio de DVD en un servicio separado llamado Qwikster. Los críticos destrozaron la idea y el propio Hastings se convirtió en el forraje cómico de Saturday Night Live, que parodiaba su video de YouTube disculpándose por el paso en falso. La debacle le costó a Netflix millones de suscriptores y sus acciones cayeron más del 75 por ciento. Hastings se disculpó entre lágrimas por dañar a la empresa en un retiro de gestión de fin de semana meses después.

Resulta que docenas de gerentes tenían reparos con Qwikster, pero se habían guardado sus dudas. Eso llevó a Hastings a instituir la práctica de buscar activamente la disidencia antes de lanzar cualquier nueva iniciativa. Incluso antes del paso en falso, algunos ejecutivos de los estudios se burlaron de Netflix como una amenaza competitiva. “Es un poco como, ¿el ejército albanés se va a apoderar del mundo?” El CEO de Time Warner, Jeff Bewkes, dijo en una entrevista de 2010. “No lo creo”. “Durante todos los años críticos, de 2010 a 2015, [Bewkes] pensó que Internet era una estupidez y que los precios eran una tontería”, dice Hastings, señalando que todavía tiene las placas de identificación del ejército albanés que usaba alrededor del cuello como motivación. “Y por eso hizo que lo ignorara hasta que fue demasiado tarde”.

Para cuando Hollywood comenzó a tomar conciencia, Netflix había comenzado a financiar su propia serie original, con la apuesta de 100 millones de dólares de Sarandos en 2011 al thriller político House of Cards, del director David Fincher. “Lo que algunas personas llamaban pagar de más por ese contenido en ese momento, Netflix sabía muy bien lo que valía y hacia lo que estaban construyendo”, dice el CEO de Tinder, Jim Lanzone, un emprendedor de internet que era el director digital de CBS en ese momento. “Cambiar de rumbo implica inversiones y riesgos que pueden reducir el margen de beneficio de este año”, escribe Hastings en No hay reglas de reglas. “El precio de las acciones podría bajar con eso. ¿Qué ejecutivo lo haría?”. A diferencia de los ejecutivos de Hollywood, cuyas bonificaciones están vinculadas a la obtención de beneficios operativos, Hastings se asegura de que sus ejecutivos no tengan miedo de sufrir un golpe financiero al asumir un riesgo.

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La pandemia de Covid-19 le dio a la cultura innovadora de Netflix una prueba de estrés adecuada. Cuando la producción de cine y televisión se paralizó en Nueva York y Hollywood esta primavera, la máquina de contenido global de Netflix comenzó a resurgir. Como en muchas empresas de cuello blanco, las reuniones se reanudaban desde las salas de estar, los dormitorios y las cocinas, las salas de escritores virtuales se reunían y los animadores trabajaban a distancia. La autonomía remota no era nada de lo que el equipo de Netflix necesitaba aprender. Y dado que Hastings ha pasado gran parte de la última década enfocándose internacionalmente, la producción de contenido se reanudó relativamente rápido en Islandia y Corea del Sur, que han sido agresivos en cuanto a pruebas y seguimiento.

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Foto: Netflix.

Entre tanto, mientras los rivales perdían programas de lanzamiento centrales, como el especial de reunión de Friends para HBO Max y los Juegos Olímpicos de verano en Tokio, una tienda de campaña para Peacock de NBCUniversal, Netflix seguía tarareando junto con programas que capturaron el espíritu cultural, ya sea con obsesiones burdas como Tiger King: Murder, Mayhem and Madness, un ridículo reality basado en el juego Floor Is Lava o películas de acción llenas de adrenalina como Extraction de Chris Hemsworth.

Sí, esos programas tuvieron suerte. Pero Netflix tiene volumen y datos para ayudar a crear suerte. “Una cosa que no se comprende ampliamente es que trabajamos muy lejos en relación con la industria, porque lanzamos todos nuestros programas, todos los episodios, a la vez”, dijo Sarandos a los inversores en abril. “Y estamos trabajando en todo el mundo”. El mundo se ha mostrado receptivo. Con los cines paralizados, los deportes inactivos hasta hace poco y la televisión tradicional y por cable que ofrece el equivalente a las sobras recalentadas, Netflix ha agregado alrededor de 1 millón de suscripciones al mes en los EU y Canadá desde que comenzó la pandemia y otros 2 millones al mes a nivel mundial. El coronavirus, que ha acelerado tantos desarrollos, inevitablemente demostrará haber marcado el comienzo del momento en que el streaming se convirtió en la plataforma dominante para el entretenimiento en movimiento.

Mientras Netflix domina su espacio (llega al 56% de los hogares en los Estados Unidos con acceso de banda ancha, según Parks Associates), Disney, en particular, está trayendo el calor, con más de 100 millones de suscriptores en sus tres servicios, Disney+, ESPN+ y Hulu. El director de Disney, Bob Iger, hizo todo lo posible por su iniciativa directa al consumidor, reuniendo su arsenal de poderosas marcas de entretenimiento (Disney, Pixar Animation, Marvel Entertainment y Star Wars) para atraer suscriptores a Disney+, apostando audazmente como lo hace Netflix, sobre todo decidiendo para utilizar su inversión de 75 mdd en una versión filmada del exitoso musical de Broadway Hamilton. Hastings reconoce la extraordinaria hazaña de Disney de registrar 50 millones de suscriptores en sus primeros cinco meses, un hito que Netflix tardó siete años en alcanzar. Mientras tanto, se centra en que Netflix cruce su próximo reto importante: 200 millones de suscriptores y más. Eso significa más inversión en contenido local en todo el mundo, incluidos hasta 400 millones de dólares para fin de año en India. Y significa continuar evaluando su talento para que pueda continuar empoderándolos para tomar decisiones. “Estoy seguro de que [nuestra cultura] nos ayudará a servir mejor a nuestros miembros ahora y a encontrar formas de servirles mejor que HBO, o mejor que Disney”, dice Hastings. “Porque tienen mucho proceso interno alrededor de las cosas que los ralentiza.

Por: Dawn Chmielewski | Forbes Staff

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El Anti-Facebook: el cofundador que dejó la red social y ahora tiene una exitosa plataforma laboral

Hace casi una década, el compañero de cuarto de la universidad de Mark Zuckerberg se convirtió en el multimillonario más joven del mundo hecho a sí mismo moviéndose rápido y rompiendo cosas. Ahora Moskovitz sacó a la bolsa su plataforma en la nube, Asana, una historia de éxito de software impulsada por la paciencia y la pandemia.

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Foto: Christie Hemm Klok para Forbes.

En el Museo de Arte Moderno de San Francisco, la alegre música de sintetizador anuncia la llegada de Dustin Moskovitz. Vestido con un pantalón gris oscuro desabrochado, jeans y zapatillas de deporte blancas, con la barba muy recortada, sube al escenario con un micrófono y un clicker de presentación antes de sumergirse en una rápida descripción general de la nueva apariencia de Asana, su aplicación de trabajo colaborativo.

El calendario dice el 16 de julio, pero Moskovitz no está en el museo ese día. Realizado en medio de un resurgimiento del coronavirus en California, su discurso de apertura, grabado en un auditorio vacío y transmitido en YouTube, dura cinco minutos. No importa: en todo caso, la falta de una audiencia es bienvenida para el discreto director ejecutivo, que expone con total naturalidad su visión del futuro del trabajo, al estilo de Asana.

Moskovitz, de 36 años y con un patrimonio neto de 14,200 millones de dólares (mdd), mejor conocido como el cofundador de Facebook junto con Mark Zuckerberg. Fue el multimillonario más joven del mundo durante unos años a partir de 2011. Pero durante los últimos doce años desde que dejó la red social de alto vuelo, Moskovitz y el otro cofundador de Asana, Justin Rosenstein, de 37 años, han estado ocultos, trabajando silenciosamente detrás del gigante de Zuckerberg, para resolver un problema milenario: cuánto esfuerzo desperdiciamos en el meta-trabajo en torno al trabajo.

Moskovitz recuperó su propio control al rechazar con firmeza el estilo de carga dura de Silicon Valley. Una vez sumergido en la cultura de Facebook de “moverse rápido y romper cosas”, Moskovitz ha tenido cuidado de diseñar Asana de una manera más deliberada. Con cuidado de ser otro unicornio instantáneo, su software se ha centrado en la viabilidad a largo plazo, con una regla (por décadas): de no aumentar su número de empleados en más del doble en cualquier año.

Con un valor de 1,500 mdd en noviembre de 2018, Asana opera sin exageraciones ni recaudaciones de fondos llamativas. Eso está en marcado contraste con su competencia, que incluye monday.com, un negocio de administración de equipos con sede en Nueva York y Tel Aviv avaluado recientemente en 2,700 mdd, y Notion, una aplicación de toma de notas de próxima generación por un valor de 2,000 mdd. Parte de eso, se debe a su autodenominado “introvertido” CEO. Moskovitz admite que accedió a hablar extensamente con Forbes solo porque sus ejecutivos de relaciones públicas prometieron que no tendría que hacer más entrevistas durante el resto del año.

“Se necesita tiempo para construir la bola de nieve”, dice, refutando la idea de que estaba deliberadamente haciendo crecer el negocio lentamente. “El objetivo era ser rápido, pero rápido a largo plazo, no rápido a corto plazo. Ahora vamos a cosechar las recompensas que sembramos”.

De hecho, Asana está ganando velocidad. Toda la evidencia apunta a un año récord, gracias, en parte, al Covid-19 y la forma en que están cambiando los lugares de trabajo. (La compañía se negó a comentar sobre las finanzas porque se encuentra en un período tranquilo antes de una Oferta Pública Inicial [OPI], que probablemente ocurrirá este otoño). El tráfico a su sitio web ha aumentado aproximadamente un 24% desde febrero, y se espera que los ingresos alcancen los 236 mdd, un aumento del 66% con respecto al año anterior. Es suficiente para colocar a Asana en el puesto 17 en el Cloud 100 de este año, nuestra clasificación anual de las principales empresas privadas de computación en la nube del mundo, en comparación con el puesto 41, que ocupó el año pasado.

“Estábamos un poco sorprendidos y frustrados por la cantidad de nuestro tiempo colectivo que se dedicaba a tratar de establecer la claridad y hacer que todos estuvieran en la misma página”, dice Moskovitz en una videollamada reciente.

En la actualidad, los empleados de más de 75.000 empresas, incluidas AT&T, Google y la NASA, utilizan el software de Asana para ayudarles a recuperar el control de sus días gestionando todo, desde la redacción de un memorando hasta la planificación de un evento. (Pronto, su aplicación impulsada por IA incluso establecerá agendas y sugerirá formas de hacer que los días laborales sean más eficientes).

Moskovitz recuperó su propio control al rechazar con firmeza el estilo de carga dura de Silicon Valley. Una vez sumergido en la cultura de Facebook de “moverse rápido y romper cosas”, Moskovitz ha tenido cuidado de diseñar Asana de una manera más deliberada. Con cuidado de ser otro unicornio instantáneo, su software se ha centrado en la viabilidad a largo plazo, con una regla (por décadas): de no aumentar su número de empleados en más del doble en cualquier año.

Con un valor de 1,500 mdd en noviembre de 2018, Asana opera sin exageraciones ni recaudaciones de fondos llamativas. Eso está en marcado contraste con su competencia, que incluye monday.com, un negocio de administración de equipos con sede en Nueva York y Tel Aviv avaluado recientemente en 2,700 mdd, y Notion, una aplicación de toma de notas de próxima generación por un valor de 2,000 mdd. Parte de eso, se debe a su autodenominado “introvertido” CEO. Moskovitz admite que accedió a hablar extensamente con Forbes solo porque sus ejecutivos de relaciones públicas prometieron que no tendría que hacer más entrevistas durante el resto del año.

“Se necesita tiempo para construir la bola de nieve”, dice, refutando la idea de que estaba deliberadamente haciendo crecer el negocio lentamente. “El objetivo era ser rápido, pero rápido a largo plazo, no rápido a corto plazo. Ahora vamos a cosechar las recompensas que sembramos”.

De hecho, Asana está ganando velocidad. Toda la evidencia apunta a un año récord, gracias, en parte, al Covid-19 y la forma en que están cambiando los lugares de trabajo. (La compañía se negó a comentar sobre las finanzas porque al momento de la entrevista se encontraba en un período hermético antes de la salida a bolsa que ocurrió este otoño). El tráfico a su sitio web ha aumentado aproximadamente un 24% desde febrero, y se espera que los ingresos alcancen los 236 mdd, un aumento del 66% con respecto al año anterior. Es suficiente para colocar a Asana en el puesto 17 en el Cloud 100 de este año, nuestra clasificación anual de las principales empresas privadas de computación en la nube del mundo, en comparación con el puesto 41, que ocupó el año pasado.

Asana
El cofundador de Asana, Justin Rosenstein, sirvió durante mucho tiempo como el contraste extrovertido de Moskovitz antes de dar un paso atrás en 2019. Dice Rosenstein: “Hasta donde yo sé, somos las dos personas en la tierra que más han pensado en el problema de la gestión del trabajo”.

Moskovitz tenía solo 19 años en 2004 cuando ayudó a iniciar Facebook con su compañero de cuarto, Zuckerberg, en su dormitorio de Harvard. Un año y medio después, se retiró y se mudó a Silicon Valley con Zuck. Tenía 23 años cuando, como jefe de ingeniería en una de las empresas de tecnología de más rápido crecimiento de la historia, conoció a Rosenstein, un pez gordo un año mayor a quien Facebook le había robado a Google a principios de 2007. El hijo de un psiquiatra y profesor de un pequeño pueblo de Florida, Moskovitz era conocido en Facebook por sus proezas de codificación maratón, pero por lo demás prefería mantenerse en un segundo plano. Un nativo del Área de la Bahía (San Francisco) y graduado de Stanford, Rosenstein fue su complemento perfecto: un genio artístico y sociable del producto que ayudó a desarrollar el popular servicio de chat de Gmail.

En ese momento, Moskovitz pasaba los fines de semana y las noches construyendo un administrador de tareas simple para que el equipo de productos de Facebook rastreara sus proyectos, y Rosenstein reveló que había manipulado una herramienta interna similar en Google. Uniendo fuerzas, pasaron los siguientes meses trabajando a tiempo completo en Tasks (Tareas), que se extendieron por Facebook para incluir agendas, gestión de productos e incluso un poco de seguimiento de inventario de equipos de oficina.

Pronto, se sintieron seguros de que para construir correctamente las herramientas que querían, necesitaban dejar el nido de Facebook. “Estábamos bastante convencidos de que habría algo como Asana en el futuro, incluso si no fuéramos los que lo construyeran”, dice Moskovitz.

No era bullicioso como una red social, ni conceptualmente ambicioso como cohetes o inteligencia artificial. Pero incluso las empresas espaciales más importantes y las organizaciones sin fines de lucro que luchan contra las enfermedades deben coordinar al personal. Asana, que los ávidos entusiastas del yoga nombraron por una palabra sánscrita que significa alineación, podría ayudarlos a todos. “Se sintió como una oportunidad a la que no podíamos decirle que no”, dice Rosenstein.

Desde una oficina sucia en la parte este del distrito Mission de San Francisco, Moskovitz y Rosenstein recaudaron fondos iniciales de un socialité de la cúpula tecnológica del Área de la Bahía, incluidos los veteranos de Facebook, Zuckerberg, Sean Parker y Peter Thiel. Pero en privado, muchos se mostraban escépticos, dice Eric Ries, amigo de Moskovitz, autor de The Lean Startup. “Simplemente no parecía que fuera a ser grande”. Liberados de las típicas presiones de levantamiento de capital de una startup, Moskovitz y Rosenstein pasaron meses codificando y hablando con clientes potenciales antes de enviar la primera versión de su producto en noviembre de 2011. Cuando lo hicieron, lo mantuvieron gratis durante los primeros seis meses. La idea: enganchar a los usuarios, luego vender una versión premium, usando un poco el libro de jugadas “freemium” utilizado con gran efecto por Dropbox y Zoom.

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Asana contrató a Sonja Gittens Ottley (izquierda) como su jefa de Diversidad e Inclusión en 2015, y a Anna Binder como “jefa de personas” en 2016. Hasta el año pasado, el 41% de sus empleados eran mujeres y el 49% se identificaba como no blanco. Foto: Christie Hemm Klok, para Forbes.

Asana presentó una versión paga de su producto en 2012 (ahora cobra 10,99 dólares al mes por persona), pero se resistió a contratar un gran equipo de ventas, prefiriendo encontrar clientes principalmente a través de tácticas baratas de optimización de motores de búsqueda y el boca a boca. En el mercado de software en línea G2, con sede en Chicago, Asana se puso de pie cuando un nuevo director de marketing quiso rastrear el tráfico y los objetivos de ingresos de su equipo y luego extenderse a sus más de 250 empleados en todo el mundo. En la empresa alemana de calefacción y refrigeración Viessmann, ahora uno de sus clientes más importantes, más de 2,500 empleados utilizan las herramientas de Asana, junto con el conjunto de productos de Google. El liderazgo corporativo lo utiliza para mapear los lanzamientos de productos. Esa flexibilidad ha sido clave para el éxito de Asana.

Internamente, Moskovitz y Rosenstein se tomaron su tiempo para crear su cultura corporativa idealizada. Entrevistaron a expertos, trajeron asesores ejecutivos y seleccionaron a un jefe de diversidad e inclusión y a un “jefe de personas” a lo largo de los años para hacerlo bien. Moskovitz, que pasó años estudiando el budismo y las estrategias de liderazgo, creó un organigrama de la empresa con él mismo en la parte inferior, para representar el tronco del árbol de la empresa.

Asana evita los títulos ejecutivos tradicionales y, en cambio, convierte a las personas en jefes de un tema o resultado empresarial en particular. Moskovitz dice que es correcto que una empresa centrada en un mejor trabajo en equipo también invierta en ella: “Queremos practicar lo que predicamos, descubrir qué es lo mejor y exportarlo”.

En el camino, Moskovitz también subió de nivel como líder. Conocido por su temperamento como veinteañero en Facebook, dice que ha aprendido a no agonizar tanto por los reveses. Invoca un dicho del experto en mindfulness Jon Kabat-Zinn: “No puedes evitar que las olas vengan, pero puedes aprender a surfear”. “Tuvimos una conversación hace cinco o seis años sobre la idea de que todo el mundo tiene una edad interna en la que siempre ha estado toda su vida”, dice Scott Phoenix, fundador de Vicarious, una startup de inteligencia artificial general y la única inversión de Moskovitz, para la cual se desempeña como director de la junta. “Le pregunté a Dustin cuál era su edad interna, y dijo que probablemente era como 112”.

Moskovitz pasó otra prueba en 2019, cuando Rosenstein dejó las operaciones diarias para un puesto a tiempo parcial en la junta directiva. En ese vacío entró Moskovitz, ahora no solo el CEO, sino también la única cara de Asana. Su próximo gran paso fue finalmente hacer pública su empresa. Asana se estrenó en la Bolsa de Nueva York el pasado 30 de septiembre con un precio inicial de 21 dólares por acción. “No creo que los haya escuchado hablar sobre ganancias”, dice Diana Chapman, una entrenadora de liderazgo que asesora no solo a Moskovitz y su equipo de liderazgo, sino también a su madre, así como a su esposa, Cari Tuna. (Una exreportera del Wall Street Journal, Tuna supervisa los esfuerzos filantrópicos de la pareja, que ha firmado el Compromiso Giving.) 

Con la riqueza que ha ganado Dustin, toma [su responsabilidad para con los demás] como una tarea sagrada para hacer todo lo posible. Moskovitz dice que le resulta más fácil motivarse para ir a trabajar en estos días, con muchos clientes que buscan apoyo en Asana, que “cuando la empresa estaba empezando hace una década”.

“Si no valía la pena resolver este problema o no era un negocio viable, simplemente me detendría”, dice. “Nuestra misión es muy adecuada para este momento y estamos entusiasmados con la oportunidad”.

Por: Alex Konrad | Forbes Staff

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No, Elon Musk no es la segunda persona más rica del mundo: este es el motivo

El hombre más rico de Europa se encuentra entre el CEO de Tesla y Jeff Bezos en las filas de las personas más ricas del planeta, calcula Forbes.

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Elon Musk. Foto: Reuters.

Gracias a las firmes acciones de Tesla, el patrimonio neto de Elon Musk casi se cuadruplicó durante la pandemia de Covid-19, pasando de 24.600 millones de dólares a mediados de marzo a 126.800 millones de dólares actuales según la estimación de Forbes. Pero a pesar de este meteórico ascenso, el hombre de 49 años todavía no es la segunda persona más rica del mundo.

Forbes ubica a Musk en el puesto número 3, detrás de Jeff Bezos, quien reina con US$182.600 millones, y el magnate francés de artículos de lujo Bernard Arnault, con un valor de US$140.600 millones. Con el aumento en el valor de las acciones de Tesla esta semana, Musk superó a Bill Gates, que ahora ocupa el cuarto lugar, con un valor de 119.400 millones de dólares.

Musk posee el 21% de Tesla, pero ha prometido más de la mitad de su participación como garantía para préstamos personales; Forbes aplica un descuento del 25% a su participación accionaria para contabilizar los préstamos. La estimación del patrimonio neto de Musk incluye 25.000 millones de dólares en opciones que se le otorgaron desde mayo como parte de un histórico plan de compensación de 12 tramos.

Musk se volvió elegible para el cuarto puesto a fines de octubre después de que Tesla excediera el requisito de EBITDA acumulado, pero Tesla aún no ha confirmado en las presentaciones públicas que ha certificado los resultados. Un representante de Musk no respondió a una solicitud de comentarios de Forbes a tiempo para su publicación. Hasta que se confirme la recepción del cuarto tramo, Forbes solo cuenta unas 25 millones de opciones del paquete para el patrimonio neto de Musk.

Musk también posee aproximadamente el 48% de SpaceX, la compañía de cohetes que recientemente realizó su primer lanzamiento con astronautas a bordo. Los inversores valoraron SpaceX en US$46.000 millones en agosto. Después de aplicar el descuento del 10% de la empresa privada que aplica Forbes, la participación de Musk en SpaceX tiene un valor de poco menos de US$20.000 millones

Las acciones de Tesla han subido un 36% desde el martes 17 de noviembre cuando S&P Global anunció que la compañía de automóviles eléctricos se agregaría al índice S&P 500 el 21 de diciembre. La adición al índice significa que más fondos mutuos vinculados al S&P 500 comprarán acciones de Tesla. .

Con una capitalización de mercado actual de US$525.000 millones, Tesla vale mucho más que Toyota (US$198.000 millones) y GM (US$66.000 millones) juntos. En los primeros tres trimestres de 2020, Tesla entregó 318.000 automóviles, una pequeña fracción de la cantidad producida por los fabricantes de automóviles más grandes del mundo.

“Realmente no podría importarme menos”, le dijo Musk a Forbes en un correo electrónico sobre su patrimonio neto en julio. “Estos números suben y bajan, pero lo que realmente importa es crear productos excelentes que a la gente le encanten”.

Por: Hayley C. Cuccinello | Forbes Staff

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El empresario y piloto que se estrelló desde 70 metros y sobrevivió de milagro

Sebastián Chicou, empresario y piloto experto, impactó con su helicóptero con cables de alta tensión y se estrelló desde 70 metros. A bordo iban su esposa y sus dos hijas. Cómo sobrevivieron de milagro. Desde Miami, donde se mudó hace dos meses, repasa los peligros de los vuelos comerciales.

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Forbes Argentina

Sufrió el mismo accidente que mató a Jorge Brito y su copiloto. Su helicóptero se enredó en cables de alta tensión, cayó de 70 metros y se estrelló contra un descampado. A bordo iba su mujer y sus dos hijas.

La historia de cómo Sebastián Chicou, piloto experto y empresario y su familia logró sobrevivir al accidente es realmente increíble. Primero por no morir en el impacto. Luego por no morir ahogados: la nave cayó en un terreno inundado y el agua empezó a entrar rápidamente. Una sucesión de casualidades milagrosas evitaron la tragedia.

Chicou las contó nueve meses después del accidente en el Forbes Summit 30 Promesas 2019, donde explicó además cómo cambió su vida desde entonces. Ahora, desde Miami, donde se mudó hace tres meses para lanzar su nueva empresa, JetBooking, comparte el shock que le provocó el accidente fatal de Brito. “Por supuesto que lo lamento mucho y acompaño a sus familiares en el dolor. A mi y a mi familia nos llevó de nuevo al 15 de octubre del 2018”.

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Ese día, después de pasar el fin de semana largo en una cabaña en Tandil, subió a su helicóptero junto a su mujer y sus dos hijas y partió rumbo a Buenos Aires. Emprendedor y ex piloto de Aerolíneas Argentinas tenía más de 7,000 horas de vuelo y sobrevolaba el atardecer en un Robinson R44 de dos aspas. Tomaba mate con su esposa mientras sus dos chicas escuchaban música atrás.

A dos horas de haber despegado, necesitaba ir al baño y decidió aterrizar en descampado. “Fue un error, porque ya estaba acostumbrado a usar el helicóptero como si fuera un auto y no es lo mismo”, admite. Volaba a una altura de 150 metros, la recomendada en ese tipo de viajes para evitar lo que se conoce como la “curva del homre muerto” que permite, en caso de que uno de los motores falle, poder planear hasta aterrizar cómo ya le había sucedido en Córdoba años atrás (“Fueron cinco minutos de maniobras donde pensé que me mataba, no podía creer morir tan joven”). Pero esta vez sería mucho más grave. En el descenso, a unos 70 metros impactó con unos cables de alta tensión. Por la altura y el tipo de accidente fue muy similar al del trágico desenlace que sufrieron Brito  y su copiloto en Salta.

Al estrellarse contra el suelo el helicóptero de Chicou dio entre tres y cuatro vueltas hasta frenarse en un terreno inundado y aunque estaban en estado crítico, dos de los cuatro pasajeros habían sobrevivido al impacto, estaban inconscientes y el agua empezaba a entrar a la nave.

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En ese instante sucedió lo increíble. 

Desde la ruta, en un micro, un auto y una moto, pasaban al mismo tiempo que vieron el accidente, Daniel Beltrán, un agente de tránsito que se convirtió en un rescatista clave junto a su hijo y cuatro mujeres médicas que volvían del fin de semana largo y de un congreso. Entre las médicas, había incluso una pediatra. 

Foto: Forbes Argentina

Chicou estaba inconsciente con traumatismo de cráneo: “Me dieron código negro, el estado más crítico y dieron prioridad a mi mujer y mis hijas”, recuerda Chicou. 

Trinidad, de 12, estaba consciente, con una fractura grave en una pierna y en absoluto shock. Constanza Sánchez, su mujer, tenía fracturas múltiples y de extrema gravedad. Y finalmente, hallaron a Juana, de 9, que había quedado bajo el agua y no respiraba; le hicieron respiración.

“La pusimos en el pastizal. Vi que tenía pulso, que era solo ahogamiento. Le empecé a hacer respiración boca a boca. Le hice tres o cuatro insuflaciones. La nena vomitó, se empezó a despertar, se puso a llorar y recuperó la conciencia rapidísimo”, explicó a Clarín Daniela Trecco, médica clínica del Hospital de San Fernando que volvía justo de un Encuentro Nacional de Mujeres en Trelew. 

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A las chicas las trasladaron a uno hospital, a los padres a otro en San Miguel del Monte. Lograron estabilizar a Chicou que había sufrido traumatismo de cráneo y había estado crítico. Luego, todos fueron llevados al Sanatorio Finochietto donde se sometieron a distintas cirugías.

Un año más tarde, volvieron a volar. “Fue una decisión familiar; yo era muy cauto por las chicas, pero ellas lo pedían. Pensá que se criaron viajando, por mi empresa de vuelos privados, en aviones y helicópteros. Fue un vuelo especial para todos”. 

Recién llegados a Miami, se adaptan a su nueva vida Y Chicou avanza con Jetbooking, la empresa con la que aspira transformar la comercialización de los vuelos privados en todo el mundo.

Publicado en Forbes Argentina.

Autor: Alex Milberg, director

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General Motors gastará US$27.000 millones para que el 40% de sus carros sean eléctricos en 2025

El mayor fabricante de automóviles de Estados Unidos se está acelerando para hacerse con una mayor participación en el mercado de vehículos eléctricos.

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Foto: General Motors.

General Motors está cambiando a toda marcha en vehículos eléctricos para hacerse con una mayor participación de ese mercado, con planes para docenas de nuevos modelos, reasignación de ingenieros a una división dedicada de vehículos eléctricos y comprometiendo US$27.000 millones para el desarrollo de baterías y tecnología autónoma para superar a Tesla de Elon Musk.

Tesla no fue mencionada en una presentación de la CEO y presidenta Mary Barra en la conferencia Barclays Global Automotive, pero el agresivo cambio estratégico de la compañía con sede en Detroit incluye convertirse en el líder de la participación de mercado de América del Norte en la tecnología durante los próximos años. Está presupuestando US$7.000 millones adicionales al presupuesto que tenía previsto de aquí a 2025 para ayudar a lograrlo.

“Creemos que el desarrollo de vehículos eléctricos es fundamental para hacer crecer nuestro negocio y crear valor para los accionistas”, dijo Barra. “Estamos comprometidos a luchar por la cuota de mercado de vehículos eléctricos hasta que seamos número uno en América del Norte”.

El mayor fabricante de automóviles de Estados Unidos planea lanzar 30 modelos a batería en todo el mundo para 2025, dos tercios de los cuales estarán disponibles para los clientes norteamericanos de sus marcas Cadillac, GMC, Chevrolet y Buick. El primer modelo nuevo en obtener el paquete de baterías Ultium de menor costo de General Motors es el GMC Hummer EV que saldrá a fines de 2021, seguido por el crossover Cadillac LYRIQ que llegará a principios de 2022. La inversión de GM también aumentará la producción de baterías y revisará las instalaciones existentes para cambiar a fabricar automóviles y camiones que funcionan con baterías, al tiempo que utiliza mejor su amplia red global de laboratorios de I + D e instalaciones de prueba para esta nueva generación de vehículos.

GM fue un pionero en los autos a batería, lanzó el subcompacto EV1 en California hace 24 años como un vehículo de prueba temprano, su abandono de la tecnología creó una oportunidad para Musk y Tesla a principios de la década de 2000. En la última década, la compañía ha aumentado constantemente su presencia en el mercado eléctrico, comenzando con el híbrido enchufable Volt y el Bolt EV, pero mantuvo su enfoque en la generación de dinero en camionetas y SUV alimentadas con carbón. Costos más bajos para baterías y componentes, reglas globales más estrictas para limitar las emisiones de CO2 y la administración entrante de Joe Biden que está priorizando el transporte eléctrico sustenta la nueva estrategia de la compañía.

“Estamos comprometidos a luchar por la cuota de mercado de vehículos eléctricos hasta que seamos número uno en América del Norte”.

CEO de general motors Mary Barra

“Nuestro trabajo para acelerar nuestro liderazgo en tecnología y vehículos eléctricos es una empresa importante, pero sabemos que controlamos todo lo necesario para liderar y ganar”, dijo Barra. “Invertiremos US$7.000 millones adicionales en vehículos eléctricos hasta 2025, lo que eleva nuestra inversión total en vehículos eléctricos y (vehículos autónomos) a más de US$27.000 millones”.

El crecimiento constante de las ventas y la producción de Tesla y su reciente racha de cinco trimestres rentables, el tramo más largo en la historia de la compañía, junto con la base de fans excepcionalmente leales de Musk, lo han convertido en el fabricante de automóviles más valioso del mundo con una capitalización de mercado de 473.000 millones de dólares. Y aunque su incorporación al índice S&P 500 impulsó un aumento del 22% en las acciones en lo que va de la semana, la capacidad de producción y las ganancias de Tesla son una fracción de las de Genera Motors. Musk se apresura a abrir nuevas fábricas en Alemania y Texas, además de su planta principal de California y la nueva Gigafábrica de Shanghai, aunque pasarán varios años antes de que pueda igualar la escala de las operaciones de producción global de General Motors.

Junto con los modelos eléctricos de Hummer y Cadillac, la compañía está preparando otros tres modelos de GMC que utilizan el sistema Ultium, incluida una camioneta eléctrica y cuatro vehículos eléctricos de la marca Chevrolet, incluida una camioneta y un pequeño crossover. A principios de este mes, General Motors dijo que contrataría a 3.000 nuevos trabajadores tecnológicos antes de que finalice el primer trimestre de 2021 para ayudar con el impulso acelerado de los vehículos eléctricos.

Por otra parte, Barra se negó a comentar sobre la posible asociación de General Motors con el fabricante de camiones de hidrógeno Nikola Inc. Con respecto a otras asociaciones, “no tenemos nada específico que anunciar”, le dijo al analista de acciones de Barclays Brian Johnson.

General Motors dice que podrá vender vehículos eléctricos con un alcance de hasta 400 millas por carga con una ganancia, debido a los costos de sus baterías Ultium que están aproximadamente un 40% por debajo de los que se usan actualmente en su Bolt EV. Una Ultium de próxima generación que llegue en unos pocos años será un 60% más barata que las baterías Bolt y puede ofrecer un alcance de hasta 450 millas por carga, dijo Doug Parks, vicepresidente ejecutivo de desarrollo de productos, compras y cadena de suministro de General Motors. Los ahorros de costos adicionales provendrán de unificar más partes en todas las líneas de productos de General Motors

“Los tiempos de desarrollo de vehículos eléctricos de GM se están acelerando y los costos están bajando rápidamente, por lo que esperamos que nuestros programas de vehículos eléctricos Ultium sean rentables desde la primera generación”, dijo Parks.

Las acciones de GM experimentaron pocos cambios, cerrando a 42,82 dólares en las operaciones de Nueva York.

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Fuente: General Motors.

.Por: Alan Ohnsman | Forbes Staff

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Editors' Picks

Elon Musk supera a Zuckerberg y se convierte en la cuarta persona más rica del mundo

Las acciones del fabricante de vehículos eléctricos subieron casi un 10% el miércoles, lo que elevó el patrimonio neto de Musk en US$8,3 millones, a US$105,4 millones.

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El cofundador y CEO multimillonario de Tesla, Elon Musk, superó al CEO de Facebook, Mark Zuckerberg, y se convirtió el miércoles en la cuarta persona más rica del mundo, ya que las acciones de Tesla continuaron disparándose tras la noticia de que se agregará al índice S&P 500 a fines del próximo mes.

Las acciones del fabricante de vehículos eléctricos subieron casi un 10% el miércoles, lo que elevó el patrimonio neto de Musk en US$ 8,3 millones, a US$ 105,4 millones. Eso lo convierte en la cuarta persona más rica del mundo, según las estimaciones de Forbes, superando a Zuckerberg, que tiene un patrimonio neto de US$ 100.600 millones.

La fortuna de Musk creció a un ritmo asombroso este año y las acciones de Tesla subieron más del 460% en 2020. Eso impulsó enormemente el patrimonio neto de Musk, que aumentó en casi US$ 76.000 millone desde que Forbes finalizó su lista de multimillonarios del mundo el 18 de marzo, cuando tenía una fortuna de 24.600 millones de dólares. Posee una participación del 21% en Tesla, y su empresa de cohetes, SpaceX, fue valorada en US$ 46.000 millones en agosto.

Lea también: Elon Musk es ahora más rico que Warren Buffett, tras el ingreso de Tesla al S&P500

Las acciones de Tesla estuvieron en alza desde que se conoció que la compañía se agregará al índice S&P 500 el 21 de diciembre. S&P Global hizo el anuncio por primera vez después de la campana de cierre del lunes. Posteriormente, las acciones de Tesla subieron más del 8% el martes, elevando el patrimonio neto de Musk en alrededor de US$ 6.000 millones.

Tesla continuó repuntando el miércoles, mientras Morgan Stanley lo seguía ampliamente. A medida que la fortuna de Musk siguió creciendo este año, lo impulsó a ascender en las filas de los multimillonarios más ricos del mundo. Ahora, el CEO de Amazon, Jeff Bezos (US$ 183.1 millones), el Presidente de LVMG, Bernard Arnault (US$ 139 millones)y el Bill Gates (US$ 119 millones) son más ricos que él. 

Con el reciente rally de Tesla, Musk está ahora a una distancia sorprendente de convertirse en la tercera persona más rica del mundo: está a menos de US$ 15 mil millones detrás de Gates, el actual poseedor de ese lugar. Las acciones de Tesla tendrían que subir más del 15% para que Musk obtenga ese título.

Autor: Sergei Klebnikov 

Nota publicada en Forbes US.

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