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Cómo un CEO convirtió a Snowflake en la OPI más grande de la historia del software

Frank Slootman no crea empresas. pero nadie en la historia de los negocios tiene un mejor antecedente de convertir las ideas de otros en ‘premios gordos’. con 80.000 mdd de snowflake, la oferta pública inicial (OPI) de software más grande de todos los tiempos, ha reescrito el libro de jugadas. Y ahora lo comparte.

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Foto: Christie Hemm Klok para Forbes.

Después de una leve pausa de verano, el covid-19 resurgió, lo que significó que en lugar de una gira mundial de almuerzos para conocerlo y PowerPoints en las salas de reuniones de los hoteles, su gira para la empresa de almacenamiento de datos, Snowflake, se estaba volviendo virtual.

Frank Slootman, de 62 años, se hizo cargo de una sala de conferencias indescriptible en el segundo piso de la oficina de Snowflake en Dublín, California, y se embarcó en una serie de reuniones que ahora se ubican en las sesiones de codificación del dormitorio de Harvard de Mark Zuckerberg, en términos de valor por hora. Durante siete días a mediados de septiembre, empaquetando todo, desde una serie de juntas individuales hasta grandes presentaciones, el naturalmente brusco Slootman se reunió en Zoom con más de 1.000 personas, incluidos administradores de fondos y banqueros de inversión, que estuvieron presentes para ganar una parte de su Oferta Pública Inicial (OPI).

En lugar de la parrillada habitual, se brindó por Slootman. “El problema no era ‘¿Me gusta la empresa?’ El problema era ‘¿Cuántas acciones obtengo?’”, recuerda con su acento holandés. Sobre la OPI virtual, dice: “Me encantó”.

Slootman, quien se hizo cargo de Snowflake en abril de 2019, había sido tan implacablemente eficiente con el resto del proceso. Apenas seis meses después, había alineado a sus inversores principales, incluidos Dragoneer Investments y Salesforce de Marc Benioff. Casi al mismo tiempo, comenzó a reunirse con analistas de investigación que terminarían estableciendo precios alcistas para la OPI. Y cuando Slootman y su equipo tocaron virtualmente el timbre de la Bolsa de Valores de Nueva York, un proceso que parecía tan incómodo como suena, recaudando unos 3.400 millones de dólares (mdd) en el proceso, Salesforce y otros estuvieron allí para apoyar el piso. “Estas son personas que conocíamos de rodeos anteriores”, dice Slootman encogiéndose de hombros.

Snowflake, valorado en 4.000 mdd cuando Slootman asumió el control, se duplicó con creces ese primer día y ha aumentado significativamente desde entonces. Actualmente cuenta con una capitalización de mercado de 81.000 mdd sobre ventas finales de aproximadamente 580 mdd. Su patrimonio neto personal, estimado en 2.200 mdd, es una cifra extraordinaria para alguien que nunca ha formado parte de una empresa en sus inicios.

A Slootman le gusta decir que no tiene una fórmula, incluso después de haber logrado una magia similar tanto en Data Domain como en ServiceNow. Sin embargo, hable con él largamente y observe los patrones, y verá que eso no es cierto. El exmarinero dirige las empresas anteriores a la OPI como una embarcación de alto rendimiento con aparejos ajustados, un capitán con extrema confianza que arrojará por la borda a cualquiera que muestre la más leve inclinación amotinada.

“Cuando era joven, era más tolerante; siempre pensé que podía guiar a las personas a un lugar donde serían geniales”, dice Slootman. “Y 99 de cada 100 veces, te equivocas en eso, que es la razón por la que [ahora] aplico los gatillos mucho más rápido. Todavía no creo que haya dejado a nadie sin trabajo demasiado pronto. [Siempre] ha sido demasiado tarde”.

“Ejerzo la prerrogativa ejecutiva”, añade. “No tengo que justificarlo, no tengo que convencerte. Solo tengo que saber que esto es lo que quiero hacer. Y la razón es que los directores ejecutivos solo están allí por una razón, y es que necesitan ganar. Cuando ganes, nadie podrá hacerte daño. Y cuando pierdes, nadie puede ayudarte”.

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Durante su breve retiro, Slootman corrió a bordo de su yate Pac52 Class de 52 pies, “Invisible Hand”. “Lo que me gustó de la navegación es que si comete un error, es obvio en cuestión de minutos”.

El camino de Frank Slootman hacia el Sueño Americano, a través de la OPI de miles de millones, comenzó con la fabricación de asientos Naugahyde para las industrias automotriz y náutica. Slootman, nacido en los Países Bajos, hijo de un veterano militar y una retratista, tuvo una infancia regida por altos logros académicos y regatas de vela ligera.

Slootman, estudiante destacado de economía en la Universidad Erasmus de Rotterdam, terminó la escuela un año antes para realizar prácticas en los Estados Unidos. El empleador de sus sueños: IBM. En 1982, después de varios rechazos de Big Blue, “se arrastró a tierra con 100 dólares en el bolsillo” (una frase que repite con tanta frecuencia que sus empleados se la saben de memoria) en South Bend, Indiana, con un trabajo como pasante en el industria de la piel sintética aparentemente sin salida.

“Aprendí de esa experiencia que no quiero estar en un ascensor que está bajando”, dice. “No importa lo bueno o malo que seas, en el ascensor equivocado, te van a manguear”. Con el tiempo, pudo pasar al ascensor superior —computadoras— primero en Detroit, luego en Ann Arbor, Michigan, donde trasladó a los clientes de mainframes [unidades centrales] a productos de servidor más modernos. Cuando los ejecutivos de una empresa posterior, Compuware, se dieron cuenta en 1995 de que una adquisición en Ámsterdam se estaba yendo hacia los lados, su joven empleado, un hablante nativo de holandés, tuvo la oportunidad de arreglar el desastre.

En 1998, Slootman dirigía la oficina de Compuware en California en medio del boom de las puntocom. La asignación en sí misma fue otro desafío: la informática estaba desangrando empleados a los poderes emergentes de Silicon Valley. “Toda mi carrera consistió en realizar trabajos que otras personas no querían tomar”, dice. “Así que después de un tiempo pienso: ‘en lugar de quejarme, me limitaré a estos accidentes de tren y les mostraré lo que puedo hacer con ellos’”.

Al priorizar el desarrollo de talento en bruto con gran potencial, Slootman pudo estabilizar Compuware. En lugar de regresar a Michigan, saltó a Borland Software, un favorito de las bases de datos de la década de los ochenta, en una situación desesperada. Después de ejecutar con éxito su negocio de desarrollo y pruebas de Java, Slootman recibió su primera oferta de trabajo como director ejecutivo en 2003, cuando los inversores en una empresa de almacenamiento de datos lo llamaron para otro rescate. Data Domain se estaba quedando sin dinero; su tecnología, aunque teóricamente más poderosa que las alternativas existentes, funcionaba con una lentitud prohibitiva.

Slootman comenzó a perfeccionar sus habilidades: puso más energía en las ventas a corto plazo, trabajó para mejorar el producto y recaudó efectivo para mantener el negocio a flote. Los ingresos de Data Domain aumentaron a más del doble cada año durante los próximos cuatro años. El día que hizo pública la empresa en Nasdaq en 2007, las acciones subieron un 66%; dos años después, EMC superó la oferta de su rival NetApp para adquirir el negocio por 2.400 mdd.

Con una salida en su bolsillo trasero, Slootman tenía su selección de compañías para su próximo acto. En 2011, se decidió por una startup de software de rápido crecimiento, pero poco conocida, con sede en Santa Clara, California, llamada ServiceNow. Fundada por el multimillonario Fred Luddy, ServiceNow tuvo un flujo de caja positivo y duplicó los ingresos, pero carecía de personal, “anémico”, como dice ahora Slootman. El inversionista de Sequoia quería un ejecutivo con más experiencia en la construcción de un equipo de ventas para apuntar a las corporaciones más grandes del mundo. La junta, que incluía a Doug Leone, un inversor en la lista Midas de Forbes y en ese momento el líder colegiado de Sequoia, encargó a Slootman que hiciera para ServiceNow lo que acababa de hacer para Data Domain. “Frank nos tomó de una startup muy grande y nos convirtió en una máquina muy grande y bien engrasada”, dijo Luddy a Forbes en 2018.

Slootman lideró una vez más las ventas como puente hacia un producto mejor. Para ganarse a grandes clientes como Johnson & Johnson, reposicionó ServiceNow de una solución de TI de mesa de ayuda, que no es exactamente algo para entusiasmar a un compañero CEO en una reunión, a un bufé de herramientas de ‘todo lo que pueda comer’ que podrían ayudar a un CIO [Chief Information Officer] necesitado a resolver cualquier desafío. Aproximadamente un año después de su incorporación, Slootman hizo público ServiceNow en la Bolsa de Valores de Nueva York. En el camino, los inversionistas fueron testigos de su estilo brusco de liderazgo cuando Leone cometió el error de interrumpir a Slootman con un consejo espontáneo en una reunión de la junta. “Doug, gracias por ese comentario”, respondió Slootman. “¿Les he dicho mi punto de vista sobre las tablas? El trabajo de la junta es contratar y despedir al CEO. Si estoy haciendo un mal trabajo, deberías seguir adelante y despedirme. De lo contrario, seguiré adelante y dirigiré la empresa”.

La actitud de Slootman, ‘a mi manera o la carretera’, causó revuelo cuando llegó a Snowflake el 26 de abril de 2019, horas después de que los cofundadores Benoit Dageville y Thierry Cruanes informaran al muy querido CEO, Bob Muglia, un veterano de Microsoft, que sus servicios no eran requeridos más tiempo. Una de las principales causas del impacto: según todas las apariencias, Snowflake no estaba pasando apuros y ya tenía un director de alto perfil. Snowflake fue fundada en agosto de 2012 por Dageville y Cruanes, dos expertos en bases de datos de Oracle nacidos en Francia, y fue respaldada por Sutter Hill, cuyo capitalista de riesgo Mike Speiser se desempeñó como su primer CEO.

La compañía prometió hacer para los almacenes de datos, que luego vivían en los propios servidores de los clientes, lo que Amazon Web Services había hecho para el almacenamiento de datos.
Aprovechando la salida de computación flexible de la nube como si fuera una supercomputadora gigante, el software de Snowflake podría ubicar y organizar las cantidades cada vez más grandes de datos de los clientes (información del consumidor, ventas de productos, gastos generales de los empleados) y luego ayudar a darle sentido a todo de manera rápida y económica para hacerles realmente útil.

Slootman with cofounders Benoit Dageville and Thierry Cruanes and CFO Michael Scarpelli.
Los cofundadores Dageville y Cruanes cuentan con Slootman y el director financiero Scarpelli para llevar a Snowflake a través de los giros del mercado de valores. Dageville dice: “Tenemos mucha presión para cumplir con esta valoración”. Foto: Snowflake.

En 2014, después de dos años bajo el radar centrándose en el envío del software, Speiser eligió a Muglia para reemplazarlo como CEO. Muglia no se quedó atrás: un ingeniero que fue uno de los cuatro presidentes de Microsoft antes de que Steve Ballmer lo reemplazara con Satya Nadella. En Snowflake, Muglia actuó con rapidez para introducir la empresa en el mercado y fijó un precio que coincidiera con el modelo de consumo por segundo de Amazon Web Services, que ofrecía una alternativa de pago por uso a una suscripción, y luego se dirigía a los clientes del propio producto rival de Amazon, Redshift.
Los anuncios en vallas publicitarias con mensajes cursis como “Happy Holidata” pronto se alinearon en la carretera principal de Silicon Valley, la Ruta 101 de Estados Unidos. A principios de 2018, poco más de un año antes de su despido, Muglia se reunió con Forbes para desayunar en un hotel de Nueva York. Un analista de Gartner que estaba de vacaciones vio al ejecutivo y colapsó la reunión para volverse fanático.

Pero entre bastidores, meses antes de que el épico intento de salida a bolsa de WeWork ayudara a enfriar la rentabilidad nuevamente, Snowflake se perfilaba para convertirse en la próxima gran advertencia de la industria tecnológica. Comprar créditos de almacenamiento en la nube de Amazon y sus rivales y revenderlos, mientras se mantenía en funcionamiento el propio software de la empresa, era costoso, especialmente a medida que Snowflake se expandía a nuevos mercados como Australia. Su tecnología, más rápida para ofrecer almacenamiento de datos en la nube que Oracle, Teradata y otras compañías de bases de datos, pero desafiada en todo momento por Redshift, Big Query de Google y los productos Azure Synapse de Microsoft, que requirieron una gran y continua inversión en I+D [Investigación y Desarrollo].

Después de necesitar poco más de 5 mdd en inversión en sus primeros dos años de bajo perfil, a principios de 2018, cuando Snowflake alcanzó una valoración de 1.800 mdd, había recaudado casi 500 millones. Adquirió otros 450 mdd, esta vez con una valoración de 4.000 mdd, unos nueve meses después.

Preocupado por el apetito de capital de Snowflake, Speiser se acercó a Slootman, a quien conocía a través del directorio de otra inversión, Pure Storage, para ver si podía tentarlo a unirse al directorio de la empresa. Después de haber construido ServiceNow con una capitalización de mercado de 14.000 mdd para 2017 (está valorada siete veces más que en la actualidad), Slootman se centró en traer de vuelta las carreras de yates profesionales a California y en dirigir una fundación de conservación y bienestar animal desde su rancho en Montana. En otras palabras, estaba aburrido. “Siento empatía con muchos mariscales de campo que no saben retirarse”, dice.

Cuando Slootman expresó interés en el puesto de CEO de Snowflake, Sequoia y Sutter Hill dieron un salto. En una rara entrevista, Speiser, tímido para la prensa, habló sobre la difícil decisión de despedir a Muglia: “Cuando tienes el potencial [de construir] una de las empresas que cambian el juego de todos los tiempos, debes arriesgarte”.

Solo un problema: nadie le dijo a Muglia hasta el día en que la compañía anunció el golpe. Al hablar públicamente sobre su partida por primera vez, Muglia le dice a Forbes que le tomó meses superar el impacto. “La junta fue la que me dijo que gastara dinero, la junta estaba tan fuertemente detrás de esto. Pero ciertamente lo hice”, dice Muglia, señalando que el gasto general en Snowflake aumentó después de que él se fue. “Solía llamarlo gasto de ‘marineros borrachos’. Yo decía: ‘Estamos gastando como marineros borrachos’, y ellos decían: ‘Sí, sigue haciéndolo’. Y fue lo correcto”.

En las semanas posteriores al inicio de la era Slootman en Snowflake, los ejecutivos entraron uno por uno en la oficina sin adornos de Slootman para encontrarse con el jefe, mientras Speiser, el que se había acercado a Slootman, lo reemplazaba en las reuniones. Pronto Slootman reanudó sus viejos trucos. Su primera acción: reorganizar la rama de ventas del negocio para separar a los grandes clientes de los pequeños, centrándose más intensamente en convertir los peces más grandes.

El segundo: separarse de cualquiera que pareciera aficionado a las intrigas palaciegas o que no cumpliera con precisión su palabra. Llegaron dos de sus principales lugartenientes de Data Domain y ServiceNow: Mike Scarpelli para supervisar las finanzas y Shelly Begun para dirigir RRHH. Se fueron los ejecutivos y representantes de ventas que no encajaban en el molde de Slootman o no querían trabajar para nuevos supervisores.

Solo un mes después, Snowflake bajo Slootman había cambiado para convertirse en un negocio basado en el desempeño. El director de ingresos, Chris Degnan, pensó que su falta de experiencia en una organización de ventas tan estructurada sería suficiente para que Slootman le mostrara la puerta. Para su alivio, Begun le dijo unas semanas después que el nuevo CEO valoraba su ajetreo y lealtad al producto. “Él dice, ‘Me estoy volviendo un anciano, no tengo tiempo para esperar’. Así es como él opera”, dice Degnan.

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Slootman, un filántropo de los derechos de los animales, permite que su cachorro labrador de 8 meses, Brida, su golden retriever de un año, Quinn y su gato atigrado gris de 10 años, Portia, interrumpan sus reuniones de trabajo desde casa, incluido el hecho -comprobación de llamadas de Forbes. Foto: Christie Hemm Klok para Forbes.

Scarpelli se puso a trabajar en los libros de Snowflake. Con los precios al estilo de Amazon de la empresa, los clientes podrían expandir fácilmente su uso con el tiempo. La otra cara: el impacto de la pegatina a medida que las facturas de las empresas crecían rápidamente, y la imprevisibilidad cuando Snowflake luchaba por ofrecer proyecciones de ingresos precisos.

Para hacer que la empresa esté más preparada para Wall Street, Snowflake comenzó a trabajar con sus clientes más grandes para mostrarles dónde estaban desperdiciando dinero ejecutando informes innecesarios. Una mejor modelización y el cambio de enfoque hacia cuentas más grandes también facilitaron adivinar cómo los usuarios podrían expandirse o contraerse.

Cuando llegó el covid-19, Snowflake estaba preparado, ya que acababa de recaudar 479 mdd de inversores, incluido Salesforce, a principios de febrero. Debido a que los sectores en dificultades como la industria de viajes podrían simplemente reducir su uso sin renegociar los contratos, y otros, como los del comercio electrónico o la entrega de alimentos, vieron cómo la demanda se quintuplicó, las ventas de Snowflake apenas disminuyeron. Slootman presionó el botón de austeridad de todos modos, reorientando los recursos hacia el “tren de transmisión” —productos, ingeniería, ventas y legal— y lejos de áreas menos urgentes como el marketing.

“Es como estar en los barcos de la America’s Cup: cada día se trata de navegar más rápido”, dice Denise Persson, CMO de Snowflake. “Se trata de lograr que toda la organización vaya en una dirección”. Hasta ahora, Snowflake está superando a su competencia. Los analistas dicen que sigue venciendo a Amazon y los productos de los gigantes tecnológicos cara a cara; a medida que Snowflake crece, también puede negociar mejores tarifas, reduciendo sus costos operativos.

Quizás el mayor triunfo de Slootman hasta ahora: vender tanto a expertos externos como a los de la empresa las posibilidades de “Snowflake 2.0”, su cambio de ser un almacén de datos a un centro de datos en el que las empresas pueden compartir información de forma segura (y temporal) entre sí, desarrollar aplicaciones y alimentar sus datos en herramientas de inteligencia artificial. Ese impulso, que según Snowflake aumentaría su mercado direccionable de 14.000 mdd a 81.000 mdd recientes, es un trabajo en progreso.

Dentro de Snowflake, Slootman volvió a contratar al cofundador Dageville, ahora un multimillonario hecho a sí mismo, para encabezar el proyecto; afuera, los analistas confían en que Slootman lo resolverá.

“Las empresas muy grandes están eligiendo un proveedor con quien estar durante cinco años, como mínimo”, dice Patrick Colville, analista de Deutsche Bank. “Así que les muestra un buen camino a seguir. Es mucho más fácil seleccionar [Snowflake]”.

Sin embargo, un desafío inesperado: el precio actual de las acciones de Snowflake, que ha superado incluso las expectativas de Slootman y que, a mediados de enero, se cotizaba a un múltiplo de ingresos de 140 veces sus ingresos fiscales estimados para 2021, por delante de los favoritos de la nube Crowdstrike, Okta y Zoom.

Si Snowflake tropieza con sus números, o si la exuberancia se desvanece, es posible que los empleados que ganaron su dinero en la OPI no quieran quedarse. “Estos son múltiplos, francamente, que el mundo no ha visto desde la burbuja de Internet en 1999″, dice Brad Zelnick, analista de Credit Suisse. Srini Nandury de Summit Insights Group, quien tiene una calificación de venta poco común en Snowflake, agrega: “Han demostrado claramente que pueden ejecutar, pero no puedo justificar esta valoración de ninguna manera. Esta acción está siendo impulsada completamente por la multitud de Robinhood”.
El siempre engreído Slootman disfruta con la idea de demostrar que los escépticos están equivocados. “Puede mirar mis empresas privadas y ver cómo resultó”, dice. El CEO también tiene muchas razones para quedarse, con miles de millones invertidos en acciones de Snowflake sin invertir.

Después de luchar tan duro para convertirse en director ejecutivo, Slootman no sabe cómo hacer nada más. Así que el día después de la oferta pública de Snowflake, volvió a la normalidad y exigió que los ejecutivos presentaran sus planes para el próximo trimestre y más allá. “No me emociono tanto”, explica. “Mis ojos están en el horizonte”.

Por: Alex Konrad | Forbes Staff

Traducido por: Sebastián Rincón

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“Si puedes ir a un restaurante, puedes venir a la oficina”

El director ejecutivo del Morgan Stanley, James Gorman, fue tajante en un mensaje dirigido a sus empleados. Y afirmó que estaría “muy decepcionado” si los trabajadores de ese gigante de las finanzas no vuelven a sus puestos.

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Foto: Archivo Forbes Argentina.

En la actualidad es uno de los temas de debate más fuertes dentro de las empresas en Estados Unidos. ¿Deben los empleados regresar a trabajar de forma masiva a las oficinas en la nueva etapa de normalidad que se busca a medida que la vacunación avanza?, se pregunta BBC News.

“Si puedes ir a un restaurante en Nueva York, puedes venir a la oficina y te queremos en la oficina”. Esa es la cruda respuesta que ofreció el director ejecutivo del banco Morgan Stanley, James Gorman. 

Durante una conferencia de servicios financieros, Gorman dijo que aún no había comenzado a ordenar el regreso de los empleados a la oficina, pero que creía haber enviado un mensaje “muy fuerte” sobre su deseo de tenerlos de vuela en sus escritorios. 

Lea también: JP Morgan y Morgan Stanley apuestan por caída crediticia de Colombia a categoría “basura”

Afirmó que estaría “muy decepcionado” si los trabajadores de ese gigante de las finanzas no vuelven a sus puestos para el Día del Trabajo, que en Estados Unidos se celebra el 6 de septiembre. “Entonces, de no ser así, tendremos un tipo de conversación muy distinta”, advirtió.

james Gorman

Gorman aseguró que no vería con buenos ojos a los empleados que no trabajen de forma regular en la oficina y, en especial, a aquellos que quisieran realizar su trabajo de forma remota desde lugares como Florida o Colorado, destacando que quienes quieren obtener un sueldo propio de Nueva York deben trabajar allí.

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El jefe de Morgan Stanley considera que trabajar desde la oficina es especialmente importante cuando se trata de los empleados más jóvenes, que aún se están entrenando para hacer el trabajo, pues allí es dónde aprenden.

Señaló que, en la actualidad, más del 90% de los empleados que ya están de vuelta en las oficinas de la empresa ya están vacunados y que esperan aumentar esa cifra hasta el 98%.

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D1, Justo & Bueno y Ara: la fórmula de precios bajos que invade a Colombia

En una década, han logrado acaparar el 20 % del gasto de los hogares en Colombia. Ya hay 3.739 tiendas en todo el país y se prevé la apertura de por lo menos 270 más en plena reactivación económica. ¿Cuáles son las claves de una industria que no para de crecer?

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En la Sabana de Bogotá, justo a 22 kilómetros de la capital del país se encuentra el municipio de Tocancipá, Cundinamarca. La ‘capital industrial de Colombia’, como ha sido llamada en los últimos años, acoge a un puñado de empresas que manejan gran parte de su operación desde allí. Se trata de una decena de centros de producción y de distribución, desde donde se despachan todo tipo mercancías con camiones que llegan, cargan y se van. O viceversa.

La escena, muy similar a lo que sucede en los principales puertos del país, se repite todos los días: millones de toneladas se mueven a zonas limítrofes y centros urbanos, en un proceso que hace parte de la cadena de tiendas D1 y Justo & Bueno. De hecho, no muy lejos de allí también está el centro de distribución de Tiendas Ara, que al mismo ritmo de sus competidores ya tiene establecida una cadena de suministro para movilizar, en tiempo récord, alimentos, elementos de aseo, productos congelados y hasta abarrotes.

Lo que sucede en esta zona del país ya se ha duplicado en casi todas las regiones, a tal punto que estas tres empresas suman más de 25 complejos logísticos en varios departamentos. Es, sin duda, el resultado de las millonarias inversiones que se han ejecutado en la última década a raíz de la expansión de un modelo de tiendas de descuento que, aún en plena pandemia, sigue creciendo a tasas de dos dígitos.

Así lo muestran incluso las cifras de la investigadora de mercados Kantar Worldpanel, en las que se ve cómo los ‘discounters’ le han quitado mercado a las grandes superficies del país, con precios por debajo del mercado, una estructura de costos simplificada y una rotación de inventario acelerada.
“En 10 años, pasaron de no tener participación a terminar el 2020 con aproximadamente un 20 % del gasto de los hogares colombianos”, dice a Forbes Juan Caro, director comercial de Kantar para consumo masivo.

“El año pasado la pandemia fortaleció su crecimiento, llevando a que sea un canal que si comparamos el primer trimestre de 2021 vs el primer trimestre de 2020 sigue creciendo a ritmos del 15 % del gasto de los hogares”.

jUAN CARO, DIRECTOR COMERCIAL DE KANTAR PARA CONSUMO MASIVO

D1, Justo & Bueno y Ara se han convertido en los reyes de este negocio, desplegando su operación por casi todas las ciudades y más de un tercio del total de municipios de Colombia. Su ADN se ha reducido a entregar calidad a los menores precios, una premisa que ha sido bien vista no solo por los de menos recursos, sino por una clase media en crecimiento y unos estratos altos que buscan ahorro. Hoy el gasto promedio en estos supermercados ‘low cost’ está alrededor de $1.015.000, según Kantar, solo por debajo de los minimercados de barrio.

“Es el canal de compra donde un hogar en promedio lleva más productos (alrededor de 23 diferentes en el primer trimestre de 2021), seguido por el minimercado de barrio donde un hogar compra 19 productos distintos”, añade Caro. “El ‘discounter’ le apuesta a hacer probar a los hogares productos que antes no probaban, por un desembolso alineado a la realidad del país y a la coyuntura económica que la pandemia ha causado”.

Y es que basta solo con entrar a una de estas tiendas para entender su concepto: bodegas medianas, con anaqueles repletos de cajas, un surtido limitado y una operación que se desarrolla para mitigar el impacto ambiental y promover la conciencia en el consumidor final. Son autoservicio y la clave ha sido adoptar marcas propias, que les generan más rentabilidad que las líneas de las grandes empresas.

Tiendas Ara en Barraquilla | Crédito: Ara

Tatiana Mejía, presidenta encargada de D1, detalla que estas tiendas se han vuelto una opción adicional para el consumidor que busca cercanía y precios bajos. “Esto ha conllevado a que muchas familias lo prefieran como destino para realizar sus compras básicas, en momentos difíciles en la que la economía familiar se va ajustando”, dice a Forbes.

“Nuestra oferta y modelo es multiestrato y de cercanía, lo que nos permite ofrecer acceso a las comunidades de menores ingresos a productos de la mejor calidad a bajos precios”, añade Pedro Leandro, director general de Jerónimo Martins Colombia, empresa que opera Ara. “Al tiempo atendemos una clase media que busca ahorrar y productos de calidad, y a una clase con más poder adquisitivo que se identifica con la calidad acostumbrada”.

El comienzo en San Pío

El éxito de las tiendas de descuento ha hecho millonarios a algunos, así como ha llamado la atención de los grandes conglomerados empresariales. Si bien es un modelo que aterrizó en Colombia en 2009, nació en Essen, Alemania, en 1945, meses después de terminar la Segunda Guerra Mundial.

Los hermanos Theo y Karl Albrecht fundaron Aldi, una cadena que optó por desarrollar un negocio de bajos precios para atender a todos los segmentos de la población. Hoy tienen presencia en Europa, Norteamérica y Australia, con tiendas en 19 países y 75.000 colaboradores. Su éxito se convirtió en un negocio de exportación, dejando un imperio que está a cargo de Beate Heister, Karl Albrecht Jr y Theo Albrecht Jr, herederos de los fundadores y quienes, según cálculos de Forbes, alcanzan una fortuna que asciende a los US$61.500 millones.

En Colombia, por su parte, el fenómeno ‘hard discount’ aterrizó hace poco menos de 12 años, de la mano de un chileno, que creció en Venezuela y trabajó en Alemania. Se trata de Michel Olmi, un ingeniero mecánico, graduado en Estados Unidos, quien fue el pionero de toda esta revolución en el país: no solo diseñó, construyó y fundó D1, sino años después creó Justo & Bueno, su principal competidor.

“Hemos podido penetrar en el mercado a una velocidad que no se ha visto en otros países, algo que es digno de reconocer”, dijo Olmi a Forbes en una entrevista exclusiva en 2019. “En esencia, son negocios muy disruptivos y la gente no estaba acostumbrada. Para mí, esos son los criterios claros y claves. Primero nos enfocamos en D1 y después lo repetimos en Justo & Bueno”.

Argumentando la necesidad de democratizar el consumo, D1 abrió en 2009, completó 50 tiendas en 2010 y se expandió en Colombia en 2011, de la mano de Olmi. El éxito del negocio llamó la atención del Grupo Santo Domingo, que en 2015 se quedó con 60 % de la empresa. Hoy cuentan con más de 1.750 tiendas en todo el país, tienen en operación 16 centros logísticos; esperan llegar a la tienda 2.000 en 2021 y para el 2024 prevén consolidar un total de alrededor de 2.550 unidades físicas.

“Nos enfocamos en la simplicidad, maximizando el volumen de venta por referencia lo que nos permite obtener estructuras de costos bajos y por ende precios bajos”, destaca Mejía, de D1. “Nuestra propuesta de valor cuenta con un portafolio equilibrado, por medio de un surtido limitado, basado en las necesidades del consumidor”.

A la carrera de simplificar costos, poner en aprietos a los grandes retails, y ofrecer los más bajos precios, se han sumado en los últimos años otros titanes como Justo & Bueno, que nació en 2015 tras la venta de Olmi a los Santo Domingo, y Ara, que llegó a Colombia en 2013 de la mano de la portuguesa Jerónimo Martins. Hoy, entre los dos suman 1.989 tiendas en más de 20 departamentos del país y, según datos compartidos a Forbes, han invertido más de US$1.015 millones para su consolidación en el mercado local.

“Para mí, esos son los criterios claros y claves. Primero nos enfocamos en D1 y después lo repetimos en Justo & Bueno”.

Michel olmi, fundador de d1 y justo & bueno.

Leandro, líder de toda la operación de Ara en Colombia, explica que la expansión ha sido sostenida y se debe a factores diferenciales en la oferta de valor, con una estrategia enfocada en precios bajos, variedad y calidad. “Desde el principio le hemos apostado a la democratización y el acceso a nuevos productos, siempre de la mejor calidad y a los mejores precios”, destaca el ejecutivo, a lo que agrega que “solo durante 2020 –un año de gran incertidumbre y muy difícil por la crisis- nuestras ventas aumentaron en un 24.4 %”.

Las millonarias inversiones que se han gestado en la industria han permitido consolidar este renglón económico que mueve más de $11 billones al año y el cual prevé llegar hasta los $25 billones en 2023. Esta proyección se suma a las del Grupo Bancolombia, que advierte que con las tasas de crecimiento actual de ventas, las empresas duplicarán sus ingresos en los próximos dos años. Además, alcanzarán una participación del 33 % del retail colombiano, con casi 5.000 tiendas en 2023.

Aunque no hay cálculos recientes sobre cómo está el mercado en América Latina, Bancolombia estima que en una lectura preliminar se vislumbran más de 6.000 tiendas de bajo precio en la región. En Perú, por ejemplo, avanza la expansión de los supermercados Mass; en México, las tiendas 3B; y en Argentina y Brasil, el desarrollo y la consolidación de DÍA, una cadena española que con sus bajos precios ya acapara la atención del hemisferio sur.

Cambian las reglas de juego

La guerra por el consumidor final, que se ha acelerado quizás en los últimos cinco años, ha agitado todo el sector y su avance ha sido evidente. Así lo muestran las cifras de la Superintendencia de Sociedades, en las que se ve que, en menos de una década, D1, Justo & Bueno y Ara han logrado entrar al club de las 50 empresas más grandes del país, superando incluso el crecimiento de firmas tradicionales como PriceSmart y Cencosud.

De acuerdo con el más reciente reporte de la Supersociedades, en 2020, por ejemplo, Koba Colombia, operadora de las tiendas D1, alcanzó ventas por $7.3 billones, con un crecimiento de 4 %; mientras que Jerónimo Martins llegó a los $3.94 billones, con una expansión de 24,4 %.

El Grupo Éxito, por su parte, registró $15.7 billones en ingresos, unos resultados impulsados por sus diversos modelos de negocio y una operación que ha estado volcada a suplir las diversas y nuevas necesidades de los consumidores. En su avance para no perder terreno, frente a los formatos de descuento, la ‘holding’ ha desarrollado en los últimos años nuevos formatos como Éxito Wow, Carulla FreshMarket y Surtimayorista, tres propuestas diferenciales para un consumidor que está más activo.

A través de Surtimayorista, su formato cash and carry, busca convertirse en la central de abastos de la esquina, para que clientes profesionales como tiendas, restaurantes, hoteles, entre otros, puedan abastecer sus negocios a precios competitivos. Este tipo de modelos han nacido en medio del avance de los ‘hard discount’, y apuntan a seguir democratizando el consumo.

Caro, de Kantar, resalta que de toda esta revolución los principales afectados por el crecimiento de las tiendas de bajo costo son en orden los establecimientos de barrio y después los supermercados de cadena. “Sin embargo, no todo está perdido para los fabricantes de marcas comerciales y para los dueños de otro tipo de canal de compra, ya que, si bien son visitados por casi el 100 % de los hogares colombianos, tan solo se registra alrededor de un 23 % del gasto en estos establecimientos, pero un 77 % de su gasto fuera de este canal”, sostiene el directivo.

Cifras entregadas a Forbes por las empresas muestran que el avance de este renglón económico ya genera más de 42.000 empleos, que van de la mano de la ayuda a pequeños y grandes productores nacionales que están detrás de las marcas propias de estas tiendas. Esto, sin duda, dicen los expertos, muestra toda una cadena muy bien montada, que promete impulsar el consumo local y mantener la actividad económica productiva.

Así, bajo este panorama, se estima que se planean abrir más de 270 nuevas tiendas en pleno 2021, en gran parte por las nuevas inversiones de D1 y Ara. Justo & Bueno, por su parte, alista todo su arsenal para salir bien librado del proceso de negociación de emergencia de un acuerdo de reorganización al que se acogió hace un par de semanas. El objetivo: continuar en la senda de crecimiento, en medio de una revolución de bajos precios que se ha gestado a raiz de la expansión de las las tiendas ‘low cost’ en Colombia.

Al final, tal y como explica Mejía, de D1, se continuará “desarrollando un portafolio para ofrecer al consumidor la canasta más completa, siempre con el compromiso que sea lo más económica posible”

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Anitta: Un negocio de 100 millones de clientes potenciales

Con una fortuna valuada entre 20 y 30 millones de dólares, Anitta reconoce que el éxito de su carrera siempre se ha basado en asumirse, más que como una artista, como una empresa con objetivos y estrategias de mercado claras.

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Anitta, cantante e influencer. Foto: © Warner Music México.

Más que su voz, su habilidad para el baile o su imagen, Larissa de Macedo Machado, mundialmente conocida como Anitta, sabe que su éxito global reside en su capacidad para entenderse como un negocio, “una marca a la que le tienes que crear estrategias acordes con cada mercado”. 

“Yo fui mi propia manager por 10 años… y hubo una razón: Como, normalmente, la gente, al mirar a una chica nueva, joven, que canta, baila y es sensual, siempre subestima su talento o lo que puede hacer o saber sobre el negocio, durante 10 años yo comandé mi carrera, tomé todas las decisiones y estrategias”, dice Anitta, en entrevista exclusiva con Forbes. 

Reconoce, sin embargo, que, como toda carrera, la suya también ha tenido retos. El plan de negocio que Larissa desarrolló para Anitta ha resultado bien. La cantante brasileña no sólo ha logrado conquistar la música de su país, al permanecer como la artista más reproducida en plataformas de streaming (como iTunes o Spotify), sino que ha logrado expandir su presencia por buena parte de América Latina e, incluso, a otros niveles internacionales, al ser reconocida como una de las voces más influyentes de la música por Billboard.

Actualmente, con una fortuna estimada de entre 20 y 40 millones de dólares (mdd), Anitta se ha convertido en un negocio con una clientela potencial de más de más de 50 millones de seguidores en Instagram, 15 millones en Twitter y otros 15 millones en YouTube. 

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Anitta, cantante e influencer. Foto: © Warner Music México.

La carrera de los verdaderos artistas se tiene que entender como si se tratara de una empresa cualquiera. “El artista, el cantante, es un producto. Es como si fuera una bebida, un perfume o un teléfono; es decir, algo que que vas a vender. Tienes que pensar en todos los aspectos positivos y negativos de las estrategias y cómo van orientadas a las audiencias”, confiesa. 

Recientemente, la vida y éxito de la cantante ha sido llevada a la plataforma global de streaming, a través de Netflix, con una serie documental titulada Anitta: de Honório para el mundo”, por la ciudad en la que nació, ubicada al norte de Río de Janeiro. El año pasado fue reconocida como una de las “Mujeres Poderosas” de Forbes Brasil, por su capacidad de emprendimiento y talento para expandir la presencia de una marca, y, en febrero, la revista Time la eligió como una de las 100 personalidades más influyentes del futuro.

La cantante se ha colocado como una figura clave en los géneros del funk brasileño, colaborado con diversos artistas de reguetón en español y hip hop en inglés. “Incluso, tengo una canción en italiano, que se ha colocado entre las más escuchadas”.

La cantante se unió al sitio de suscripciones OnlyFans, como parte de la promoción de su último sencillo, Loco, y, con esta idea, compartió contenido adicional “exclusivo” para todos los seguidores de la brasileña que estén dispuestos a pagar una suscripción de 100 pesos mensuales.

Aunque la emprendedora ha trabajado con diferentes compañías, confirma que aún no piensa en lanzar marcas de productos con su nombre, debido a la diferencia de mercado y consumidores con los que trabaja.

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Anitta, cantante e influencer. Foto: © Warner Music México.

“Si lanzo una marca en Brasil, puede ser un éxito, pero su estrategia tiene que ser diferente para el mercado latino en español o [para] el estadounidense. Por eso, para tener una marca mía, necesito esperar el momento en el que tenga un tamaño similar en diferentes mercados. Si no, sería muy complicado”, comenta. 

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Machado continuará impulsando su voz y abriendo espacios para otras mujeres y artistas de la región, para eliminar tabúes y estigmas en la industria. 

“Vengo desde abajo. Todo lo que he logrado se debe a mi trabajo. Lo hice solita. Por eso, si decido bajar la montaña en bikini, no es porque me quiera presentar como mala o porque quiera enseñar mi culo; el mensaje es simple: estoy empoderada, soy dueña de mi cuerpo y de mi propia vida. Y, aunque haga eso, sigo mereciendo el respeto como la mujer de negocios exitosa que ha roto las barreras de mi propio país. No tengas miedo de lo que piense la sociedad: es un mensaje de que lo que la mujer quiere, lo puede hacer”.

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Estas son las consecuencias económicas de la desaparición de Jack Ma

El fin de la vida pública del CEO de Alibaba parece estar acompañado por un fuerte freno de las inversiones tecnológicas chinas en varias regiones. En las regulaciones del gobierno y en el poderoso mercado interno, está parte de la explicación.

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Una de las tendencias más notables en Asia durante la última década ha sido el aumento de la inversión de las legendarias empresas BAT de China ( Baidu , Alibaba , Tencent) y muchas otras, que sacaron provecho de las altísimas valoraciones de las acciones en el país y apostaron mucho por nuevas empresas de comercio electrónico, pagos y redes sociales en toda la región. Muchos de estos pececillos se han convertido en unicornios por derecho propio, Gojek , Tokopedia y Paytm son ejemplos notables. 

Sin embargo, seguramente debe hacerse la pregunta: con la desaparición de Jack Ma de la vida pública, por la aparente infelicidad del estado chino por su estilo franco y el ascenso de Ant Group como un poderoso competidor del osificado sistema bancario estatal ¿El fin del aumento de las inversiones en la región por parte de las grandes empresas tecnológicas de China? Una regulación más estricta y un escrutinio interno seguramente obligará a muchos de ellos a concentrarse en el mercado interno. 

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Vi a Jack Ma de cerca en 2016 durante la Cumbre de Líderes del G20 en su ciudad natal, Hangzhou, cuando las autoridades chinas lo mostraron a líderes extranjeros y delegaciones empresariales como el símbolo de la creciente supremacía tecnológica de China”. 

Esto fue, en retrospectiva, Peak Ma cuando se dirigió a los directores ejecutivos en una cumbre empresarial con su habitual arrogancia y lenguaje directo y fue cortejado por los grandes y los buenos para las selfies y los apretones de manos. El ascenso de Ma y sus cohortes en el sector tecnológico ciertamente posicionó al capitalismo chino bajo una luz más favorable, lejos de la imagen y reputación de las empresas estatales que eran consideradas como un instrumento contundente de la política exterior china.

Desde 2014, cuando China lanzó su Iniciativa Belt and Road (BRI), el American Enterprise Institute estima que Beijing invirtió alrededor de $29 mil millones en proyectos de infraestructura en el sudeste asiático. Durante el mismo período, Alibaba invirtió aproximadamente $4 mil millones en la startup indonesia de comercio electrónico Lazada y rápidamente siguió invirtiendo $1 mil millones en Tokopedia. 

Para no quedarse atrás, el principal rival de Alibaba, Tencent, se ha derrochado en inversiones en Sea y Gojek de Singapur ( y se rumorea que este último está en conversaciones de adquisición con Tokopedia).

Los fundadores de muchas de estas empresas emergentes consideraron a Jack Ma (y Pony Ma de Tencent) como modelos naturales a seguir y comenzaron a emularlos. Más lejos, en India, donde Alibaba también ha hecho grandes apuestas (especialmente en la startup de pagos Paytm), los jóvenes emprendedores consideraban a Jack Ma como un héroe popular hasta que las recientes tensiones fronterizas entre China e India redujeron el entusiasmo por las inversiones de China.

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¿A dónde van Alibaba y las otras grandes empresas tecnológicas de China ahora? Es obvio que los reguladores chinos consideraron el surgimiento de Ant Group como un riesgo sustancial para el sistema bancario y los esfuerzos recientes para frenar su influencia y operaciones deben verse en este contexto. Esto seguramente implica que las ambiciones de Jack Ma de que Ant Group sirva como la columna vertebral de pagos y servicios financieros del imperio global en expansión de Alibaba ahora está en suspenso. 

Los rivales de Ma aprenderán lecciones importantes de su desaparición de la vida pública, al menos por ahora, como una señal de que ellos también deben ser más circunspectos sobre la forma en que operan en casa, recopilan y administran datos y ofrecen servicios financieros en la sombra a sus clientes. . Este también es un gran revés para los empresarios e inversores asiáticos y tendrán que encontrar fuentes alternativas de capital de riesgo y semilla, que será difícil de conseguir. 

Incluso si las empresas BAT logran un regreso triunfal a la región al invertir en nuevas empresas, ahora podrían enfrentar un mayor escrutinio por parte de las agencias gubernamentales que las ven cada vez más como instrumentos del estado chino. La era dorada de las inversiones BAT en Asia bien puede haber pasado.

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Capital Humano

Los consejos que daba el millonario Jack Ma antes de caer en desgracia

Creó Alibaba cuando cuando contaba con 35 años donde ejerció como presidente ejecutivo hasta 2019, Luego, y sus 58 años, la acción del gobierno chino lo hizo desaparecer de la escena, pero sus consejos siguen teniendo valor.

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Del magnate chino Jack Ma se pueden destacar gran cantidad de frases muy útiles los que busquen inspiración: “Un emprendedor debe tener habilidades que le permitan aguantar los golpes del destino y superar los inevitables fracasos” y “No importa cuán difícil sea la persecución, siempre debes tener el sueño que viste el primer día. Te mantendrá motivado y te rescatará de cualquier pensamiento débil”

Dos premisas que se pueden aplicar a su filosofía de vida, en la que el trabajo duro resulta tan importante como rodearse de un buen equipo. Pero estas no son las únicas enseñanzas de sus frases, a continuación se resumen algunas de las más útiles para cualquier emprendedor. 

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Buscar siempre un apoyo  

“Cuando empiezas tu propio negocio quiere decir que renuncias al ingreso estable, el dinero de la incapacidad y los bonos anuales. Por otro lado, tus ingresos no están limitados por nada, vas a usar de manera más eficiente tu tiempo y no vas a pedirles permiso a otras personas. Busca como socio a alguien que complemente tus propias habilidades”. 

Rodearse de gente joven 

Su pensamiento innovador y vitalidad aportarán un nuevo punto de vista a tu negocio. “Cuando tengas entre 50 y 60 años dirígete a la gente joven y feliz”, ha declarado en más de una ocasión. Un método efectivo para intercambiar experiencias e ideas. 

No desistir a la primera de cambio 

Al empresario lo despidieron de más de 20 trabajos antes de que crease Alibaba, y aunque pueda sonar utópico, siempre ha defendido que el trabajo duro es el mejor vehículo para conseguir lo que de verdad se desea.

Seleccionar solo las ideas que puedan parecer más arriesgadas

“Si el 90% de los participantes en una junta del trabajo votan a favor de uno u otro proyecto, lo descarto. La razón es muy sencilla: si todas estas personas con tanta claridad ven esa posibilidad, lo más probable es que muchas otras empresas ya están trabajando en eso, y no vamos a ser los líderes en este campo”. Sin duda un razonamiento que tiene bastante sentido. 

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Pensar en mejorar algo ya existente 

La clave del éxito de Ma consistió en adaptar al mercado chino algo que ya existía. Pero su estrategia no se basa simplemente en transformar, sino en aportarle un valor añadido. Así lo explicó durante una entrevista con CNBC cuando se le preguntó de adquirir eBay. “Primero, no sé si venderían; y segundo, tenemos que pensar una cosa, pues hacer negocios no es simplemente comprar, tienes que crear algo. Tienes que idear algo que no ha existido nunca, para el futuro”. 

No obsesionarse y dedicar tiempo a uno mismo 

“Si gastas todo tu tiempo en el trabajo, tarde o temprano te arrepentirás. Todo el tiempo me recuerdo que nacimos no para el trabajo sino para disfrutar de la vida. Para mejorar la vida de otras personas, no para estar siempre en el trabajo”.

Por Marta Benayas Álamos para ABC | Publicado en Forbes Argentina.

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