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Cómo un CEO convirtió a Snowflake en la OPI más grande de la historia del software

Frank Slootman no crea empresas. pero nadie en la historia de los negocios tiene un mejor antecedente de convertir las ideas de otros en ‘premios gordos’. con 80.000 mdd de snowflake, la oferta pública inicial (OPI) de software más grande de todos los tiempos, ha reescrito el libro de jugadas. Y ahora lo comparte.

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Foto: Christie Hemm Klok para Forbes.

Después de una leve pausa de verano, el covid-19 resurgió, lo que significó que en lugar de una gira mundial de almuerzos para conocerlo y PowerPoints en las salas de reuniones de los hoteles, su gira para la empresa de almacenamiento de datos, Snowflake, se estaba volviendo virtual.

Frank Slootman, de 62 años, se hizo cargo de una sala de conferencias indescriptible en el segundo piso de la oficina de Snowflake en Dublín, California, y se embarcó en una serie de reuniones que ahora se ubican en las sesiones de codificación del dormitorio de Harvard de Mark Zuckerberg, en términos de valor por hora. Durante siete días a mediados de septiembre, empaquetando todo, desde una serie de juntas individuales hasta grandes presentaciones, el naturalmente brusco Slootman se reunió en Zoom con más de 1.000 personas, incluidos administradores de fondos y banqueros de inversión, que estuvieron presentes para ganar una parte de su Oferta Pública Inicial (OPI).

En lugar de la parrillada habitual, se brindó por Slootman. “El problema no era ‘¿Me gusta la empresa?’ El problema era ‘¿Cuántas acciones obtengo?’”, recuerda con su acento holandés. Sobre la OPI virtual, dice: “Me encantó”.

Slootman, quien se hizo cargo de Snowflake en abril de 2019, había sido tan implacablemente eficiente con el resto del proceso. Apenas seis meses después, había alineado a sus inversores principales, incluidos Dragoneer Investments y Salesforce de Marc Benioff. Casi al mismo tiempo, comenzó a reunirse con analistas de investigación que terminarían estableciendo precios alcistas para la OPI. Y cuando Slootman y su equipo tocaron virtualmente el timbre de la Bolsa de Valores de Nueva York, un proceso que parecía tan incómodo como suena, recaudando unos 3.400 millones de dólares (mdd) en el proceso, Salesforce y otros estuvieron allí para apoyar el piso. “Estas son personas que conocíamos de rodeos anteriores”, dice Slootman encogiéndose de hombros.

Snowflake, valorado en 4.000 mdd cuando Slootman asumió el control, se duplicó con creces ese primer día y ha aumentado significativamente desde entonces. Actualmente cuenta con una capitalización de mercado de 81.000 mdd sobre ventas finales de aproximadamente 580 mdd. Su patrimonio neto personal, estimado en 2.200 mdd, es una cifra extraordinaria para alguien que nunca ha formado parte de una empresa en sus inicios.

A Slootman le gusta decir que no tiene una fórmula, incluso después de haber logrado una magia similar tanto en Data Domain como en ServiceNow. Sin embargo, hable con él largamente y observe los patrones, y verá que eso no es cierto. El exmarinero dirige las empresas anteriores a la OPI como una embarcación de alto rendimiento con aparejos ajustados, un capitán con extrema confianza que arrojará por la borda a cualquiera que muestre la más leve inclinación amotinada.

“Cuando era joven, era más tolerante; siempre pensé que podía guiar a las personas a un lugar donde serían geniales”, dice Slootman. “Y 99 de cada 100 veces, te equivocas en eso, que es la razón por la que [ahora] aplico los gatillos mucho más rápido. Todavía no creo que haya dejado a nadie sin trabajo demasiado pronto. [Siempre] ha sido demasiado tarde”.

“Ejerzo la prerrogativa ejecutiva”, añade. “No tengo que justificarlo, no tengo que convencerte. Solo tengo que saber que esto es lo que quiero hacer. Y la razón es que los directores ejecutivos solo están allí por una razón, y es que necesitan ganar. Cuando ganes, nadie podrá hacerte daño. Y cuando pierdes, nadie puede ayudarte”.

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Durante su breve retiro, Slootman corrió a bordo de su yate Pac52 Class de 52 pies, “Invisible Hand”. “Lo que me gustó de la navegación es que si comete un error, es obvio en cuestión de minutos”.

El camino de Frank Slootman hacia el Sueño Americano, a través de la OPI de miles de millones, comenzó con la fabricación de asientos Naugahyde para las industrias automotriz y náutica. Slootman, nacido en los Países Bajos, hijo de un veterano militar y una retratista, tuvo una infancia regida por altos logros académicos y regatas de vela ligera.

Slootman, estudiante destacado de economía en la Universidad Erasmus de Rotterdam, terminó la escuela un año antes para realizar prácticas en los Estados Unidos. El empleador de sus sueños: IBM. En 1982, después de varios rechazos de Big Blue, “se arrastró a tierra con 100 dólares en el bolsillo” (una frase que repite con tanta frecuencia que sus empleados se la saben de memoria) en South Bend, Indiana, con un trabajo como pasante en el industria de la piel sintética aparentemente sin salida.

“Aprendí de esa experiencia que no quiero estar en un ascensor que está bajando”, dice. “No importa lo bueno o malo que seas, en el ascensor equivocado, te van a manguear”. Con el tiempo, pudo pasar al ascensor superior —computadoras— primero en Detroit, luego en Ann Arbor, Michigan, donde trasladó a los clientes de mainframes [unidades centrales] a productos de servidor más modernos. Cuando los ejecutivos de una empresa posterior, Compuware, se dieron cuenta en 1995 de que una adquisición en Ámsterdam se estaba yendo hacia los lados, su joven empleado, un hablante nativo de holandés, tuvo la oportunidad de arreglar el desastre.

En 1998, Slootman dirigía la oficina de Compuware en California en medio del boom de las puntocom. La asignación en sí misma fue otro desafío: la informática estaba desangrando empleados a los poderes emergentes de Silicon Valley. “Toda mi carrera consistió en realizar trabajos que otras personas no querían tomar”, dice. “Así que después de un tiempo pienso: ‘en lugar de quejarme, me limitaré a estos accidentes de tren y les mostraré lo que puedo hacer con ellos’”.

Al priorizar el desarrollo de talento en bruto con gran potencial, Slootman pudo estabilizar Compuware. En lugar de regresar a Michigan, saltó a Borland Software, un favorito de las bases de datos de la década de los ochenta, en una situación desesperada. Después de ejecutar con éxito su negocio de desarrollo y pruebas de Java, Slootman recibió su primera oferta de trabajo como director ejecutivo en 2003, cuando los inversores en una empresa de almacenamiento de datos lo llamaron para otro rescate. Data Domain se estaba quedando sin dinero; su tecnología, aunque teóricamente más poderosa que las alternativas existentes, funcionaba con una lentitud prohibitiva.

Slootman comenzó a perfeccionar sus habilidades: puso más energía en las ventas a corto plazo, trabajó para mejorar el producto y recaudó efectivo para mantener el negocio a flote. Los ingresos de Data Domain aumentaron a más del doble cada año durante los próximos cuatro años. El día que hizo pública la empresa en Nasdaq en 2007, las acciones subieron un 66%; dos años después, EMC superó la oferta de su rival NetApp para adquirir el negocio por 2.400 mdd.

Con una salida en su bolsillo trasero, Slootman tenía su selección de compañías para su próximo acto. En 2011, se decidió por una startup de software de rápido crecimiento, pero poco conocida, con sede en Santa Clara, California, llamada ServiceNow. Fundada por el multimillonario Fred Luddy, ServiceNow tuvo un flujo de caja positivo y duplicó los ingresos, pero carecía de personal, “anémico”, como dice ahora Slootman. El inversionista de Sequoia quería un ejecutivo con más experiencia en la construcción de un equipo de ventas para apuntar a las corporaciones más grandes del mundo. La junta, que incluía a Doug Leone, un inversor en la lista Midas de Forbes y en ese momento el líder colegiado de Sequoia, encargó a Slootman que hiciera para ServiceNow lo que acababa de hacer para Data Domain. “Frank nos tomó de una startup muy grande y nos convirtió en una máquina muy grande y bien engrasada”, dijo Luddy a Forbes en 2018.

Slootman lideró una vez más las ventas como puente hacia un producto mejor. Para ganarse a grandes clientes como Johnson & Johnson, reposicionó ServiceNow de una solución de TI de mesa de ayuda, que no es exactamente algo para entusiasmar a un compañero CEO en una reunión, a un bufé de herramientas de ‘todo lo que pueda comer’ que podrían ayudar a un CIO [Chief Information Officer] necesitado a resolver cualquier desafío. Aproximadamente un año después de su incorporación, Slootman hizo público ServiceNow en la Bolsa de Valores de Nueva York. En el camino, los inversionistas fueron testigos de su estilo brusco de liderazgo cuando Leone cometió el error de interrumpir a Slootman con un consejo espontáneo en una reunión de la junta. “Doug, gracias por ese comentario”, respondió Slootman. “¿Les he dicho mi punto de vista sobre las tablas? El trabajo de la junta es contratar y despedir al CEO. Si estoy haciendo un mal trabajo, deberías seguir adelante y despedirme. De lo contrario, seguiré adelante y dirigiré la empresa”.

La actitud de Slootman, ‘a mi manera o la carretera’, causó revuelo cuando llegó a Snowflake el 26 de abril de 2019, horas después de que los cofundadores Benoit Dageville y Thierry Cruanes informaran al muy querido CEO, Bob Muglia, un veterano de Microsoft, que sus servicios no eran requeridos más tiempo. Una de las principales causas del impacto: según todas las apariencias, Snowflake no estaba pasando apuros y ya tenía un director de alto perfil. Snowflake fue fundada en agosto de 2012 por Dageville y Cruanes, dos expertos en bases de datos de Oracle nacidos en Francia, y fue respaldada por Sutter Hill, cuyo capitalista de riesgo Mike Speiser se desempeñó como su primer CEO.

La compañía prometió hacer para los almacenes de datos, que luego vivían en los propios servidores de los clientes, lo que Amazon Web Services había hecho para el almacenamiento de datos.
Aprovechando la salida de computación flexible de la nube como si fuera una supercomputadora gigante, el software de Snowflake podría ubicar y organizar las cantidades cada vez más grandes de datos de los clientes (información del consumidor, ventas de productos, gastos generales de los empleados) y luego ayudar a darle sentido a todo de manera rápida y económica para hacerles realmente útil.

Slootman with cofounders Benoit Dageville and Thierry Cruanes and CFO Michael Scarpelli.
Los cofundadores Dageville y Cruanes cuentan con Slootman y el director financiero Scarpelli para llevar a Snowflake a través de los giros del mercado de valores. Dageville dice: “Tenemos mucha presión para cumplir con esta valoración”. Foto: Snowflake.

En 2014, después de dos años bajo el radar centrándose en el envío del software, Speiser eligió a Muglia para reemplazarlo como CEO. Muglia no se quedó atrás: un ingeniero que fue uno de los cuatro presidentes de Microsoft antes de que Steve Ballmer lo reemplazara con Satya Nadella. En Snowflake, Muglia actuó con rapidez para introducir la empresa en el mercado y fijó un precio que coincidiera con el modelo de consumo por segundo de Amazon Web Services, que ofrecía una alternativa de pago por uso a una suscripción, y luego se dirigía a los clientes del propio producto rival de Amazon, Redshift.
Los anuncios en vallas publicitarias con mensajes cursis como “Happy Holidata” pronto se alinearon en la carretera principal de Silicon Valley, la Ruta 101 de Estados Unidos. A principios de 2018, poco más de un año antes de su despido, Muglia se reunió con Forbes para desayunar en un hotel de Nueva York. Un analista de Gartner que estaba de vacaciones vio al ejecutivo y colapsó la reunión para volverse fanático.

Pero entre bastidores, meses antes de que el épico intento de salida a bolsa de WeWork ayudara a enfriar la rentabilidad nuevamente, Snowflake se perfilaba para convertirse en la próxima gran advertencia de la industria tecnológica. Comprar créditos de almacenamiento en la nube de Amazon y sus rivales y revenderlos, mientras se mantenía en funcionamiento el propio software de la empresa, era costoso, especialmente a medida que Snowflake se expandía a nuevos mercados como Australia. Su tecnología, más rápida para ofrecer almacenamiento de datos en la nube que Oracle, Teradata y otras compañías de bases de datos, pero desafiada en todo momento por Redshift, Big Query de Google y los productos Azure Synapse de Microsoft, que requirieron una gran y continua inversión en I+D [Investigación y Desarrollo].

Después de necesitar poco más de 5 mdd en inversión en sus primeros dos años de bajo perfil, a principios de 2018, cuando Snowflake alcanzó una valoración de 1.800 mdd, había recaudado casi 500 millones. Adquirió otros 450 mdd, esta vez con una valoración de 4.000 mdd, unos nueve meses después.

Preocupado por el apetito de capital de Snowflake, Speiser se acercó a Slootman, a quien conocía a través del directorio de otra inversión, Pure Storage, para ver si podía tentarlo a unirse al directorio de la empresa. Después de haber construido ServiceNow con una capitalización de mercado de 14.000 mdd para 2017 (está valorada siete veces más que en la actualidad), Slootman se centró en traer de vuelta las carreras de yates profesionales a California y en dirigir una fundación de conservación y bienestar animal desde su rancho en Montana. En otras palabras, estaba aburrido. “Siento empatía con muchos mariscales de campo que no saben retirarse”, dice.

Cuando Slootman expresó interés en el puesto de CEO de Snowflake, Sequoia y Sutter Hill dieron un salto. En una rara entrevista, Speiser, tímido para la prensa, habló sobre la difícil decisión de despedir a Muglia: “Cuando tienes el potencial [de construir] una de las empresas que cambian el juego de todos los tiempos, debes arriesgarte”.

Solo un problema: nadie le dijo a Muglia hasta el día en que la compañía anunció el golpe. Al hablar públicamente sobre su partida por primera vez, Muglia le dice a Forbes que le tomó meses superar el impacto. “La junta fue la que me dijo que gastara dinero, la junta estaba tan fuertemente detrás de esto. Pero ciertamente lo hice”, dice Muglia, señalando que el gasto general en Snowflake aumentó después de que él se fue. “Solía llamarlo gasto de ‘marineros borrachos’. Yo decía: ‘Estamos gastando como marineros borrachos’, y ellos decían: ‘Sí, sigue haciéndolo’. Y fue lo correcto”.

En las semanas posteriores al inicio de la era Slootman en Snowflake, los ejecutivos entraron uno por uno en la oficina sin adornos de Slootman para encontrarse con el jefe, mientras Speiser, el que se había acercado a Slootman, lo reemplazaba en las reuniones. Pronto Slootman reanudó sus viejos trucos. Su primera acción: reorganizar la rama de ventas del negocio para separar a los grandes clientes de los pequeños, centrándose más intensamente en convertir los peces más grandes.

El segundo: separarse de cualquiera que pareciera aficionado a las intrigas palaciegas o que no cumpliera con precisión su palabra. Llegaron dos de sus principales lugartenientes de Data Domain y ServiceNow: Mike Scarpelli para supervisar las finanzas y Shelly Begun para dirigir RRHH. Se fueron los ejecutivos y representantes de ventas que no encajaban en el molde de Slootman o no querían trabajar para nuevos supervisores.

Solo un mes después, Snowflake bajo Slootman había cambiado para convertirse en un negocio basado en el desempeño. El director de ingresos, Chris Degnan, pensó que su falta de experiencia en una organización de ventas tan estructurada sería suficiente para que Slootman le mostrara la puerta. Para su alivio, Begun le dijo unas semanas después que el nuevo CEO valoraba su ajetreo y lealtad al producto. “Él dice, ‘Me estoy volviendo un anciano, no tengo tiempo para esperar’. Así es como él opera”, dice Degnan.

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Slootman, un filántropo de los derechos de los animales, permite que su cachorro labrador de 8 meses, Brida, su golden retriever de un año, Quinn y su gato atigrado gris de 10 años, Portia, interrumpan sus reuniones de trabajo desde casa, incluido el hecho -comprobación de llamadas de Forbes. Foto: Christie Hemm Klok para Forbes.

Scarpelli se puso a trabajar en los libros de Snowflake. Con los precios al estilo de Amazon de la empresa, los clientes podrían expandir fácilmente su uso con el tiempo. La otra cara: el impacto de la pegatina a medida que las facturas de las empresas crecían rápidamente, y la imprevisibilidad cuando Snowflake luchaba por ofrecer proyecciones de ingresos precisos.

Para hacer que la empresa esté más preparada para Wall Street, Snowflake comenzó a trabajar con sus clientes más grandes para mostrarles dónde estaban desperdiciando dinero ejecutando informes innecesarios. Una mejor modelización y el cambio de enfoque hacia cuentas más grandes también facilitaron adivinar cómo los usuarios podrían expandirse o contraerse.

Cuando llegó el covid-19, Snowflake estaba preparado, ya que acababa de recaudar 479 mdd de inversores, incluido Salesforce, a principios de febrero. Debido a que los sectores en dificultades como la industria de viajes podrían simplemente reducir su uso sin renegociar los contratos, y otros, como los del comercio electrónico o la entrega de alimentos, vieron cómo la demanda se quintuplicó, las ventas de Snowflake apenas disminuyeron. Slootman presionó el botón de austeridad de todos modos, reorientando los recursos hacia el “tren de transmisión” —productos, ingeniería, ventas y legal— y lejos de áreas menos urgentes como el marketing.

“Es como estar en los barcos de la America’s Cup: cada día se trata de navegar más rápido”, dice Denise Persson, CMO de Snowflake. “Se trata de lograr que toda la organización vaya en una dirección”. Hasta ahora, Snowflake está superando a su competencia. Los analistas dicen que sigue venciendo a Amazon y los productos de los gigantes tecnológicos cara a cara; a medida que Snowflake crece, también puede negociar mejores tarifas, reduciendo sus costos operativos.

Quizás el mayor triunfo de Slootman hasta ahora: vender tanto a expertos externos como a los de la empresa las posibilidades de “Snowflake 2.0”, su cambio de ser un almacén de datos a un centro de datos en el que las empresas pueden compartir información de forma segura (y temporal) entre sí, desarrollar aplicaciones y alimentar sus datos en herramientas de inteligencia artificial. Ese impulso, que según Snowflake aumentaría su mercado direccionable de 14.000 mdd a 81.000 mdd recientes, es un trabajo en progreso.

Dentro de Snowflake, Slootman volvió a contratar al cofundador Dageville, ahora un multimillonario hecho a sí mismo, para encabezar el proyecto; afuera, los analistas confían en que Slootman lo resolverá.

“Las empresas muy grandes están eligiendo un proveedor con quien estar durante cinco años, como mínimo”, dice Patrick Colville, analista de Deutsche Bank. “Así que les muestra un buen camino a seguir. Es mucho más fácil seleccionar [Snowflake]”.

Sin embargo, un desafío inesperado: el precio actual de las acciones de Snowflake, que ha superado incluso las expectativas de Slootman y que, a mediados de enero, se cotizaba a un múltiplo de ingresos de 140 veces sus ingresos fiscales estimados para 2021, por delante de los favoritos de la nube Crowdstrike, Okta y Zoom.

Si Snowflake tropieza con sus números, o si la exuberancia se desvanece, es posible que los empleados que ganaron su dinero en la OPI no quieran quedarse. “Estos son múltiplos, francamente, que el mundo no ha visto desde la burbuja de Internet en 1999″, dice Brad Zelnick, analista de Credit Suisse. Srini Nandury de Summit Insights Group, quien tiene una calificación de venta poco común en Snowflake, agrega: “Han demostrado claramente que pueden ejecutar, pero no puedo justificar esta valoración de ninguna manera. Esta acción está siendo impulsada completamente por la multitud de Robinhood”.
El siempre engreído Slootman disfruta con la idea de demostrar que los escépticos están equivocados. “Puede mirar mis empresas privadas y ver cómo resultó”, dice. El CEO también tiene muchas razones para quedarse, con miles de millones invertidos en acciones de Snowflake sin invertir.

Después de luchar tan duro para convertirse en director ejecutivo, Slootman no sabe cómo hacer nada más. Así que el día después de la oferta pública de Snowflake, volvió a la normalidad y exigió que los ejecutivos presentaran sus planes para el próximo trimestre y más allá. “No me emociono tanto”, explica. “Mis ojos están en el horizonte”.

Por: Alex Konrad | Forbes Staff

Traducido por: Sebastián Rincón

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Listado Forbes | Los famosos que más cobran por publicación en Instagram

Los famosos cuentan con millones de seguidores y las marcas buscan llegar a ese público a través de ellos.

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Las redes sociales han revolucionado el mundo del famoseo y cada vez más marcas se interesan por las celebrities para que promocionen sus productos en ellas. Instagram es una de las más populares del mundo: cuenta con unos 1.386 millones de anunciantes (julio 2021), según datos publicados por Data Reportal.

Deportistas, cantantes, actores y actrices, modelos… no importa cuál sea el motivo de su popularidad, pero sí los seguidores que tienen para que las prestigiosas firmas lleguen la mayor parte de consumidores posible. Cuantos más, mejor para las compañías, y también para los famosos, que se embolsan cantidades millonarias gracias a sus publicaciones promocionando los productos y sus marcas, según el análisis realizado por Hopper HQ, la aplicación líder en gestión de redes sociales en el mundo, el pasado mes de julio.

Estos son los diez famosos más seguidos en Instagram y cuáles son sus beneficios por las publicaciones patrocinadas:

1. Cristiano Ronaldo

El primer puesto lo ostenta el futbolista Cristiano Ronaldo. Tan impresionantes son sus cifras dentro del campo de juego como en las redes sociales. El portugués tiene 343 millones de seguidores en Instagram. Gracias a ellos, el delantero del Manchester United obtiene un beneficio medio por publicación patrocinada en la red social que asciende a 1,6 millones de dólares (1,36 millones de euros).

2. Dwayne Johnson

Lo que toca Dwayne Johnson, actor y luchador profesional conocido como The Rock (la roca), se convierte en oro. Con un patrimonio estimado en 87,5 millones de dólares (74,38 millones de euros), es el mejor pagado en el mundo de la interpretación, según la lista FORBES de Los actores mejor pagados en 2020. En esta clasificación, no consigue el oro, pero sí, la plata con 269 millones de fans en la red social y unos ingresos medios por post en 2021 de 1,52 millones de dólares (1,29 millones de euros).

3. Kylie Jenner

Más allá de la espiral de mentiras sobre su fortuna que hicieron que Kylie Jenner se cayera de la lista FORBES de Las mujeres hechas a sí mismas, lo que es un hecho es que la pequeña del clan Kardashian es una máquina de hacer seguidores. De ahí, que con sus 268 millones de followers en Instagram ocupe el tercer puesto de esa lista. Sus publicaciones en la red social le reportan de media en torno a 1,49 millones de dólares (1,26 millones de euros). Poca cosa para tener una fortuna estimada en 620 millones de dólares (527,05 millones de euros).

4. Ariana Grande

La cantante Ariana Grande suma 266 millones de fans en la red social, lo que la sitúa en el cuarto puesto. Este año, Instagram le reporta por publicación una media de 1,51 millones de dólares (1,28 millones de euros). Su fortuna total está estimada en 72 millones de dólares (61,21 millones de euros).

5. Leo Messi

Leo Messi cierra el top 5 de la lista con 265 millones de seguidores. El futbolista argentino, que acaba de fichar por el PSG por un salario de 40 millones de euros netos, registra unos ingresos medios por post de 1,17 millones de dólares (algo menos de un millón de euros). El delantero es el futbolista mejor pagado del mundo y el segundo deportista mejor pagado con una fortuna estimada en 130 millones de dólares (110,51 millones de euros), según las listas de Forbes.

6. Selena Gomez

La cantante y actriz Selena Gomez suma 262 millones de followers en Instagram. La que en 2017 fue la reina de la red social obtiene un beneficio por publicación patrocinada de 1,48 millones de dólares (1,26 millones de euros) de media.

7. Kim Kardashian

La modelo y empresaria Kim Kardashian tiene 253 millones de fans en Instagram y su beneficio medio es de 1,42 millones de dólares (1,2 millones de euros) por publicación patrocinada. Este año, la empresaria ha entrado por primera vez en la lista de las personas más multimillonarias del mundo de FORBES, con un patrimonio que asciende a los 1.000 millones de dólares (850,48 millones de euros), que gana —en parte— gracias a su firma de moda Skims.

8. Beyoncé

Beyoncé es otra de las cantantes con más seguidores y que más beneficio obtiene de Instagram. La celebrity suma 207 millones de seguidores en la red social que le reporta de media 1,15 millones de dólares (casi un millón de euros) por post patrocinado. La cantante, que está obsesionada con el número 4, tiene un patrimonio de 440 millones de dólares (374,21 millones de euros).

9. Justin Bieber

Los fans del también cantante Justin Bieber son 196 millones en la red social, que le reporta 1,11 millones de dólares (cerca del millón de euros) de media por publicación patrocinada. Bieber tiene una fortuna estimada de 83,5 millones de dólares (71,02 millones de euros) que ha amasado gracias a su música y a acuerdos con marcas como Calvin Klein.

10. Kendall Jenner

La última de la lista también pertenece al clan Kardashian. Se trata de Kendall Jenner. La hermana de Kylie Jenner y Kim Kardashian suma 189 millones de followers y sus ingresos por post patrocinado ascienden a 1,05 millones de dólares (unos 900.000 euros) de media. La modelo fue también la mejor pagada de su gremio en 2018 y tiene una fortuna estimada en 45 millones de dólares (38,27 millones de euros).

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Cómo piensa el CEO que bajó su sueldo para repartirlo entre sus empleados

Dan Price, CEO de la firma norteamericana Gravity Payments, redujo en un 93% su salario para mejorar la calidad de vida de sus colaboradores. Ahora insta a grandes empresas a que hagan lo mismo.

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Hace seis años, el fundador y director ejecutivo de la compañía estadounidense Gravity Payments, Dan Price, hizo una movida que el mundo empresarial consideró cuanto menos riesgosa: redujo su propio salario para aumentar el de sus empleados.

Lo cierto es que el tiempo le dio la razón: obtuvo excelentes resultados y ahora insta a que otros hagan lo mismo. Allá por 2015, Price redujo su salario anual en un 93%, que ascendía a un millón de dólares. Con ese dinero incrementó el de sus trabajadores para que ganaran no menos de 70.000 dólares al año.

En una entrevista que le concedió a CBS News, reveló que su política no cambió y sus empleados siguen teniendo los mismos beneficios. En contraposición con muchas de las críticas que recibió, la firma de procesamiento de pagos prosperó e incluso triplicó su fuerza laboral, mientras que la tasa de rotación de personal se redujo a la mitad.

Si bien al comienzo Price tuvo que adaptar su estilo de vida, e incluso vender una segunda casa que tenía y recurrir a sus ahorros, ahora afirma que no necesita de tanto dinero para vivir y comprobó los beneficios que esto trajo para su empresa, como por ejemplo tener empleados muy leales.

Price recuerda que, cuando comenzó la pandemia, la empresa, con sede en Seattle, pasó por un momento difícil al perder un 55% de sus ingresos. Sin embargo, su equipo aceptó voluntariamente un recorte salarial temporal, lo que les permitió seguir adelante y al mejorar la situación fueron compensados. 

Ante los buenos resultados, Price insta a que otras compañías hagan lo mismo, aunque lamenta que ninguna gran corporación haya tomado esa iniciativa.

Los trabajadores están tan a gusto en Gravity Payments que, a modo de agradecimiento le regalaron a Price un auto Tesla modelo S. “Mis empleados hicieron por mí mucho más de lo que yo podría hacer por ellos”, concluyó el empresario.

Un modelo que funciona

CBS News contó que entre los empleados que se ofrecieron como voluntarios a bajarse el sueldo durante el período de pandemia se encentran los nuevos padres y compañeros de trabajo Carrie Chen y Alex Franklin. “Redujimos nuestro salario a 40.000 dólares”, dijo Chen.

“Sí, creo que tomamos cada uno alrededor del 60%”, dijo Franklin. Después de la crisis, los salarios de Chen y Franklin volvieron a la normalidad, y Gravity les reembolsó los salarios perdidos que habían renunciado voluntariamente.

Chen y Franklin acaban de tener un bebé llamado Thomas. Dijeron que la política de Price les permitió comenzar y pagar una familia. “Estamos bien encaminados hacia el sueño americano: tenemos un bebé hermoso, un hogar maravilloso, una vida hermosa. No solo estamos viviendo, podemos prosperar”, dijo Chen a CBS.

Baby Thomas es una de las 60 nuevas incorporaciones a la familia de la empresa durante los últimos seis años. Dan Price afirma también que aumentó el número de empleados que compran viviendas.

Gravity Payments team surprises CEO with a Tesla! · Gravity Payments

Y el empresario lo volvió a hacer

Según informó ABC, Gravity Payments adquirió recientemente la firma ChargetItPro, con sede en Idaho. Tras completar la operación, el CEO compró un pasaje de avión y voló al estado vecino para conocer a su nuevo equipo y darles una gran noticia.

“Esta mañana cortamos la cinta en la nueva oficina de @GravityPymts, en Boise, y anunciamos que todos nuestros empleados acá comenzarán a ganar nuestro salario mínimo de US$ 70.000”, escribió Dan Price en Twitter. “Estoy muy agradecido de trabajar con este increíble equipo y poder compensarlos por el valor que aportan a nuestra comunidad”.

Los trabajadores no cobrarán los USD 70.000 de inmediato, pero toda la plantilla de Idaho cobrará este 2019 US$ 10.000 más que el año anterior. Además, Dan Price ya se comprometió a incrementar gradualmente esa cantidad hasta que alcance los US$ 70.000 que ya cobran los compañeros de la oficina de Seattle.

Dan Price

Según informó la cadena de televisión estadounidense ABC, los empleados que trabajaban para ChargetItPro cobraban de media menos de US$ 30.000. Esto significa que en los próximos años, muchos pasarán a ingresar más del doble de lo que percibían.

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Así es April Koh, la mujer más joven en dirigir un unicornio

Su compañía, Spring Health, una plataforma que se especializa en la “atención de salud mental de precisión”, conectando pacientes con terapeutas, acaba de anunciar una ronda de financiación Serie C de US$ 190 millones, con una valoración de US$ 2 mil millones.

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Foto: Forbes Staff US.

Durante sus años de licenciatura en la Universidad de Yale, April Koh aprendió de primera mano lo frustrante y costoso que puede ser encontrar ayuda para las enfermedades mentales. Su mejor amiga y compañera de cuarto averiguó con varios médicos y medicamentos para un trastorno alimentarios. Finalmente, necesitó una licencia para recibir tratamiento. Mientras tanto, Koh estaba lidiando con sus propios problemas de salud mental y luchando por encontrar el tratamiento correcto.

“El problema más costoso en el espacio de la salud mental es el ensayo y error”, dice Koh. “Hubo una especie de proliferación de  todas estas aplicaciones y soluciones que pretendían ayudar a las personas con su salud mental. Y no había ninguna orientación sobre qué recurso, qué aplicación o qué terapeuta sería mejor para usted “.

Convencida de que tenía que haber una mejor manera de hacer coincidir a los pacientes con los mejores tratamientos, Koh se asoció con Adam Chekroud, un Ph.D. candidato en Yale que en 2016 publicó una investigación revisada por pares sobre las formas en que el aprendizaje automático podría ayudar a conectar a los pacientes con los mejores proveedores de atención para sus necesidades. Ese mismo año, Koh y Chekroud fundaron Spring Health, una plataforma que utilizaría la “atención médica mental de precisión” para resolver el problema que Koh y su mejor amiga habían enfrentado.

Spring Health Notches A $190 Million Series C At A $2 Billion Valuation,  Making CEO April Koh The Youngest Woman To Run A Unicorn

Cinco años después, Koh (CEO de Spring) y Chekroud (presidente de Spring) han guiado a Spring al estatus de unicornio: la compañía anunció el jueves que ha asegurado una ronda de financiación Serie C de US$ 190 millones con una valoración de US$ 2 mil millones. La ronda fue dirigida por el inversor en salud Kinnevik; la aseguradora Guardian Life se unió como nuevo inversor, mientras que los inversores existentes, incluidos Tiger Global, Rethink Impact y Work-Bench, también participaron.

El aumento también significa que Koh, de 29 años, es ahora la directora ejecutiva más joven de una startup multimillonaria. (Para lograr esta distinción, Koh supera a la directora ejecutiva de Shippo, Laura Behrens Wu, una exalumna de Forbes Under 30, que tiene seis meses más).

“Fue una ronda increíblemente competitiva”, dijo Koh a Forbes, y señaló que tenía ofertas de valoración más altas de algunos de los fondos más grandes del mundo, pero las rechazó porque prefería la experiencia en atención médica de Kinnevik. “Eso refleja nuestro increíble crecimiento durante el año pasado, especialmente, pero también durante los últimos años”.

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El crecimiento al que se refiere Koh había sido lento y constante durante la mayor parte de la existencia de la empresa: después de fundar Spring en 2016, Koh y Chekroud pasaron dos años trabajando en la ciencia y desarrollando el plan de negocios. Para 2018, el equipo de Spring había publicado 15 artículos revisados ??por pares sobre su ciencia y estaba comenzando a implementar sus servicios para grandes empleadores. La teoría de Koh era que ofrecer los algoritmos de Spring y los servicios de emparejamiento como un beneficio para los empleados sería la mejor manera de llegar a la mayoría de las personas que necesitaban ayuda con su salud mental. Más tarde, ese año, Koh, Chekroud y su tercer cofundador, Abhishek Chandra, aterrizaron en la lista Forbes 30 Under 30.

How three first-generation immigrants are using machine learning to improve  mental health care

Entre 2018 y 2020, la hipótesis de Koh de que Spring sería un beneficio atractivo para los empleados resultó correcta, con empresas como Whole Foods, Equinox y The Gap que se incorporaron como clientes. En 2020, la pandemia de coronavirus y la epidemia de salud mental asociada impulsaron el negocio: a principios de 2020, Spring recaudó una ronda de financiación de la Serie A de US$ 22 millones, que siguió con una Serie B de $ 76 millones en noviembre. Y ahora, una Serie C de $ 190 millones.

Koh le dijo a Forbes que sus intenciones para la nueva ronda de capital son dos: tomar Spring global y ofrecer sus servicios a toda la familia de un empleado. “Tenemos consejería de relaciones, tenemos atención de salud mental pediátrica, tenemos entrenamiento para, para la crianza de los hijos. Ya tenemos todas estas piezas diferentes en su lugar, por lo que ahora estamos en el proceso de construir una plataforma donde las familias puedan experimentar Spring Health juntas”, explicó.

Si bien Spring no divulga públicamente su modelo de precios completo, Koh dice que los empleadores generalmente pueden esperar pagar de US$ 100 a US$ 150 por empleado por año. Lo que los empleados individuales terminen pagando por el tratamiento depende un poco de cuál sea ese tratamiento: los algoritmos de Spring pueden hacer coincidir a las personas con cualquier cosa, desde meditación y terapia cognitivo-conductual (TCC) autoguiada, hasta terapeutas con licencia, administración de medicamentos y la cobertura de sus planes de atención médica. 

Yale innovators build tool to treat depression - Yale Daily News

Spring trabaja con los empleadores para comprender esos planes de seguro, de modo que cuando un empleado esté buscando un tratamiento, las opciones que ve estén en gran parte dentro de la red y no de su bolsillo. Este es un paso crucial hacia la expansión del acceso a la atención de la salud mental, ya que unos 112 millones de estadounidenses viven en áreas donde la salud mental ya es escasa y solo el 56% de los psiquiatras aceptan seguros comerciales.

“La tecnología para el 99% es un gran negocio. Y en este caso, a los empleadores les importa porque es importante para sus resultados finales ”, dice Jenny Abramson, fundadora y socia gerente de ReThink Impact, que invirtió en las rondas de financiación semilla, Series A, B y C de Spring. “Hemos visto que el 7% de los empleados fueron hospitalizados debido al estrés en el lugar de trabajo; ese número puede cambiar de un año a otro, pero más o menos, y el 50% de los empleados pierden tiempo en el trabajo debido al estrés. Ese es un problema enorme”.

Listen to your gut and run your gut by the experts.” with April Koh and  Akemi Sue Fisher

Chris Brunson, vicepresidente de recompensas totales en General Mills, también ha visto esas estadísticas y sabe que los programas tradicionales de asistencia a los empleados tienen un uso muy bajo en la fuerza laboral (en algunos casos, solo del 1% al 5%). Es por eso que en enero, él y su equipo presentaron Spring a los 35,000 empleados de la compañía. Brunson dijo que el interés de los empleados en Spring era “inmediato” y generalizado en todos los tipos de trabajos de General Mills.

Koh se está permitiendo un breve momento de reflexión después de completar la Serie C: “Es un privilegio extraordinario y estoy orgullosa de ello”, dice sobre su nueva distinción como la directora ejecutiva unicornio más joven, pero también está enfocada en el láser. en el futuro. A corto plazo, dice, su objetivo es una OPI.

“Se trata menos de realizar una oferta pública inicial”, dijo, “y más de establecer Spring Health como una empresa duradera de importancia que tiene el mayor impacto posible en la salud mental”.

Nota publicada en Forbes US. | Autor: Maggie McGrath

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Cómo William Shaw se convirtió en el rey de las aerolíneas de bajo costo

William Shaw cofundó la primera aerolínea de bajo costo en Colombia y llevó su modelo a Argentina, Nigeria y República Dominicana. Ahora ha vuelto de nuevo a la escena local para irrumpir el mercado con Ultra Air, una nueva empresa que promete tarifas irrisorias, 20 % por debajo de sus competidores.

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Es finales de julio de 2020 y William Shaw encuentra en su bicicleta una razón para salir del encierro y darles vuelo a sus ideas. Justo se acaban de flexibilizar los permisos de la cuarentena obligatoria que sufre Colombia a causa del covid-19, por lo que ya no hay excusa para no emprender un viaje con su socio y amigo, Óscar Herrera. Y no solo uno, varios. Dos viejos amigos que se reencuentran en las frías carreteras de Rionegro, Antioquia, para hablar de negocios, al ritmo de sus caballitos de acero.

“Discutíamos lo mal que está siendo atendido el mercado aéreo colombiano”, recuerda Shaw, un mexicano con alma de colombiano, que por su habilidad en los negocios y una intrépida personalidad ha cofundado varias aerolíneas de bajo costo en el mundo y ahora va por más. Junto a Herrera, que fue su director financiero en VivaColombia –hoy Viva–, ya no solo montan ‘bici’, como lo dice, sino además planean lo que será su próxima aerolínea en el país.

Con la exención de IVA para tiquetes aéreos, un precio 30 % inferior en la renta de aviones y un puñado de colombianos ansiosos por viajar barato, Shaw encuentra una oportunidad para regresar a la escena local tras bajar el telón con su anterior aerolínea VivaColombia. En plena crisis y reestructuración del negocio, ve oportunidades para pedir pista de nuevo y aterrizar con su nuevo proyecto Ultra Air, una empresa que promete precios irrisorios con tarifas 20 % por debajo del mercado.

“Es curioso porque entras al Excel, empiezas a hacer los numeritos y ¡Wow! Uno piensa que eso no puede dar una rentabilidad tan buena, y sí wey, sí se puede. Empiezas a darle para abajo en la tarifa y te das cuenta de que puedes estar 20 % por debajo del promedio”, dice con irreverencia Shaw, un hombre alto, rubio, de 47 años, que, junto a su equipo de trabajo y su hija Emma, habla con Forbes.

William Shaw nació en Ciudad de México en 1974. Gran parte de su carrera la ha desarrollado en Colombia | Foto: Diana Rey Melo / Forbes Colombia.

Un año después de montar el logo, contratar una banca de inversión y establecer una robusta propuesta inicial, la idea se ha materializado a tal punto que ya recibió la certificación de operador aéreo de la Aeronáutica Civil, uno de los cinco pasos que deben surtir quienes se unen a esta fiesta. Sin embargo, Shaw ya no es un invitado nuevo, pues busca replicar lo que hizo hace 13 años cuando, junto a tres socios, fundó la primera aerolínea de bajo costo en Colombia, que años después se convertiría en tan solo uno de los varios ambiciosos proyectos que ha piloteado en su vida.

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En los últimos cinco años, de hecho, acompañó al exbanquero de inversión Babawande Afolabi ‘10 a fundar Green África Airways, una aerolínea ‘low cost’ de Lagos, Nigeria, que tuvo un exitoso despegue el 13 de agosto. Shaw es uno de los inversionistas y parte de los miembros fundadores de la Junta Directiva. Algo similar hizo con Flycana, en República Dominicana, o con Flybondi, en Argentina, dos empresas a las que llegó a ajustarles el rumbo. Sin duda, algunos éxitos que nunca se imaginó cuando vendía aspiradoras de casa en casa.

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En el viaje de su vida, Shaw sí ha experimentado duras turbulencias. Nació en 1974 en la Ciudad de México en una familia de clase media. Sus abuelos eran norteamericanos, pero su madre mexicana: mientras crecía, vio cómo ella enseñaba inglés en un programa de televisión en los años 70’s. “Mi mamá siempre fue educadora. Fue reina en el 63, pero lo que le gustaba era la educación”, recuerda. “Luego se volvió rectora de un colegio, hasta que falleció muy temprano por cáncer de mama”.

El deceso se produjo cuando William tenía a penas 19 años, un momento muy difícil en su vida, según recuerda. Su padre dedicó la vida a sus negocios, lo que llevó a Shaw a entrar a la empresa familiar ante la complicada situación de su casa. “No hay fortuna que aguante un cáncer”, dice con tristeza el mexicano, que con su voz entrecortada admite que siempre se mantuvo “haciendo cosas” desde muy joven.

A sus 13 años puso una miniteca y a los 17 ya vendía aspiradoras de casa en casa. Entró a trabajar con su padre y luego tuvo su primera sorpresa en los negocios: su jefe, es decir su papá, meses después de contratarlo, lo despidió. Recuerda, con gracia, que ha sido el único trabajo en el que lo han corrido, algo que lo marcaría para toda su vida. Y es que para entonces Shaw ya estudiaba en la Universidad de Anáhuac en Ciudad de México, pero tuvo que aplazar sus estudios para encontrar un trabajo.

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“Alguien me dijo que las aerolíneas les daban boletos a sus empleados, lo que me llamó la atención”. British Airways acaba de introducir el Boeing 747 en la ruta a México, lo que lo motivó a entrar a ese lugar con un empleo de tiempo parcial. Aunque inicialmente solo quería dinero para financiar un viaje de mochilero por el mundo, pensó, al final, en ayudar a su padre ante las dificultades financieras por las que atravesaba. “Puedo decir que a los 20 años me tocó cuidarlo más a él, que a mí”.

En 1993, ingresó a la aerolínea British Airways como agente de ‘check in’. Trabajó en el mostrador, en la ventana, en el pasillo y preguntaba, curiosamente, quiénes deseaban fumar. Se encantó del negocio aéreo, lo que lo llevó a ascender rápidamente en la organización por cuanta posición le ofrecieron. “Puedo decir con claridad que he hecho todos los puestos de una aerolínea”.

Con una carrera en ascenso y sin terminar los estudios, llegó a Colombia en 1998 tras ser nombrado gerente de ventas de British Airways. Meses después le propusieron la gerencia en el país y no bastó otra Navidad para alcanzar la dirección de la región Andina de la aerolínea británica. En una época muy difícil para Colombia, permeada de atentados e incluso un secuestro de un avión, Shaw se quedó en el país y se graduó en 2004 de administrador de empresas del Colegio de Estudios Superiores de Administración (Cesa). Habían pasado 10 años desde que se retiró de Anáhuac, en México.

Llegó a Estados Unidos para cumplir un nuevo cargo comercial para la División de Carga de la empresa. Un puesto soñado en la organización, pero que no lo llenaba por completo ante los ambiciosos proyectos que años después materializaría. Meses más tarde renunció para empezar a estudiar una maestría en la Universidad de Stanford, el santo grial de las instituciones educativas en las que han surgido brillantes ideas como Google y Hewlett-Packard.

Su basta experiencia en el sector aéreo latinoamericano la llevó a las discusiones en Stanford. Se acababa de divorciar y pensaba en apostarle a algo nuevo. Para entonces, ya conocía a los grandes titanes de la industria, con los que compartió una serie de espacios en Colombia.

Los cuatro fundadores de Viva Colombia: William Shaw, Gabriel Migowski, Juan Emilo Posada y Fred Jacobsen.| Foto: Acervo / William Shaw.

En un viaje a Bogotá, de hecho, cuenta Ruppert Stebbings, en su libro ‘El Efecto Viva’, Shaw se reunió con Juan Emilio Posada, expresidente de Avianca, para discutir una idea de negocio. Posada, quien para ese momento tenía una amplia red de contactos y había comandado el equipo que sacó a la compañía de su primera gran crisis, reestructurándola, le presentó una idea preliminar, que el mexicano justamente llevó a California.

Shaw presentó su proyecto de grado para el MBA en Stanford llamado ‘South American Lowcost Airline Project’, una tesis que marcó el nacimiento de la primera aerolínea de bajo costo en Colombia. Allí también conoció al hoy director general de RappiPay, Gabriel Migowski, un duro en estructuración financiera, con amplios contactos no solo en América Latina, sino en Estados Unidos.

Fue así como el 24 de mayo de 2008, Shaw se reunió con Migowski, Posada y Fred Jacobsen, expresidente de Tampa Cargo, para poner en marcha La Nueva Aerolínea, nombre inicial que tuvo VivaColombia. Una mezcla de personalidades con habilidades distintas, que años más tarde les serviría para conseguir financiación y poner en marcha los primeros vuelos.

“William fue uno de los cuatro fundadores de Viva y su trabajo junto a Gabriel en Stanford fue complementado por la experiencia de Fred y Juan Emilio, una vez se estableció la empresa”, dice a Forbes Stebbings, quien reconstruyó en un libro la historia de cómo se fundó Viva.

“Su verdadera fortaleza estaba en el lado comercial, trabajando casi sin presupuesto de marketing o comunicaciones, pues fue un pionero, especialmente en Colombia, en ganar el último peso con lo poco que tenía”.

Ruppert Stebbings

Shaw cofundó Viva en 2008, pero fue hasta el 25 de mayo de 2012 cuando empezó operaciones en el Aeropuerto Internacional José María Córdova, de Rionegro. A lo largo de esos cuatro años se presentaron baches en el camino, que supieron sortear los fundadores.

Uno de los más difíciles, sin duda, fue el levantamiento de capital para desarrollar su modelo de negocio. En 2011, de hecho, encontraron una oportunidad con el Grupo Bolívar, los mexicanos e irlandeses, que se materializó con la entrada del multimillonario Declan Ryan, dueño de Irelandia Aviation, a Colombia. La participación accionaria quedó dividida en cuatro con 25 % para cada una de las partes, incluidos, claro, los fundadores.

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Pero sacar adelante este proyecto fue un paso más para Shaw y sus socios, quienes se fueron diluyendo con el pasar de los años. El mexicano fue el último en salir de Viva y tras el retiro de Posada y Jacobsen, se convirtió en el CEO de la aerolínea, con el compromiso de hacer despegar el modelo ‘low cost’ en Colombia.

El 25 de mayo de 2012 VivaColombia empezó operaciones en el Aeropuerto Internacional José María Córdova, de Rionegro. | Foto: Diana Rey Melo / Forbes Colombia.

Asumió la presidencia de Viva en julio de 2016, y un año más tarde se las ingenió para sacar adelante Viva Air en Perú. La familia detrás del grupo irlandés, que alcanza una fortuna superior a los US$1.000 millones, según Forbes, se quedó con toda la empresa, una noticia que impuso una transición en la organización dejando a Declan Ryan en la presidencia y a Shaw como miembro principal de la Junta Directiva. Cabe destacar que la compañía, justo en el año previo a la pandemia, facturó casi $800.000 millones (casi 250 millones de dólares) y se había convertido en una de las protagonistas del mercado aeronáutico nacional.

Cifras de la Aeronáutica Civil, con corte al 2020, muestran que el desarrollo del modelo de negocio de Viva acrecentó el transporte de pasajeros en el mercado aéreo colombiano, al mismo tiempo que dinamizó las actividades turísticas en el país. Mientras que en 2012 se registraron 24,7 millones de personas transitando en los aeropuertos del país, al cierre de 2019 se alcanzaron 41,3 millones. El año pasado, la cifra llegó a 13,08 millones, una caída por la grave crisis que vivió el sector.

Tras la venta de Viva en 2016, Shaw emprendió otros proyectos a la par mientras estaba en la presidencia y junta de Viva: se juntó con un exbanquero de inversión de Morgan Stanley para desarrollar una nueva aerolínea en Nigeria; acompañó al equipo fundador en la travesía y ayudó a cerrar una ronda de financiación de Serie A de Kuramo Capital y Par Capital Ventures. Hace un mes, Green África Airways empezó a volar.

Un nuevo despegue

“A finales de 2018, la familia Alemán me ofreció la oportunidad de unirme a Interjet. Vi a mi papá un poco viejo, viviendo solo en México y decidí irme a trabajar allá. Me fui para estar con mi papá y poder ayudar a unos amigos”, recuerda Shaw. “Llegué el 28 de enero a trabajar y mi papá falleció el 29 de enero, una situación muy complicada para mí”.

Los medios de comunicación en México anunciaron con bombos y platillos la llegada de Shaw a la presidencia de Interjet, que asumió el cargo de José Luis Garza quien había sido director desde la fundación de su compañía. Shaw llegó en un momento crítico para la aerolínea, que no pudo sobrevivir a la turbulencia generada por las malas decisiones administrativas del pasado.

“La aviación es un negocio muy complicado y no todos la conocemos. Durante mi época en Interjet mejoramos los resultados operaciones en un 87 %, pero requería un capital necesario que no se puso”, admite el mexicano, quien sostiene que la decisión de la familia Alemán fue venderla, una situación que lo llevó a salir de la empresa un año después de su nombramiento.

El 9 de mayo de 2017 fue el primer vuelo de Viva Air Perú, otra de las aerolíneas que ayudó a gestar Shaw. | Foto: Acervo / William Shaw.

“Durante mi época en Interjet mejoramos los resultados operaciones en un 87 %, pero requería un capital necesario que no se puso”

William SHAW

Pero aún con tantos aciertos y errores, Shaw regresó a Colombia en búsqueda de más. Viajó en plena pandemia y fue unas semanas más adelante cuando el presidente, Iván Duque, dio la orden de flexibilizar la cuarentena. El encierro total terminó y quizás el momento para empezar algo nuevo comenzó: montando ‘bici’ con su amigo Herrera nació la idea de Ultra Air.

“Hay que tener cuidado con los amigos inteligentes y brillantes. Pero claro, nunca quieres ser la persona más inteligente en el cuarto. Si tu eres la persona más inteligente en el cuarto estás en el cuarto equivocado”, explica Shaw para resumir cómo sus viejos amigos creen que es ahora el mejor momento para una nueva aerolínea. Y bueno, el resto es historia.

La Aeronáutica Civil ya aprobó 29 rutas domésticas y 15 internacionales de Ultra Air, así como le otorgó la certificación como operador aéreo. Con estas dos premisas, Shaw entonces está listo para salir a revolucionar de nuevo el mercado, tan pronto cumpla las fases que le hacen falta ante la autoridad nacional. Dice que, tal y como están los tiempos, planea prender motores a finales de 2021 o a más tardar en el primer trimestre de 2022.

Ya culminó la primera ronda de inversión de Serie A por casi US$10 millones de dólares, una capitalización que ratifica la confianza del ambicioso proyecto de Shaw. Todo apunta a que en septiembre saldrán a Serie B, cuenta, al mismo tiempo que afinan su gobierno corporativo con la recién nombrada junta directiva.

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Los nombres elegidos para esta tarea fueron el exviceministro de Hacienda, Juan Alberto Londoño; el exCEO de Latam Airlines Sudamérica y El Caribe, Juan Carlos Altmann; el expresidente del Grupo Sura, David Bojanin; la vicepresidenta de recursos humanos del Grupo Familia, Claudia Múnera; y la exjefe de transporte aéreo de la Aerocivil, Ilva Restrepo.

“Es un proyecto estructurado con calidad, con profesionalismo en la información y conocimiento. El proyecto de Ultra Air entra en un momento espectacular. Un momento no solo en el que los costos de funcionamiento y del negocio son buenos, sino que además entra en una fase de reactivación, en el que se necesitan ofertas de calidad para mejorar el acceso a las aerolíneas”, explica a Forbes Restrepo, quien paradójicamente estuvo en la Aeronáutica Civil cuando Shaw avanzaba en el proceso para certificar VivaColombia.

Múnera detalla que Ultra aterriza en Colombia con la promesa de empleo y reactivación. Lo mismo opina el exviceministro Londoño, quien advierte que una aerolínea de bajo costo motivará al consumidor colombiano y agitará la competencia. Aunque Shaw destaca que van lento, advierte que proyectan crear alrededor de 2.500 empleos indirectos, y alrededor de 20.000 empleos indirectos o inducidos. Todo, por el encadenamiento productivo que generaría en las actividades turísticas.

La nueva aerolínea de ultra bajo costo ya cerró negociaciones con Airbus. Ultra Air tendrá una flota de 40 aeronaves de última tecnología (A320ceo y A320neo) durante los próximos cinco años. Empezará a volar con cinco y paulatinamente irá incorporando a medida que su demanda crezca. “Vemos una capacidad del mercado colombiano de responder y crecer mucho”, sostiene Shaw, quien admite que siempre será mejor rentar que comprar aviones. “Nada de capex, todo de opex. (…) Muy similar a los aviones con los que empezamos la aerolínea anterior”.

Shaw busca movilizar hasta 3 millones de colombianos en el primer año de operación de Ultra Air. | Foto: Diana Rey Melo / Forbes Colombia.

Arturo Barreira, presidente de Airbus para América Latina y Caribe, sostiene que en situaciones complicadas, hay emprendedores que encuentran oportunidades para lanzar compañías. No habla en detalle de Ultra Air, pero sí advierte que eso refuerza la idea de que sus productos son muy bien recibidos en el mercado colombiano.

Hoy Colombia exige un capital mínimo de 10.000 salarios mínimos legales vigentes para constituir una aerolínea. A grandes rasgos, son alrededor de 2,5 millones de dólares, cifra que Shaw ya sobrepasó con creces en su Serie A. De acuerdo con la Aerocivil, con esta nueva aerolínea Colombia llega a siete operadores regulares de pasajeros, consolidando al mercado nacional como uno de los más competitivos y con mayores opciones para los usuarios del transporte aéreo en la región.

“Ya se ha evidenciado que es posible construir una aerolínea con una estructura sencilla a unos costos regulados. Shaw apunta a que Avianca se reduzca para abrir mayor mercado e ir por esas rutas”, añade Claudia Velásquez, consultora aeronáutica. “Dentro de un análisis robusto, veo que sí hay buenas oportunidades. Es un proyecto que, sin duda, va”.

La oportunidad

La propuesta de Shaw llega a seguir democratizando los cielos colombianos, tal y como lo han hecho las grandes aerolíneas de bajo costo en el mundo. Southwest Airlines nació en 1967 con la promesa de precios bajos y sin categoría en los asientos. Hoy es una de las más grandes en Estados Unidos. Ryanair replicó el modelo y absorbió a lo largo de los años la demanda europea. Hoy es el rey en ese continente.

En Latinoamérica, Viva Aerobus lo hizo en México, Gol en Brasil y Viva en Colombia. De ahí a que esa es la misma fórmula que quiere replicar Shaw con Ultra Air, y está confiado en lograrlo. Proyecta que para 2022 movilizarán de dos a tres millones de usuarios, en 2023 más de seis millones, en 2024 casi 10 millones y en 2025 casi 15 millones de pasajeros.

Las cifras son bastante optimistas, pero van en línea con las proyecciones que ya tiene la investigadora de mercados, Euromonitor, que estima que en América Latina el nicho de las ‘low cost’ se expandirá 168 % a 2026, con más de 13.000 millones de dólares en ventas. En Colombia, por su parte, los cálculos llegan a 629,8 millones de dólares, casi doblando el crecimiento en los próximos cinco años.

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El mexicano sabe en qué cancha juega, pese a que la competencia no promete dar mayor ventaja. Félix Antelo, CEO de Viva, advierte que por ahora enfocan sus esfuerzos en cómo pueden mejorar y bajar costos en la aerolínea. “Ese es mi foco, mi obsesión y mi vida”, admite, a lo que añade: “No es fácil porque hay mucha competencia, pero estoy ahora preocupado porque Viva siga mejorando”.

El director ejecutivo de Latam Colombia, Santiago Álvarez, ha dicho que siempre será bienvenida la competencia. Sin embargo, aclara que es necesario que el ingreso de nuevos actores vaya de la mano con políticas públicas que refuercen la inversión en la infraestructura aérea colombiana.

En concreto, Shaw no llega tarde a la fiesta, pero sin duda mantiene la expectativa sobre lo que será su proyecto y sus tarifas, algo clave para el consumidor colombiano. Paula Goñi, analista senior en Euromonitor, explica que esperan que las aerolíneas de bajo costo sean un importante elemento de recuperación para el sector durante los próximos cinco años.

“El creciente estatus de Colombia como un destino ideal para los aventureros que buscan recorridos con temas de la naturaleza y respetuosos con el medio ambiente será uno de los principales atractivos”, destaca. “Viajeros de todas partes del mundo regresarán al país, aprovechando el amplio alcance de las aerolíneas de bajo costo”.

Por ahora no es claro quiénes están detrás de toda la inversión. Shaw admite que son empresarios colombianos, pero da mayor información. “La idea es poder avanzar de una manera cautelosa, pues, como dicen los paisas, es sin prisa, pero sin pausa”, concluye el mexicano, un personaje que podría asimilarse a un rock start y que promete un nuevo gran espectáculo.

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La increíble historia del camarada Tarásov: el primer millonario ‘legal’ (y comunista)

Antes de que el petróleo, el gas o los diamantes regaran a los oligarcas rusos de una cascada de rublos, existió una primera generación de emprendedores que –en los últimos coletazos del comunismo soviético– aprovecharon el cambio de paradigma para hacerse millonarios reparando vídeos VHS o montando agencias matrimoniales.

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En febrero de 1989, el programa de la televisión central soviética Vzglyad (algo así como «visión» en ruso) entrevistaba a un anónimo ciudadano de rostro anodino que frisaba los cuarenta años de edad. Se llamaba Artiom Tarásov y había acudido hasta los estudios moscovitas —por voluntad propia— para dar a conocer su extraña historia. Según su nómina, completamente legal y sellada por el gobierno, el mes anterior había cobrado de la cooperativa que dirigía un sueldo de tres millones de rublos (al cambio, unos cinco millones de dólares de la época), una cifra astronómicamente absurda teniendo en cuenta que a cualquiera de sus compatriotas apenas les alcanzaba para sobrevivir con los 130 rublos que ganaban en sus respectivos puestos públicos.

¿Cómo era posible que un camarada del pueblo, en medio de un régimen que condenaba la propiedad privada, pudiera acumular semejante capital? Lógicamente, su testimonio provocó entre los espectadores la misma cantidad de asombro que de indignación (aunque todo tenía una explicación). Esta es la increíble historia del primer millonario legal de la extinta Unión Soviética.           

El ocaso de estrella roja

El próximo 26 de diciembre se cumplirán treinta años de la desaparición de la URSS, acaecida en 1991, uno de los sucesos que mayor conmoción causó al mundo en la segunda mitad del siglo XX. Fue un desplome atropellado, tan fulminante como inesperado. Las vigas del sistema se fueron pudriendo poco a poco y el gigante socialista se vino abajo con la pesadez y estrépito de una plúmbea estatua antigua.    

Durante los años ochenta, la economía soviética se arrastraba a ritmo de quelonio oxidado. La agricultura no conseguía alimentar a todo el país (el gobierno se veía obligado, incluso, a importar cereales), en los mercados había escasez de bienes de consumo de primera necesidad (desde zapatos a jabón), los ferrocarriles se averiaban y las fábricas manufacturaban bienes de escasa calidad. El precio del petróleo había caído (afectando al flujo de divisas) y la sociedad rusa, en general, acusaba un problema generalizado de alcoholismo galopante y absentismo laboral. 

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La ineficaz gestión estatal venía determinada por una suicida carrera armamentística en competencia con la de los EE UU. De cada 100 rublos que generaba la nación, un 88 por ciento se destinaban a la industria militar, un gasto y un esfuerzo que ahogaba las necesidades reales de los ciudadanos. Mientras tanto, una generación de jóvenes reclutas se desangraba, tristemente, en la absurda guerra de Afganistán y algunos territorios periféricos (como Kazajistán, Georgia o las repúblicas bálticas) reclamaban la independencia, amenazando a Moscú con un desmembramiento inminente.

Desde 1985, el Secretario General del PCUS era Mijaíl Gorbachov, quien —buscando un golpe de timón— había empezado a introducir notables reformas económicas en el jurásico sistema soviético, un viento fresco de cambio —la perestroika— que provocaría, sin embargo, ciertas disonancias en su obsoleta administración (un vacío legal del que bien sabría aprovecharse gente como Tasárov) .                         

De proletario a cooperativista

La URSS poseía unas dimensiones colosales, casi inconcebibles, una complejidad de pueblos y áreas geográficas por gobernar que no admite al describirse generalizaciones simplistas. Aunque desde 1922, el Partido Comunista dirigía el país con puño de hierro, sus políticas socialistas no fueron siempre uniformes a lo largo del tiempo, alternando en lo doctrinal periodos de intensidad con otros de relativa relajación.

«A finales de los años veinte, existió un periodo dentro de la historia soviética en el que el comercio privado estaba admitido y permitido«, explica a FORBES Alexander Dementyev, historiador y director del proyecto Rusia.Studio, dedicado al fomento de cultura rusa en español.

«Hasta finales de los cincuenta, por ejemplo, era habitual la existencia de pequeños negocios, como peluquerías, panaderías o tiendas de electrodomésticos, que funcionaban de forma parecida a una empresa particular. Algunos emprendedores disponían de una cantidad de dinero importante, a veces obtenido de forma legal y otras no tanto. También existían cantantes y actores famosos que disfrutaban de un estilo de vida lujosa», añade Dementyev. En definitiva, no todo el mundo vivía como un simple proletario. A pesar de ello, la forma más común de enriquecerse en la URSS crepuscular era a través del mercado negro y la especulación.

En 1986, Gorbachov decidió aprobar la llamada Ley de Cooperativas. Su objetivo era que afloraran a la superficie del sistema los 10.000 millones de rublos que, según una estimación gubernamental, se movían subrepticiamente en la economía sumergida. 

Con esta reforma, las nuevas cooperativas de Gorbachov recibirían los mismos derechos que las empresas estatales. A cambio, sus titulares se comprometían a pagar impuestos y llevar una contabilidad oficial (incluso podían abrir una cuenta en el banco, algo impensable poco tiempo atrás). Y es justo aquí donde aparece la controvertida figura de Tasárov, uno de los cooperativistas más activos de aquel momento histórico. 

El negocio con los televisores japoneses

«Aunque era licenciado en ciencias técnicas, su primera empresa fue una agencia matrimonial», nos explica Dementyev. En aquellos días, si uno no estaba censado oficialmente como residente en Moscú, era muy difícil encontrar empleo en la capital y los plazos burocráticos para inscribirse resultaban ser desesperadamente lentos. A Tasárov se le ocurrió un curioso atajo. Cualquier foráneo que se casara con una local, obtenía inmediatamente los papeles. Así que montó un negocio para juntar parejas de solteros.   

En sólo cinco días se apuntaron cuatro mil clientes potenciales, abonando cada uno de ellos una cuota inicial de 25 rublos. La cooperativa de Tasárov recaudó 100.000 rublos en apenas una semana, el tiempo que tardó el gobierno en enterarse de su actividad y cerrarle la agencia de contactos, una empresa considerada poco seria —o inmoral— para la mentalidad soviética.

Con el capital obtenido montó un segundo proyecto, dedicado al comercio exterior. «Era una mezcla de exportación de materia prima, compra de electrodomésticos y rusificación de software extranjero», señala Dementyev. Básicamente, lo que hizo Tasárov fue buscar a un par de ingenieros mañosos, darles empleo y ponerles a reparar electrodomésticos japoneses obsoletos (radios, televisiones, videos VHS) que compraba a precio de saldo. 

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El truco era que sus chicos lograban extraer de los aparatos los componentes tecnológicos nipones que no estaban averiados y luego él se los revendía a su propio gobierno —colocándoselos como piezas de recambio sin usar— a precio mucho más elevado. Conseguir esos mismos artículos, como nuevos, en el mercado exterior suponía esperar unos plazos administrativos de uno o dos años, así que la gente estaba dispuesta a pagar lo que Tasárov pedía por ellos. 

«Su cooperativa se llamaba Tekhnika», puntualiza Dementyev, «y pudo prosperar gracias a la diferencia que había en el cambio oficial. Él compraba a precio de chatarra y vendía sus productos como tecnología japonesa de exportación«. Empezó a ganar tanto dinero que, prácticamente, no sabía cómo justificar tales ingresos millonarios. Y entonces, el escándalo le estalló en la cara. 

Por qué se destapó todo

En uno de esos típicos vaivenes pendulares del gobierno soviético, en enero de 1989, la administración decidió restringir la circulación de efectivo dentro de las cuentas de las nuevas cooperativas. En teoría, no podían realizar operaciones superiores a unos cientos de rublos al mes, una cifra muy inferior a la que la empresa Tekhnika estaba acostumbrada.   

«Ante la amenaza de poner en riesgo todo el negocio», explica Dementyev, «Tasárov, presidente y director de la cooperativa, se estudió la ley con atención y halló un subterfugio legal. El sueldo de los miembros de la empresa no tenía límite alguno y se establecía por decisión colegiada de sus órganos directivos». Así que cogieron todo el efectivo que la empresa había ganado en ese tiempo y se lo repartieron entre los socios, transfiriéndolo en concepto de nóminas mensuales de su sueldo (a pesar de que eran millones y millones de rublos).

Como Tasárov y sus socios no deseaban incumplir ningún apartado de la ley, pagaron religiosamente los impuestos, una cantidad tan inusualmente elevada (él sólo abonó más de 180.000 rublos) que disparó todas las alarmas de la administración. ¿Pero quién era ese tipo desconocido que declaraba ganar más en un mes que miles de ciudadanos juntos en toda su vida? ¿Cómo había logrado acumular tal cantidad de millones? 

Cuando empezó a ser investigado por las autoridades, Tasárov decidió ir a la televisión y hacer público su testimonio (antes de que otros lo hicieran por él). ¿Era millonario? Sí. ¿En un país comunista? Sí. ¿Había ganado todo ese dinero de forma legal? Sí. Ese era el resumen básico de su historia. 

El público soviético estaba horrorizado, pero al mismo tiempo también fascinado. Nadie pensó que la misma férrea URSS comunista que encumbrara a Lenin o Stalin pudiera alumbrar a un millonario, pero allí estaba Tasárov ante las cámaras de la televisión para demostrarlo. 

Y el sistema se vino abajo

Tras vaciar la caja de la cooperativa (su balance pasó de acumular 79 millones de rublos a presentar 25 millones negativos), la empresa quebró y Tarásov quedó expuesto a la opinión pública. «Atrajo la popularidad y simpatía de algunos grupos sociales», nos cuenta el director de Rusia.Studio, «pero también el odio y resentimiento de otros muchos». Un par de años después, sin embargo, la URSS desapareció súbitamente de la historia y el panorama político y económico del país cambió radicalmente.   

«Tarásov emigró a Inglaterra en dos ocasiones, donde intentó triunfar en los negocios, pero acabó regresando a Rusia», nos resume Dementyev. «Más tarde, probaría suerte en la política nacional, como candidato a la Duma, pero no tuvo éxito». También publicaría un libro de título revelador: Millonario: confesión del primer capitalista de la nueva Rusia

Sin embargo, nunca llegó a tener tanta popularidad ni riqueza como en aquella primavera del 1989, cuando conmocionó a todo la URSS con su testimonio televisivo. El camarada, cooperativista y acaudalado Tarásov falleció en julio de 2017, en Moscú, a la edad de 67 años. 

Publicado en Forbes España | Autor: Daniel Entrialgo

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