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La revolución verde ha ganado, dice el nuevo multimillonario eólico de Estados Unidos

Después de convertirse en un millonario mediante el desarrollo de turbinas de gas, la energía eólica llevó a Michael Polsky, un hombre de 71 años, al estatus de multimillonario.

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Foto cortesía de Invenergy | Forbes US

“Yo soy ingeniero. No un ecologista ”, dice Michael Polsky, para explicar por qué incluso después de pasar 17 años desarrollando sistemas de energía renovable, todavía está cautivado por la vista de las turbinas eólicas de 125 pies de largo que se mueven en elegantes círculos por el cielo. Son las máquinas lo que ama este emprendedor en serie. Y construirlas. Y hacer negocios rentables. Después de convertirse en un centimillonario mediante el desarrollo de turbinas de gas, el hombre de 71 años ha llevado la energía eólica al estatus de multimillonario.

Estamos recorriendo el Grand Ridge Energy Center, un complejo de energía renovable que la compañía privada de Polsky, Invenergy , construyó y posee 80 millas al suroeste de su sede de Chicago. Él muestra con entusiasmo sus 140 turbinas eólicas, 120 acres de paneles solares y una instalación de batería a escala de servicios públicos que, en caso de emergencia, puede generar 38 megavatios (suficiente para abastecer a unas 38.000 viviendas) durante una hora. 

Luego, avanza hacia una fila de nuevos ” bi-faciales, ”O paneles fotovoltaicos de doble cara, que también atrapan los rayos del sol que rebotan en el suelo, generando un 8% más de energía en la misma superficie que los paneles solares convencionales. “La tecnología es tan buena y madura. Tienes la convicción de que tiene que suceder ”, dice Polsky con su ligero acento ucraniano. “La revolución se ha ganado”.

La revolución tecnológica, eso es. Incluso sin exenciones fiscales, la energía eólica y solar son ahora más baratas que los combustibles fósiles, un giro sorprendente en la última década. El presidente electo Joe Biden quiere renovar los créditos fiscales por energía limpia que expirarán pronto . Además, parte de su plan climático de 2 billones de dólares es una promesa de instalar 60.000 turbinas eólicas y 500 millones de paneles solares durante los próximos cinco años para lograr una red eléctrica libre de carbono para 2035. Un Senado republicano probablemente bloquearía la mayor parte de ese gasto.

No importa. Con las ciudades, los estados y las corporaciones estableciendo sus propios objetivos de “carbono neto cero”, la demanda de energía solar y eólica a escala industrial, que ahora representa solo el 12% del suministro eléctrico nacional, seguirá aumentando. 

Polsky está comprando turbinas de GE Power que son dos veces más grandes que las de Grand Ridge (a 700 pies, son más altas que Trump Tower en Nueva York) y generan hasta 3 megavatios cada una. Tiene la intención de construir más de 1,000 de estas enormes máquinas en 100,000 acres en Kansas, en lo que podría convertirse en el parque eólico más grande del país.

Si bien se ha ganado la revolución tecnológica, Polsky aún necesita colocar sus molinos de viento y transportar la energía eólica a la gente. En ese frente continúan las escaramuzas. Los agricultores no están entusiasmados con la perspectiva de que Invenergy use leyes de dominio eminente para reclamar un corredor de derecho de paso a través de su tierra para una línea de transmisión de alto voltaje de 800 millas de largo y 7.000 millones de dólares (llamada Grain Belt Express ) que se movería energía desde Kansas a través de Missouri hasta Illinois.

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Las escasas perspectivas laborales en el bloque soviético llevaron a Polsky a Estados Unidos. INVENERGÍA | Forbes US

La ironía aquí es que los desarrolladores obstinados y con fines de lucro como Polsky, listos para arrasar, litigar y presionar a través de objeciones que no están en el patio trasero, son clave para hacer realidad el futuro de la energía limpia en el mundo. “No va a suceder solo porque queramos”, advierte Polsky.

En 1976, Polsky, que entonces tenía 26 años, y su esposa embarazada, Maya, que enseñaban inglés cuando la pareja vivía en Ucrania, llegaron a Detroit con 500 dólares y cuatro maletas de pertenencias. Tenía una maestría en ingeniería mecánica del prestigioso Instituto Politécnico de Kiev, pero como judío, veía poco futuro para sí mismo en la Ucrania soviética. La organización benéfica que había ayudado a reasentar a la pareja en Detroit sugirió que Polsky aceptara un trabajo de obrero. En cambio, envió cientos de currículums y, a pesar de sus limitadas habilidades en inglés, consiguió un trabajo de ingeniería en una planta de energía de Bechtel y luego se mudó a ABB y Fluor.

En aquel entonces, las plantas de combustión de carbón y eructos de humo eran lo último en el negocio de la energía fuertemente regulado. Pero estaba surgiendo una gran oportunidad: en 1978, el Congreso desreguló parcialmente la industria de la energía, lo que permitió a las nuevas empresas independientes construir plantas y vender energía a la red.

Ese cambio permitió a Polsky, un ingeniero ucraniano, transformarse en un negociador estadounidense. En 1985, él y un socio lanzaron Indeck Energy Services para desarrollar proyectos de cogeneración, en los que el vapor producido como subproducto de la generación de energía se utiliza para operar plantas industriales. Mientras obtenía un MBA en la Escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago , Polsky viajó por el país, vendiendo cogeneración a empresas como DuPont.

Indeck tuvo éxito, pero la sociedad se agrió y Polsky fue derrocado. Presentó una demanda y terminó con un acuerdo de 25 millones de dólares. En 1991 lanzó Polsky Energy, más tarde rebautizada como SkyGen, que se especializaba en la construcción de generadores a gas que podían aumentar rápidamente para proporcionar energía por el mejor precio en momentos de máxima demanda. Una década más tarde, Polsky vendió SkyGen a Calpine que cotizaba en bolsa por 450 millones de dólares netos de deuda; obtuvo aproximadamente la mitad de eso.

Energía Polsky
En 1991, después de una ruptura con su primer socio comercial, Polsky lanzó una empresa de energía del mismo nombre en Chicago para construir plantas de energía a gas, que luego cambió su nombre a SkyGen. INVENERGÍA | Forbes US

Ahora era un centimillonario, pero frustrado. Así que renunció y se llevó a cuatro colegas de SkyGen con él para iniciar Invenergy con 75 millones de dólares de su propio capital.

El plan original de Polsky era ceñirse al gas natural, pero había un exceso de tales plantas. (La propia Calpine se declaró en bancarrota en 2005 con una deuda de 17.000 millones de dólares.) Y así, en 2003, Invenergy puso un dedo en la llaga para evaluar el negocio eólico, construyendo primero un pequeño proyecto decepcionante para la Autoridad del Valle de Tennessee. Se superó el presupuesto y resultó que estaba situado en un lugar de las montañas Blue Ridge donde el viento no soplaba con suficiente fuerza. Con las lecciones aprendidas, los próximos proyectos de Invenergy, ubicados en las partes más ventosas de Montana, Colorado e Idaho, fueron mucho más grandes y rentables.

Para 2006, Polsky valía 367 millones de dólares, según un tribunal de Illinois que le ordenó entregar la mitad a Maya, que había solicitado el divorcio. Si bien Polsky apeló sin éxito la orden, quejándose (entre otras cosas) de que se veía obligado a liquidar activos para pagarle, no retrasó por mucho tiempo su negociación y creación de riqueza.

Hasta la fecha, Invenergy y sus subsidiarias han construido 160 proyectos por un total de 25,000 megavatios de generación eólica, solar y de gas natural, suficiente para alimentar 5 millones de hogares. 

Polsky ha vendido alrededor del 55% de esa capacidad a un gran fondo de pensiones canadiense y a otros inversores, aunque en algunos casos Invenergy todavía gestiona los proyectos. “La mejor forma de crecer es reciclar capital en nuevos proyectos”, dice Polsky. “Vendemos activos para recaudar dinero y mantener el control. Podría haber recaudado más dinero si hubiera renunciado al control, pero nunca quise ceder el control “.

“Los desarrolladores obstinados y con ánimo de lucro son clave para hacer realidad el futuro de la energía limpia en el mundo”

Si bien Polsky no proporcionará detalles financieros para Invenergy de propiedad privada, los analistas calculan que toda la empresa vale alrededor de 10.000 millones de dólares. Después de deducir los intereses de empresas conjuntas y las presuntas cargas de deuda, Forbes estima que la participación controladora de Polsky le da un patrimonio neto de 1.500 millones. Invenergy es ahora el segundo mayor productor de energía eólica en los EE. UU., En segundo lugar, es decir, después de NextEra Energy, una empresa de servicios públicos que cotiza en bolsa con una capitalización de mercado de $ 150 mil millones.

De vuelta en Chicago, Polsky dirige un recorrido improvisado por los tres pisos que Invenergy ocupa en One South Wacker Drive en la ciudad fantasma pandémica que es el centro de Chicago. Es viernes por la mañana. Por lo general, habría decenas de personas en las estaciones de trabajo y oficinas de planta abierta, pero solo unas pocas están presentes, incluida la tripulación 24/7 que maneja el centro de control de Invenergy, observando e incluso operando 6.774 turbinas eólicas repartidas por todo el país.

Compartiendo las excavaciones de Invenergy están las oficinas del fondo de capital de riesgo centrado en la tecnología verde de 150 millones de Polsky, Energize Ventures. Entre sus 13 inversiones en cartera: Drone Deploy , que inspecciona las palas de las turbinas utilizando rayos infrarrojos y drones, y Volta , que está construyendo una cadena de estaciones de carga de vehículos eléctricos.

En estos días, Polsky ha cambiado a regañadientes el escritorio de su oficina por llamadas de Zoom desde su sala de estar y tiempo de calidad con su segunda esposa, Tanya, de 47 años, una exbanquera, y sus tres hijos pequeños. “He pasado mucho más tiempo con la familia que antes”, admite el negociador compulsivo. Parece que lo disfruta. “Descubrí estar en casa, de alguna manera”.

Las batallas de Polsky para construir dicen mucho sobre los desafíos políticos que enfrenta la energía eólica y el astuto y pragmático operador en el que se ha convertido. Su proyecto más ambicioso hasta la fecha fue Wind Catcher, diseñado para crear 2.000 megavatios de capacidad a partir de 800 turbinas en Oklahoma a un costo de 4.500 millones de dólares. Invenergy comenzó a construirse en 2016, pero dejó de funcionar cuando los reguladores de Texas, incitados por grupos contra el viento como la Windfall Coalition (respaldada por el multimillonario del fracking Harold Hamm), bloquearon el proyecto, diciendo que no beneficiaría suficientemente a los contribuyentes. 

Sin inmutarse, Invenergy y su socio, el gigante de servicios públicos American Electric Power, ahora están construyendo parques eólicos de Oklahoma por un valor de 2.000 millones para servir a ese estado y partes de Arkansas, Louisiana y Texas.

Luego está el Grain Belt Express, que instalaría una línea de alto voltaje de 800 millas a través de Kansas y Missouri hasta Illinois a un costo de 7.000 millones. 

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Polsky’s Invenergy posee y opera casi 7,000 turbinas en todo el mundo. INVENERGÍA | Forbes US

Polsky acordó hacerse cargo de Grain Belt con la condición de que Invenergy obtuviera esas aprobaciones; en otras palabras, todo lo que arriesgó desde el principio fue el costo de abogados y cabilderos. “Es mucho más complicado que simplemente construir un parque eólico”, admite Polsky, quien disfruta con el desafío. Un proyecto de ley que evitaría que las empresas que no son servicios públicos como Invenergy usen el dominio eminente para tomar tierras privadas fue aprobado por la asamblea estatal de Missouri este año, pero ha sido reprimido en el Senado estatal. Mientras tanto, dos tribunales de apelaciones de Missouri han confirmado la aprobación del Grain Belt Express por parte de la comisión de servicio público estatal.

A pesar de las alertas en curso, agricultores como Loren Sprouse, cuya familia es dueña de un terreno de 480 acres al oeste de Kansas City que cruzaría la línea de alto voltaje, se están resignando al hecho de que pronto Invenergy podrá negociar con el mazo del dominio eminente. “Una vez que se obtiene el dominio eminente, es posible que aún se negocie el precio, pero ellos tendrían derecho a hacerlo”, dice.

La tierra de Sprouse ya está atravesada por tres oleoductos petroquímicos enterrados, que según él transportan crudo calentado que “corre tanto que seca el suelo y mata los cultivos”. (De hecho, las líneas de transmisión propuestas correrían a lo largo del derecho de paso de la tubería). Pero Sprouse prefiere las tuberías a la ruina visual de las enormes líneas de transmisión, y le preocupan los efectos en la salud de la radiación electromagnética. Polsky se siente alentado por las victorias legales de Invenergy en Missouri y espera que sigan las aprobaciones de Illinois. “Se construirá. Tiene que suceder ”, dice.

La gama completa de intereses en competencia, y las tácticas de Polsky, se exhiben en su batalla en los condados rurales de Allegheny y Cattaraugus de Nueva York, al este del lago Erie. Allí, Invenergy se está moviendo a través del proceso de permisos en su propuesta granja eólica Alle-Catt, que distribuiría 117 turbinas en 30,000 acres al sur de Buffalo, con una producción máxima de 340 megavatios.

“Claro, las turbinas de Polsky cortarán águilas y murciélagos, pero no pondrán mercurio, cadmio, dióxido de azufre o CO2 en el aire”.

Los agricultores de la secta Amish Swartzentruber del Viejo Orden se mudaron a la región en 2011 en busca de una vida alejada de la tecnología moderna. Ellos y otros terratenientes se oponen al tamaño de las turbinas, su ruido, sus luces rojas parpadeantes por la noche y el efecto estroboscópico causado por la salida o puesta del sol detrás de las palas giratorias.

“Sus creencias religiosas dictan que no viven cerca del desarrollo industrial”, dice el abogado de la secta, Gary Abraham. Pidieron a la junta de emplazamiento estatal que les otorgara un retroceso de 2,200 pies entre las turbinas y sus casas y graneros, argumentando que son las iglesias de facto de la comunidad. Pero la junta dictaminó que tenían derecho solo al contratiempo residencial normal de 1,500 pies, no al de 2,200 pies que reciben las iglesias, e ignoró otra oposición local. “Son expertos en hacer que los terratenientes se queden con sus tierras”, dice Abraham sobre Invenergy. “No hay verde en su cuerpo excepto por el dólar”. Los amish flanqueados han comenzado a buscar nuevas tierras en el norte del estado.

Sin duda, las tácticas de Invenergy han sido objeto de escrutinio. El año pasado, el fiscal general de Nueva York lo multó con 25,000 dólares por conflictos de interés no revelados; Invenergy había impulsado nuevas leyes favorables sobre viento en las ciudades de Freedom y Farmersville sin revelar que había firmado contratos de arrendamiento de tierras con ciertos empleados y funcionarios de la ciudad. La abogada Ginger Schroder, quien cría aves de corral exóticas de herencia en Farmersville, se indignó y organizó a los ciudadanos para destituir a esos funcionarios en 2019. El primer acto del nuevo régimen al asumir el cargo fue deshacer las reglas favorables a la inversión aprobadas por su predecesor, como la que aumentó el ruido permisible de las turbinas.

Polsky no niega que su único objetivo es construir. “Nadie ha construido nunca energías renovables porque necesitan electricidad”, dice. “Construyes para reemplazar otra cosa”. En este caso, está reemplazando la última central eléctrica de carbón de Nueva York , una unidad de 686 megavatios cerca de Buffalo que cerró en marzo de 2020. Durante su vida útil de 30 años, se proyecta que las turbinas de Alle-Catt cortarán 41 águilas calvas y miles de murciélagos. Pero no pondrán mercurio, cadmio, dióxido de azufre o CO2 en el aire. Polsky no duda de que los beneficios de reemplazar las emisiones de carbón superan a las águilas perdidas o la interrupción para los amish y otros agricultores.

“Si solo se está ganando dinero, no se puede llegar tan lejos”, dice. “Cuando tienes una misión, una convicción, te desempeñas en un nivel completamente diferente. Crees tan firmemente que no aceptas un no por respuesta”.

Nota publicada en Forbes US

Autor: Christopher Helman

Editors' Picks

El Anti-Facebook: el cofundador que dejó la red social y ahora tiene una exitosa plataforma laboral

Hace casi una década, el compañero de cuarto de la universidad de Mark Zuckerberg se convirtió en el multimillonario más joven del mundo hecho a sí mismo moviéndose rápido y rompiendo cosas. Ahora Moskovitz sacó a la bolsa su plataforma en la nube, Asana, una historia de éxito de software impulsada por la paciencia y la pandemia.

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Foto: Christie Hemm Klok para Forbes.

En el Museo de Arte Moderno de San Francisco, la alegre música de sintetizador anuncia la llegada de Dustin Moskovitz. Vestido con un pantalón gris oscuro desabrochado, jeans y zapatillas de deporte blancas, con la barba muy recortada, sube al escenario con un micrófono y un clicker de presentación antes de sumergirse en una rápida descripción general de la nueva apariencia de Asana, su aplicación de trabajo colaborativo.

El calendario dice el 16 de julio, pero Moskovitz no está en el museo ese día. Realizado en medio de un resurgimiento del coronavirus en California, su discurso de apertura, grabado en un auditorio vacío y transmitido en YouTube, dura cinco minutos. No importa: en todo caso, la falta de una audiencia es bienvenida para el discreto director ejecutivo, que expone con total naturalidad su visión del futuro del trabajo, al estilo de Asana.

Moskovitz, de 36 años y con un patrimonio neto de 14,200 millones de dólares (mdd), mejor conocido como el cofundador de Facebook junto con Mark Zuckerberg. Fue el multimillonario más joven del mundo durante unos años a partir de 2011. Pero durante los últimos doce años desde que dejó la red social de alto vuelo, Moskovitz y el otro cofundador de Asana, Justin Rosenstein, de 37 años, han estado ocultos, trabajando silenciosamente detrás del gigante de Zuckerberg, para resolver un problema milenario: cuánto esfuerzo desperdiciamos en el meta-trabajo en torno al trabajo.

Moskovitz recuperó su propio control al rechazar con firmeza el estilo de carga dura de Silicon Valley. Una vez sumergido en la cultura de Facebook de “moverse rápido y romper cosas”, Moskovitz ha tenido cuidado de diseñar Asana de una manera más deliberada. Con cuidado de ser otro unicornio instantáneo, su software se ha centrado en la viabilidad a largo plazo, con una regla (por décadas): de no aumentar su número de empleados en más del doble en cualquier año.

Con un valor de 1,500 mdd en noviembre de 2018, Asana opera sin exageraciones ni recaudaciones de fondos llamativas. Eso está en marcado contraste con su competencia, que incluye monday.com, un negocio de administración de equipos con sede en Nueva York y Tel Aviv avaluado recientemente en 2,700 mdd, y Notion, una aplicación de toma de notas de próxima generación por un valor de 2,000 mdd. Parte de eso, se debe a su autodenominado “introvertido” CEO. Moskovitz admite que accedió a hablar extensamente con Forbes solo porque sus ejecutivos de relaciones públicas prometieron que no tendría que hacer más entrevistas durante el resto del año.

“Se necesita tiempo para construir la bola de nieve”, dice, refutando la idea de que estaba deliberadamente haciendo crecer el negocio lentamente. “El objetivo era ser rápido, pero rápido a largo plazo, no rápido a corto plazo. Ahora vamos a cosechar las recompensas que sembramos”.

De hecho, Asana está ganando velocidad. Toda la evidencia apunta a un año récord, gracias, en parte, al Covid-19 y la forma en que están cambiando los lugares de trabajo. (La compañía se negó a comentar sobre las finanzas porque se encuentra en un período tranquilo antes de una Oferta Pública Inicial [OPI], que probablemente ocurrirá este otoño). El tráfico a su sitio web ha aumentado aproximadamente un 24% desde febrero, y se espera que los ingresos alcancen los 236 mdd, un aumento del 66% con respecto al año anterior. Es suficiente para colocar a Asana en el puesto 17 en el Cloud 100 de este año, nuestra clasificación anual de las principales empresas privadas de computación en la nube del mundo, en comparación con el puesto 41, que ocupó el año pasado.

“Estábamos un poco sorprendidos y frustrados por la cantidad de nuestro tiempo colectivo que se dedicaba a tratar de establecer la claridad y hacer que todos estuvieran en la misma página”, dice Moskovitz en una videollamada reciente.

En la actualidad, los empleados de más de 75.000 empresas, incluidas AT&T, Google y la NASA, utilizan el software de Asana para ayudarles a recuperar el control de sus días gestionando todo, desde la redacción de un memorando hasta la planificación de un evento. (Pronto, su aplicación impulsada por IA incluso establecerá agendas y sugerirá formas de hacer que los días laborales sean más eficientes).

Moskovitz recuperó su propio control al rechazar con firmeza el estilo de carga dura de Silicon Valley. Una vez sumergido en la cultura de Facebook de “moverse rápido y romper cosas”, Moskovitz ha tenido cuidado de diseñar Asana de una manera más deliberada. Con cuidado de ser otro unicornio instantáneo, su software se ha centrado en la viabilidad a largo plazo, con una regla (por décadas): de no aumentar su número de empleados en más del doble en cualquier año.

Con un valor de 1,500 mdd en noviembre de 2018, Asana opera sin exageraciones ni recaudaciones de fondos llamativas. Eso está en marcado contraste con su competencia, que incluye monday.com, un negocio de administración de equipos con sede en Nueva York y Tel Aviv avaluado recientemente en 2,700 mdd, y Notion, una aplicación de toma de notas de próxima generación por un valor de 2,000 mdd. Parte de eso, se debe a su autodenominado “introvertido” CEO. Moskovitz admite que accedió a hablar extensamente con Forbes solo porque sus ejecutivos de relaciones públicas prometieron que no tendría que hacer más entrevistas durante el resto del año.

“Se necesita tiempo para construir la bola de nieve”, dice, refutando la idea de que estaba deliberadamente haciendo crecer el negocio lentamente. “El objetivo era ser rápido, pero rápido a largo plazo, no rápido a corto plazo. Ahora vamos a cosechar las recompensas que sembramos”.

De hecho, Asana está ganando velocidad. Toda la evidencia apunta a un año récord, gracias, en parte, al Covid-19 y la forma en que están cambiando los lugares de trabajo. (La compañía se negó a comentar sobre las finanzas porque al momento de la entrevista se encontraba en un período hermético antes de la salida a bolsa que ocurrió este otoño). El tráfico a su sitio web ha aumentado aproximadamente un 24% desde febrero, y se espera que los ingresos alcancen los 236 mdd, un aumento del 66% con respecto al año anterior. Es suficiente para colocar a Asana en el puesto 17 en el Cloud 100 de este año, nuestra clasificación anual de las principales empresas privadas de computación en la nube del mundo, en comparación con el puesto 41, que ocupó el año pasado.

Asana
El cofundador de Asana, Justin Rosenstein, sirvió durante mucho tiempo como el contraste extrovertido de Moskovitz antes de dar un paso atrás en 2019. Dice Rosenstein: “Hasta donde yo sé, somos las dos personas en la tierra que más han pensado en el problema de la gestión del trabajo”.

Moskovitz tenía solo 19 años en 2004 cuando ayudó a iniciar Facebook con su compañero de cuarto, Zuckerberg, en su dormitorio de Harvard. Un año y medio después, se retiró y se mudó a Silicon Valley con Zuck. Tenía 23 años cuando, como jefe de ingeniería en una de las empresas de tecnología de más rápido crecimiento de la historia, conoció a Rosenstein, un pez gordo un año mayor a quien Facebook le había robado a Google a principios de 2007. El hijo de un psiquiatra y profesor de un pequeño pueblo de Florida, Moskovitz era conocido en Facebook por sus proezas de codificación maratón, pero por lo demás prefería mantenerse en un segundo plano. Un nativo del Área de la Bahía (San Francisco) y graduado de Stanford, Rosenstein fue su complemento perfecto: un genio artístico y sociable del producto que ayudó a desarrollar el popular servicio de chat de Gmail.

En ese momento, Moskovitz pasaba los fines de semana y las noches construyendo un administrador de tareas simple para que el equipo de productos de Facebook rastreara sus proyectos, y Rosenstein reveló que había manipulado una herramienta interna similar en Google. Uniendo fuerzas, pasaron los siguientes meses trabajando a tiempo completo en Tasks (Tareas), que se extendieron por Facebook para incluir agendas, gestión de productos e incluso un poco de seguimiento de inventario de equipos de oficina.

Pronto, se sintieron seguros de que para construir correctamente las herramientas que querían, necesitaban dejar el nido de Facebook. “Estábamos bastante convencidos de que habría algo como Asana en el futuro, incluso si no fuéramos los que lo construyeran”, dice Moskovitz.

No era bullicioso como una red social, ni conceptualmente ambicioso como cohetes o inteligencia artificial. Pero incluso las empresas espaciales más importantes y las organizaciones sin fines de lucro que luchan contra las enfermedades deben coordinar al personal. Asana, que los ávidos entusiastas del yoga nombraron por una palabra sánscrita que significa alineación, podría ayudarlos a todos. “Se sintió como una oportunidad a la que no podíamos decirle que no”, dice Rosenstein.

Desde una oficina sucia en la parte este del distrito Mission de San Francisco, Moskovitz y Rosenstein recaudaron fondos iniciales de un socialité de la cúpula tecnológica del Área de la Bahía, incluidos los veteranos de Facebook, Zuckerberg, Sean Parker y Peter Thiel. Pero en privado, muchos se mostraban escépticos, dice Eric Ries, amigo de Moskovitz, autor de The Lean Startup. “Simplemente no parecía que fuera a ser grande”. Liberados de las típicas presiones de levantamiento de capital de una startup, Moskovitz y Rosenstein pasaron meses codificando y hablando con clientes potenciales antes de enviar la primera versión de su producto en noviembre de 2011. Cuando lo hicieron, lo mantuvieron gratis durante los primeros seis meses. La idea: enganchar a los usuarios, luego vender una versión premium, usando un poco el libro de jugadas “freemium” utilizado con gran efecto por Dropbox y Zoom.

Asana
Asana contrató a Sonja Gittens Ottley (izquierda) como su jefa de Diversidad e Inclusión en 2015, y a Anna Binder como “jefa de personas” en 2016. Hasta el año pasado, el 41% de sus empleados eran mujeres y el 49% se identificaba como no blanco. Foto: Christie Hemm Klok, para Forbes.

Asana presentó una versión paga de su producto en 2012 (ahora cobra 10,99 dólares al mes por persona), pero se resistió a contratar un gran equipo de ventas, prefiriendo encontrar clientes principalmente a través de tácticas baratas de optimización de motores de búsqueda y el boca a boca. En el mercado de software en línea G2, con sede en Chicago, Asana se puso de pie cuando un nuevo director de marketing quiso rastrear el tráfico y los objetivos de ingresos de su equipo y luego extenderse a sus más de 250 empleados en todo el mundo. En la empresa alemana de calefacción y refrigeración Viessmann, ahora uno de sus clientes más importantes, más de 2,500 empleados utilizan las herramientas de Asana, junto con el conjunto de productos de Google. El liderazgo corporativo lo utiliza para mapear los lanzamientos de productos. Esa flexibilidad ha sido clave para el éxito de Asana.

Internamente, Moskovitz y Rosenstein se tomaron su tiempo para crear su cultura corporativa idealizada. Entrevistaron a expertos, trajeron asesores ejecutivos y seleccionaron a un jefe de diversidad e inclusión y a un “jefe de personas” a lo largo de los años para hacerlo bien. Moskovitz, que pasó años estudiando el budismo y las estrategias de liderazgo, creó un organigrama de la empresa con él mismo en la parte inferior, para representar el tronco del árbol de la empresa.

Asana evita los títulos ejecutivos tradicionales y, en cambio, convierte a las personas en jefes de un tema o resultado empresarial en particular. Moskovitz dice que es correcto que una empresa centrada en un mejor trabajo en equipo también invierta en ella: “Queremos practicar lo que predicamos, descubrir qué es lo mejor y exportarlo”.

En el camino, Moskovitz también subió de nivel como líder. Conocido por su temperamento como veinteañero en Facebook, dice que ha aprendido a no agonizar tanto por los reveses. Invoca un dicho del experto en mindfulness Jon Kabat-Zinn: “No puedes evitar que las olas vengan, pero puedes aprender a surfear”. “Tuvimos una conversación hace cinco o seis años sobre la idea de que todo el mundo tiene una edad interna en la que siempre ha estado toda su vida”, dice Scott Phoenix, fundador de Vicarious, una startup de inteligencia artificial general y la única inversión de Moskovitz, para la cual se desempeña como director de la junta. “Le pregunté a Dustin cuál era su edad interna, y dijo que probablemente era como 112”.

Moskovitz pasó otra prueba en 2019, cuando Rosenstein dejó las operaciones diarias para un puesto a tiempo parcial en la junta directiva. En ese vacío entró Moskovitz, ahora no solo el CEO, sino también la única cara de Asana. Su próximo gran paso fue finalmente hacer pública su empresa. Asana se estrenó en la Bolsa de Nueva York el pasado 30 de septiembre con un precio inicial de 21 dólares por acción. “No creo que los haya escuchado hablar sobre ganancias”, dice Diana Chapman, una entrenadora de liderazgo que asesora no solo a Moskovitz y su equipo de liderazgo, sino también a su madre, así como a su esposa, Cari Tuna. (Una exreportera del Wall Street Journal, Tuna supervisa los esfuerzos filantrópicos de la pareja, que ha firmado el Compromiso Giving.) 

Con la riqueza que ha ganado Dustin, toma [su responsabilidad para con los demás] como una tarea sagrada para hacer todo lo posible. Moskovitz dice que le resulta más fácil motivarse para ir a trabajar en estos días, con muchos clientes que buscan apoyo en Asana, que “cuando la empresa estaba empezando hace una década”.

“Si no valía la pena resolver este problema o no era un negocio viable, simplemente me detendría”, dice. “Nuestra misión es muy adecuada para este momento y estamos entusiasmados con la oportunidad”.

Por: Alex Konrad | Forbes Staff

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No, Elon Musk no es la segunda persona más rica del mundo: este es el motivo

El hombre más rico de Europa se encuentra entre el CEO de Tesla y Jeff Bezos en las filas de las personas más ricas del planeta, calcula Forbes.

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Elon Musk. Foto: Reuters.

Gracias a las firmes acciones de Tesla, el patrimonio neto de Elon Musk casi se cuadruplicó durante la pandemia de Covid-19, pasando de 24.600 millones de dólares a mediados de marzo a 126.800 millones de dólares actuales según la estimación de Forbes. Pero a pesar de este meteórico ascenso, el hombre de 49 años todavía no es la segunda persona más rica del mundo.

Forbes ubica a Musk en el puesto número 3, detrás de Jeff Bezos, quien reina con US$182.600 millones, y el magnate francés de artículos de lujo Bernard Arnault, con un valor de US$140.600 millones. Con el aumento en el valor de las acciones de Tesla esta semana, Musk superó a Bill Gates, que ahora ocupa el cuarto lugar, con un valor de 119.400 millones de dólares.

Musk posee el 21% de Tesla, pero ha prometido más de la mitad de su participación como garantía para préstamos personales; Forbes aplica un descuento del 25% a su participación accionaria para contabilizar los préstamos. La estimación del patrimonio neto de Musk incluye 25.000 millones de dólares en opciones que se le otorgaron desde mayo como parte de un histórico plan de compensación de 12 tramos.

Musk se volvió elegible para el cuarto puesto a fines de octubre después de que Tesla excediera el requisito de EBITDA acumulado, pero Tesla aún no ha confirmado en las presentaciones públicas que ha certificado los resultados. Un representante de Musk no respondió a una solicitud de comentarios de Forbes a tiempo para su publicación. Hasta que se confirme la recepción del cuarto tramo, Forbes solo cuenta unas 25 millones de opciones del paquete para el patrimonio neto de Musk.

Musk también posee aproximadamente el 48% de SpaceX, la compañía de cohetes que recientemente realizó su primer lanzamiento con astronautas a bordo. Los inversores valoraron SpaceX en US$46.000 millones en agosto. Después de aplicar el descuento del 10% de la empresa privada que aplica Forbes, la participación de Musk en SpaceX tiene un valor de poco menos de US$20.000 millones

Las acciones de Tesla han subido un 36% desde el martes 17 de noviembre cuando S&P Global anunció que la compañía de automóviles eléctricos se agregaría al índice S&P 500 el 21 de diciembre. La adición al índice significa que más fondos mutuos vinculados al S&P 500 comprarán acciones de Tesla. .

Con una capitalización de mercado actual de US$525.000 millones, Tesla vale mucho más que Toyota (US$198.000 millones) y GM (US$66.000 millones) juntos. En los primeros tres trimestres de 2020, Tesla entregó 318.000 automóviles, una pequeña fracción de la cantidad producida por los fabricantes de automóviles más grandes del mundo.

“Realmente no podría importarme menos”, le dijo Musk a Forbes en un correo electrónico sobre su patrimonio neto en julio. “Estos números suben y bajan, pero lo que realmente importa es crear productos excelentes que a la gente le encanten”.

Por: Hayley C. Cuccinello | Forbes Staff

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El empresario y piloto que se estrelló desde 70 metros y sobrevivió de milagro

Sebastián Chicou, empresario y piloto experto, impactó con su helicóptero con cables de alta tensión y se estrelló desde 70 metros. A bordo iban su esposa y sus dos hijas. Cómo sobrevivieron de milagro. Desde Miami, donde se mudó hace dos meses, repasa los peligros de los vuelos comerciales.

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Forbes Argentina

Sufrió el mismo accidente que mató a Jorge Brito y su copiloto. Su helicóptero se enredó en cables de alta tensión, cayó de 70 metros y se estrelló contra un descampado. A bordo iba su mujer y sus dos hijas.

La historia de cómo Sebastián Chicou, piloto experto y empresario y su familia logró sobrevivir al accidente es realmente increíble. Primero por no morir en el impacto. Luego por no morir ahogados: la nave cayó en un terreno inundado y el agua empezó a entrar rápidamente. Una sucesión de casualidades milagrosas evitaron la tragedia.

Chicou las contó nueve meses después del accidente en el Forbes Summit 30 Promesas 2019, donde explicó además cómo cambió su vida desde entonces. Ahora, desde Miami, donde se mudó hace tres meses para lanzar su nueva empresa, JetBooking, comparte el shock que le provocó el accidente fatal de Brito. “Por supuesto que lo lamento mucho y acompaño a sus familiares en el dolor. A mi y a mi familia nos llevó de nuevo al 15 de octubre del 2018”.

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Ese día, después de pasar el fin de semana largo en una cabaña en Tandil, subió a su helicóptero junto a su mujer y sus dos hijas y partió rumbo a Buenos Aires. Emprendedor y ex piloto de Aerolíneas Argentinas tenía más de 7,000 horas de vuelo y sobrevolaba el atardecer en un Robinson R44 de dos aspas. Tomaba mate con su esposa mientras sus dos chicas escuchaban música atrás.

A dos horas de haber despegado, necesitaba ir al baño y decidió aterrizar en descampado. “Fue un error, porque ya estaba acostumbrado a usar el helicóptero como si fuera un auto y no es lo mismo”, admite. Volaba a una altura de 150 metros, la recomendada en ese tipo de viajes para evitar lo que se conoce como la “curva del homre muerto” que permite, en caso de que uno de los motores falle, poder planear hasta aterrizar cómo ya le había sucedido en Córdoba años atrás (“Fueron cinco minutos de maniobras donde pensé que me mataba, no podía creer morir tan joven”). Pero esta vez sería mucho más grave. En el descenso, a unos 70 metros impactó con unos cables de alta tensión. Por la altura y el tipo de accidente fue muy similar al del trágico desenlace que sufrieron Brito  y su copiloto en Salta.

Al estrellarse contra el suelo el helicóptero de Chicou dio entre tres y cuatro vueltas hasta frenarse en un terreno inundado y aunque estaban en estado crítico, dos de los cuatro pasajeros habían sobrevivido al impacto, estaban inconscientes y el agua empezaba a entrar a la nave.

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En ese instante sucedió lo increíble. 

Desde la ruta, en un micro, un auto y una moto, pasaban al mismo tiempo que vieron el accidente, Daniel Beltrán, un agente de tránsito que se convirtió en un rescatista clave junto a su hijo y cuatro mujeres médicas que volvían del fin de semana largo y de un congreso. Entre las médicas, había incluso una pediatra. 

Foto: Forbes Argentina

Chicou estaba inconsciente con traumatismo de cráneo: “Me dieron código negro, el estado más crítico y dieron prioridad a mi mujer y mis hijas”, recuerda Chicou. 

Trinidad, de 12, estaba consciente, con una fractura grave en una pierna y en absoluto shock. Constanza Sánchez, su mujer, tenía fracturas múltiples y de extrema gravedad. Y finalmente, hallaron a Juana, de 9, que había quedado bajo el agua y no respiraba; le hicieron respiración.

“La pusimos en el pastizal. Vi que tenía pulso, que era solo ahogamiento. Le empecé a hacer respiración boca a boca. Le hice tres o cuatro insuflaciones. La nena vomitó, se empezó a despertar, se puso a llorar y recuperó la conciencia rapidísimo”, explicó a Clarín Daniela Trecco, médica clínica del Hospital de San Fernando que volvía justo de un Encuentro Nacional de Mujeres en Trelew. 

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A las chicas las trasladaron a uno hospital, a los padres a otro en San Miguel del Monte. Lograron estabilizar a Chicou que había sufrido traumatismo de cráneo y había estado crítico. Luego, todos fueron llevados al Sanatorio Finochietto donde se sometieron a distintas cirugías.

Un año más tarde, volvieron a volar. “Fue una decisión familiar; yo era muy cauto por las chicas, pero ellas lo pedían. Pensá que se criaron viajando, por mi empresa de vuelos privados, en aviones y helicópteros. Fue un vuelo especial para todos”. 

Recién llegados a Miami, se adaptan a su nueva vida Y Chicou avanza con Jetbooking, la empresa con la que aspira transformar la comercialización de los vuelos privados en todo el mundo.

Publicado en Forbes Argentina.

Autor: Alex Milberg, director

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General Motors gastará US$27.000 millones para que el 40% de sus carros sean eléctricos en 2025

El mayor fabricante de automóviles de Estados Unidos se está acelerando para hacerse con una mayor participación en el mercado de vehículos eléctricos.

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Foto: General Motors.

General Motors está cambiando a toda marcha en vehículos eléctricos para hacerse con una mayor participación de ese mercado, con planes para docenas de nuevos modelos, reasignación de ingenieros a una división dedicada de vehículos eléctricos y comprometiendo US$27.000 millones para el desarrollo de baterías y tecnología autónoma para superar a Tesla de Elon Musk.

Tesla no fue mencionada en una presentación de la CEO y presidenta Mary Barra en la conferencia Barclays Global Automotive, pero el agresivo cambio estratégico de la compañía con sede en Detroit incluye convertirse en el líder de la participación de mercado de América del Norte en la tecnología durante los próximos años. Está presupuestando US$7.000 millones adicionales al presupuesto que tenía previsto de aquí a 2025 para ayudar a lograrlo.

“Creemos que el desarrollo de vehículos eléctricos es fundamental para hacer crecer nuestro negocio y crear valor para los accionistas”, dijo Barra. “Estamos comprometidos a luchar por la cuota de mercado de vehículos eléctricos hasta que seamos número uno en América del Norte”.

El mayor fabricante de automóviles de Estados Unidos planea lanzar 30 modelos a batería en todo el mundo para 2025, dos tercios de los cuales estarán disponibles para los clientes norteamericanos de sus marcas Cadillac, GMC, Chevrolet y Buick. El primer modelo nuevo en obtener el paquete de baterías Ultium de menor costo de General Motors es el GMC Hummer EV que saldrá a fines de 2021, seguido por el crossover Cadillac LYRIQ que llegará a principios de 2022. La inversión de GM también aumentará la producción de baterías y revisará las instalaciones existentes para cambiar a fabricar automóviles y camiones que funcionan con baterías, al tiempo que utiliza mejor su amplia red global de laboratorios de I + D e instalaciones de prueba para esta nueva generación de vehículos.

GM fue un pionero en los autos a batería, lanzó el subcompacto EV1 en California hace 24 años como un vehículo de prueba temprano, su abandono de la tecnología creó una oportunidad para Musk y Tesla a principios de la década de 2000. En la última década, la compañía ha aumentado constantemente su presencia en el mercado eléctrico, comenzando con el híbrido enchufable Volt y el Bolt EV, pero mantuvo su enfoque en la generación de dinero en camionetas y SUV alimentadas con carbón. Costos más bajos para baterías y componentes, reglas globales más estrictas para limitar las emisiones de CO2 y la administración entrante de Joe Biden que está priorizando el transporte eléctrico sustenta la nueva estrategia de la compañía.

“Estamos comprometidos a luchar por la cuota de mercado de vehículos eléctricos hasta que seamos número uno en América del Norte”.

CEO de general motors Mary Barra

“Nuestro trabajo para acelerar nuestro liderazgo en tecnología y vehículos eléctricos es una empresa importante, pero sabemos que controlamos todo lo necesario para liderar y ganar”, dijo Barra. “Invertiremos US$7.000 millones adicionales en vehículos eléctricos hasta 2025, lo que eleva nuestra inversión total en vehículos eléctricos y (vehículos autónomos) a más de US$27.000 millones”.

El crecimiento constante de las ventas y la producción de Tesla y su reciente racha de cinco trimestres rentables, el tramo más largo en la historia de la compañía, junto con la base de fans excepcionalmente leales de Musk, lo han convertido en el fabricante de automóviles más valioso del mundo con una capitalización de mercado de 473.000 millones de dólares. Y aunque su incorporación al índice S&P 500 impulsó un aumento del 22% en las acciones en lo que va de la semana, la capacidad de producción y las ganancias de Tesla son una fracción de las de Genera Motors. Musk se apresura a abrir nuevas fábricas en Alemania y Texas, además de su planta principal de California y la nueva Gigafábrica de Shanghai, aunque pasarán varios años antes de que pueda igualar la escala de las operaciones de producción global de General Motors.

Junto con los modelos eléctricos de Hummer y Cadillac, la compañía está preparando otros tres modelos de GMC que utilizan el sistema Ultium, incluida una camioneta eléctrica y cuatro vehículos eléctricos de la marca Chevrolet, incluida una camioneta y un pequeño crossover. A principios de este mes, General Motors dijo que contrataría a 3.000 nuevos trabajadores tecnológicos antes de que finalice el primer trimestre de 2021 para ayudar con el impulso acelerado de los vehículos eléctricos.

Por otra parte, Barra se negó a comentar sobre la posible asociación de General Motors con el fabricante de camiones de hidrógeno Nikola Inc. Con respecto a otras asociaciones, “no tenemos nada específico que anunciar”, le dijo al analista de acciones de Barclays Brian Johnson.

General Motors dice que podrá vender vehículos eléctricos con un alcance de hasta 400 millas por carga con una ganancia, debido a los costos de sus baterías Ultium que están aproximadamente un 40% por debajo de los que se usan actualmente en su Bolt EV. Una Ultium de próxima generación que llegue en unos pocos años será un 60% más barata que las baterías Bolt y puede ofrecer un alcance de hasta 450 millas por carga, dijo Doug Parks, vicepresidente ejecutivo de desarrollo de productos, compras y cadena de suministro de General Motors. Los ahorros de costos adicionales provendrán de unificar más partes en todas las líneas de productos de General Motors

“Los tiempos de desarrollo de vehículos eléctricos de GM se están acelerando y los costos están bajando rápidamente, por lo que esperamos que nuestros programas de vehículos eléctricos Ultium sean rentables desde la primera generación”, dijo Parks.

Las acciones de GM experimentaron pocos cambios, cerrando a 42,82 dólares en las operaciones de Nueva York.

GM-EV-Strategy
Fuente: General Motors.

.Por: Alan Ohnsman | Forbes Staff

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Elon Musk supera a Zuckerberg y se convierte en la cuarta persona más rica del mundo

Las acciones del fabricante de vehículos eléctricos subieron casi un 10% el miércoles, lo que elevó el patrimonio neto de Musk en US$8,3 millones, a US$105,4 millones.

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El cofundador y CEO multimillonario de Tesla, Elon Musk, superó al CEO de Facebook, Mark Zuckerberg, y se convirtió el miércoles en la cuarta persona más rica del mundo, ya que las acciones de Tesla continuaron disparándose tras la noticia de que se agregará al índice S&P 500 a fines del próximo mes.

Las acciones del fabricante de vehículos eléctricos subieron casi un 10% el miércoles, lo que elevó el patrimonio neto de Musk en US$ 8,3 millones, a US$ 105,4 millones. Eso lo convierte en la cuarta persona más rica del mundo, según las estimaciones de Forbes, superando a Zuckerberg, que tiene un patrimonio neto de US$ 100.600 millones.

La fortuna de Musk creció a un ritmo asombroso este año y las acciones de Tesla subieron más del 460% en 2020. Eso impulsó enormemente el patrimonio neto de Musk, que aumentó en casi US$ 76.000 millone desde que Forbes finalizó su lista de multimillonarios del mundo el 18 de marzo, cuando tenía una fortuna de 24.600 millones de dólares. Posee una participación del 21% en Tesla, y su empresa de cohetes, SpaceX, fue valorada en US$ 46.000 millones en agosto.

Lea también: Elon Musk es ahora más rico que Warren Buffett, tras el ingreso de Tesla al S&P500

Las acciones de Tesla estuvieron en alza desde que se conoció que la compañía se agregará al índice S&P 500 el 21 de diciembre. S&P Global hizo el anuncio por primera vez después de la campana de cierre del lunes. Posteriormente, las acciones de Tesla subieron más del 8% el martes, elevando el patrimonio neto de Musk en alrededor de US$ 6.000 millones.

Tesla continuó repuntando el miércoles, mientras Morgan Stanley lo seguía ampliamente. A medida que la fortuna de Musk siguió creciendo este año, lo impulsó a ascender en las filas de los multimillonarios más ricos del mundo. Ahora, el CEO de Amazon, Jeff Bezos (US$ 183.1 millones), el Presidente de LVMG, Bernard Arnault (US$ 139 millones)y el Bill Gates (US$ 119 millones) son más ricos que él. 

Con el reciente rally de Tesla, Musk está ahora a una distancia sorprendente de convertirse en la tercera persona más rica del mundo: está a menos de US$ 15 mil millones detrás de Gates, el actual poseedor de ese lugar. Las acciones de Tesla tendrían que subir más del 15% para que Musk obtenga ese título.

Autor: Sergei Klebnikov 

Nota publicada en Forbes US.

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