En el marco de la Cumbre Iberoamericana de Andorra, ocho países iberoamericanos se unieron en un convenio que busca facilitar la movilidad entre sus territorios de investigadores, empresarios, emprendedores y estudiantes de prácticas con el fin de promover el intercambio de conocimiento y la creación científica e intelectual.

Con este acuerdo, los profesionales ya mencionados podrán tener mejores oportunidades de movilizacion en España, Portugal, República Dominicana, Brasil, Colombia, Nicaragua, Panamá y Guatemala, los países firmantes.

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De otra parte, en la cumbre, los países de América Latina y la península ibérica rechazaron el ‘acaparamiento’ de vacunas. La declaración final, consensuada por los 22 países del bloque, solicitó “que el acceso, la compra y la distribución de las vacunas (…) sean universales” y se evite su “acaparamiento”. A. Latina solicitó fortalecer los organismos multilaterales de crédito, para permitir un “acceso justo e inclusivo a mecanismos innovadores de financiación”. El bloque respaldó el aumento de los Derechos Especiales de Giro (DEG) del FMI, que serán US$70.000 millones para la región.

Casi la mitad (45 %) de los directores ejecutivos globales no ven el retorno de los negocios a la normalidad hasta 2022 y solo un tercio de ellos (31 %) espera que la vuelta a la normalidad ocurra a finales de este año.

Así lo reveló la encuesta“CEO Outlook Pulse 2021”, realizada por KPMG con 500 CEO de 11 mercados. El estudio, también detalló que una cuarta parte (24 %) de los directores ejecutivos afirman que la pandemia ha cambiado para siempre su modelo de negocio. Más de la mitad de los líderes empresariales temen que no todos sus empleados tengan acceso a una vacuna contra Covid-19, lo que podría poner en desventaja a algunos mercados y operaciones.

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“La investigación muestra que los negocios nunca volverán a ser los mismos debido a la pandemia. Los desafíos se enfrentan con resiliencia y hay varias empresas que son capaces de mantener operaciones y generar negocios. Este es el momento de ejercer el liderazgo y la gestión de una manera más innovadora, estratégica y asertiva”, dice Charles Krieck, presidente de KPMG en Brasil y Sudamérica.

La encuesta también reveló que la mayoría (90 %) de los líderes quieren garantizar la seguridad del equipo, pidiendo a los empleados que notifiquen a la empresa cuando estén vacunados. Otro dato relevante es que casi dos tercios (61 %) de las empresas buscarán también una implementación exitosa de la vacuna contra el Covid-19 antes de solicitar que sus empleados regresen a las oficinas.

Crecimiento

La confianza de los CEO en el crecimiento de sus empresas, sectores y países en el horizonte de tres años es alta. Sin embargo, las perspectivas para la economía mundial son bajas. Según la encuesta, las perspectivas de los entrevistados sobre el crecimiento de sus empresas en este período son: 22 % muy confiadas, 67 % confiadas, 11% neutrales.

Los riesgos ambientales y climáticos continúan siendo una preocupación para las empresas, y el 89 % de las empresas buscan garantizar los beneficios de la sostenibilidad y el cambio climático obtenidos durante la pandemia. Además, casi todos (96 % ahora contra 63 % en agosto de 2020) han aumentado su enfoque en el componente social de los programas ESG.

Transcurrido un año completo de la pandemia, que provocó el cambio más drástico y acelerado que haya sido experimentado en el mundo de las empresas desde que éstas existen, sus efectos en muchas variables se pueden medir como, por ejemplo, en el mercado laboral de los ejecutivos y los profesionales en el país. 

¿Aumentó o disminuyó en ellos el desempleo por la pandemia? ¿Cuánto? ¿Qué perfiles están perdiendo más el empleo, y cuáles menos? ¿Se redujeron sí o no sus salarios, y cuánto? ¿Qué está pasando con los que se quedan sin trabajo? ¿Qué tanto pesan los distintos atributos del perfil gerencial para conservar el empleo, para recuperarlo rápidamente, o para mantener las condiciones de salario?

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En abril de 2021, de un universo de 1.200 gerentes y profesionales que habían perdido su empleo en 2019 y 2020 (es decir, antes y durante de la pandemia) en Colombia, se tomó una muestra de 180 de ellos para analizar su proceso de transición y buscar respuestas a esas preguntas. El 42 % fueron directivos (9 % alta gerencia y 33 % gerencia media).

El primer dato inesperado encontrado es que, los tiempos de reubicación laboral de todas estas personas no han sido mayores ahora, respecto a lo que eran antes de la pandemia. Si bien, el 19 % han visto pasar más de seis meses sin poderse reubicar, el 81 % sí se reubican en cinco meses o menos, y la mitad (53 %) en tres meses o menos. Desprevenidamente se pensaría que deberían haberse alargado estos tiempos en la pandemia, pero no es así: los datos indican que no hay ninguna diferencia significativa con lo que ocurría antes de ella. 

Siempre hemos sabido que hay una tendencia, al perder el empleo, a que el nuevo trabajo sea de remuneración más baja que el que se perdió, Así le ocurrió al 58 % de los casos estudiados, y a un 44 % antes de la pandemia. Si antes se disminuía el salario, ahora más. Anotamos que, al mismo tiempo, para el 22 %, de las personas estudiadas, el salario nuevo tuvo condiciones equiparables con el anterior, y para un feliz 20 % fue mejor. 

Algo muy significativo en este aspecto es que, tener mejores condiciones al perder el empleo (nivel de inglés, nivel gerencial y nivel salarial), implica lograr mejores resultados en el nuevo salario.  Las personas que tenían niveles de alta dirección, salarios más altos y más alto nivel de inglés, lograron en mayor cantidad obtener un salario más alto en su nuevo empleo, que personas con menos pergaminos gerenciales. Asimismo, un mayor número de personas con menores niveles educativos y de inglés, perdieron más su empleo en la pandemia, que lo que les ocurría antes de ella.

Parece que, las altas calificaciones profesionales, que siempre son importantes, lo son mucho más en épocas de crisis.  

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Un dato que siempre examinamos con cuidado es el porcentaje en que las personas cambian de sector económico, o de profesión, al cambiar de empleo. Cambiar de sector económico es siempre un importante desafío y una oportunidad. Implica cambiar el negocio que se conoce y la red de contactos de la que se hace parte, pero aumenta las probabilidades de reubicación laboral, en comparación con quienes se aferran a su mismo sector. 

El 55 % de estas personas, en los dos años estudiados, cambiaron de sector económico. Este porcentaje es inferior al que se daba antes de la pandemia, que era del 69 %.  Especulando, podría decirse que, por la pandemia, las personas se están arriesgando menos.  Pero, abrir la mente a considerar opciones en lugares diferentes a los ya conocidos, a donde se puedan transferir las habilidades profesionales desarrolladas, sin duda es una buena idea.

Hablando de correr riesgos en la pandemia: el 18 % optó por trabajar como profesional independiente o emprender un nuevo negocio. Vale la pena aclarar que no ha pasado suficiente tempo para estudiar la supervivencia y prosperidad de esos nuevos independientes. Pero la evitación del riesgo no ha sido suficiente para impedir, a un número tan importante de participantes, optar por el camino más arriesgado de la independencia.

Finalmente, otro dato de gran interés: por mucho que se esté incorporando la tecnología en los procesos de atracción y selección del talento, y por muy remota que haya sido la interacción entre las personas en este último año, el mecanismo principal para conseguir un nuevo empleo sigue siendo el ejercicio del networking. El 64 % sigue encontrando su nuevo empleo a través de este canal, que comprende el abordaje, uno a uno, de la red de conocidos, y la creación de nuevos contactos a partir de ellos.  Las redes digitales, en cambio, fueron el canal de inicio del 19 % de las reubicaciones, los cazatalentos el 6 %, y otros canales el 11 %. 

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En pocas palabras, la pandemia ha causado enormes transformaciones en algunas cosas, pero no en todas. Hay que tener fe en que el mercado sigue presentando toda suerte de oportunidades de trabajo, pero también darse cuenta de que, continuar desarrollando calificaciones como profesional y como gerente, es una muy importante inversión en tiempos normales, pero mucho más para cuando las cosas se ponen realmente difíciles.

*Los datos provienen de participantes en un programa de Outplacement para Ejecutivos por lo que algunos de los datos presentados pueden ser menos favorables para la población general de gerentes y profesionales.

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LinkedIn:Camilo Vásquez*
*El autor es consultor en desarrollo de carrera, con más de 25 años de experiencia. Es gerente de  Vásquez Kennedy, empresa que ha apoyado el desarrollo profesional de más de 10.000 gerentes y profesionales; coach de desarrollo de carrera, especialista en Comunicación Organizacional y Psicólogo. 

Hace dos años, el trabajo remoto/flexible no era posibilidad en Fitpal. Lo había intentado de implementar varias veces, pero no había logrado tener mucho éxito. Cada vez que intentaba implementar el famoso viernes de home office, sentía que la gente lo tomaba como vacaciones, no percibía la misma disciplina y dedicación que en la oficina y la productividad disminuía considerablemente. No solo era percepción, los KPI’s me lo mostraban. Para mí, la oficina presencial era la única forma de alcanzar buenos resalados y generar un equipo exitoso.  

La pandemia llegó en 2020 y nos obligó a implementar el trabajo remoto/flexible. Ya no había pretextos, excusas u objeciones, Fitpal tenía que encontrar la manera de hacerlo funcionar o de lo contrario no podríamos seguir operando. El día que di la orden de mandar a todo el mundo a la casa a trabajar indefinidamente en marzo 11 de 2020, empecé un proceso de rápido enamoramiento con el trabajo remoto que hoy ha llegado a tal clímax, que se ha convertido en la base mi nueva compañía y mi futuro, Ontop.

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Ya no solo creo que el trabajo remoto es una posibilidad muy buena, creo que es la forma en la que se va a trabajar de acá en adelante. No entiendo cómo las empresas podían gastar tanto en arriendos, perder tanto tiempo en reuniones presenciales y quitarles tanto tiempo a sus empleados haciéndolos ir hasta una oficina día tras día tras día.

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El trabajo remoto requiere de una planeación y unos recursos específicos

Antes del Covid-19, el trabajo remoto era visto como un beneficio, algo que las empresas nos regalaban para dinamizar nuestra estancada rutina, y, por lo tanto, no se le había dado tanta seriedad y dedicación a estructurarlo y planearlo. Los procesos y herramientas que implementamos en un espacio físico, no necesariamente se transponen a un esquema remoto olímpicamente. Son espacios diferentes, universos completamente paralelos, que requieren de diferentes aproximaciones de parte de los Gerentes.

La razón principal por la que el trabajo remoto no me funcionó prepandemia es sencilla: no había implementado las herramientas de comunicación, documentación y control necesarias para que pudiese ocurrir de una forma natural y ordenada. Vivía en mi cabeza en una fantasía de imaginarme a mis desarrolladores jugando PlayStation mientras yo estaba sentado en mi escritorio mirando un archivo de Excel. Solo pensarlo me hacía arder en fuego porque no tenía como medir y ver los resultados de ese trabajo alejado de la oficina.

Pero como todo en la vida, al que no quiere caldo se le dan dos tazas. Y hoy en día, agradezco haberme tomado las dos tazas de caldo que me sirvieron. No solo tuve la experiencia de migrar una empresa a ser 100 % remota en cuestión de días, meses después, terminé fundando una de las primeras empresas 100 % remotas, cuyo modelo de negocio depende de contrataciones internacionales y trabajo remoto.

A continuación, les cuento el kit de herramientas y proceso básico para hacer del trabajo remoto algo viable y eficiente. Si tu compañía aún no ha podido implementarlo del todo, y eres de los que siente que el trabajo remoto no funciona, te reto a implementarlas y medir qué pasa. Mi apuesta es, que vas a descubrir un mundo de posibilidades y destaparas la caja de pandora de la ultra productividad y eficiencia de recursos.

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Kit básico para implementar trabajo remoto

1. Slack

Tener un canal de comunicación diferente a WhatsApp es esencial. WhatsApp no está optimizada para trabajar, y mezclar la vida personal con el trabajo ya sabemos que es de las peores cosas que podemos hacer. Mi recomendación, implementar al 100 % un espacio de trabajo como Slack para todas las comunicaciones de la compañía, y establecer una regla que dicte que solo se pueda hablar e intercambiar archivos por ese medio oficial. Slack se integra con un sinnúmero de soluciones que hacen que sea muy fácil hacer cualquier proceso. Como le expliqué a mi papá hace poco, Slack es la oficina moderna.

2. Notion

Hoy en día, tener Google Drive o Dropbox para guardar información no basta. Para evitar el desorden, la enviada de enlaces y compartida de archivos existe Notion, un espacio de trabajo colaborativo para documentación, bases de datos sencillas, registro de procesos y llevar el día a día de una organización más amablemente. Ahorra horas de trabajo desperdiciadas buscando archivos actualizados, carpetas perdidas y versiones erróneas. Las listas de tareas pendientes y la herramienta de tomar notas son muy importantes para no olvidar nada y tener todo el conocimiento compartido en el equipo.

3. Calendly

Cualquier miembro del equipo necesita una herramienta para poder mostrar su disponibilidad horaria y permitir agendamiento inteligente. Evita conversaciones repetitivas coordinando horarios y comparando agendas para reunirse. El calendario debe convertirse en nuestro mejor aliado en el trabajo remoto, porque es el mapa para guiarnos en el día a día. Es necesario agendar tanto reuniones y espacios de trabajo, como espacios de descanso y cuidado personal.

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4. Zoom

Una herramienta paga de video llamadas es fundamental. Hoy en día, en mi opinión, la mejor es Zoom. Es la más intuitiva, rápida y tiene la mejor calidad. Se integra con Slack fácilmente y mandar invitaciones de llamadas es supremamente rápido. Una regla fundamental es siempre tener video llamadas con la cámara prendida. La comunicación no verbal (micro expresiones) es un componente muy importante de la comunicación humana, por ende, la mayoría de las interacciones en trabajo remoto deberían permanecer cara a cara para generar empatía en los equipos, transmitir mensajes adecuadamente y combatir la soledad que puede generar estar solo todo el día.

5. Correo electrónico y calendario

Este es obvio, pero quería mencionar que el mejor correo y calendario para mi son los de Google. En la medida de lo posible utilizarlos ya que son los que más integraciones tienen con otras herramientas y son bastante rápidos.

6. Micrófono, cámara y wifi

No hay nada más desesperante que las video llamadas que se traban, los micrófonos que no se escuchan y las cámaras que no dejan ver bien la persona. El micrófono, la cámara y el wifi tienen que tener una buena calidad porque cuando no estamos frente a frente lo más importante transmitir nuestros mensajes con calidad y rapidez y evitar el conocido efecto teléfono roto.

Contacto:
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Twitter: @juliantorresgo
*El autor es administrador de empresas de la Universidad de los Andes. Es cofundador de Fitpal y Ontop, una plataforma que le permite a las empresas contratar globalmente de forma legal y rápida.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

Día tras día, la agenda de muchos profesionales que hoy  trabajan desde sus casas, se ha convertido en un Zoom ininterrumpido y  jornadas extensas permanentes. La promesa de mayor calidad de vida que debería traer el teletrabajo (no estar estancados en tráfico, poder almorzar con la familia, mayor tiempo libre,  etc.), en muchos casos se ha malformado hacia una cultura de trabajo malsana, con poco tiempo libre e interacción social.

Esto, sumado a las angustias propias de la pandemia: el miedo a morir, a perder seres queridos, a la reducción de empleos, y a la necesidad de adaptarse y apropiarse de las nuevas tecnologías y ambientes digitales.

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Los fenómenos de “fátiga pandémica” y “burnout”, están empezando a ser un grave problema para personas y organizaciones, donde los niveles de motivación y productividad empiezan a caer en picada. Estudios globales evidencian que un porcentaje más alto que nunca en la historia reciente de la fuerza laboral está buscando movilidad hacia otro trabajo.

La mala gestión del trabajo remoto no deja espacios para el ejercicio, vital para el bienestar físico y mental. Ni momentos para pensar, ser creativos. Tampoco tiempo de sueño adecuado. Complicado aún más por la pérdida de las interacciones sociales cotidianas que conlleva la cuarentena, y que son fundamentales para la salud emocional.

Esto solo se corrige con el aseguramiento de culturas organizacionales adecuadas, centradas alrededor del buen balance de vida y manejo del tiempo. En entornos motivadores y con sentidos de propósito, en los que los colaboradores se sientan empoderados y con confianza tanto de asumir los nuevos retos como de comunicar sus problemas emocionales y vivenciales.

Es entendible que el tsunami del Covid-19 haya desajustado la calidad de vida, en una respuesta de choque para adaptarse a los cambios y sobrevivir, tanto en sentido personal y empresarial. Pero ya se debería estar navegando la cresta de esta ola, y de las realidades y cambios permanentes que trajo,  y no continuar siendo ahogados por ella.

En grave riesgo caen las organizaciones que no estén considerando fundamental, adaptar estas nuevas formas de trabajo a esquemas que velen por la conciliación entre la productividad y el bienestar de sus empleados. Está ampliamente demostrado que trabajadores más felices, motivados y satisfechos con su rol, son significativamente más productivos, y  por tanto muchas organizaciones ya tenían estrategias establecidas para asegurar la adecuada desconexión laboral y alta motivación. Pero la coyuntura pandémica ha generado grietas en algunos de estos sistemas de soporte.

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Y esto, aún peor en estructuras tradicionales, altamente jerárquicas y fundamentadas  en el control de tiempo, asistencia y actividades,  que aún son muy comunes en el tejido empresarial de nuestra región. De un momento a otro se vieron ciegas frente a las actividades de sus colaboradores. Entrando en pánico, entraron a ejercer inmensa presión, y buscar como “vigilar” para asegurar que sus colaboradores “si estén trabajando, y no perdiendo el tiempo en la casa financiados por la empresa”, como literalmente me compartió como su gran preocupación el gerente de una organización.

A su vez, los mismos colaboradores, embebidos en esas culturas organizacionales tóxicas y al no sentirse visibles frente a sus jefes,  han sentido la necesidad de sobrecompensar, así no haya habido una requisición tácita de su empresa para hacerlo, trabajando esas jornadas ininterrumpidas de 12-15 horas, buscando visibilizarse y demostrar que están ejerciendo a cabalidad sus responsabilidades.

Pero se están quemando en el proceso, llegando a un punto sin retorno, en que el desespero, la desmotivación y la desgana ya no tienen arreglo. En el que las consecuencias físicas y mentales pueden ser incluso mortales, como evidencia el fenómeno que se conoce en Japón como Karoshi: morir por exceso de trabajo.

Inmensa responsabilidad cae en los líderes de gestión humana, en asegurar que sus organizaciones velen por evitar, o corregir, estas situaciones tóxicas, y brindar el apoyo y guía requerido para soportar entornos efectivos de trabajo remoto. El adaptar los esquemas de medición del desempeño de forma adecuada a este. El asegurar las políticas y los espacios adecuados de desconexión y bienestar. En ser salvaguardas de la cultura y consejeros del equipo directivo, para mantener la motivación y la productividad de sus colaboradores, en los nuevos esquemas de trabajo híbridos, que llegaron para quedarse.

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Ya no hay excusa coyuntural para no asegurar los cambios requeridos. Organizaciones que no lo hagan, evidenciarán la erosión de sus resultados, la deserción de sus talentos, y posiblemente, su desaparición. Serán las empresas ágiles, flexibles, altamente motivadas y sofisticadas, las que reconstruirán el nuevo mundo empresarial e impulsarán la economía. Algo positivo que nos dejará la pandemia, será la expansión de organizaciones con propósito, soportadas por el individuo empoderado, en la gestión basada en la confianza, en el liderazgo inspirador.

El área de Gestión Humana juega ahora un rol estratégico. Habilita al mayor activo de una organización, su talento humano,  a estar en la posición y capacidad de responder a las necesidades de los nuevos tiempos.

Gracias a Forbes por este nuevo espacio, donde compartiremos regularmente perspectivas y recomendaciones desde la visión del Talento Humano.

Por: Mario Plata*
*El autor es Director Ejecutivo de la Asociación de Gestión Humana, ACRIP Bogotá y Cundinamarca.(Acrip).

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