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Jeff Bezos pide a Amazon cuidar mejor a sus empleados en su carta final a accionistas: léala aquí completa

Esta es la última carta de Jeff Bezos a los accionistas de Amazon como CEO de la compañía, cargo que dejará en los próximos meses. Véala aquí completa.

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Foto: EFE.

Amazon.com Inc debe mejorar en el cuidado de sus empleados, dijo Jeff Bezos el jueves en su carta final a los accionistas como presidente ejecutivo del gigante minorista por internet.

Los comentarios de Bezos llegan días después de que los empleados de almacén de Amazon en Alabama votaron en contra de formar un sindicato por un margen superior a 2-1, una importante victoria para el minorista, que se ha resistido con fuerza a la sindicalización durante décadas.

“Aunque los resultados de la votación fueron asimétricos y nuestra relación directa con los empleados es fuerte, me parece claro que necesitamos una visión mejor de cómo creamos valor para los empleados“, escribió Bezos, el hombre más rico del mundo, en la misiva.

“Creo que tenemos que hacer un mejor trabajo para nuestros empleados”, agregó.

Amazon, el segundo mayor empleador privado de Estados Unidos, ha sido criticado por algunos de sus 800,000 empleados por las duras condiciones laborales.

Bezos rechazó esas críticas en su carta, afirmando que los reportes de que los trabajadores de la firma son tratados “como robots” son imprecisos.

“No establecemos objetivos de desempeño alcanzables. Fijamos objetivos de desempeño alcanzables que tienen en cuenta la antigüedad y los datos del desempeño actual del empleado”, afirmó.

Bezos, que dejará este año la presidencia ejecutiva de la compañía que fundó hace 27 años, dijo que planea trabajar en el aumento de la seguridad de los almacenes de Amazon en su nuevo papel como presidente del directorio. Andy Jassy, ​​jefe de la división en la nube de la firma Amazon Web Services, le sustituirá en el cargo de CEO.

La carta completa:

“A nuestros accionistas:

En la carta a los accionistas de Amazon de 1997, la primera, hablé de nuestra esperanza de crear una ‘franquicia duradera’ que reinventara lo que significa servir a los clientes liberando el poder de Internet. Señalé que Amazon había pasado de tener 158 empleados a 614, y que habíamos superado el millón y medio de cuentas de clientes. Acabábamos de salir a Bolsa a un precio ajustado de 1,50 dólares por acción. Escribí que era el día 1.

Hemos recorrido un largo camino desde entonces, y estamos trabajando más que nunca para servir y deleitar a los clientes. El año pasado contratamos a 500.000 empleados y ahora empleamos directamente a 1,3 millones de personas en todo el mundo. Tenemos más de 200 millones de miembros Prime en todo el mundo. Más de 1,9 millones de pequeñas y medianas empresas venden en nuestra tienda, y suponen cerca del 60% de nuestras ventas minoristas. Los clientes han conectado más de 100 millones de dispositivos domésticos inteligentes a Alexa. Amazon Web Services atiende a millones de clientes y terminó el año 2020 con una tasa de ejecución anualizada de 50.000 millones de dólares. En 1997, no habíamos inventado Prime, Marketplace, Alexa o AWS. Ni siquiera eran ideas entonces, y ninguna estaba predeterminada. Corrimos grandes riesgos con cada una de ellas y pusimos sudor e ingenio en cada una de ellas.

En el camino, hemos creado 1,6 billones de dólares de riqueza para los accionistas. ¿Quiénes son ellos? Vuestro presidente es uno, y mis acciones de Amazon me han hecho rico. Pero más de 7/8 de las acciones, que representan 1,4 billones de dólares de creación de riqueza, son propiedad de otros. ¿Quiénes son? Son fondos de pensiones, universidades y [planes de economía de ahorros] 401(k), y son Mary y Larry, que me enviaron esta nota de improviso justo cuando me sentaba a escribir esta carta a los accionistas:

Me llegan historias similares todo el tiempo. Conozco a personas que han utilizado su dinero de Amazon para la universidad, para emergencias, para casas, para vacaciones, para empezar su propio negocio, para caridad… y la lista continúa. Estoy orgulloso de la riqueza que hemos creado para los accionistas. Es importante y mejora sus vidas. Pero también sé algo más: no es la mayor parte del valor que hemos creado.

Crea más de lo que consumes

Si quieres tener éxito en los negocios (en la vida, en realidad), tienes que crear más de lo que consumes. Tu objetivo debe ser crear valor para todas las personas con las que interactúas. Cualquier negocio que no cree valor para los que toca, incluso si parece exitoso en la superficie, no tiene una vida larga en este mundo. Está en vías de extinción.

Recuerden que los precios de las acciones no se refieren al pasado. Son una predicción de los flujos de caja futuros descontados al presente. El mercado de valores se anticipa. Voy a cambiar de marcha por un momento y hablar del pasado. ¿Cuánto valor creamos para los accionistas en 2020? Esta es una pregunta relativamente fácil de responder porque los sistemas contables están preparados para responderla. Nuestros ingresos netos en 2020 fueron de 21.300 millones de dólares. Si, en lugar de ser una empresa que cotiza en Bolsa con miles de propietarios, Amazon fuera una empresa unipersonal con un único propietario, eso es lo que habría ganado el propietario en 2020.

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¿Y en cuanto a los empleados? Esta es también una pregunta de creación de valor razonablemente fácil de responder, porque podemos observar los gastos de compensación. Lo que es un gasto para una empresa es un ingreso para los empleados. En 2020, los empleados ganaron 80.000 millones de dólares, más otros 11.000 millones para incluir las prestaciones y diversos impuestos sobre las nóminas, lo que supone un total de 91.000 millones.

¿Qué hay de los vendedores de terceros? Tenemos un equipo interno (el equipo de Servicios de Socios Vendedores) que trabaja para responder a esa pregunta. Estiman que, en 2020, los beneficios de los vendedores de terceros por vender en Amazon fueron de entre 25.000 y 39.000 millones de dólares y, para ser conservador, aquí me decantaré por 25.000 millones.

En cuanto a los clientes, tenemos que dividirlos en clientes de consumo y clientes de AWS.

Hablaremos primero de los consumidores. Ofrecemos precios bajos, una amplia selección y una entrega rápida, pero imagínense que ignoramos todo eso a efectos de este presupuesto y valoramos solo una cosa: ahorramos tiempo a los clientes.

Los clientes completan el 28% de las compras en Amazon en tres minutos o menos, y la mitad de todas las compras se terminan en menos de 15 minutos. Comparadlo con el típico viaje de compras a una tienda física: conducir, aparcar, buscar en los pasillos de la tienda, esperar en la cola de la caja, encontrar el coche y conducir camino a casa. Los estudios sugieren que el viaje típico a una tienda física dura aproximadamente una hora. Si suponemos que una compra típica en Amazon dura 15 minutos y que nos ahorra un par de viajes a una tienda física a la semana, eso supone un ahorro de más de 75 horas al año. Eso es importante. Todos estamos ocupados a principios del siglo XXI.

Para poder obtener una cifra en dólares, valoremos el ahorro de tiempo en 10 dólares por hora, lo cual es conservador. Setenta y cinco horas multiplicadas por 10 dólares la hora y restando el coste de Prime nos da una creación de valor por cada miembro de Prime de unos 630 dólares. Tenemos 200 millones de miembros Prime, con un total en 2020 de 126.000 millones de dólares de creación de valor.

La estimación de AWS es un reto porque la carga de trabajo de cada cliente es muy diferente, pero lo haremos de todos modos, reconociendo por adelantado que las barras de error son altas. Las mejoras en los costes directos de operar en la nube frente a las instalaciones varían, pero una estimación razonable es del 30%. En la totalidad de los ingresos de AWS en 2020, que ascienden a 45.000 millones de dólares, ese 30% implicaría una creación de valor para el cliente de 19.000 millones de dólares (lo que les habría costado 64.000 millones de dólares en sus propias instalaciones les costó 45.000 millones de dólares de AWS). La parte difícil de este ejercicio de estimación es que la reducción directa de costes es la parte más pequeña del beneficio para el cliente de pasarse a la nube. El mayor beneficio es el aumento de la velocidad de desarrollo de software, algo que puede mejorar significativamente la competitividad y los resultados del cliente. No tenemos ninguna forma razonable de estimar esa parte del valor para el cliente, salvo decir que es casi seguro que es mayor que el ahorro de costes directos. Para ser conservador (y recordando que solo estamos tratando de obtener estimaciones aproximadas), diré que es lo mismo y llamaré a la creación de valor para el cliente de AWS 38.000 millones de dólares en 2020.

Si sumamos AWS y consumo, la creación total de valor para el cliente en 2020 será de 164.000 millones de dólares.

Resumiendo:

  • Accionistas: 21.000 millones de dólares
  • Empleados: 91.000 millones de dólares
  • Vendedores 3P: 25.000 millones de dólares
  • Clientes: 164.000 millones de dólares
  • Total: 301.000 millones de dólares

Si cada grupo tuviera una cuenta de resultados que representara sus interacciones con Amazon, las cifras anteriores serían los ‘resultados finales’ de esas cuentas de resultados. Estas cifras son parte de la razón por la que la gente trabaja para nosotros, por la que los vendedores venden a través de nosotros y por la que los clientes nos compran. Creamos valor para ellos. Y esta creación de valor no es un juego de suma cero. No se trata simplemente de mover dinero de un bolsillo a otro. Dibuja la caja grande alrededor de toda la sociedad, y encontrarás que la invención es la raíz de toda la creación de valor real. Y la mejor manera de pensar en el valor creado es como métrica de la innovación.

Por supuesto, nuestra relación con estos grupos y el valor que creamos no son exclusivamente dólares y centavos. El dinero no lo dice todo. Nuestra relación con los accionistas, por ejemplo, es relativamente sencilla. Invierten y mantienen sus acciones durante el tiempo que elijan. Nosotros damos instrucciones a los accionistas con poca frecuencia sobre asuntos como las reuniones anuales y el proceso correcto para votar sus acciones. E incluso entonces pueden ignorar esas indicaciones y no votar.

Nuestra relación con los empleados es un ejemplo muy diferente. Tenemos procesos que siguen y normas que cumplen. Exigimos formación y diversas certificaciones. Los empleados tienen que presentarse a las horas señaladas. Nuestras interacciones con los empleados son numerosas y muy precisas. No se trata solo del salario y los beneficios. También se trata de todos los demás aspectos detallados de la relación.

¿Se tranquiliza su presidente con el resultado de la reciente votación sindical en Bessemer? No, no lo hace. Creo que tenemos que hacer un mejor trabajo para nuestros empleados. Aunque el resultado de la votación fue desigual y nuestra relación directa con los empleados es fuerte, tengo claro que necesitamos una mejor visión de cómo creamos valor para los empleados, una visión para su éxito.

Si leen algunas noticias, podrían pensar que no nos importan los empleados. En esos informes, a veces se acusa a nuestros empleados de ser almas desesperadas y de ser tratados como robots. Eso no es así. Son personas sofisticadas y reflexivas que tienen la opción de elegir dónde trabajar. Cuando encuestamos a los empleados de los centros de distribución, el 94% dice que recomendaría Amazon a un amigo como lugar de trabajo.

Los empleados pueden hacer pausas informales a lo largo de sus turnos para estirarse, beber agua, ir al baño o hablar con un jefe, sin que ello afecte a su rendimiento. Estas pausas de trabajo informales se suman a los 30 minutos de almuerzo y a los 30 minutos de pausa incluidos en su horario normal.

No establecemos objetivos de rendimiento poco razonables. Establecemos objetivos de rendimiento alcanzables que tienen en cuenta la permanencia y los datos reales de rendimiento de los empleados. El rendimiento se evalúa a lo largo de un periodo de tiempo prolongado, ya que sabemos que hay una serie de cosas que pueden afectar al rendimiento en una semana, un día o una hora determinada. Si los empleados van camino de no alcanzar un objetivo de rendimiento durante un periodo de tiempo, su jefe habla con ellos y les proporciona entrenamiento.

El coaching también se extiende a los empleados que están destacando y que están en línea para aumentar sus responsabilidades. De hecho, el 82% del coaching es positivo y se ofrece a los empleados que cumplen o superan las expectativas. Rescindimos el empleo de menos del 2,6% de los empleados debido a su incapacidad para realizar su trabajo (y esa cifra fue incluso menor en 2020 debido a los impactos operativos de COVID-19).

El mejor empleador de la Tierra y el lugar de trabajo más seguro de la Tierra

El hecho es que el gran equipo de miles de personas que dirigen las operaciones en Amazon siempre se ha preocupado profundamente por nuestros empleados por hora, y estamos orgullosos del entorno de trabajo que hemos creado. También estamos orgullosos de que Amazon sea una empresa que hace algo más que crear puestos de trabajo para informáticos y personas con títulos avanzados. Creamos puestos de trabajo para personas que nunca tuvieron esa ventaja.

A pesar de lo que hemos logrado, tengo claro que necesitamos una mejor visión para el éxito de nuestros empleados. Siempre hemos querido ser la empresa más centrada en el cliente de toda la Tierra. No vamos a cambiar eso. Es lo que nos ha traído hasta aquí. Pero nos comprometo a una adición. Vamos a ser el Mejor Empleador de la Tierra y el Lugar de Trabajo más Seguro de la Tierra.

En mi próximo cargo de presidente ejecutivo, voy a centrarme en nuevas iniciativas. Soy un inventor. Es lo que más me gusta y lo que mejor hago. Es donde creo más valor. Me entusiasma trabajar junto al gran equipo de personas apasionadas que tenemos en Operaciones y ayudar a inventar en este ámbito del Mejor Empleador de la Tierra y el Lugar de Trabajo más Seguro de la Tierra. En los detalles, en Amazon siempre somos flexibles, pero en cuestiones de visión somos obstinados e implacables. Nunca hemos fracasado cuando nos proponemos algo, y tampoco vamos a fracasar en esto.

Profundizamos en cuestiones de seguridad. Por ejemplo, alrededor del 40% de las lesiones relacionadas con el trabajo en Amazon están asociadas con trastornos musculoesqueléticos (TME), cosas como esguinces o distensiones que pueden ser causadas por movimientos repetitivos. Los TME son comunes en el tipo de trabajo que realizamos y es más probable que se produzcan durante los primeros seis meses de un empleado. Tenemos que inventar soluciones para reducir los TME de los nuevos empleados, muchos de los cuales pueden trabajar por primera vez en un puesto físico.

Uno de estos programas es WorkingWell —que lanzamos a 859.000 empleados en 350 centros de Norteamérica y Europa en 2020—, en el que entrenamos a pequeños grupos de empleados sobre mecánica corporal, bienestar proactivo y seguridad. Además de reducir las lesiones en el lugar de trabajo, estos conceptos tienen un impacto positivo en las actividades cotidianas fuera del trabajo.

Estamos desarrollando nuevos programas de personal automatizados que utilizan sofisticados algoritmos para rotar a los empleados entre los puestos de trabajo que utilizan diferentes grupos músculo-tendinosos para disminuir los movimientos repetitivos y ayudar a proteger a los empleados de los riesgos de TME. Esta nueva tecnología es fundamental para un programa de rotación de puestos de trabajo que estamos implantando a lo largo de 2021.

Nuestra mayor atención a la prevención temprana de los TME ya está logrando resultados. De 2019 a 2020, los TME globales se redujeron en un 32%, y los TME con baja laboral disminuyeron en más de la mitad.

En Amazon empleamos a 6.200 profesionales de la seguridad. Utilizan la ciencia de la seguridad para resolver problemas complejos y establecer nuevas prácticas recomendadas en el sector. En 2021, invertiremos más de 300 millones de dólares en proyectos de seguridad, incluidos 66 millones de dólares iniciales para crear tecnología que ayude a evitar colisiones de carretillas elevadoras y otros tipos de vehículos industriales.

Cuando lideramos, otros nos siguen. Hace dos años y medio, cuando fijamos un salario mínimo de 15 dólares para nuestros empleados por hora, lo hicimos porque queríamos ser líderes en materia salarial —no sólo correr con la manada— y porque creíamos que era lo correcto. Un reciente documento elaborado por economistas de la Universidad de California-Berkeley y la Universidad de Brandeis analizó el impacto de nuestra decisión de aumentar nuestro salario mínimo inicial a 15 dólares por hora. Su evaluación refleja lo que hemos escuchado de los empleados, sus familias y las comunidades en las que viven.

Nuestro aumento del salario inicial impulsó las economías locales de todo el país al beneficiar no solo a nuestros propios empleados, sino también a otros trabajadores de la misma comunidad. El estudio demostró que nuestro aumento salarial se tradujo en un incremento del 4,7% del salario medio por hora entre otros empresarios del mismo mercado laboral.

Y no hemos terminado de liderar. Si queremos ser el Mejor Empleador de la Tierra, no debemos conformarnos con que el 94% de los empleados diga que recomendaría Amazon a un amigo como lugar de trabajo. Tenemos que aspirar al 100%. Y lo haremos continuando el liderazgo en salarios, en beneficios, en oportunidades de mejora de las competencias y en otras formas que iremos descubriendo con el tiempo.

Si a algún accionista le preocupa que el Mejor Empleador de la Tierra y el Lugar de Trabajo más Seguro de la Tierra puedan diluir nuestro enfoque en la Empresa Más Centrada en el Cliente de la Tierra, permítanme tranquilizarles. Piénsenlo así. Si podemos operar dos negocios tan diferentes como el comercio electrónico de consumo y AWS, y hacer ambos al más alto nivel, sin duda podemos hacer lo mismo con estas dos declaraciones de visión. De hecho, estoy seguro de que se reforzarán mutuamente.

El compromiso con el clima

En un borrador anterior de esta carta, comencé esta sección con argumentos y ejemplos destinados a demostrar que el cambio climático inducido por el ser humano es real. Pero, sin rodeos, creo que ya podemos dejar de decir eso. No hace falta decir que la fotosíntesis es real, ni argumentar que la gravedad es real, ni que el agua hierve a 100 grados centígrados a nivel del mar. Estas cosas son simplemente ciertas, como lo es la realidad del cambio climático.

No hace mucho tiempo, la mayoría de la gente creía que sería bueno abordar el cambio climático, pero también pensaban que costaría mucho y que amenazaría el empleo, la competitividad y el crecimiento económico. Ahora sabemos que no es así. Una acción inteligente sobre el cambio climático no sólo evitará que ocurran cosas malas, sino que también hará que nuestra economía sea más eficiente, ayudará a impulsar el cambio tecnológico y reducirá los riesgos. Todo ello, combinado, puede conducir a más y mejores empleos, niños más sanos y felices, trabajadores más productivos y un futuro más próspero. Esto no significa que vaya a ser fácil. No lo será. La próxima década será decisiva. La economía de 2030 tendrá que ser muy diferente de la actual, y Amazon tiene previsto estar en el centro del cambio. Lanzamos ‘The Climate Pledge’ junto con ‘Global Optimism’ en septiembre de 2019 porque queríamos ayudar a impulsar esta revolución positiva. Necesitamos formar parte de un equipo cada vez mayor de empresas que comprendan los imperativos y las oportunidades del siglo XXI.

Ahora, menos de dos años después, 53 empresas que representan a casi todos los sectores de la economía han firmado el Compromiso por el Clima. Signatarios como Best Buy, IBM, Infosys, Mercedes-Benz, Microsoft, Siemens y Verizon se han comprometido a alcanzar el carbono neto cero en sus negocios mundiales para 2040, 10 años antes del Acuerdo de París. El compromiso también les obliga a medir y notificar las emisiones de gases de efecto invernadero con regularidad; a aplicar estrategias de descarbonización mediante cambios e innovaciones empresariales reales; y a neutralizar cualquier emisión restante con compensaciones adicionales, cuantificables, reales, permanentes y socialmente beneficiosas. Las compensaciones creíbles y de calidad son preciosas, y deberíamos reservarlas para compensar las actividades económicas en las que no existen alternativas bajas en carbono.

Los firmantes del Compromiso por el Clima están asumiendo compromisos significativos, tangibles y ambiciosos. Uber tiene el objetivo de operar como una plataforma de cero emisiones en Canadá, Europa y Estados Unidos para 2030, y Henkel planea obtener el 100% de la electricidad que utiliza para la producción de fuentes renovables. Amazon está avanzando hacia su propio objetivo de conseguir un 100% de energía renovable para 2025, cinco años antes de su objetivo inicial para 2030. Amazon es el mayor comprador corporativo de energía renovable del mundo. Tenemos 62 proyectos de energía eólica y solar a escala de servicios públicos y 125 tejados solares en centros de distribución y clasificación de todo el mundo. Estos proyectos tienen capacidad para generar más de 6,9 gigavatios y suministrar más de 20 millones de megavatios-hora de energía al año.

El transporte es uno de los principales componentes de las operaciones comerciales de Amazon y la parte más difícil de nuestro plan para alcanzar el carbono neto cero en 2040. Para ayudar a acelerar rápidamente el mercado de la tecnología de los vehículos eléctricos, y para ayudar a todas las empresas a realizar la transición a tecnologías más ecológicas, hemos invertido más de 1.000 millones de dólares en Rivian, y hemos encargado a la empresa 100.000 furgonetas de reparto eléctricas. También nos hemos asociado con Mahindra en la India y con Mercedes-Benz en Europa. Estos vehículos de reparto eléctricos personalizados de Rivian ya están operativos, y salieron a la carretera por primera vez en Los Ángeles el pasado mes de febrero. Diez mil nuevos vehículos estarán en la carretera ya el año que viene, y los 100.000 vehículos estarán en la carretera en 2030, ahorrando millones de toneladas de carbono. Una de las principales razones por las que queremos que las empresas se unan al Compromiso por el Clima es para indicar al mercado que las empresas deben empezar a inventar y desarrollar las nuevas tecnologías que los firmantes necesitan para cumplir el Compromiso. Nuestra compra de 100.000 furgonetas eléctricas Rivian es un ejemplo perfecto.

Para acelerar aún más la inversión en las nuevas tecnologías necesarias para construir una economía con cero emisiones de carbono, el pasado mes de junio presentamos el Fondo de Compromiso Climático. El programa de inversión comenzó con 2.000 millones de dólares para invertir en empresas visionarias que pretenden facilitar la transición a una economía baja en carbono. Amazon ya ha anunciado inversiones en CarbonCure Technologies, Pachama, Redwood Materials, Rivian, Turntide Technologies, ZeroAvia e Infinium, y estas son solo algunas de las empresas innovadoras que esperamos que construyan la economía de carbono cero del futuro.

También he asignado personalmente 10.000 millones de dólares para conceder subvenciones que ayuden a catalizar el cambio sistémico que necesitaremos en la próxima década. Apoyaremos a los principales científicos, activistas, ONG, organizaciones de justicia ambiental y otros que trabajan para luchar contra el cambio climático y proteger el mundo natural. A finales del año pasado, concedí mi primera ronda de subvenciones a 16 organizaciones que trabajan en soluciones innovadoras y conmovedoras. Va a ser necesaria la acción colectiva de las grandes empresas, las pequeñas empresas, los estados nacionales, las organizaciones mundiales y los individuos, y estoy entusiasmado de formar parte de este viaje y soy optimista de que la humanidad puede unirse para resolver este desafío.

La diferenciación es la supervivencia y el universo quiere que seas típico

Esta es mi última carta anual a los accionistas como CEO de Amazon, y tengo una última cosa de suma importancia que me siento obligado a enseñar. Espero que todos los amazonenses se lo tomen a pecho.

He aquí un pasaje del (extraordinario) libro de Richard Dawkins El relojero ciego. Se trata de un hecho básico de la biología.

“Evitar la muerte es algo que hay que trabajar. Si se le deja solo -y eso es lo que es cuando muere- el cuerpo tiende a volver a un estado de equilibrio con su entorno. Si se mide alguna cantidad, como la temperatura, la acidez, el contenido de agua o el potencial eléctrico en un cuerpo vivo, normalmente se encontrará que es notablemente diferente de la medida correspondiente en el entorno. Nuestro cuerpo, por ejemplo, suele estar más caliente que el entorno y, en climas fríos, tiene que trabajar mucho para mantener el diferencial. Cuando morimos, el trabajo se detiene, el diferencial de temperatura empieza a desaparecer y terminamos a la misma temperatura que nuestro entorno. No todos los animales trabajan tanto para evitar el equilibrio con la temperatura de su entorno, pero todos realizan un trabajo comparable. Por ejemplo, en un país seco, los animales y las plantas trabajan para mantener el contenido de líquido de sus células, trabajan contra la tendencia natural de que el agua fluya desde ellos hacia el mundo exterior seco. Si no lo consiguen, mueren. En general, si los seres vivos no trabajaran activamente para evitarlo, acabarían fundiéndose con su entorno y dejarían de existir como seres autónomos. Eso es lo que ocurre cuando mueren”.

Aunque el pasaje no pretende ser una metáfora, es fantástico y muy relevante para Amazon. Yo diría que es relevante para todas las empresas e instituciones y también para cada una de nuestras vidas individuales. ¿De qué manera el mundo tira de ti en un intento de hacerte normal? ¿Cuánto trabajo te cuesta mantener tu carácter distintivo? ¿Para mantener viva la cosa o las cosas que te hacen especial?

Conozco a una pareja felizmente casada que tiene una broma constante en su relación. No pocas veces, el marido mira a la mujer con falsa angustia y le dice: “¿No puedes ser normal?”. Ambos sonríen y se ríen, y por supuesto la verdad profunda es que su carácter distintivo es algo que a él le encanta de ella. Pero, al mismo tiempo, también es cierto que a menudo las cosas serían más fáciles -requieren menos energía- si fuéramos un poco más normales.

Este fenómeno se da en todos los niveles de escala. Las democracias no son normales. La tiranía es la norma histórica. Si dejáramos de hacer todo el trabajo duro y continuo que se necesita para mantener nuestro carácter distintivo en ese sentido, entraríamos rápidamente en equilibrio con la tiranía.

Todos sabemos que el carácter distintivo -la originalidad- es valioso. A todos nos enseñan a “ser uno mismo”. Lo que realmente les pido es que acepten y sean realistas sobre la cantidad de energía que se necesita para mantener ese carácter distintivo. El mundo quiere que seas típico —de mil maneras, tira de ti—. No lo permitas.

Tienes que pagar un precio por tu carácter distintivo, y merece la pena. La versión de cuento de hadas de “sé tú mismo” es que todo el dolor cesa en cuanto permites que tu carácter distintivo brille. Esa versión es engañosa. Ser tú mismo merece la pena, pero no esperes que sea fácil o gratuito. Tendrás que poner energía en ello continuamente.

El mundo siempre tratará de hacer que Amazon sea más típico, de equilibrarnos con nuestro entorno. Será necesario un esfuerzo continuo, pero podemos y debemos ser mejores que eso.

* * *

Como siempre, adjunto nuestra carta a los accionistas de 1997. Concluía así: “En Amazon.com estamos agradecidos a nuestros clientes por su negocio y confianza, a cada uno de nosotros por nuestro duro trabajo, y a nuestros accionistas por su apoyo y estímulo”. Eso no ha cambiado nada. Quiero agradecer especialmente a Andy Jassy que haya aceptado asumir el papel de consejero delegado. Es un trabajo duro con mucha responsabilidad. Andy es brillante y tiene el más alto nivel de exigencia. Les garantizo que Andy no dejará que el universo nos haga típicos. Reunirá la energía necesaria para mantener vivo en nosotros lo que nos hace especiales. No será fácil, pero es fundamental. También predigo que será satisfactorio y a menudo divertido. Gracias, Andy.”

*Con información de Reuters.

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‘Vlad, el Vacunador’: castillo de Drácula atrae a visitantes con vacunas

A fin de atraer más turistas, el conocido como castillo de Drácula en Transilvania ofrece vacunas contra Covid-19 sin necesidad de cita.

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El Castillo Bran, inspirador de 'Drácula'. Foto: Reuters.

Los visitantes del castillo de Drácula tienen más posibilidades de encontrar marcas de pinchazos en los brazos que en el cuello este mes, después de que los médicos establecieron un centro de vacunación en la atracción turística de Transilvania.

Los médicos y enfermeras con pegatinas de colmillos en sus batas están ofreciendo vacunas gratuitas de Pfizer a todos los que lleguen al Castillo Bran del siglo 14, que supuestamente es una inspiración para el imponente hogar del vampiro en la novela “Drácula” de Bram Stoker.

El personal del castillo espera que el servicio atraiga a más personas al sitio ubicado en las montañas de los Cárpatos en Rumania, donde el número de turistas se ha desplomado desde el inicio de la pandemia.

Lea también: Los mejores lugares del mundo para visitar en 2021 según National Geographic

Cualquiera puede presentarse sin cita previa todos los fines de semana de mayo. También obtienen una entrada gratuita a la exhibición del castillo de 52 elementos de tortura medievales.

“La idea (…) era mostrar cómo la gente era pinchada hace 500-600 años en Europa”, dijo el director de marketing del castillo, Alexandru Priscu.

Uno de los visitantes el sábado fue Fernando Orozco, un desarrollador del mercado de energía renovable de 37 años que generalmente vive en Berlín y ha estado trabajando de forma remota desde Rumania.

“Ya planeaba venir al castillo y pensé que era el especial de dos por uno”, afirmó.

El gobierno ha dicho que quiere vacunar a 10 millones de personas para septiembre, pero una encuesta publicada en abril por el grupo de expertos Globsec, con sede en Bratislava, mostró que los rumanos eran los menos proclives a vacunarse entre los miembros orientales de la Unión Europea.

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Tesla admite que Elon Musk ha exagerado sobre la ‘conducción autónoma total’

El director del software Autopilot dijo que la “conducción autónoma total” no coincide con lo que dice Elon Musk. El mes pasado murieron dos personas a bordo de un Tesla “sin conductor” en Texas.

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Elon Musk, CEO de Tesla, ha exagerado las capacidades del sistema avanzado de asistencia al conductor de la compañía, según ha declarado el director del software Autopilot, CJ Moore, de la empresa al Departamento de Vehículos Motorizados de California (DMV por sus siglas en inglés). Los comentarios provienen de un memorando publicado por el grupo de transparencia legal PlainSite, que obtuvo los documentos a partir de una solicitud de registros públicos.

Fue la última revelación sobre la creciente brecha entre lo que Musk dice públicamente sobre Autopilot y lo que Autopilot puede hacer realmente. Y coincide con que Tesla está siendo objeto de un mayor escrutinio después de que un vehículo Tesla sin conductor se estrellara en Texas, matando a dos hombres.

Fuera de la realidad

“El tuit de Elon no coincide con la realidad de dicha ingeniería: Tesla está en el Nivel 2 actualmente”, dijo el DMV de California en la nota sobre su conferencia telefónica del 9 de marzo con representantes de Tesla, incluyendo el director del software Autopilot, CJ Moore. La tecnología de nivel 2 se refiere a un sistema de conducción semiautomatizado, que requiere la supervisión de un conductor humano.

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En una llamada de ganancias en enero, Musk dijo a los inversores que estaba “muy seguro de que el coche será capaz de conducirse a sí mismo con una fiabilidad superior a la humana este año.” (Todo parece indicar que el DMV se refería a dichos comentarios de enero, que Moore malinterpretó como un tuit de Musk).

El pasado mes de octubre, Tesla introdujo un nuevo producto llamado “Full Self-Driving” (“conducción autónoma total”, FSD por sus siglas en inglés) beta para los propietarios de vehículos en su Programa de Acceso Temprano. La actualización permitía a los conductores acceder al sistema de asistencia al conductor parcialmente automatizado de Autopilot en las calles de la ciudad y en las carreteras locales. El programa de acceso temprano se utiliza como una plataforma de pruebas para ayudar a limar los errores de software. En la nota del DMV, Tesla dijo que a partir del 9 de marzo había 824 vehículos en el programa piloto, incluyendo 753 empleados y 71 no empleados.

Contradicen a Elon Musk

Musk ha dicho que la compañía estaba manejando la actualización del software “con mucha cautela”. Se espera que los conductores sigan manteniendo las manos en el volante y que estén preparados para asumir el control de su Tesla en cualquier momento. Pero también ha ofrecido elevadas predicciones sobre la capacidad de Tesla para alcanzar la plena autonomía que entran en conflicto con lo que sus propios ingenieros están diciendo a los reguladores.

Es poco probable que Tesla consiga la autonomía de nivel 5 (L5), en la que sus coches pueden conducir por sí mismos en cualquier lugar, bajo cualquier condición, sin ninguna supervisión humana, para finales de 2021, según dijeron los representantes de Tesla al DMV.

Lea también: Tesla ha ganado casi US$1.000 millones con su inversión en bitcoins

No es la primera vez que las comunicaciones privadas entre Tesla y el DMV contradicen las declaraciones públicas de Musk sobre las capacidades autónomas de su empresa. En marzo, PlainSite publicó unas comunicaciones del pasado mes de diciembre entre el consejero general asociado de Tesla, Eric Williams, y el jefe de la rama de vehículos autónomos del DMV de California, Miguel Acosta. En ella, Williams señala que “ni el Autopilot ni la capacidad FSD son sistemas autónomos, y actualmente ninguna característica que los comprenda, ya sea de forma singular o colectiva, es autónoma o hace que nuestros vehículos sean autónomos.” En otras palabras, la beta de FSD de Tesla es de conducción autónoma solo de nombre.

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Nave de SpaceX casi colisiona con un ovni, esto es lo que reconoce la NASA

Luego del lanzamiento de una misión a la Estación Internacional, el cohete estuvo cerca de chocar con un objeto no identificado.

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El cohete de la compañía SpaceX, propiedad de Elon Musk, estuvo a punto de tener una colisión con un objeto volador no identificado (ovni), según lo admitió la propia Administración Nacional de Aeronáutica y el Espacio.

Este hecho habría ocurrido una vez que SpaceX y agencia espacial norteamericana lanzaron con éxito a cuatro astronautas a bordo de la nave espacial Crew Dragon, la misma que ya se había utilizado en una misión anterior.

Los estadounidenses Megan McArthur Shane Kimbrough, así como el francés Thomas Pesquet y el japonés Akikho Hoshide forman la tripulación que el pasado 23 de abril despegó del Centro Espacial Kennedy, en La Florida, para sumarse a la misión CreW-2.

Sin embargo, mientras se dirigían a la Estación Espacial se les notificó de una probable colisión con un objeto no identificado. “El equipo de la NASA/SpaceX fue informado de la posible conjunción por el Comando Espacial de los Estados Unidos”, reveló la portavoz de la NASA Kelly Humphries.

Por esta razón se le aconsejó a los astronautas que se colocaran sus trajes presurizados en caso de un impacto, puesto que no les daría tiempo de hacer una maniobra para esquivarlo, aunque a último momento no fue necesario.

“La posibilidad de la conjunción se acercó tanto al tiempo de aproximación más cercano que no hubo tiempo para calcular y ejecutar una maniobra de evasión de escombros con confianza”, aclaró Humphries.

Luego del extraño acontecimiento se supo que el ovni se encontraba a una distancia de 45 kilómetros de la nave SpaceX, por lo cual no hubo un peligro serio de impacto y el cohete pudo llegar a la Estación Internacional, sin ningún otro contratiempo.

Hasta ahora no se ha podido identificar de qué tipo de objeto se trataba; en tanto el Pentágono ha dicho que se está investigando el caso.

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Inviertan, pero no los ahorros de su vida en criptomonedas: Elon Musk

Elon Musk enfatizó que sería “imprudente” que las personas inviertan los ahorros de toda su vida en criptomonedas.

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El CEO de Tesla, Elon Musk, instó a las personas a ser cautelosas al invertir en criptomonedas el viernes, esto luego de que en su próxima aparición en Saturday Night Live incitó a los inversores a apilarse en la criptomoneda dogecoin de ‘broma’ esta semana, dejándola como la cuarta criptomoneda más valiosa a medida que su valor se disparó a un nuevo récord.

En Twitter, el multimillonario entusiasta de las criptomonedas dijo que si bien “la criptomoneda es prometedora”, la gente debería “invertir con precaución”.

Musk, cuyos tweets y comentarios causan cambios sísmicos en los mercados de cifrado, es un defensor de las monedas digitales desde hace mucho tiempo y ha invertido $1.5 mil millones de dólares en bitcoins a través de Tesla.

En un video vinculado de febrero, Musk dijo que hay “una buena posibilidad de que las criptomonedas sean la moneda futura de la Tierra”, enfatizando que sigue siendo especulativa en este momento.

Lea también: Elon Musk pide tener “precaución” con el dogecoin ante su aparición en Saturday Night Live

Musk enfatizó que sería “imprudente” que las personas inviertan los ahorros de toda su vida en criptomonedas.

Las criptomonedas son una clase de activos notoriamente volátiles. Dogecoin, uno de los favoritos de Musk, es particularmente volátil debido a su popularidad entre los comerciantes en el hogar, muchos de los cuales utilizan los foros de Reddit para informar sus operaciones y su doble identidad como meme.

Algunos de los picos más grandes para dogecoin se produjeron después de que Elon Musk mencionara el token en Twitter, a menudo acompañado de memes. Su valor se disparó a nuevos máximos de 69 centavos esta semana a medida que los operadores continúan con sus esfuerzos para llevar “doge a la luna”, que significa que la criptomoneda alcance un valor de $1 por token.

Hecho sorprendente

Musk también escribió que está buscando un “cachorro shiba”. Dogecoin está inspirado en el meme doge de un perro Shiba Inu.

POR: Robert Hart

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La historia del tumultuoso ascenso de TikTok – y cómo derrotó a Trump

La app se ha enfrentado a muchos dramas corporativos tanto dentro como fuera de la empresa, según entrevistas realizadas a más de una docena de empleados actuales o antiguos.

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Foto: Reuters.

A finales de 2019, los ejecutivos de TikTok decidieron enfrentarse a una cuestión apremiante: Con la proximidad de las elecciones presidenciales en Estados Unidos, ¿qué harían con el contenido político en su recién ascendida aplicación de redes sociales? La preocupación suscitó reuniones y debates internos sobre el tema, algunos celebrados en persona y otros de forma virtual a través del software de comunicaciones Lark, propiedad de la empresa. Consideraron si podrían, por ejemplo, enseñar al algoritmo de la app a identificar una pancarta de ‘Make America Great Again’ (MAGA), en un vídeo como contenido problemático. Pero tales ajustes podrían marcar injustamente contenidos que no fueran realmente de naturaleza política: Tal vez el cartel de MAGA estaba allí, pero el vídeo era, de hecho, un clip de sincronización de labios y nada más.

El contenido político en otras redes sociales ha transformado estas plataformas en lugares de desinformación. E incluso si eso no ocurriera en TikTok, la aplicación correría el riesgo de convertirse en el hogar de un discurso político legítimo, aunque liberal, enfadando a los republicanos, algunos de los cuales ya habían expresado su preocupación por la aplicación. El grupo de ejecutivos que estaba considerando el asunto incluía a Zhang Yiming, el multimillonario jefe de la empresa matriz china de TikTok, ByteDance, y las discusiones llegaron a considerar la posibilidad de desactivar el feed algorítmico For You de TikTok durante las elecciones presidenciales, una acción drástica que deshabilitaba la característica distintiva de la red social.

“TikTok realmente estaba tratando de evitar tener cualquier contenido político”, dijo una persona familiarizada con estas discusiones internas, que no han sido reportadas previamente. “Estaban tratando de ser un lugar para la diversión. Decían: ‘Somos una aplicación para cantar y bailar'”.

Para entonces, TikTok empezó a trabajar para añadir un Consejo Asesor de Contenidos, un grupo de expertos externos que debía asesorar a la empresa en cuestiones como el contenido político, pero no tomó medidas drásticas, como la desactivación del flujo For You. A mediados de 2020, la conversación política florecía en TikTok, y los vídeos etiquetados sólo con #election2020 y #2020election llegaban a acumular 3.400 millones de visitas. Y entonces llegó el fatídico momento en junio, cuando cientos de adolescentes y fans del K-pop lanzaron una campaña en TikTok para interrumpir un mitin de Trump en Tulsa, Oklahoma, registrándose para obtener entradas gratuitas sin tener previsto asistir al evento, dando al presidente una expectativa vergonzosamente falsa de una casa llena. A partir de ahí, TikTok no ha podido escapar de la política, atrapada en una vorágine geopolítica que ha amenazado con sumergir a la que es una de las startups más calientes del mundo, una aplicación de cuatro años de antigüedad con unos 700 millones de usuarios mensuales y unos ingresos anuales estimados en US$1.000 millones.

Desde que TikTok entró en conflicto con el ex presidente Donald Trump, se ha producido un drama corporativo casi sin precedentes. En agosto, Trump ordenó una venta acelerada del negocio, diciendo que prohibiría TikTok si eso no ocurría. A finales de mes, el consejero delegado de TikTok, el ex ejecutivo de Disney, Kevin Mayer, había dimitido, dejando a Zhang para enfrentarse a Trump y a los pretendientes de TikTok. En las conversaciones sobre la venta de TikTok participarían algunas de las mayores empresas del planeta que cotizan en bolsa, sobre todo Microsoft, Oracle y Walmart, todas ellas compitiendo ansiosamente por hacerse con el activo tecnológico más preciado de la década.

“Trabajamos sin descanso durante este periodo: había una gran confusión en el público sobre los plazos, los mecanismos y la legalidad de lo que se decía, así que fue un momento muy tenso”, dice Vanessa Pappas, que se convirtió en la directora interina de TikTok tras la dimisión de Mayer. “Obviamente, todo el mundo trabajaba a distancia, pero había múltiples llamadas diarias entre la alta dirección. La combinación de los pedidos inusuales y nuestra respuesta en medio de una pandemia hizo que fuera una situación increíblemente surrealista.”

El tumulto ha continuado, pero ya no es responsabilidad de Pappas sofocarlo. El viernes, TikTok nombró un nuevo director general, Shouzi Chew, que se incorporó a ByteDance apenas un mes antes como director financiero de la empresa matriz de Pekín. Este ejecutivo de Singapur, educado en Harvard, domina el inglés y el chino, y sabe desenvolverse con soltura en ambas culturas, dijo un ejecutivo que trabajó estrechamente con él en China. En un país donde las conexiones personales son primordiales, Chew forjó una relación con Zhang hace años, cuando Chew, que encontró ByteDance mientras buscaba inversiones prometedoras como socio de DST Investment Management, del multimillonario ruso-israelí Yuri Milner. (Un portavoz de DST afirmó que una inversión posterior en ByteDance se hizo a través de un vehículo centrado en proyectos filantrópicos).

Dejando a un lado la política mundial, Chew tiene retos internos. Es el cuarto líder de TikTok en un año y tendrá que enfrentarse a lo que numerosos empleados actuales y antiguos describen como un lugar de trabajo basado en la desconfianza, la sospecha y el secreto. “No discuto que algunos empleados crean eso”, aseguró un portavoz de TikTok. “Pero yo discutiría que esa sea la creencia generalizada”.

Vanessa Pappas guió a TikTok como su directora interina durante parte del drama con el presidente Trump: “Trabajamos para acelerar la explicación de quiénes somos y qué defendemos y contrarrestar las declaraciones falsas que algunas personas estaban haciendo sobre nosotros”. Foto: Martín Salgo / TikTok.


Las prácticas y procedimientos internos que algunos describen como tóxicos contrastan con la percepción pública de la empresa como un foro de entretenimiento desenfadado para los jóvenes. En las entrevistas, 17 empleados actuales y pasados señalaron que detrás de las tensiones con la administración Trump había una cultura de empresa en la que los ejecutivos eran promovidos por encima de su nivel de competencia, los empleados eran menospreciados por los supervisores y se esperaba que trabajaran hasta la una de la madrugada para comunicarse con los jefes en China, y la información básica, como los organigramas, era casi imposible de encontrar.

Un antiguo empleado de TikTok relata momentos en los que un directivo pedía a sus subordinados directos que se reunieran contra la pared, como si se tratara de un “pelotón de fusilamiento”. Allí, los subordinados directos eran “absolutamente despedazados delante de todos tus compañeros por todo lo que habías hecho mal”. (“Si eso ocurría, era inapropiado”, dice el portavoz de TikTok). “Siempre que alguien me pregunta: ‘¿Qué te pasó allí?’, digo: ‘Necesitaría toda una noche y un par de copas para contártelo todo'”, aseguró el ex empleado.

Para tratarse de una historia que impactaría al mundo, no podría haber empezado de forma más humilde: con dos amigos, Alex Zhu y Luyu Yang, que se conocieron trabajando en una empresa de seguros de Shanghai, eBaoTech. Cuando comenzaron a trabajar por su cuenta, su primer emprendimiento a principios de 2010 fue una empresa llamada Cicada Education, que permitía a cualquiera crear vídeos educativos cortos en un teléfono inteligente. Pero no tuvo éxito. Así que Zhu y Yang cambiaron un poco el rumbo. Cuando Zhu se dio cuenta de que los jóvenes veían vídeos en sus teléfonos mientras viajaban en el Caltrain de la zona de la bahía, decidieron crear una herramienta para crear y publicar vídeos fácilmente. Musical.ly, una aplicación para clips de sincronización labial que se lanzó en 2014.

Musical.ly no tardó en ser lo suficientemente popular como para atraer a inversores como Greylock y GGV Capital, que la inundaron con US$151 millones de financiación. Zhu y Yang dirigieron la empresa desde China, al tiempo que establecieron un puesto de avanzada en Santa Mónica, California. Las cosas salieron mejor que con Cicada, pero la aplicación tuvo problemas para mantener a sus usuarios. Además, intentó salirse de los vídeos de sincronización labial y atraer a otros usuarios además de las adolescentes, sin éxito. En 2017, la pareja vendió Musical.ly a ByteDance -fundada por Zhang cinco años antes- por cerca de US$1.000 millones. Zhu y Yang se unieron a ByteDance como ejecutivos.

ByteDance fue una especie de salvador para Musical.ly. No había encontrado comprador en ninguna de las grandes empresas tecnológicas estadounidenses, cuyo pensamiento parecía ser generalmente: “Sólo es una sincronización de labios, ¿qué tan grande puede llegar a ser?”, recordó el socio gerente de GGV Capital, Hans Tung, que invirtió en Musical.ly y actuó de intermediario entre sus fundadores y Zhang. “Sé lo ambicioso que es, lo bueno que es el algoritmo y cómo quiere construir una empresa global… así que animé a ambas partes a ayudarse mutuamente”.

TikTok se había lanzado casi un año antes, y ByteDance lo combinó formalmente con Musical.ly en agosto de 2018. TikTok tenía una característica importante y distinta: un algoritmo refinado para ofrecer vídeos a los usuarios en función de sus intereses, uno que ByteDance construyó gracias a la experiencia de crear una tecnología similar para Toutiao, su agregador de noticias. Antes de terminar el año, TikTok tenía 271 millones de usuarios mensuales. Casi duplicaría esa cifra hasta superar los 500 millones de usuarios en la navidad de 2019.

A lo largo de su rápida expansión, TikTok operó desde una oficina en Los Ángeles con Zhu como presidente. Para asegurarse de que los empleados de TikTok se mantuvieran al día con el crecimiento masivo de la app, había revisiones de rendimiento dos veces al año, así como un proceso para reajustar los objetivos formales, conocidos como OKR o “Objetivos y Resultados Clave”, cada dos meses; este último era un proceso laborioso que creaba “parálisis de análisis”, como dijo un ex empleado de TikTok. Para cumplir sus objetivos, los empleados sabían que debían trabajar una larga jornada. “Las jornadas no terminaban a las seis o a las siete. Terminaban a la una de la madrugada”, resaltó un ex TikToker. “Hacíamos doble turno”, dijo otro antiguo TikToker. “Cuando China se despertaba, teníamos que conectarnos y reiniciar nuestros días”. (Un portavoz de TikTok afirmó que las largas jornadas no son inusuales en el mundo de la tecnología y añadió que la empresa ha intentado cada vez más añadir personal y reducir la carga de trabajo).

Se esperaba que los TikTokers de Estados Unidos estuvieran disponibles para responder a las preguntas y asistir a las reuniones por las tardes, cuando sus homólogos del extranjero comenzaban a trabajar. Todos utilizaban Lark, la aplicación de comunicaciones creada por ByteDance, similar a Slack. Y los TikTokers se sentían obligados a responder a los Buzzes -notificaciones de mensajes enviados a través de Lark- incluso en plena noche. (Algunos empleados dicen que les resultó difícil o imposible desactivar los Buzzes, aunque la empresa dice que, de hecho, es posible hacerlo). A esto se suma la presión de estar siempre en marcha: Lark tiene recibos de lectura, y no se pueden desactivar. Su naturaleza inmutable hace que sea evidente cuándo alguien está trabajando y cuándo no.

No es que los TikTokers sepan siempre con quién deben comunicarse. La empresa no da mucha importancia a los títulos formales; tampoco hizo que los organigramas estuvieran ampliamente disponibles. (Zhang describiría más tarde las etiquetas como “grilletes que nos ponemos a nosotros mismos”). Esta era una estrategia de contratación explícita que un alto ejecutivo describió como “pequeñas zanahorias en grandes agujeros”. En otras palabras, TikTok a veces colocaba a ejecutivos sin experiencia en funciones con responsabilidades desmesuradas, para luego dar un paso atrás y esperar a ver si podían crecer en sus puestos. El portavoz de TikTok dijo que la empresa se basa en gran medida en las revisiones de rendimiento para tomar tales determinaciones.

TikTok aseguró que estas prácticas no han perjudicado el sentimiento general de los empleados, señalando su lugar en una reciente clasificación de las 100 mejores grandes empresas para trabajar realizada por Built In, una empresa de Chicago que ha creado una comunidad en línea para los recursos tecnológicos y la contratación. Y, sin duda, algunos empleados y antiguos miembros de la plantilla relatan experiencias laborales abrumadoramente positivas. Daniela Genie, ex gerente de socios creadores de la startup, afirmó que: “En TikTok, todo el mundo se siente como una familia”.

Mientras los empleados de TikTok trataban de mantener el crecimiento de la app, su popularidad llamó la atención de los legisladores estadounidenses, especialmente de los republicanos. En noviembre de 2019, el Congreso celebró una audiencia sobre China y su presencia dentro de la industria tecnológica. En la sesión, el senador de Missouri Josh Hawley, un conservador acérrimo que ha estado entre los más críticos de las redes sociales, denunció “el peligro de la entrada de las plataformas tecnológicas chinas en el mercado estadounidense”, señalando específicamente a TikTok durante la reunión. Al mismo tiempo, el Comité de Inversiones Extranjeras en Estados Unidos, que supervisa las transacciones entre empresas estadounidenses y extranjeras, dijo que revisaría la adquisición de Musical.ly por parte de ByteDance, ante la preocupación de que la empresa china pudiera compartir los datos de los usuarios con el gobierno de su país.

TikTok ha negado haber compartido datos de usuarios con China, aunque sí tuvo un problema de imagen. Como solución parcial, contrató en mayo a un director general: Kevin Mayer, un antiguo ejecutivo de Disney que había ayudado a orquestar las adquisiciones más significativas de la compañía -Pixar, Marvel, Lucasfilm y 21st Century Fox- y que pulió su reputación con el exitoso lanzamiento del servicio de streaming Disney+. Cuando Disney lo descartó para su puesto principal el pasado mes de febrero, TikTok fue uno de los pretendientes que acudió a su llamada. Pero Mayer no era la única solución que buscaba TikTok. Su empresa matriz, ByteDance, aumentó su presencia como grupo de presión en Washington, D.C., gastando US$2,6 millones el año pasado, un aumento casi 10 veces superior desde 2019, según el Center for Responsive Politics. También comenzó a entablar conversaciones con Microsoft, discutiendo ampliamente un acuerdo en el que el gigante tecnológico tomaría una participación minoritaria y posiblemente ayudaría a TikTok a almacenar los datos de los usuarios en Estados Unidos.

Las cosas se complicarían rápidamente. A finales de junio, el presidente Trump planeó lo que esperaba que fuera un regreso triunfal a la campaña, un mitin masivo en el BOK Center de Tulsa, con capacidad para 19.000 personas. Cinco días antes del mitin del 20 de junio, Brad Parscale, que todavía se desempeñaba como director de campaña de Trump, se jactó de la inmensa afluencia de solicitudes de entradas gratuitas realizadas a través de un formulario en línea: más de un millón. Pero cuando llegó la noche, la asistencia fue visiblemente escasa, gracias en parte al movimiento organizado en TikTok por usuarios anti-Trump que se inscribían para conseguir entradas sin ninguna intención de ir.

“Teníamos familias en Inglaterra reservando entradas para venir a este mitin, adolescentes en Australia que vieron el vídeo y se sumaron a él, y encontraron códigos postales de Oklahoma y números de teléfono de Estados Unidos para reservar entradas”, recuerda Mary Jo Laupp, residente en Fort Dodge (Iowa), y una de las líderes de la insurgencia. Su vídeo de TikTok en el que pedía a los usuarios que hicieran suya la campaña acumularía un millón de vídeos. “Esto se viralizó”.

Fue un golpe embarazoso para el famoso presidente de piel fina. Poco más de dos semanas después, el Secretario de Estado Mike Pompeo dijo a Fox News que Estados Unidos estaba considerando prohibir las aplicaciones de medios sociales chinos, incluyendo TikTok, por temor a la seguridad nacional. ¿Podría haber sido realmente el mitin de Tulsa el acontecimiento que provocó la explosión? Los halcones de China, como Pompeo y el asesor comercial de la Casa Blanca, Peter Navarro, llevaban tiempo deseando aumentar la presión sobre China y sus florecientes empresas tecnológicas, y ahora tenían la oportunidad de hacer que el presidente se moviera en este asunto. El mitin produjo “un nivel más alto de interés” dentro de 1600 Pennsylvania Avenue en la tecnología china, dijo un ex asesor de la Casa Blanca, con el conjunto Navarro-Pompeo consiguiendo hacer “lo que ya estaban tratando de hacer de todos modos.”

Sin embargo, a la Administración Trump le costó decidir qué haría exactamente. Hay un tramo particular de 72 horas que ayuda a demostrar el desorden dentro de la Casa Blanca sobre el tema. El viernes 31 de julio, el presidente Trump dijo a los periodistas que volaban a casa desde Tampa, Florida, que tenía la intención de prohibir TikTok. Y, según el presidente, tenía la intención de hacerlo al día siguiente. No lo hizo. Después de una ronda de golf el domingo por la mañana, tuvo una llamada telefónica con el CEO de Microsoft, Satya Nadella, dando luz verde a la búsqueda de Microsoft de un acuerdo con TikTok.

Trump dio a Microsoft un plazo de 45 días para finalizar la transacción, en la que el gigante del software de Redmond (Washington) compraría las operaciones de TikTok en Estados Unidos, Canadá, Australia y Nueva Zelanda y se aseguraría de que la aplicación almacenara los datos de los usuarios estadounidenses en EE.UU.

La primera orden pretendía impedir más descargas de TikTok en EE.UU. si la empresa no vendía antes de mediados de septiembre, y la segunda la prohibiría directamente si no había completado el asunto a finales de otoño. Ambas serían impugnadas en un tribunal federal.

La tarea de hacer cumplir la primera orden del presidente recayó en el Departamento de Comercio. El problema es que la Casa Blanca nunca consultó al departamento antes de firmar la orden ejecutiva, dijo un antiguo alto funcionario del Departamento de Comercio. “Nos enteramos por el Wall Street Journal y CNN de que se había firmado esta orden ejecutiva”, agregó el funcionario. Cuando los expertos de Comercio se pusieron a investigar, se sorprendieron. “En el universo de las aplicaciones y dispositivos que tienen un riesgo legítimo para la seguridad nacional, ¿dónde se sitúa TikTok? Tengo que decirte que está muy abajo en la lista”, dijo ese funcionario de Comercio. “Hay otras prioridades más urgentes. Muchos de nosotros estábamos bastante confundidos sobre por qué esto merecía una atención especial”.

Los que trabajaron en los departamentos de Comercio y Justicia dicen que el calendario del presidente condenó todo el asunto. “Era el enfoque más torpe que se podía adoptar”, afirmó un antiguo funcionario del Departamento de Comercio, que aseguró que el proceso habría necesitado muchos meses para producir un resultado mejor. “Dificultó por completo nuestra capacidad para procesar el asunto”. Comercio, por su parte, esperaba que la Casa Blanca le enviara las pruebas en las que se había basado para redactar la orden. Nunca llegaron, y es posible que nunca hayan existido. “Tuvimos que pasar por todo el proceso de probar lo que el presidente ya había determinado… desde cero”, comentó un ex funcionario de Comercio. “Hubo un grado enorme de frustración….. Al final llegamos a la conclusión de que no les importaba que estas [órdenes ejecutivas] se aplicaran. Querían un titular, dar un mensaje político de que son duros con China”.

Mientras las tropas de Trump se preparaban para enfrentarse a TikTok en los tribunales, la empresa se planteó cómo venderse y a quién. Esos esfuerzos se llevaron a cabo en varios frentes, con la ayuda de dos de los inversores más destacados de ByteDance: Bill Ford, de General Atlantic, y Doug Leone, de Sequoia. Las conversaciones con Microsoft recayeron en gran medida en Zhang, Ford y Leone. Mayer, que no quiso hacer comentarios para este artículo, quedó al margen de esas conversaciones y, en su lugar, buscó las propuestas de Oracle, según una fuente familiarizada con las negociaciones. Oracle, que no hizo comentarios, no era una opción natural: no tiene mucha experiencia en la adquisición o dirección de empresas de tecnología de consumo. Pero su multimillonario cofundador, Larry Ellison, tiene profundos vínculos con la política del Partido Republicano. (En una ocasión, Ellison organizó una recaudación de fondos para la campaña de Trump cobrando US$100.000 por un partido de golf y una foto con el presidente). Y esas conexiones republicanas habrían parecido atractivas dada la situación con Trump.

Pero ninguna de las diversas permutaciones de la venta habría representado lo que Zhang o sus inversores realmente querían. Zhang quería mantener el control de la empresa, mientras que inversores como Ford y Leone habrían esperado una salida a bolsa, no una venta apresurada que pudiera infravalorar TikTok. (La empresa declinó hacer comentarios sobre el acuerdo).

La cúpula de TikTok quería retratar el funcionamiento interno de la empresa en este momento como laborioso y de mente fría. Nick Tran, jefe de marketing global de TikTok, dijo que el personal estaba “confiado durante todo este tiempo” e “increíblemente resistente a través de los difíciles desafíos.” “Fue un torbellino”, reconoce Kudzi Chikumbu, que supervisa las conexiones de TikTok con los influencers de las redes sociales en su aplicación. “Creo que agachar la cabeza y asumir el crecimiento de esta app y seguir trabajando de verdad nos permitió centrarnos y no fijarnos realmente en lo que nos rodeaba”.

Las consecuencias potenciales eran nefastas. Una prohibición de dos meses en EE.UU. habría reducido su audiencia estadounidense entre 40% y 50%, según las propias estimaciones de TikTok, que fueron divulgadas en una presentación judicial. Una prohibición de seis meses habría sido fatal, ya que supondría una caída de entre 80% y 90% de su audiencia en Estados Unidos, el mercado más importante para TikTok.

Para el día de las elecciones, fecha por la que TikTok tanto se había preocupado, las cosas mejoraban aún más. Trump estaba fuera y el demócrata Joe Biden estaba dentro.

La moral dentro de TikTok se resintió cuando Trump lanzó sus ataques, según comentaron los que estaban en TikTok en ese momento. Cuando la empresa celebró una reunión virtual de todos los empleados en agosto, respondió a sus preguntas. Pero “las respuestas se dieron de una manera diseñada para avergonzar al que preguntaba, para que la gente se callara”, dijo una persona familiarizada con el pensamiento detrás de esas reuniones y sus objetivos. “Si uno hacía una pregunta, recibía una respuesta que no pretendía ser transparente sino despectiva”.

“Estuve en esas reuniones, y esta afirmación es absurda”, dijo Josh Gartner, jefe de comunicaciones corporativas de TikTok. “Nadie en esas llamadas de planificación podría pensar que ese era realmente el objetivo”. La empresa señaló que los comentarios en la reunión de todos los empleados no pretendían ser despectivos ni sofocar a los empleados y que la empresa hizo todo lo posible por ser transparente.

“La información que recibíamos sobre la empresa era siempre a través de informes en otros lugares”, recordó un antiguo TikToker. “Era muy estresante. Cada vez que Trump abría la boca, mi teléfono sonaba con mis colegas”, dijo otro ex TikToker. “A finales de agosto, mientras TikTok se planteaba la posibilidad de venderse y de luchar contra la administración Trump, Mayer anunció su marcha, un final poco glorioso para lo que se anunciaba como una contratación que cambiaría las reglas del juego. Vanessa Pappas, una de las principales lugartenientes de Mayer que se había incorporado un año y medio antes que él, asumió el cargo de directora interina de TikTok. El traspaso a Pappas “no fue realmente una transición tan significativa”, dijo, y añadió que disfrutó de su tiempo, “aunque breve”, con Mayer: “Kevin llegó, estuvo aquí unos meses y se fue”.

A mediados de septiembre, TikTok había elegido con quién hacer un trato: Oracle y Walmart, con Oracle diciendo que esperaba obtener una participación de 12,5% en TikTok. Al mismo tiempo, ganó su caso contra la primera orden ejecutiva de Trump, recibiendo una orden judicial que detuvo la prohibición de las descargas. Una segunda victoria judicial llegó en octubre, que a su vez bloqueó la segunda orden ejecutiva del presidente para prohibir la aplicación por completo.

Para el día de las elecciones, la fecha por la que TikTok tanto había temido, las cosas mejoraban aún más. Trump estaba fuera y el demócrata Joe Biden estaba dentro.

¿Qué fue lo primero que hizo la administración Biden con respecto a TikTok en febrero? Pedir a un tribunal más tiempo para resolver un caso relacionado con la prohibición de la aplicación, dando la sensación de que la nueva Casa Blanca, que no quiso hacer comentarios para este reportaje, no tenía prisa por ocuparse del asunto. Biden ha dejado claras sus prioridades: las vacunas y la economía. La lucha contra una aplicación popular entre los jóvenes de su bloque de votantes no lo es. El resultado: El acuerdo Oracle-Walmart sigue en el limbo. No está claro si alguna vez se cerrará, sobre todo porque puede necesitar la aprobación de las autoridades chinas, que cambiaron las regulaciones gubernamentales en torno a las exportaciones el pasado agosto, lo que podría darles voz en el proceso justo cuando las negociaciones de TikTok estaban en los titulares mundiales. “Estamos realmente comprometidos a trabajar de buena fe y a mantener ese diálogo constructivo con el gobierno [estadounidense]”, dijo Pappas.

Hace tan sólo unos días, el pasado 30 de abril, ByteDance envió una fuerte señal de que no ve mucho que temer de Biden: seleccionar al nuevo director general de TikTok, Chew, dentro de la empresa matriz china. Es difícil imaginar a ByteDance haciendo tal elección -un ejecutivo no estadounidense- si pensara que Biden podría adoptar la misma postura que Trump.

Chew no podría ser más diferente de sus dos predecesores inmediatos, que se incorporaron a TikTok desde puestos de trabajo en destacadas empresas estadounidenses: Disney para Mayer, YouTube de Google para Pappas, que pasa de jefa interina a directora de operaciones.

Tras licenciarse en el University College de Londres en 2006, Chew, nacido en Singapur, pasó dos años en Goldman Sachs como banquero de inversiones antes de obtener un MBA en Harvard. Luego trabajó para el fondo de inversión DST Global del multimillonario ruso Milner en su oficina de Hong Kong, y luego se marchó para trabajar en Xiaomi, primero como director financiero y después como presidente del area internacional. Allí, Chew ayudó a expandir la presencia global del fabricante de teléfonos inteligentes y dirigió su salida a bolsa en 2018 en la Bolsa de Hong Kong, que recaudó US$4.700 millones a una valoración de aproximadamente US$54.000 millones.

Chew y Zhang “se conocen desde hace mucho tiempo. Creo que se tienen un gran aprecio mutuo. Han estado en contacto muy estrecho durante todos estos años”, dijo un destacado ejecutivo familiarizado con ByteDance. “[Chew] fue el tipo que le extendió un gran cheque y confió en que construiría una empresa significativa. Ese fue el comienzo de su amistad”.

Mientras Chew debe enfrentarse a su multimillonario jefe y a los gobiernos de dos superpotencias mundiales, también tiene que lidiar con una avalancha de competencia de otras empresas de redes sociales, así como con la desafiante cultura dentro de su propia empresa.

TikTok representa la amenaza más importante para Facebook en una década, y Facebook ha respondido añadiendo una función competidora de vídeo de formato corto, Reels, a Instagram, y concentrándose en añadir funciones en Facebook e Instagram que permitan a los usuarios ganar dinero con sus seguidores, algo a lo que TikTok también ha dado prioridad. Snapchat, por su parte, está pagando hasta US$1 millón al día a los usuarios que publiquen contenidos en su nuevo feed Spotlight, que tenía 125 millones de usuarios en marzo, y YouTube tiene ahora YouTube Shorts. Estos últimos son exactamente lo que parecen, y son un éxito. La compañía comenzó a desplegar YouTube Shorts el año pasado a nivel internacional, e incluso antes de su lanzamiento en Estados Unidos en marzo, sus vídeos habían acumulado 6.500 millones de visitas.

Pappas dice que la vibrante comunidad de TikTok proporciona un foso protector frente a sus competidores. “Hemos visto este fenómeno en el que la cultura realmente comienza en TikTok”, dice, citando el improbable resurgimiento de la popularidad de las canciones de mar a principios de este año después de que Nathan Evans, de 26 años, publicara un video de sí mismo interpretando “Soon May the Wellerman Come”. “Creo que estos momentos, esos momentos brillantes de estas tendencias culturales que nacen en TikTok, realmente muestran la diferencia de la plataforma con algunos de los competidores que hay y la singularidad de lo que TikTok es capaz de hacer”.

TikTok es reacio a compartir mucho sobre sus planes para contrarrestar a sus rivales. Algunos se centran en ampliar su tecnología de transmisión en directo, una función que se ha hecho popular durante la pandemia con todo el mundo atrapado en casa; y en ofrecer herramientas de edición fáciles de usar como Stitch, que permite a los usuarios recortar y utilizar escenas de otros vídeos. Además, dice Pappas, TikTok está buscando diversificar su contenido más allá de su fuerza histórica en la comedia, el baile y los vídeos musicales, una lección aprendida de los días de Musical.ly. Entre los géneros populares más recientes están #TeachersOfTikTok (9.200 millones de visitas), #EarthDay (4.500 millones), #MentalHealthAwareness (3.300 millones) y #SupportSmallBusiness (2.100 millones).

Otra de las principales prioridades es conseguir dinero para las estrellas de las redes sociales que han alcanzado la fama en TikTok, no vaya a ser que Instagram, Snap o YouTube se los roben. TikTok ha dicho que ha destinado más de US$1.000 millones a su Fondo de Creadores durante los próximos tres años. Los influencers deben solicitar la adhesión al programa de financiación, que paga a esos creadores en función de los contenidos que reciben más participación en la aplicación. TikTok no ha querido dar más detalles sobre las métricas que se utilizan para hacer esas valoraciones.

Para Chew será necesario un delicado acto de equilibrio para superar la competencia de rivales bien operados, y puede enfrentarse a retos para reorientar departamentos como el de Recursos Humanos. Dos ex empleados de TikTok se quejaron del funcionamiento anterior de los empleados de RRHH, diciendo que parecían buscar a sus compañeros y a sus jefes con la esperanza de conseguir un flujo constante de información sobre lo que hacían los empleados. (Un portavoz de TikTok dice que nunca ha oído hablar de tales prácticas y que la forma en que el departamento de RRHH de la empresa obtiene información sobre los empleados es a través de las evaluaciones de rendimiento).

“No tenía ningún control sobre mi cuenta de resultados, no tenía ningún control sobre mi número de empleados, apenas tenía control sobre mi diseño orgánico”, dijo un antiguo ejecutivo de TikTok. (TikTok lo niega, diciendo que todos los directivos controlan estas cosas). “Me trajeron para gestionar un negocio. No puedes hacerlo si no tienes un control total”.

Por: Abram Brown y Dawn Chmielewski | Forbes Staff

*Sue Radlauer contribuyó a la investigación.

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