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WeWork, la reinvención del rey del coworking ante Covid-19

WeWork, que dirige Claudio Hidalgo en América Latina, busca consolidar su presencia en la región, así como replantear el concepto de flexibilidad en espacios de trabajo.

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WeWork

La crisis sanitaria originada por la pandemia de Covid-19 llevó a las compañías a tomar decisiones difíciles, como cambiar su forma de operar, para permitir que sus colaboradores trabajaran en casa y así evitar el contagio por el nuevo coronavirus.

Para WeWork éste fue un evento que impactó el desarrollo de su negocio. Sin embargo, las empresas, oficinas, instalaciones y empleados deben regresar, aunque no necesariamente a la forma en la que operaban antes, y sí viendo nuevos esquemas de distribución y flexibilidad que permitan a un porcentaje de los trabajadores operar a control remoto desde distintos lugares que no sean sus hogares.

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La visión de WeWork es compatible con esta estructura. La compañía que dirige Claudio Hidalgo para América Latina ha desarrollado un plan a cinco años, basado en la revisión de beneficios de cada uno de los edificios con los que cuenta la compañía, para tener una proyección más clara del panorama financiero.

Una vez ejecutado este plan y cuando se logre un flujo de caja positivo, la empresa continuará con la inversión que promueva su crecimiento. El plan está totalmente financiado por SoftBank, lo que permite tener una liquidez extra de entre 2.5 a 3 billones de dólares.

¿Cómo han sido estos meses, esta temporada de pandemia para WeWork en América Latina?

Si te hablara de los últimos meses, te diría que hemos tenido que reinventarnos todos los días, porque la información sobre la pandemia nos tomó, como a todos, por sorpresa. Te diría que uno puede tomar una decisión y decir: “Me espero a que las cosas sucedan”; nos ponemos a trabajar y comenzamos a descubrir cómo ajustarnos en el camino. [Es] un poco [como] generar el cambio.

Tenemos siete operaciones en Latinoamérica, más de 50,000 miembros; tenemos más de 100 edificios y, por ende, en cada país hemos vivido una realidad de la pandemia diferente. Obviamente, la pandemia nos ha afectado a todos. La realidad es que la pandemia ha sido distinta [en cada país]; eso nos ha permitido aprender desde múltiples experiencias para generar los cambios en nuestra organización.

Entonces, esto nos permitió ver qué mejoras teníamos que hacer. Comenzamos a hacer muchos ajustes en nuestros edificios: todos los temas de “sanitización”, de flujo de los aires acondicionados, de distanciamiento de nuestras salas, etc. Y eso ha sido una constante.

Wework

Al principio, nos encontramos en un escenario en donde las oficinas se quedaron vacías. Pasamos de un escenario en donde estaban llenas, a otro de estar totalmente vacías. Pero, en el camino, comenzamos también a ver. Se empieza a nivelar un poco el péndulo relativo a dónde termina trabajando la gente y, a medida que se ha ido liberando la cuarentena en los países, ha ido tomando más fuerza esto del “trabajo remoto”, más que trabajar desde casa. Veníamos todos trabajando en la oficina y nos fuimos a la casa y ahora cada día está tomando fuerza el trabajo remoto, que es superior a trabajar en casa.

WeWork estaba haciendo un trabajo adelantado a sus tiempos; toda una migración de las empresas a este tipo de espacios. Con esta pandemia, ¿el trabajo en casa cómo choca con esta idea?

Si uno mira la forma como hemos venido trabajando, esto es, de lunes a viernes, de ocho de la mañana a cinco de la tarde, con un break, un almuerzo… pues, es una forma desde hace más de 200 años.

La tecnología ha cambiado la cultura, pero la forma de trabajar sigue siendo la misma. Si no hubiera sido por la pandemia, seguiríamos trabajando así. Si tú piensas en los colegios, siguen trabajando igual.

Esto nos dejó descubrir cosas [de las] que no teníamos ni idea ni visibilidad. Por ejemplo, empleados que tenían que despertar desde las seis de la mañana, tomar cuatro o cinco transportes y que alguien paga los espacios de trabajo… eso era una pérdida en la calidad de vida.

En cambio ahora, trabajando desde casa, la gente gana calidad de vida. Sin embargo, vienen retos donde nosotros vemos una oportunidad importante. Nos comenzamos a enfocar en el trabajo remoto.

Esto de que [hay que estar] de lunes a viernes en la oficina, de ocho a cinco, ya se quebró. Ahora comienzo a pensar [en otro esquema]: un día en la oficina, un día en la casa, otro día en el café; un día en la playa, montaña, no sé, en donde pueda dar mi trabajo de manera remota, más que trabajar desde la casa.

Ahí es donde nosotros, con la flexibilidad que nuestros edificios permiten, no sólo podemos tener a tu empleado distribuido en la ciudad, sino a todos en un solo edificio. Obviamente, volver a los horarios y cinco días a la semana va a ser difícil, pero esto de trabajar en comunidad tiene un valor.

Y para conservarlo necesitas flexibilidad; el edificio tradicional, donde tenías a todos tus empleados, ya no cumple esos requisitos. En cambio, nosotros tenemos más de 20 edificios distribuidos en la Ciudad de México.

Lo que podemos ofrecer como empresa es que distribuyas a tus empleados en la ciudad, con una distribución y estructura que a ti te cuadre, en donde el costo es fijo y, en lugar de tener que pagar el costo de un edificio que a lo mejor un 20% de tus empleados va a seguir ocupando, que se hace excesivamente caro, pasas a un costo flexible o variable respecto a la utilización. Y en eso es donde nosotros vemos una oportunidad importante.

¿Qué pasó con las empresas que ya estaban trabajando con WeWork? ¿Se fueron, se ajustaron? ¿Qué pasó?

Ha pasado de todo un poco. Hay empresas que, lamentablemente, se han quedado sin negocio; hay quienes se ajustaron en tamaño, y hay empresas que han ajustado sus formas de trabajar: mantienen el negocio [y] sus empleados, pero ya no requieren de un espacio físico para [toda] la semana. Esos tres escenarios han pasado en esta pandemia.

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El impacto más grande puede verse en el mundo tradicional, el que tiene un costo fijo alto mensual, en donde no existe flexibilidad. En ese impacto, nosotros podemos tener una oportunidad, porque significa la posibilidad de traer a alguien que antes estaba en el mundo tradicional, en un solo edificio con todos sus empleados concentrados.

OFICINAS

Ahora no tendría que hacer todo: sólo que se traiga a un 20%, quizá, a nuestros espacios, que son flexibles. Al principio, teníamos incertidumbre, porque todos se fueron de las oficinas. Pero, conforme han ido pasando los meses, en vez de mirar como antes a ese pequeño segmento, ahora estamos mirando al segmento completo: cualquiera que use oficinas.

Para nosotros, la torta acabó agrandándose, más que achicándose, con estos cambios.

Desde tu silla, ¿cómo vislumbras el siguiente año, la forma en la que estaremos trabajando, pensando en estructuras, en oficinas?

Vemos dos impactos importantes. Uno es que el work from home se convierte en un work remote, en donde la casa es uno más de los espacios en donde podrás trabajar; y ese work remote puede significar una combinación de lugares. En esa combinación de lugares, necesitas tener flexibilidad para trabajar [adecuadamente] desde cualquier sitio.

WeWork Covid-19 Response
Foto: Wework

El segundo tema tiene que ver con la capacidad de las empresas para poder ajustarse a este nuevo esquema, porque trabajar desde un solo lugar tiene sus beneficios y sus ventajas; dejar trabajar a todos los empleados de forma remota también tiene beneficios y desventajas.

Pero hay que reinventarse en todo lo relacionado con la cultura de la organización, con la creatividad, con la innovación y con el trabajo en equipo. Ése es todo un reto, uno muy importante, para las compañías.

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Bancolombia se despide de la bandera colombiana al renovar su marca

En su nueva identidad, Grupo Bancolombia busca calar en todos los países en los que opera y manifestar “un compromiso con el cambio”.

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Un blanco que expresa “sencillez y transparencia” y un negro que expresa “solidez y profundidad”, acompañados por una paleta de seis colores, son la nueva identidad visual del Grupo Bancolombia en los cuatro países en los que opera, tras completa renovación de marca.

“El negro y el blanco se nutren de seis colores vibrantes que permiten ampliar nuestra mirada libre de sesgos sin fronteras”, le dijo a Forbes Adriana Arismendi, vicepresidente de mercadeo y ventas digitales del Grupo Bancolombia, quien estuvo liderando durante un año y medio este proceso de cambio. “Estamos asumiendo una nueva forma de expresar nuestra esencia de una forma más simple, transparente, evolucionando desde adentro”.

El equipo interno de Bancolombia trabajó en la investigación y en la creación del concepto de la mano con Vasava, un estudio de diseño gráfico con sede en Barcelona y con la agencia Sancho BBDO.

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“Hemos trascendido nuestra presencia en otros países”, comenta el presidente de Bancolombia Juan Carlos Mora. “Escuchamos a nuestros clientes y, desde el corazón, sabemos que podemos hacer las cosas de una mejor manera, no somos perfectos, tenemos mucho por trabajar y cambiar”.

Arismendi explica que no se trata en un cambio de productos o de procesos en el que haya que cambiar usuarios o claves, sino un cambio de ‘look and feel’ en el que se piensa primero en la experiencia digital y de ahí se derivan las experiencias físicas. El cambio se verá reflejado en las aplicaciones móviles, los sitios web, oficinas, corresponsales y sucursales bancarias.

En Colombia, el banco anunció que destinará 500 billones de pesos antes de 2030 – un 160% más que el presupuesto anual de Colombia para 2021 – a través de créditos y otros servicios financieros para el fortalecimiento de la economía del país, la construcción de ciudades sostenibles y la inclusión financiera.

A su vez, se comprometió a evitar 9,3 millones de toneladas de CO2 a 2030 a través de la financiación de energías renovables, eficiencia energética y movilidad sostenible. Esto equivale a sembrar 1.030 millones de árboles; 24 veces el área urbana de Bogotá y 15 veces el tamaño de Madrid, España.

En Panamá, a través de su filial Banitsmo, el grupo suscribió un compromiso para apoyar a 10.000 pymes lideradas por mujeres; en El Salvador, donde opera con el Banco Agrícola, adelantará iniciativas de educación e inclusión financiera y en Guatemala, por medio de BAM, permitirá a los guatemaltecos crear cuentas para recibir directamente remesas.

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Bavaria invertirá $1.000 millones en empaques para promover consumo responsable

Se pondrán 110 millones de empaques nuevos en el mercado con el objetivo de promover el consumo responsable de alcohol. Beber despacio, tomar agua entre tragos y comer mientras bebes son las recomendaciones de la campaña.

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Bavaria anunció más de $1.000 millones para la intervención de sus tradicionales empaques de cerveza, que ahora cuentan con un mensaje que promueve e invita a los colombianos a consumir alcohol de manera responsable.

La empresa cervecera pondrá en el mercado más de 110 millones de empaques este año de las marcas más vendidas del país: Aguila, Aguila Light, Poker, Pilsen, Cola y Pola y Club Colombia.

“Nuestra intención es hacer que todos los colombianos adopten una relación responsable no solo con el consumo de cerveza sino también con su comportamiento como ciudadanos”, explicó Samira Fadul, vicepresidenta de asuntos corporativos de Bavaria.

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Según Fadul, esto les permitirá llegar a millones de hogares con un nuevo mensaje y recomendaciones para impulsar los buenos hábitos de consumo.

Bavaria confirmó que el tradicional six pack se ha convertido en uno de los formatos más vendidos durante el último año, impulsado por la coyuntura actual y los nuevos hábitos de consumo en casa.

Beber despacio, tomar agua entre tragos y comer mientras bebes son las tres recomendaciones fundamentales que se resaltan en los nuevos empaques de cerveza de la compañía en dos momentos fundamentales: compra y consumo. La iniciativa se suma a las que ya ha desarrollado Bavaria para promover el consumo responsable del alcohol en adultos y el rechazo al consumo de alcohol en menores de edad.

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Televisa y Univisión anuncian fusión; quieren competir en streaming con inversión de SoftBank

La nueva empresa, llamada Televisa-Univision, incluirá contenidos de ambas cadenas, como series, películas, deportes, telenovelas y contenidos de archivo. No incluirá noticias.

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Foto: Archivo.

Televisa Holdings y Univisión anunciaron este martes la fusión de ambas televisoras con el objetivo de competir contra las plataformas de streaming que lideran el mercado hispano y global.

Televisa informó en un comunicado que se mantendrá como el mayor accionista de esta nueva empresa llamada Televisa-Univision, con una participación accionaria de aproximadamente 45%.

Como parte del acuerdo, Televisa conservará la propiedad de izzi Telecom, Sky y otros negocios, así como las principales propiedades inmobiliarias vinculadas con las instalaciones de producción, los títulos de concesiones de transmisión y la infraestructura de transmisión en México. 

“La combinación reúne a las dos empresas de medios líderes en los dos mercados de habla hispana más grandes del mundo: Univision, en Estados Unidos, el mercado de medios en español más grande por su valor, y Televisa en México, que es el mercado de habla hispana más poblado del mundo”, indicó Televisa en el documento.

Televisa aseguró que el poder y alcance de estos activos de contenidos “son incomparables”, ya que en 2020 dicha empresa produjo más de 86,000 horas de contenido en todos los géneros y categorías, incluidos eventos deportivos y especiales, dramas, noticieros, comedias dramáticas, programas de juegos, reality shows, programas para niños, programas de comedia y variedades, eventos musicales y culturales, películas y programación educativa.

“Esta combinación estratégica genera un valor significativo para los accionistas de ambas empresas y nos permitirá llegar de manera más eficiente a todas las audiencias de habla hispana con más de nuestra programación”, dijo Emilio Azcárraga, presidente ejecutivo del consejo de administración de Televisa citado en el documento.

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La transacción fue parcialmente financiada por una nueva inversión preferente Serie C de 1,000 millones de dólares liderada por SoftBank Latin America Fund, con la participación de ForgeLight, Google y The Raine Group, dijo Televisa.

Televisa contribuiría con contenidos por aproximadamente 4,800 millones de dólares y Univision aportará 3,000 millones de dólares en efectivo, 1,500 millones de dólares en acciones propias y 300 millones de dólares de otras fuentes.

Televisa ya distribuye contenido exclusivo a Univision, incluidas sus telenovelas, para los consumidores de habla hispana de la emisora de Estados Unidos.

Searchlight Capital Partners y ForgeLight completaron una compra de participación mayoritaria de Univision a finales del año pasado. Televisa mantuvo su participación minoritaria y su contrato de licencia de programación con la empresa. 

Con información de Reuters.

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Facebook abre un nuevo canal de quejas para usuarios disgustados

Ahora podrán solicitar directamente a la Junta de Supervisión de la empresa, integrado por un grupo de 20 reguladores independientes, las decisiones de eliminar contenido del sitio.

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El año pasado, solo Facebook HQ podía pedirle que revisara algo a la Junta de Revisión . Esta nueva medida, en donde los usuarios pueden pedirle a la junta que aborde una queja, es una expansión significativa de su poder y función dentro del negocio masivo.

El surgimiento de la Junta se dio como una respuesta del CEO de la compañía, Mark Zuckerberg, a las crecientes críticas sobre como Facebook manejaba la difusión de información en su plataforma. Durante mucho tiempo, el multimillonario se mostró reacio a desempeñar un papel activo en la vigilancia de lo que se publica. Y al aceptar respetar cualquier decisión que tome la Junta, espera escapar de una mayor presión para hacerlo.

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Esta compuesto por 20 expertos en redes sociales de todo el mundo, muchos de ellos académicos y expertos en think tanks, y tiene competencia sobre elementos tales como publicaciones, fotos, videos y comentarios tanto en Facebook como en Instagram. Es importante destacar que no es necesario revisar todas las quejas, al igual que la forma en que la Corte Suprema de Estados Unidos elige sus casos.

Si bien la junta es un paso significativo para frenar la información errónea, hasta ahora la agencia incipiente solo tomó un puñado de decisiones, lo que dificulta evaluar si es una solución suficiente para el problema de Facebook. Actualmente está pasando por su mayor prueba: revisar si la prohibición de Facebook del presidente Trump debería mantenerse.

La creación de la Junta de Supervisión es parte de un cambio reciente más grande en Facebook para ofrecer algunas herramientas adicionales para reducir el contenido tóxico. Pero la mayoría de las veces, estas características hacen que las personas fuera de la sede de Facebook tengan la responsabilidad de emprender la lucha. 

Estos incluyeron nuevas herramientas de moderación para quienes administran grupos en Facebook y brindan a los usuarios la capacidad de cambiar la forma en que se muestran sus fuentes de noticias.

Nota publicada en Forbes US.

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Jorge Andrés Carrillo será el nuevo gerente general de EPM

Tras la fugaz gerencia de Miguel Alejandro Calderón Chatet, la polémica por sus títulos y su renuncia, el alcalde de Medellín, Daniel Quintero, designó un nuevo gerente general para la organización.

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Tras la fugaz gerencia de Miguel Alejandro Calderón Chatet en Empresas Públicas de Medellín (EPM), y la polémica que se desató por sus títulos y empresas, el alcalde de Medellín, Daniel Quintero, designó una vez más a un nuevo gerente general de la organización.

Se trata de Jorge Andrés Carrillo, quien es ingeniero civil e ingeniero ambiental con maestría en gerencia ambiental de la Universidad de Los Andes, y tiene una amplia experiencia como alto funcionario del Gobierno y como consultor empresarial.

Ha sido asesor de presidencia de Andesco, project manager coalición Agua para Colombia de TNC (The Nature Conservancy); viceministro de Agua y Saneamiento Básico del Ministerio de Vivienda y presidente de la Comisión de Regulación de Agua y Saneamiento Básico.

Entre 2013 y 2016, fue superintendente delegado para Acueducto, Alcantarillado y Aseo. A esta experiencia se suma que fue asesor de la empresa prestadora de servicios públicos de acueducto y alcantarillado de Ibagué, IBAL, y director de la Unidad Técnica de Acuavalle.

Así mismo, se venía desempeñando como miembro de las juntas directivas de ISA y EPM.

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