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Desafiando a los bancos, David Vélez podría ser el próximo magnate colombiano

En siete años, el colombiano David Vélez logró estar entre los banqueros con más clientes en Brasil y en el mundo. Nubank es el neobanco más grande del planeta y a donde ha viajado, hasta ahora México y Colombia, desafía a la banca tradicional. Forbes reconstruye la historia del posible próximo millonario colombiano con las voces de sus socios y de los que comenzaron esta historia de este ‘unicornio’.

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David Vélez, cofundador y CEO de Nubank.

Son cosas que solo pasan (o dicen) en Brasil. Afirman tener el jugador de fútbol más grande de la historia o el carnaval y la selva más grande del mundo. Allí mismo, en Sao Paulo, un antioqueño fundó hace tan solo siete años el banco sin sucursales físicas que hoy es valorado como el neobanco más grande del planeta. Finalmente, una imagen grandilocuente, muy propia de ese país, hecha con manos colombianas.

David Vélez, de tan solo 39 años y criado en la casa Vélez, un linaje centenario de emprendedores exitosos antioqueños y estudiado en Estados Unidos, es hoy el cofundador de Nu o de Nubank, como se le conoce en Brasil, que ya desafió a la banca tradicional en ese país, así como lo ha hecho en México, a donde llegó en marzo pasado, y ahora va por la colombiana. No lo dice esta revista, más adelante lo dice él en sus propias palabras. Precisamente, sin haber empezado formalmente su operación en el país, ya hay 100.000 colombianos en lista de espera para adquirir su tarjeta de crédito morada sin cuota de manejo, su producto estrella.

Tarjetas como esas y una aplicación móvil han hecho algo inédito: convertirlo en una especie de estrella de rock en la industria financiera mundial. Forbes califica al suyo como el mejor banco de Brasil, The Economist lo detalla como “la esperanza que erosionó el oligopolio bancario brasilero”, Fast Company no la baja de “una de las empresas más innovadoras del mundo” y CNN describió en vivo como “increíble” su crecimiento. Para el presidente de Colombia, Iván Duque, es “titánico encontrarse con un compatriota como él”.

Con todos esos atributos, Vélez, CEO y mayor accionista de Nubank (cuya razón social en Brasil es Nu Pagamentos SA) podría caminar dentro de poco por esa alfombra roja para ingresar pronto al ‘club’ de las personas más ricas de Colombia. Su creación tiene una valuación de 10.000 millones de dólares, constatada en una ronda de inversión a mediados de 2019. Le siguen los neobancos Chime, de Estados Unidos (US$5.800 millones), N26 de Alemania (US$3.500 millones), OakNorth, de Reino Unido (US$1.000 millones).

Sin embargo, esa idea de volverse magnate no es la que pasa por su cabeza. “Me tiene sin cuidado. Recibo mi energía y mi motivación de ver que estamos construyendo algo que soluciona un problema, la vida de las personas, que está teniendo un impacto en la sociedad”, dijo David Vélez a Forbes en una reciente visita exprés a Bogotá de 24 horas. “No tardo tiempo pensando en eso, sino enfocado en cuál es el próximo mercado, cuál es el próximo producto, el próximo gran paso en nuestro proceso de crecimiento. El valor de la compañía no es el fin, es una consecuencia al buscar solucionar un problema a gran escala”.

Por medio de más de 7 rondas de inversión, la compañía ha conseguido 1.400 millones de dólares de la mano de poderosos fondos como TCV, Sequoia Capital, Kaszek Ventures, Tiger Global Management, QED, Founders Fund, DST Global, Redpoint Ventures, Ribbit Capital, Dragoneer Investment Group, Thrive Capital y Tencent.

100.000 colombianos están en lista de espera para recibir la tarjeta de crédito de Nu.

A principios de este año, recibió una llamada desde una de las oficinas del Sequoia Capital en China, en la que le advertían que era importante estar bien capitalizados desde el punto de vista defensivo y ofensivo para la pandemia que se venía. Así que llamó a sus inversionistas existentes para levantar una deuda convertible de 300 millones de dólares, la más reciente inyección de capital, en la que no hubo valuación. “No fuimos a hablar con nadie más”, revela Vélez.

Por ahora aprovechan las ventajas de ser una empresa privada, pero ven una salida a bolsa en el horizonte. “Es algo que pasará en nuestra historia, que podría pasar en los próximos años, pero no es nuestra prioridad”, aclara David. “El IPO sería más un movimiento de marketing y de levantamiento de capital, pero no necesariamente un momento para vender o salir”.

Empezó con una vaca

Su primera inversión la hizo cuando tenía 12 años al comprar una vaca con ahorros que había acumulado de regalos de cumpleaños y trabajos en las vacaciones, que luego se convirtieron en seis y en un respaldo para financiar parte de sus estudios en la Universidad de Stanford, donde estudio administración e ingeniería y a la que volvió un tiempo después a hacer un MBA.

De niño, su primer trabajo fue hacer control de calidad en la fábrica de ropa de su papá, separando los botones buenos de los malos. De esa forma, cuenta, fue creando una ética de trabajo aprendiendo a construir. Emprender ha sido un mantra en su familia; sus tíos y primos han gestado la marca de calzado Bosi, la industria marroquinera Vélez, los herrajes industriales Creatum, las marcas de ropa deportiva Enjoy y Saffeti y las carteras Malletier. “Toda esa cultura familiar fue muy importante en mi propia educación y en la propia construcción de mi carrera, por eso siempre incentivo a la gente a que vea el emprendimiento como una gran oportunidad de construir algo”.

Nubank lo creó después de hacer carrera en banca de inversión y de vivir algunas experiencias frustrantes con bancos en Brasil. Todo el mundo le decía que estaba loco, pero encontró dos socios: la brasilera Cristina Junqueira y el estadounidense Edward Wilbe, este último era el arrendatario de la pequeña y modesta casa de dos pisos en Sao Paulo, que fue la primera sede de Nubank. Casi una década después, la compañía queda en un enorme y colorido edificio que acoge a la mayoría de sus 2.700 empleados.

La característica estrella es que la tarjeta de crédito no cobra cuota de manejo, se pide a través de la plataforma y llega a domicilio. Al ser un neobanco, no tiene sucursales físicas, todo funciona de manera digital, lo que, dice, les permite ser eficientes y cobrar menos que competidores.

“Desde el primer día, Nubank enamoró a sus usuarios. A través de una propuesta absolutamente disruptiva, Nubank logró niveles inéditos de fidelidad. Todas las nuevas cuentas que se iban abriendo llegaban referenciadas de clientes encantados que le recomendaban Nubank a sus amigos”, expresó a Forbes el inversionista argentino Nicolás Szekasy, socio de Kaszek Ventures, quien fue uno de los primeros en creer en esta propuesta y por lo tanto hace parte de su junta directiva desde el principio. “Esto fue una clarísima validación de la visión de Nubank de ofrecer un servicio transparente, amigable y único en el mercado. A través de la ejecución excepcional de esta visión, logró consolidarse como el mayor banco digital del mundo”.

Cálculos de la compañía señalan que han ayudado a sus clientes a ahorrar más de 2.000 millones de dólares evitando “tarifas abusivas”, permitiendo a personas en lugares remotos como el Amazonas abrir cuentas e incluirse financieramente.

Desde la visión de la cofundadora Cristina Junqueira, lo más sorprendente de haber fundado esta ascendente firma tecnológica es poder ver el impacto positivo en la vida de las personas y la transformación en la industria. “Hemos demostrado a clientes, competidores y a toda la industria que la banca no tiene por qué ser una experiencia dolorosa, confusa y molesta”, aseguró a Forbes. “Hemos podido probar que hay otra forma de hacer banca que puede ser inclusiva y estar completamente enfocada en lo que el cliente necesita”.

Los tres fundadores se presentaron una tarde en la oficina de João Pedro Paro Neto, presidente para el Cono Sur de MasterCard, la franquicia que usa la tarjeta de Nubank. “Empezaron de la nada, vinieron diciendo que querían brindar una nueva experiencia. Nos preguntamos por qué no, vimos que uno era más orientado a negocios, una orientada a servicio al cliente y otro hacia la tecnología, y que podrían armar esto, los firmamos y seguimos juntos”, señala. “Ellos no se rinden a nada. Dicen yo quiero, yo quiero, yo quiero. Son una empresa brillante, nosotros aprendemos mucho de ellos y ellos aprenden de nosotros”.

Esta compañía, que recién se lanzó en Colombia y que también tiene presencia en México, vio disparar sus clientes de 6 a 26 millones en los últimos dos años, volviéndose el segundo mayor emisor de tarjetas de crédito de Brasil, solo por debajo del principal del país, Itau Unibanco Holding. En 2020, la escalada de usuarios ha rebasado los 30 millones.

“Se han acelerado segmentos que antes nos resistían diciendo que no tenían interés en productos digitales. Más de 600.000 personas de más de 65 años han abierto cuentas digitales, muchas de ellas son personas que necesitaban recibir los subsidios del Gobierno de Brasil”, explica Vélez. “Sorpresivamente hemos recibido una avalancha de depósitos de 3.000 millones de dólares de clientes que antiguamente, escuchábamos, no confiaban en el banco digital porque no tenía sucursales”.

Con esa obsesión de foco en los clientes, en el máximo punto de incertidumbre por la llegada del COVID-19, Nubank creó un fondo de 3.8 millones de dólares para los clientes que necesitaran ayudas durante la cuarentena. “Fue difícil escuchar en las primeras semanas a clientes que se quedaban sin trabajo, con problemas de salud y en momento de crisis vimos una oportunidad de crear un vínculo más fuerte”, dice Vélez. “Podían pedir cualquier cosa que necesitaran independientemente de que fueran servicios financieros o no. Llegamos a dar miles de atenciones gratis de telemedicina, pañales para los hijos, leche en polvo, almuerzos. Nos llamaban y tratábamos de ayudar”.

La inversión en Colombia

Los 500.000 millones de pesos que invertirá en Nubank en Colombia se destinarán principalmente para atraer “a los mejores” programadores, científicos de datos, matemáticos y estadísticos del país a su equipo, que lidera la exgerente de Wingo Catalina Bretón, quien fue reclutada desde el año pasado como gerente de Nu Colombia.

La firma digital se da un plazo de 10 años para consolidarse como una de las instituciones financieras más grandes del país, pero a diferencia de la banca obsoleta a la que le ganaron ventaja hace siete años en Brasil, en Colombia existe una banca digitalizada con la que la competencia será más fuerte.

“El mercado está controlado por cinco bancos y ha habido poca competencia. Muchos bancos ven la tecnología como una forma de mejorar su aplicación móvil, pero uno va y los llama, intenta hablar con ellos y es la misma atención haciendo esperar 30 minutos, cobros por acá, cobros por allá con montos de comisiones y productos muy complejos”, argumenta Vélez. “Es bueno que haya habido tantos bancos en esa dirección porque han hecho el trabajo que nos costó tanto en Brasil, donde nadie entendía de productos digitales y tuvimos que invertir mucho tiempo en que la gente ganara confianza”.

Nubank designó a Catalina Bretón como gerente de Nu Colombia. Venía de Wingo.

Es una realidad que los neobancos están emergiendo rápidamente como una gran amenaza para los bancos tradicionales. McKinsey estima que para 2025 hasta el 40% de los ingresos colectivos de los bancos podrían estar en riesgo debido a la nueva competencia digital. Hace unas semanas Rappi, a través de su brazo fintech Rappipay, presentó en Colombia su primera tarjeta de crédito con Visa sin cuota de manejo, que se solicita desde la aplicación y es enviada a domicilio.

Ahí la competencia es quién consiga tener la mejor plataforma tecnológica. Nubank, que nunca había hecho alguna adquisición, este año ha hecho tres. La primera fue la consultora de tecnología Plataformatec, en la que consideran que está “el mejor equipo de desarrolladores de Brasil”; luego vino la compra de Cognitec, una empresa norteamericana de ingeniería de software que desarrolló un programa y una base de datos que usa Nubank, vinculando a los creadores de esas tecnologías a su equipo y, más recientemente, compraron Easyinvest, una plataforma del segmento de bolsa con 1.5 millones de clientes.

“Nuestra preferencia es construir todo orgánicamente”, confiesa el CEO de Nubank. “Las adquisiciones son algo más reactivo cuando vemos una gran oportunidad de unir fuerzas y acelerar productos. Puede que sigamos viendo y que aparezcan nuevas oportunidades”.

Nubank logró generar una caja operacional al cuarto año de haber sido fundada, aunque todavía presenta pérdidas contables. En el primer semestre de este año, estas ascendieron a 17 millones de dólares. “Es muy relacionado en la forma cómo hacemos la contabilidad de nuestro portafolio de crédito, donde recibimos las pérdidas de hoy, pero recibimos todas las ventas en el futuro”, explica Vélez. “Nos sentimos muy cómodos con el modelo de negocio”.

A los últimos siete años de su vida los resume como “una maratón que no para”, porque con el crecimiento exponencial, también llegan desafíos exponenciales. De hecho, no tiene claro si sea necesariamente la persona adecuada para seguir piloteando en el futuro. “En el momento que yo no sea la persona adecuada para liderar Nubank, me haré a un lado”, asevera. “Siendo el mayor accionista estoy muy incentivado a que si yo no tengo la capacidad y la experiencia en cierto momento, habrá otra gente que la tendrá”.

El antioqueño describe como un desafío personal gigantesco poder crecer personalmente a la misma velocidad de la empresa. Cuando tiene mucho estrés y presión él cree que ejecuta mejor, aunque paralelamente dice experimentar un malabarismo continúo tratando de encontrar el balance adecuado para poder tener tiempo con su esposa y sus tres hijos.

“Tiene una combinación de cualidades muy positivas que son difíciles de encontrar en un fundador de una compañía. Por un lado, la visión estratégica de ver algo que otros no ven y por el otro, liderazgo y capacidad de ejecución para concretar objetivos ambiciosos”, apunta Nicolas Szekasy, quien antes de ser inversionista fue CFO de MercadoLibre por nueve años. “Esta capacidad para moverse con comodidad tanto con los proyectos de largo plazo como con las iniciativas del día a día le han permitido conducir Nubank con excelencia desde el día cero”.

Su primera inversión fue a los 12 años al comprar, con ahorros, una vaca. Foto: Andrés Rodríguez / Forbes.

Su socia Cristina Junqueira recuerda que cuando empezaron estaba claro que David tenía un gran espíritu emprendedor, con una gran pasión, sin temor a aceptar nuevos desafíos y con la necesidad de conformar un equipo fuerte. “Nos complementamos muy bien”, relata Junqueira. “Una de las cosas que más le apasiona es construir una gran cultura para la empresa, asegurándose de que nuestros valores permanezcan con el ejemplo. Él conoce la importancia de escuchar a los demás y delegar”.

Lecciones a emprendedores

Como ángel inversionista, el colombiano ha apoyado a varias empresas emergentes. Ha invertido en la fintech brasilera Xerpa, en la startup de cocinas ocultas Mimic, en la proptech Loft, en la fintech mexicana Belvo, en la plataforma de recursos humanos Pipio, en la plataforma de salud Sofía, en la fintech Empower Fince, en el fondo de capital de riesgo Canary y en la proptech colombiana La Haus.

“Mis inversiones son más excepciones a la regla porque desde que empecé Nubank me he negado a todas las oportunidades de juntas directivas para tratar de enfocarme en una cosa bien hecha y no estar dividiendo esfuerzos”, cuenta David Vélez. “No recomendaría mi estrategia de inversión ángel para nadie porque lo hago usualmente cuando es gente que conozco y que veo que está alcanzando grandes proyectos. Depende del momento que esté. A veces llegan en momentos que estoy tan ocupado que no hago la inversión, pero si hay una semana que tengo más tiempo libre, termino invirtiendo”.

“Creo que en América Latina hemos pasado el puente en la creación de un ecosistema, pero todavía falta mucho, falta capital, faltan emprendedores, faltan programadores, pero ya se va abriendo camino”, complementa. “En los próximos cinco o diez años estaremos viendo cientos de unicornios, saliendo de todas las partes de América Latina”.

A los fundadores de compañías tecnológicas les recomienda que piensen en grande, porque solucionar un problema grande requiere casi la misma energía de uno pequeño, y rodearse de gente diferente para poder complementar equipos. “Un equipo de solo arqueros no tiene valor”. Para él, el arma secreta de cualquier compañía es preocuparse por la cultura desde el principio. “Piensen cuál es el propósito, cuáles son esos valores”.

De la misma manera, invita a perder el miedo a expandirse a otros mercados, como Brasil, que representa el 60% del producto interno bruto de América del Sur. “Si uno siente que tiene producto, equipo, cultura y tracción en el mercado, hay que ir directamente a Brasil. Hay una intimidación por el idioma, la cultura y el tamaño del país, pero, al contrario, es mucho más manejable con más capital y más talento”. Y advierte: “Si alguien tarda en llegar a Brasil y alguien más crea esa empresa allá, va a ser muy difícil ubicarse en el liderazgo de cualquier industria”.

Al menos en Nubank, que consiguió en dos años el primer millón de clientes que esperaba encontrar en cinco años, las turbinas se concentran en alcanzar 100 millones de clientes en los próximos años. Y si esto sigue multiplicándose a este ritmo, el emprendedor David Vélez será pronto el más joven multimillonario colombiano.

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Inviertan, pero no los ahorros de su vida en criptomonedas: Elon Musk

Elon Musk enfatizó que sería “imprudente” que las personas inviertan los ahorros de toda su vida en criptomonedas.

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El CEO de Tesla, Elon Musk, instó a las personas a ser cautelosas al invertir en criptomonedas el viernes, esto luego de que en su próxima aparición en Saturday Night Live incitó a los inversores a apilarse en la criptomoneda dogecoin de ‘broma’ esta semana, dejándola como la cuarta criptomoneda más valiosa a medida que su valor se disparó a un nuevo récord.

En Twitter, el multimillonario entusiasta de las criptomonedas dijo que si bien “la criptomoneda es prometedora”, la gente debería “invertir con precaución”.

Musk, cuyos tweets y comentarios causan cambios sísmicos en los mercados de cifrado, es un defensor de las monedas digitales desde hace mucho tiempo y ha invertido $1.5 mil millones de dólares en bitcoins a través de Tesla.

En un video vinculado de febrero, Musk dijo que hay “una buena posibilidad de que las criptomonedas sean la moneda futura de la Tierra”, enfatizando que sigue siendo especulativa en este momento.

Lea también: Elon Musk pide tener “precaución” con el dogecoin ante su aparición en Saturday Night Live

Musk enfatizó que sería “imprudente” que las personas inviertan los ahorros de toda su vida en criptomonedas.

Las criptomonedas son una clase de activos notoriamente volátiles. Dogecoin, uno de los favoritos de Musk, es particularmente volátil debido a su popularidad entre los comerciantes en el hogar, muchos de los cuales utilizan los foros de Reddit para informar sus operaciones y su doble identidad como meme.

Algunos de los picos más grandes para dogecoin se produjeron después de que Elon Musk mencionara el token en Twitter, a menudo acompañado de memes. Su valor se disparó a nuevos máximos de 69 centavos esta semana a medida que los operadores continúan con sus esfuerzos para llevar “doge a la luna”, que significa que la criptomoneda alcance un valor de $1 por token.

Hecho sorprendente

Musk también escribió que está buscando un “cachorro shiba”. Dogecoin está inspirado en el meme doge de un perro Shiba Inu.

POR: Robert Hart

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La historia del tumultuoso ascenso de TikTok – y cómo derrotó a Trump

La app se ha enfrentado a muchos dramas corporativos tanto dentro como fuera de la empresa, según entrevistas realizadas a más de una docena de empleados actuales o antiguos.

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Foto: Reuters.

A finales de 2019, los ejecutivos de TikTok decidieron enfrentarse a una cuestión apremiante: Con la proximidad de las elecciones presidenciales en Estados Unidos, ¿qué harían con el contenido político en su recién ascendida aplicación de redes sociales? La preocupación suscitó reuniones y debates internos sobre el tema, algunos celebrados en persona y otros de forma virtual a través del software de comunicaciones Lark, propiedad de la empresa. Consideraron si podrían, por ejemplo, enseñar al algoritmo de la app a identificar una pancarta de ‘Make America Great Again’ (MAGA), en un vídeo como contenido problemático. Pero tales ajustes podrían marcar injustamente contenidos que no fueran realmente de naturaleza política: Tal vez el cartel de MAGA estaba allí, pero el vídeo era, de hecho, un clip de sincronización de labios y nada más.

El contenido político en otras redes sociales ha transformado estas plataformas en lugares de desinformación. E incluso si eso no ocurriera en TikTok, la aplicación correría el riesgo de convertirse en el hogar de un discurso político legítimo, aunque liberal, enfadando a los republicanos, algunos de los cuales ya habían expresado su preocupación por la aplicación. El grupo de ejecutivos que estaba considerando el asunto incluía a Zhang Yiming, el multimillonario jefe de la empresa matriz china de TikTok, ByteDance, y las discusiones llegaron a considerar la posibilidad de desactivar el feed algorítmico For You de TikTok durante las elecciones presidenciales, una acción drástica que deshabilitaba la característica distintiva de la red social.

“TikTok realmente estaba tratando de evitar tener cualquier contenido político”, dijo una persona familiarizada con estas discusiones internas, que no han sido reportadas previamente. “Estaban tratando de ser un lugar para la diversión. Decían: ‘Somos una aplicación para cantar y bailar'”.

Para entonces, TikTok empezó a trabajar para añadir un Consejo Asesor de Contenidos, un grupo de expertos externos que debía asesorar a la empresa en cuestiones como el contenido político, pero no tomó medidas drásticas, como la desactivación del flujo For You. A mediados de 2020, la conversación política florecía en TikTok, y los vídeos etiquetados sólo con #election2020 y #2020election llegaban a acumular 3.400 millones de visitas. Y entonces llegó el fatídico momento en junio, cuando cientos de adolescentes y fans del K-pop lanzaron una campaña en TikTok para interrumpir un mitin de Trump en Tulsa, Oklahoma, registrándose para obtener entradas gratuitas sin tener previsto asistir al evento, dando al presidente una expectativa vergonzosamente falsa de una casa llena. A partir de ahí, TikTok no ha podido escapar de la política, atrapada en una vorágine geopolítica que ha amenazado con sumergir a la que es una de las startups más calientes del mundo, una aplicación de cuatro años de antigüedad con unos 700 millones de usuarios mensuales y unos ingresos anuales estimados en US$1.000 millones.

Desde que TikTok entró en conflicto con el ex presidente Donald Trump, se ha producido un drama corporativo casi sin precedentes. En agosto, Trump ordenó una venta acelerada del negocio, diciendo que prohibiría TikTok si eso no ocurría. A finales de mes, el consejero delegado de TikTok, el ex ejecutivo de Disney, Kevin Mayer, había dimitido, dejando a Zhang para enfrentarse a Trump y a los pretendientes de TikTok. En las conversaciones sobre la venta de TikTok participarían algunas de las mayores empresas del planeta que cotizan en bolsa, sobre todo Microsoft, Oracle y Walmart, todas ellas compitiendo ansiosamente por hacerse con el activo tecnológico más preciado de la década.

“Trabajamos sin descanso durante este periodo: había una gran confusión en el público sobre los plazos, los mecanismos y la legalidad de lo que se decía, así que fue un momento muy tenso”, dice Vanessa Pappas, que se convirtió en la directora interina de TikTok tras la dimisión de Mayer. “Obviamente, todo el mundo trabajaba a distancia, pero había múltiples llamadas diarias entre la alta dirección. La combinación de los pedidos inusuales y nuestra respuesta en medio de una pandemia hizo que fuera una situación increíblemente surrealista.”

El tumulto ha continuado, pero ya no es responsabilidad de Pappas sofocarlo. El viernes, TikTok nombró un nuevo director general, Shouzi Chew, que se incorporó a ByteDance apenas un mes antes como director financiero de la empresa matriz de Pekín. Este ejecutivo de Singapur, educado en Harvard, domina el inglés y el chino, y sabe desenvolverse con soltura en ambas culturas, dijo un ejecutivo que trabajó estrechamente con él en China. En un país donde las conexiones personales son primordiales, Chew forjó una relación con Zhang hace años, cuando Chew, que encontró ByteDance mientras buscaba inversiones prometedoras como socio de DST Investment Management, del multimillonario ruso-israelí Yuri Milner. (Un portavoz de DST afirmó que una inversión posterior en ByteDance se hizo a través de un vehículo centrado en proyectos filantrópicos).

Dejando a un lado la política mundial, Chew tiene retos internos. Es el cuarto líder de TikTok en un año y tendrá que enfrentarse a lo que numerosos empleados actuales y antiguos describen como un lugar de trabajo basado en la desconfianza, la sospecha y el secreto. “No discuto que algunos empleados crean eso”, aseguró un portavoz de TikTok. “Pero yo discutiría que esa sea la creencia generalizada”.

Vanessa Pappas guió a TikTok como su directora interina durante parte del drama con el presidente Trump: “Trabajamos para acelerar la explicación de quiénes somos y qué defendemos y contrarrestar las declaraciones falsas que algunas personas estaban haciendo sobre nosotros”. Foto: Martín Salgo / TikTok.


Las prácticas y procedimientos internos que algunos describen como tóxicos contrastan con la percepción pública de la empresa como un foro de entretenimiento desenfadado para los jóvenes. En las entrevistas, 17 empleados actuales y pasados señalaron que detrás de las tensiones con la administración Trump había una cultura de empresa en la que los ejecutivos eran promovidos por encima de su nivel de competencia, los empleados eran menospreciados por los supervisores y se esperaba que trabajaran hasta la una de la madrugada para comunicarse con los jefes en China, y la información básica, como los organigramas, era casi imposible de encontrar.

Un antiguo empleado de TikTok relata momentos en los que un directivo pedía a sus subordinados directos que se reunieran contra la pared, como si se tratara de un “pelotón de fusilamiento”. Allí, los subordinados directos eran “absolutamente despedazados delante de todos tus compañeros por todo lo que habías hecho mal”. (“Si eso ocurría, era inapropiado”, dice el portavoz de TikTok). “Siempre que alguien me pregunta: ‘¿Qué te pasó allí?’, digo: ‘Necesitaría toda una noche y un par de copas para contártelo todo'”, aseguró el ex empleado.

Para tratarse de una historia que impactaría al mundo, no podría haber empezado de forma más humilde: con dos amigos, Alex Zhu y Luyu Yang, que se conocieron trabajando en una empresa de seguros de Shanghai, eBaoTech. Cuando comenzaron a trabajar por su cuenta, su primer emprendimiento a principios de 2010 fue una empresa llamada Cicada Education, que permitía a cualquiera crear vídeos educativos cortos en un teléfono inteligente. Pero no tuvo éxito. Así que Zhu y Yang cambiaron un poco el rumbo. Cuando Zhu se dio cuenta de que los jóvenes veían vídeos en sus teléfonos mientras viajaban en el Caltrain de la zona de la bahía, decidieron crear una herramienta para crear y publicar vídeos fácilmente. Musical.ly, una aplicación para clips de sincronización labial que se lanzó en 2014.

Musical.ly no tardó en ser lo suficientemente popular como para atraer a inversores como Greylock y GGV Capital, que la inundaron con US$151 millones de financiación. Zhu y Yang dirigieron la empresa desde China, al tiempo que establecieron un puesto de avanzada en Santa Mónica, California. Las cosas salieron mejor que con Cicada, pero la aplicación tuvo problemas para mantener a sus usuarios. Además, intentó salirse de los vídeos de sincronización labial y atraer a otros usuarios además de las adolescentes, sin éxito. En 2017, la pareja vendió Musical.ly a ByteDance -fundada por Zhang cinco años antes- por cerca de US$1.000 millones. Zhu y Yang se unieron a ByteDance como ejecutivos.

ByteDance fue una especie de salvador para Musical.ly. No había encontrado comprador en ninguna de las grandes empresas tecnológicas estadounidenses, cuyo pensamiento parecía ser generalmente: “Sólo es una sincronización de labios, ¿qué tan grande puede llegar a ser?”, recordó el socio gerente de GGV Capital, Hans Tung, que invirtió en Musical.ly y actuó de intermediario entre sus fundadores y Zhang. “Sé lo ambicioso que es, lo bueno que es el algoritmo y cómo quiere construir una empresa global… así que animé a ambas partes a ayudarse mutuamente”.

TikTok se había lanzado casi un año antes, y ByteDance lo combinó formalmente con Musical.ly en agosto de 2018. TikTok tenía una característica importante y distinta: un algoritmo refinado para ofrecer vídeos a los usuarios en función de sus intereses, uno que ByteDance construyó gracias a la experiencia de crear una tecnología similar para Toutiao, su agregador de noticias. Antes de terminar el año, TikTok tenía 271 millones de usuarios mensuales. Casi duplicaría esa cifra hasta superar los 500 millones de usuarios en la navidad de 2019.

A lo largo de su rápida expansión, TikTok operó desde una oficina en Los Ángeles con Zhu como presidente. Para asegurarse de que los empleados de TikTok se mantuvieran al día con el crecimiento masivo de la app, había revisiones de rendimiento dos veces al año, así como un proceso para reajustar los objetivos formales, conocidos como OKR o “Objetivos y Resultados Clave”, cada dos meses; este último era un proceso laborioso que creaba “parálisis de análisis”, como dijo un ex empleado de TikTok. Para cumplir sus objetivos, los empleados sabían que debían trabajar una larga jornada. “Las jornadas no terminaban a las seis o a las siete. Terminaban a la una de la madrugada”, resaltó un ex TikToker. “Hacíamos doble turno”, dijo otro antiguo TikToker. “Cuando China se despertaba, teníamos que conectarnos y reiniciar nuestros días”. (Un portavoz de TikTok afirmó que las largas jornadas no son inusuales en el mundo de la tecnología y añadió que la empresa ha intentado cada vez más añadir personal y reducir la carga de trabajo).

Se esperaba que los TikTokers de Estados Unidos estuvieran disponibles para responder a las preguntas y asistir a las reuniones por las tardes, cuando sus homólogos del extranjero comenzaban a trabajar. Todos utilizaban Lark, la aplicación de comunicaciones creada por ByteDance, similar a Slack. Y los TikTokers se sentían obligados a responder a los Buzzes -notificaciones de mensajes enviados a través de Lark- incluso en plena noche. (Algunos empleados dicen que les resultó difícil o imposible desactivar los Buzzes, aunque la empresa dice que, de hecho, es posible hacerlo). A esto se suma la presión de estar siempre en marcha: Lark tiene recibos de lectura, y no se pueden desactivar. Su naturaleza inmutable hace que sea evidente cuándo alguien está trabajando y cuándo no.

No es que los TikTokers sepan siempre con quién deben comunicarse. La empresa no da mucha importancia a los títulos formales; tampoco hizo que los organigramas estuvieran ampliamente disponibles. (Zhang describiría más tarde las etiquetas como “grilletes que nos ponemos a nosotros mismos”). Esta era una estrategia de contratación explícita que un alto ejecutivo describió como “pequeñas zanahorias en grandes agujeros”. En otras palabras, TikTok a veces colocaba a ejecutivos sin experiencia en funciones con responsabilidades desmesuradas, para luego dar un paso atrás y esperar a ver si podían crecer en sus puestos. El portavoz de TikTok dijo que la empresa se basa en gran medida en las revisiones de rendimiento para tomar tales determinaciones.

TikTok aseguró que estas prácticas no han perjudicado el sentimiento general de los empleados, señalando su lugar en una reciente clasificación de las 100 mejores grandes empresas para trabajar realizada por Built In, una empresa de Chicago que ha creado una comunidad en línea para los recursos tecnológicos y la contratación. Y, sin duda, algunos empleados y antiguos miembros de la plantilla relatan experiencias laborales abrumadoramente positivas. Daniela Genie, ex gerente de socios creadores de la startup, afirmó que: “En TikTok, todo el mundo se siente como una familia”.

Mientras los empleados de TikTok trataban de mantener el crecimiento de la app, su popularidad llamó la atención de los legisladores estadounidenses, especialmente de los republicanos. En noviembre de 2019, el Congreso celebró una audiencia sobre China y su presencia dentro de la industria tecnológica. En la sesión, el senador de Missouri Josh Hawley, un conservador acérrimo que ha estado entre los más críticos de las redes sociales, denunció “el peligro de la entrada de las plataformas tecnológicas chinas en el mercado estadounidense”, señalando específicamente a TikTok durante la reunión. Al mismo tiempo, el Comité de Inversiones Extranjeras en Estados Unidos, que supervisa las transacciones entre empresas estadounidenses y extranjeras, dijo que revisaría la adquisición de Musical.ly por parte de ByteDance, ante la preocupación de que la empresa china pudiera compartir los datos de los usuarios con el gobierno de su país.

TikTok ha negado haber compartido datos de usuarios con China, aunque sí tuvo un problema de imagen. Como solución parcial, contrató en mayo a un director general: Kevin Mayer, un antiguo ejecutivo de Disney que había ayudado a orquestar las adquisiciones más significativas de la compañía -Pixar, Marvel, Lucasfilm y 21st Century Fox- y que pulió su reputación con el exitoso lanzamiento del servicio de streaming Disney+. Cuando Disney lo descartó para su puesto principal el pasado mes de febrero, TikTok fue uno de los pretendientes que acudió a su llamada. Pero Mayer no era la única solución que buscaba TikTok. Su empresa matriz, ByteDance, aumentó su presencia como grupo de presión en Washington, D.C., gastando US$2,6 millones el año pasado, un aumento casi 10 veces superior desde 2019, según el Center for Responsive Politics. También comenzó a entablar conversaciones con Microsoft, discutiendo ampliamente un acuerdo en el que el gigante tecnológico tomaría una participación minoritaria y posiblemente ayudaría a TikTok a almacenar los datos de los usuarios en Estados Unidos.

Las cosas se complicarían rápidamente. A finales de junio, el presidente Trump planeó lo que esperaba que fuera un regreso triunfal a la campaña, un mitin masivo en el BOK Center de Tulsa, con capacidad para 19.000 personas. Cinco días antes del mitin del 20 de junio, Brad Parscale, que todavía se desempeñaba como director de campaña de Trump, se jactó de la inmensa afluencia de solicitudes de entradas gratuitas realizadas a través de un formulario en línea: más de un millón. Pero cuando llegó la noche, la asistencia fue visiblemente escasa, gracias en parte al movimiento organizado en TikTok por usuarios anti-Trump que se inscribían para conseguir entradas sin ninguna intención de ir.

“Teníamos familias en Inglaterra reservando entradas para venir a este mitin, adolescentes en Australia que vieron el vídeo y se sumaron a él, y encontraron códigos postales de Oklahoma y números de teléfono de Estados Unidos para reservar entradas”, recuerda Mary Jo Laupp, residente en Fort Dodge (Iowa), y una de las líderes de la insurgencia. Su vídeo de TikTok en el que pedía a los usuarios que hicieran suya la campaña acumularía un millón de vídeos. “Esto se viralizó”.

Fue un golpe embarazoso para el famoso presidente de piel fina. Poco más de dos semanas después, el Secretario de Estado Mike Pompeo dijo a Fox News que Estados Unidos estaba considerando prohibir las aplicaciones de medios sociales chinos, incluyendo TikTok, por temor a la seguridad nacional. ¿Podría haber sido realmente el mitin de Tulsa el acontecimiento que provocó la explosión? Los halcones de China, como Pompeo y el asesor comercial de la Casa Blanca, Peter Navarro, llevaban tiempo deseando aumentar la presión sobre China y sus florecientes empresas tecnológicas, y ahora tenían la oportunidad de hacer que el presidente se moviera en este asunto. El mitin produjo “un nivel más alto de interés” dentro de 1600 Pennsylvania Avenue en la tecnología china, dijo un ex asesor de la Casa Blanca, con el conjunto Navarro-Pompeo consiguiendo hacer “lo que ya estaban tratando de hacer de todos modos.”

Sin embargo, a la Administración Trump le costó decidir qué haría exactamente. Hay un tramo particular de 72 horas que ayuda a demostrar el desorden dentro de la Casa Blanca sobre el tema. El viernes 31 de julio, el presidente Trump dijo a los periodistas que volaban a casa desde Tampa, Florida, que tenía la intención de prohibir TikTok. Y, según el presidente, tenía la intención de hacerlo al día siguiente. No lo hizo. Después de una ronda de golf el domingo por la mañana, tuvo una llamada telefónica con el CEO de Microsoft, Satya Nadella, dando luz verde a la búsqueda de Microsoft de un acuerdo con TikTok.

Trump dio a Microsoft un plazo de 45 días para finalizar la transacción, en la que el gigante del software de Redmond (Washington) compraría las operaciones de TikTok en Estados Unidos, Canadá, Australia y Nueva Zelanda y se aseguraría de que la aplicación almacenara los datos de los usuarios estadounidenses en EE.UU.

La primera orden pretendía impedir más descargas de TikTok en EE.UU. si la empresa no vendía antes de mediados de septiembre, y la segunda la prohibiría directamente si no había completado el asunto a finales de otoño. Ambas serían impugnadas en un tribunal federal.

La tarea de hacer cumplir la primera orden del presidente recayó en el Departamento de Comercio. El problema es que la Casa Blanca nunca consultó al departamento antes de firmar la orden ejecutiva, dijo un antiguo alto funcionario del Departamento de Comercio. “Nos enteramos por el Wall Street Journal y CNN de que se había firmado esta orden ejecutiva”, agregó el funcionario. Cuando los expertos de Comercio se pusieron a investigar, se sorprendieron. “En el universo de las aplicaciones y dispositivos que tienen un riesgo legítimo para la seguridad nacional, ¿dónde se sitúa TikTok? Tengo que decirte que está muy abajo en la lista”, dijo ese funcionario de Comercio. “Hay otras prioridades más urgentes. Muchos de nosotros estábamos bastante confundidos sobre por qué esto merecía una atención especial”.

Los que trabajaron en los departamentos de Comercio y Justicia dicen que el calendario del presidente condenó todo el asunto. “Era el enfoque más torpe que se podía adoptar”, afirmó un antiguo funcionario del Departamento de Comercio, que aseguró que el proceso habría necesitado muchos meses para producir un resultado mejor. “Dificultó por completo nuestra capacidad para procesar el asunto”. Comercio, por su parte, esperaba que la Casa Blanca le enviara las pruebas en las que se había basado para redactar la orden. Nunca llegaron, y es posible que nunca hayan existido. “Tuvimos que pasar por todo el proceso de probar lo que el presidente ya había determinado… desde cero”, comentó un ex funcionario de Comercio. “Hubo un grado enorme de frustración….. Al final llegamos a la conclusión de que no les importaba que estas [órdenes ejecutivas] se aplicaran. Querían un titular, dar un mensaje político de que son duros con China”.

Mientras las tropas de Trump se preparaban para enfrentarse a TikTok en los tribunales, la empresa se planteó cómo venderse y a quién. Esos esfuerzos se llevaron a cabo en varios frentes, con la ayuda de dos de los inversores más destacados de ByteDance: Bill Ford, de General Atlantic, y Doug Leone, de Sequoia. Las conversaciones con Microsoft recayeron en gran medida en Zhang, Ford y Leone. Mayer, que no quiso hacer comentarios para este artículo, quedó al margen de esas conversaciones y, en su lugar, buscó las propuestas de Oracle, según una fuente familiarizada con las negociaciones. Oracle, que no hizo comentarios, no era una opción natural: no tiene mucha experiencia en la adquisición o dirección de empresas de tecnología de consumo. Pero su multimillonario cofundador, Larry Ellison, tiene profundos vínculos con la política del Partido Republicano. (En una ocasión, Ellison organizó una recaudación de fondos para la campaña de Trump cobrando US$100.000 por un partido de golf y una foto con el presidente). Y esas conexiones republicanas habrían parecido atractivas dada la situación con Trump.

Pero ninguna de las diversas permutaciones de la venta habría representado lo que Zhang o sus inversores realmente querían. Zhang quería mantener el control de la empresa, mientras que inversores como Ford y Leone habrían esperado una salida a bolsa, no una venta apresurada que pudiera infravalorar TikTok. (La empresa declinó hacer comentarios sobre el acuerdo).

La cúpula de TikTok quería retratar el funcionamiento interno de la empresa en este momento como laborioso y de mente fría. Nick Tran, jefe de marketing global de TikTok, dijo que el personal estaba “confiado durante todo este tiempo” e “increíblemente resistente a través de los difíciles desafíos.” “Fue un torbellino”, reconoce Kudzi Chikumbu, que supervisa las conexiones de TikTok con los influencers de las redes sociales en su aplicación. “Creo que agachar la cabeza y asumir el crecimiento de esta app y seguir trabajando de verdad nos permitió centrarnos y no fijarnos realmente en lo que nos rodeaba”.

Las consecuencias potenciales eran nefastas. Una prohibición de dos meses en EE.UU. habría reducido su audiencia estadounidense entre 40% y 50%, según las propias estimaciones de TikTok, que fueron divulgadas en una presentación judicial. Una prohibición de seis meses habría sido fatal, ya que supondría una caída de entre 80% y 90% de su audiencia en Estados Unidos, el mercado más importante para TikTok.

Para el día de las elecciones, fecha por la que TikTok tanto se había preocupado, las cosas mejoraban aún más. Trump estaba fuera y el demócrata Joe Biden estaba dentro.

La moral dentro de TikTok se resintió cuando Trump lanzó sus ataques, según comentaron los que estaban en TikTok en ese momento. Cuando la empresa celebró una reunión virtual de todos los empleados en agosto, respondió a sus preguntas. Pero “las respuestas se dieron de una manera diseñada para avergonzar al que preguntaba, para que la gente se callara”, dijo una persona familiarizada con el pensamiento detrás de esas reuniones y sus objetivos. “Si uno hacía una pregunta, recibía una respuesta que no pretendía ser transparente sino despectiva”.

“Estuve en esas reuniones, y esta afirmación es absurda”, dijo Josh Gartner, jefe de comunicaciones corporativas de TikTok. “Nadie en esas llamadas de planificación podría pensar que ese era realmente el objetivo”. La empresa señaló que los comentarios en la reunión de todos los empleados no pretendían ser despectivos ni sofocar a los empleados y que la empresa hizo todo lo posible por ser transparente.

“La información que recibíamos sobre la empresa era siempre a través de informes en otros lugares”, recordó un antiguo TikToker. “Era muy estresante. Cada vez que Trump abría la boca, mi teléfono sonaba con mis colegas”, dijo otro ex TikToker. “A finales de agosto, mientras TikTok se planteaba la posibilidad de venderse y de luchar contra la administración Trump, Mayer anunció su marcha, un final poco glorioso para lo que se anunciaba como una contratación que cambiaría las reglas del juego. Vanessa Pappas, una de las principales lugartenientes de Mayer que se había incorporado un año y medio antes que él, asumió el cargo de directora interina de TikTok. El traspaso a Pappas “no fue realmente una transición tan significativa”, dijo, y añadió que disfrutó de su tiempo, “aunque breve”, con Mayer: “Kevin llegó, estuvo aquí unos meses y se fue”.

A mediados de septiembre, TikTok había elegido con quién hacer un trato: Oracle y Walmart, con Oracle diciendo que esperaba obtener una participación de 12,5% en TikTok. Al mismo tiempo, ganó su caso contra la primera orden ejecutiva de Trump, recibiendo una orden judicial que detuvo la prohibición de las descargas. Una segunda victoria judicial llegó en octubre, que a su vez bloqueó la segunda orden ejecutiva del presidente para prohibir la aplicación por completo.

Para el día de las elecciones, la fecha por la que TikTok tanto había temido, las cosas mejoraban aún más. Trump estaba fuera y el demócrata Joe Biden estaba dentro.

¿Qué fue lo primero que hizo la administración Biden con respecto a TikTok en febrero? Pedir a un tribunal más tiempo para resolver un caso relacionado con la prohibición de la aplicación, dando la sensación de que la nueva Casa Blanca, que no quiso hacer comentarios para este reportaje, no tenía prisa por ocuparse del asunto. Biden ha dejado claras sus prioridades: las vacunas y la economía. La lucha contra una aplicación popular entre los jóvenes de su bloque de votantes no lo es. El resultado: El acuerdo Oracle-Walmart sigue en el limbo. No está claro si alguna vez se cerrará, sobre todo porque puede necesitar la aprobación de las autoridades chinas, que cambiaron las regulaciones gubernamentales en torno a las exportaciones el pasado agosto, lo que podría darles voz en el proceso justo cuando las negociaciones de TikTok estaban en los titulares mundiales. “Estamos realmente comprometidos a trabajar de buena fe y a mantener ese diálogo constructivo con el gobierno [estadounidense]”, dijo Pappas.

Hace tan sólo unos días, el pasado 30 de abril, ByteDance envió una fuerte señal de que no ve mucho que temer de Biden: seleccionar al nuevo director general de TikTok, Chew, dentro de la empresa matriz china. Es difícil imaginar a ByteDance haciendo tal elección -un ejecutivo no estadounidense- si pensara que Biden podría adoptar la misma postura que Trump.

Chew no podría ser más diferente de sus dos predecesores inmediatos, que se incorporaron a TikTok desde puestos de trabajo en destacadas empresas estadounidenses: Disney para Mayer, YouTube de Google para Pappas, que pasa de jefa interina a directora de operaciones.

Tras licenciarse en el University College de Londres en 2006, Chew, nacido en Singapur, pasó dos años en Goldman Sachs como banquero de inversiones antes de obtener un MBA en Harvard. Luego trabajó para el fondo de inversión DST Global del multimillonario ruso Milner en su oficina de Hong Kong, y luego se marchó para trabajar en Xiaomi, primero como director financiero y después como presidente del area internacional. Allí, Chew ayudó a expandir la presencia global del fabricante de teléfonos inteligentes y dirigió su salida a bolsa en 2018 en la Bolsa de Hong Kong, que recaudó US$4.700 millones a una valoración de aproximadamente US$54.000 millones.

Chew y Zhang “se conocen desde hace mucho tiempo. Creo que se tienen un gran aprecio mutuo. Han estado en contacto muy estrecho durante todos estos años”, dijo un destacado ejecutivo familiarizado con ByteDance. “[Chew] fue el tipo que le extendió un gran cheque y confió en que construiría una empresa significativa. Ese fue el comienzo de su amistad”.

Mientras Chew debe enfrentarse a su multimillonario jefe y a los gobiernos de dos superpotencias mundiales, también tiene que lidiar con una avalancha de competencia de otras empresas de redes sociales, así como con la desafiante cultura dentro de su propia empresa.

TikTok representa la amenaza más importante para Facebook en una década, y Facebook ha respondido añadiendo una función competidora de vídeo de formato corto, Reels, a Instagram, y concentrándose en añadir funciones en Facebook e Instagram que permitan a los usuarios ganar dinero con sus seguidores, algo a lo que TikTok también ha dado prioridad. Snapchat, por su parte, está pagando hasta US$1 millón al día a los usuarios que publiquen contenidos en su nuevo feed Spotlight, que tenía 125 millones de usuarios en marzo, y YouTube tiene ahora YouTube Shorts. Estos últimos son exactamente lo que parecen, y son un éxito. La compañía comenzó a desplegar YouTube Shorts el año pasado a nivel internacional, e incluso antes de su lanzamiento en Estados Unidos en marzo, sus vídeos habían acumulado 6.500 millones de visitas.

Pappas dice que la vibrante comunidad de TikTok proporciona un foso protector frente a sus competidores. “Hemos visto este fenómeno en el que la cultura realmente comienza en TikTok”, dice, citando el improbable resurgimiento de la popularidad de las canciones de mar a principios de este año después de que Nathan Evans, de 26 años, publicara un video de sí mismo interpretando “Soon May the Wellerman Come”. “Creo que estos momentos, esos momentos brillantes de estas tendencias culturales que nacen en TikTok, realmente muestran la diferencia de la plataforma con algunos de los competidores que hay y la singularidad de lo que TikTok es capaz de hacer”.

TikTok es reacio a compartir mucho sobre sus planes para contrarrestar a sus rivales. Algunos se centran en ampliar su tecnología de transmisión en directo, una función que se ha hecho popular durante la pandemia con todo el mundo atrapado en casa; y en ofrecer herramientas de edición fáciles de usar como Stitch, que permite a los usuarios recortar y utilizar escenas de otros vídeos. Además, dice Pappas, TikTok está buscando diversificar su contenido más allá de su fuerza histórica en la comedia, el baile y los vídeos musicales, una lección aprendida de los días de Musical.ly. Entre los géneros populares más recientes están #TeachersOfTikTok (9.200 millones de visitas), #EarthDay (4.500 millones), #MentalHealthAwareness (3.300 millones) y #SupportSmallBusiness (2.100 millones).

Otra de las principales prioridades es conseguir dinero para las estrellas de las redes sociales que han alcanzado la fama en TikTok, no vaya a ser que Instagram, Snap o YouTube se los roben. TikTok ha dicho que ha destinado más de US$1.000 millones a su Fondo de Creadores durante los próximos tres años. Los influencers deben solicitar la adhesión al programa de financiación, que paga a esos creadores en función de los contenidos que reciben más participación en la aplicación. TikTok no ha querido dar más detalles sobre las métricas que se utilizan para hacer esas valoraciones.

Para Chew será necesario un delicado acto de equilibrio para superar la competencia de rivales bien operados, y puede enfrentarse a retos para reorientar departamentos como el de Recursos Humanos. Dos ex empleados de TikTok se quejaron del funcionamiento anterior de los empleados de RRHH, diciendo que parecían buscar a sus compañeros y a sus jefes con la esperanza de conseguir un flujo constante de información sobre lo que hacían los empleados. (Un portavoz de TikTok dice que nunca ha oído hablar de tales prácticas y que la forma en que el departamento de RRHH de la empresa obtiene información sobre los empleados es a través de las evaluaciones de rendimiento).

“No tenía ningún control sobre mi cuenta de resultados, no tenía ningún control sobre mi número de empleados, apenas tenía control sobre mi diseño orgánico”, dijo un antiguo ejecutivo de TikTok. (TikTok lo niega, diciendo que todos los directivos controlan estas cosas). “Me trajeron para gestionar un negocio. No puedes hacerlo si no tienes un control total”.

Por: Abram Brown y Dawn Chmielewski | Forbes Staff

*Sue Radlauer contribuyó a la investigación.

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Jeff Bezos acaba de vender US$2.500 millones en acciones de Amazon en su primera transacción de 2021

Después de impuestos, el CEO saliente de Amazon se llevará a casa aproximadamente 1.900 millones de dólares.

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Foto: Reuters.

El fundador y director ejecutivo saliente de Amazon, Jeff Bezos, la persona más rica del mundo, vendió acciones de Amazon por valor de 2.500 millones de dólares el lunes y martes, según documentos de la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC, por sus siglas en inglés). Teniendo en cuenta los impuestos, Bezos ganará US$1.900 millones de la transacción, estima Forbes.

Bezos tiene ahora un valor estimado de 192.600 millones de dólares, lo que significa que el magnate del comercio electrónico se mantiene como el número uno más rico, por delante de Bernard Arnault de LVMH y Elon Musk de Tesla.

Las transacciones marcan la primera vez que Bezos vende acciones de Amazon este año, aunque se sabe que cobra regularmente al menos mil millones de dólares de la venta de acciones al año. El año pasado, vendió más de US$10.000millones de sus acciones de Amazon en tres lotes de ventas en febrero, agosto y noviembre.

En total, Bezos vendió casi 740.000 acciones de Amazon esta semana a precios de acciones que oscilan entre los 3.274 y los 3.485 dólares por acción, según seis nuevos documentos presentados ante la SEC el miércoles por la noche. Las transacciones son parte de un plan predeterminado para deshacerse de las acciones de la empresa, según las presentaciones. Eso deja a Bezos con cerca de 52,5 millones de acciones de Amazon, una participación del 10,4% en la empresa.

Dijo a los periodistas en 2017 que había estado vendiendo acciones por valor de mil millones de dólares al año para financiar a Blue Origin, la compañía de exploración espacial que creó. No está claro si las ventas de esta semana también están destinadas a financiar Blue Origin, que inició una subasta por un asiento en su primer vuelo comercial, actualmente programado para el 20 de julio.

A principios de este año, Bezos anunció en una carta a los empleados que dejaría el cargo de CEO antes de fines de 2021. Como parte del anuncio, dijo que cambiaría su enfoque a sus otros negocios, incluidos Blue Origin y The Washington Post y esfuerzos filantrópicos como el Day 1 Fund y su Bezos Earth Fund, un compromiso de US$10.000 millones para combatir el cambio climático.

Un representante de Bezos no respondió a una solicitud de comentarios en el momento de la publicación.

Por: Kenrick Cai | Forbes Staff

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Fundadores de BioNTech estiman que la pandemia dure hasta 2022

La empresa aseguró que se alcanzarán altas tasas de vacunación aún en países muy poblados para 2022; BioNTech planteó la necesidad de combinar vacunas

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Los fundadores del laboratorio alemán BioNTech, responsable de una de las principales vacunas contra Covid-19, creen que la pandemia puede durar hasta mediados de 2022, cuando esperan que todas las regiones hayan alcanzado un alto nivel de vacunaciones e inmunidad de rebaño.

“Para mediados de 2022, incluso regiones con alta densidad de población como la India habrán alcanzado una alta tasa de vacunación e inmunidad de rebaño”, aseguró el principal responsable de la firma, Ugur Sahin.

Según Sahin, en los próximos 12 meses se verá cómo un creciente número de países -tanto desarrollados como en vías de desarrollo- alcanzan esa inmunidad de rebaño gracias a las vacunas.

Lea también: Vacunas contra el cáncer, VIH y tuberculosis, los trabajos del multimillonario de BioNTech

Sahin apuntó que en lugares como Europa y Estados Unidos la pandemia comienza ya a estar bajo control gracias a las vacunas y a la continuidad de las medidas de distanciamiento social, mientras que las infecciones aumentan en lugares como la India, donde hay muchos menos vacunados y es más difícil mantener el distanciamiento social.

“Tenemos que asegurar tasas de vacunación realmente altas en todo el mundo. De lo contrario, nadie estará a salvo”, recalcó el cofundador y consejero delegado de BioNTech, que consideró que la pandemia no acabará hasta que haya inmunidad de rebaño en todo el mundo.

Sahin, cuya firma se asoció con la estadounidense Pfizer para la producción de su vacuna, explicó que su compañía está expandiendo su alianza de manufactura para producir más dosis que puedan ayudar a países como la India, donde los casos se han disparado recientemente.

Su esposa y cofundadora de BioNTech, Özlem Türeci, apuntó que puede ser necesario combinar distintos tipos de vacunas, incluidas las de ARN mensajero como la de su empresa con otras como la de AstraZeneca, para acelerar la inmunización en todo el mundo.

“Cuantas más vacunas tengamos disponibles, mejor… Obviamente en principio podemos mezclarlas y combinarlas”, dijo Türeci, que es la jefa médica de BioNTech.

EFE.

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Blue Origin, de Jeff Bezos, comenzará este miércoles venta de boletos para turismo espacial

Se espera que Blue Origin, del multimillonario Jeff Bezos, anuncie detalles sobre cómo comprar un asiento, el horario del primer vuelo y el costo de un boleto.

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Blue Origin, la compañía de cohetes del multimillonario Jeff Bezos, tiene previsto comenzar a vender el miércoles boletos para viajes turísticos suborbitales en su nave espacial New Shepard, un momento histórico en el que empresas estadounidenses inician una nueva era de viajes espaciales comerciales privados.

Se espera que Blue Origin anuncie detalles sobre cómo comprar un asiento, el horario del primer vuelo y el costo de un boleto, que ha sido un secreto cuidadosamente guardado dentro de la compañía durante años.

Reuters reportó en 2018 que Blue Origin planeaba cobrar a los pasajeros al menos 200.000 dólares por viaje, según una evaluación de los planes de rivales de Virgin Galactic Holdings Inc del multimillonario Richard Branson y otras consideraciones, aunque esto puede haber cambiado.

Lea también: Elon Musk ‘llega’ a la Luna: SpaceX gana a Jeff Bezos contrato de la NASA por US$2.900 millones

Blue Origin bromeó la semana pasada que pronto comenzaría a vender boletos, luego de años de trabajo de prueba y desarrollo que han sufrido retrasos.

El combo de cohete y cápsula New Shepard de Blue está diseñado para transportar de forma autónoma a seis pasajeros más de 100 kilómetros sobre la Tierra hacia el espacio suborbital, lo suficientemente alto como para experimentar unos minutos de ingravidez y ver la curvatura del planeta antes de que la cápsula presurizada regrese a la tierra en paracaídas.

La cápsula cuenta con seis ventanas de observación que, según Blue Origin, son casi tres veces más altas que las de un avión Boeing 747.

Si bien las celebridades y los súper ricos parecen ser un mercado importante para los viajes de turismo espacial, al menos inicialmente, fuentes de la industria esperan que Blue incluya algún componente filantrópico en su estrategia de boletos.

Un profesor universitario de ciencias y un analista de datos aeroespaciales se encuentran entre una tripulación de cuatro miembros que participará de un lanzamiento en órbita planeado para fines de este año por SpaceX, de Elon Musk, parte de una campaña benéfica catalogada como el primer vuelo espacial totalmente civil de la historia.

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Virgin Galactic también tiene como objetivo realizar vuelos para clientes privados a principios de 2022, después de un primer vuelo con Branson a bordo a fines de este año.

Reuters.

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