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Jeff Bezos pide a Amazon cuidar mejor a sus empleados en su carta final a accionistas: léala aquí completa

Esta es la última carta de Jeff Bezos a los accionistas de Amazon como CEO de la compañía, cargo que dejará en los próximos meses. Véala aquí completa.

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Foto: EFE.

Amazon.com Inc debe mejorar en el cuidado de sus empleados, dijo Jeff Bezos el jueves en su carta final a los accionistas como presidente ejecutivo del gigante minorista por internet.

Los comentarios de Bezos llegan días después de que los empleados de almacén de Amazon en Alabama votaron en contra de formar un sindicato por un margen superior a 2-1, una importante victoria para el minorista, que se ha resistido con fuerza a la sindicalización durante décadas.

“Aunque los resultados de la votación fueron asimétricos y nuestra relación directa con los empleados es fuerte, me parece claro que necesitamos una visión mejor de cómo creamos valor para los empleados“, escribió Bezos, el hombre más rico del mundo, en la misiva.

“Creo que tenemos que hacer un mejor trabajo para nuestros empleados”, agregó.

Amazon, el segundo mayor empleador privado de Estados Unidos, ha sido criticado por algunos de sus 800,000 empleados por las duras condiciones laborales.

Bezos rechazó esas críticas en su carta, afirmando que los reportes de que los trabajadores de la firma son tratados “como robots” son imprecisos.

“No establecemos objetivos de desempeño alcanzables. Fijamos objetivos de desempeño alcanzables que tienen en cuenta la antigüedad y los datos del desempeño actual del empleado”, afirmó.

Bezos, que dejará este año la presidencia ejecutiva de la compañía que fundó hace 27 años, dijo que planea trabajar en el aumento de la seguridad de los almacenes de Amazon en su nuevo papel como presidente del directorio. Andy Jassy, ​​jefe de la división en la nube de la firma Amazon Web Services, le sustituirá en el cargo de CEO.

La carta completa:

“A nuestros accionistas:

En la carta a los accionistas de Amazon de 1997, la primera, hablé de nuestra esperanza de crear una ‘franquicia duradera’ que reinventara lo que significa servir a los clientes liberando el poder de Internet. Señalé que Amazon había pasado de tener 158 empleados a 614, y que habíamos superado el millón y medio de cuentas de clientes. Acabábamos de salir a Bolsa a un precio ajustado de 1,50 dólares por acción. Escribí que era el día 1.

Hemos recorrido un largo camino desde entonces, y estamos trabajando más que nunca para servir y deleitar a los clientes. El año pasado contratamos a 500.000 empleados y ahora empleamos directamente a 1,3 millones de personas en todo el mundo. Tenemos más de 200 millones de miembros Prime en todo el mundo. Más de 1,9 millones de pequeñas y medianas empresas venden en nuestra tienda, y suponen cerca del 60% de nuestras ventas minoristas. Los clientes han conectado más de 100 millones de dispositivos domésticos inteligentes a Alexa. Amazon Web Services atiende a millones de clientes y terminó el año 2020 con una tasa de ejecución anualizada de 50.000 millones de dólares. En 1997, no habíamos inventado Prime, Marketplace, Alexa o AWS. Ni siquiera eran ideas entonces, y ninguna estaba predeterminada. Corrimos grandes riesgos con cada una de ellas y pusimos sudor e ingenio en cada una de ellas.

En el camino, hemos creado 1,6 billones de dólares de riqueza para los accionistas. ¿Quiénes son ellos? Vuestro presidente es uno, y mis acciones de Amazon me han hecho rico. Pero más de 7/8 de las acciones, que representan 1,4 billones de dólares de creación de riqueza, son propiedad de otros. ¿Quiénes son? Son fondos de pensiones, universidades y [planes de economía de ahorros] 401(k), y son Mary y Larry, que me enviaron esta nota de improviso justo cuando me sentaba a escribir esta carta a los accionistas:

Me llegan historias similares todo el tiempo. Conozco a personas que han utilizado su dinero de Amazon para la universidad, para emergencias, para casas, para vacaciones, para empezar su propio negocio, para caridad… y la lista continúa. Estoy orgulloso de la riqueza que hemos creado para los accionistas. Es importante y mejora sus vidas. Pero también sé algo más: no es la mayor parte del valor que hemos creado.

Crea más de lo que consumes

Si quieres tener éxito en los negocios (en la vida, en realidad), tienes que crear más de lo que consumes. Tu objetivo debe ser crear valor para todas las personas con las que interactúas. Cualquier negocio que no cree valor para los que toca, incluso si parece exitoso en la superficie, no tiene una vida larga en este mundo. Está en vías de extinción.

Recuerden que los precios de las acciones no se refieren al pasado. Son una predicción de los flujos de caja futuros descontados al presente. El mercado de valores se anticipa. Voy a cambiar de marcha por un momento y hablar del pasado. ¿Cuánto valor creamos para los accionistas en 2020? Esta es una pregunta relativamente fácil de responder porque los sistemas contables están preparados para responderla. Nuestros ingresos netos en 2020 fueron de 21.300 millones de dólares. Si, en lugar de ser una empresa que cotiza en Bolsa con miles de propietarios, Amazon fuera una empresa unipersonal con un único propietario, eso es lo que habría ganado el propietario en 2020.

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¿Y en cuanto a los empleados? Esta es también una pregunta de creación de valor razonablemente fácil de responder, porque podemos observar los gastos de compensación. Lo que es un gasto para una empresa es un ingreso para los empleados. En 2020, los empleados ganaron 80.000 millones de dólares, más otros 11.000 millones para incluir las prestaciones y diversos impuestos sobre las nóminas, lo que supone un total de 91.000 millones.

¿Qué hay de los vendedores de terceros? Tenemos un equipo interno (el equipo de Servicios de Socios Vendedores) que trabaja para responder a esa pregunta. Estiman que, en 2020, los beneficios de los vendedores de terceros por vender en Amazon fueron de entre 25.000 y 39.000 millones de dólares y, para ser conservador, aquí me decantaré por 25.000 millones.

En cuanto a los clientes, tenemos que dividirlos en clientes de consumo y clientes de AWS.

Hablaremos primero de los consumidores. Ofrecemos precios bajos, una amplia selección y una entrega rápida, pero imagínense que ignoramos todo eso a efectos de este presupuesto y valoramos solo una cosa: ahorramos tiempo a los clientes.

Los clientes completan el 28% de las compras en Amazon en tres minutos o menos, y la mitad de todas las compras se terminan en menos de 15 minutos. Comparadlo con el típico viaje de compras a una tienda física: conducir, aparcar, buscar en los pasillos de la tienda, esperar en la cola de la caja, encontrar el coche y conducir camino a casa. Los estudios sugieren que el viaje típico a una tienda física dura aproximadamente una hora. Si suponemos que una compra típica en Amazon dura 15 minutos y que nos ahorra un par de viajes a una tienda física a la semana, eso supone un ahorro de más de 75 horas al año. Eso es importante. Todos estamos ocupados a principios del siglo XXI.

Para poder obtener una cifra en dólares, valoremos el ahorro de tiempo en 10 dólares por hora, lo cual es conservador. Setenta y cinco horas multiplicadas por 10 dólares la hora y restando el coste de Prime nos da una creación de valor por cada miembro de Prime de unos 630 dólares. Tenemos 200 millones de miembros Prime, con un total en 2020 de 126.000 millones de dólares de creación de valor.

La estimación de AWS es un reto porque la carga de trabajo de cada cliente es muy diferente, pero lo haremos de todos modos, reconociendo por adelantado que las barras de error son altas. Las mejoras en los costes directos de operar en la nube frente a las instalaciones varían, pero una estimación razonable es del 30%. En la totalidad de los ingresos de AWS en 2020, que ascienden a 45.000 millones de dólares, ese 30% implicaría una creación de valor para el cliente de 19.000 millones de dólares (lo que les habría costado 64.000 millones de dólares en sus propias instalaciones les costó 45.000 millones de dólares de AWS). La parte difícil de este ejercicio de estimación es que la reducción directa de costes es la parte más pequeña del beneficio para el cliente de pasarse a la nube. El mayor beneficio es el aumento de la velocidad de desarrollo de software, algo que puede mejorar significativamente la competitividad y los resultados del cliente. No tenemos ninguna forma razonable de estimar esa parte del valor para el cliente, salvo decir que es casi seguro que es mayor que el ahorro de costes directos. Para ser conservador (y recordando que solo estamos tratando de obtener estimaciones aproximadas), diré que es lo mismo y llamaré a la creación de valor para el cliente de AWS 38.000 millones de dólares en 2020.

Si sumamos AWS y consumo, la creación total de valor para el cliente en 2020 será de 164.000 millones de dólares.

Resumiendo:

  • Accionistas: 21.000 millones de dólares
  • Empleados: 91.000 millones de dólares
  • Vendedores 3P: 25.000 millones de dólares
  • Clientes: 164.000 millones de dólares
  • Total: 301.000 millones de dólares

Si cada grupo tuviera una cuenta de resultados que representara sus interacciones con Amazon, las cifras anteriores serían los ‘resultados finales’ de esas cuentas de resultados. Estas cifras son parte de la razón por la que la gente trabaja para nosotros, por la que los vendedores venden a través de nosotros y por la que los clientes nos compran. Creamos valor para ellos. Y esta creación de valor no es un juego de suma cero. No se trata simplemente de mover dinero de un bolsillo a otro. Dibuja la caja grande alrededor de toda la sociedad, y encontrarás que la invención es la raíz de toda la creación de valor real. Y la mejor manera de pensar en el valor creado es como métrica de la innovación.

Por supuesto, nuestra relación con estos grupos y el valor que creamos no son exclusivamente dólares y centavos. El dinero no lo dice todo. Nuestra relación con los accionistas, por ejemplo, es relativamente sencilla. Invierten y mantienen sus acciones durante el tiempo que elijan. Nosotros damos instrucciones a los accionistas con poca frecuencia sobre asuntos como las reuniones anuales y el proceso correcto para votar sus acciones. E incluso entonces pueden ignorar esas indicaciones y no votar.

Nuestra relación con los empleados es un ejemplo muy diferente. Tenemos procesos que siguen y normas que cumplen. Exigimos formación y diversas certificaciones. Los empleados tienen que presentarse a las horas señaladas. Nuestras interacciones con los empleados son numerosas y muy precisas. No se trata solo del salario y los beneficios. También se trata de todos los demás aspectos detallados de la relación.

¿Se tranquiliza su presidente con el resultado de la reciente votación sindical en Bessemer? No, no lo hace. Creo que tenemos que hacer un mejor trabajo para nuestros empleados. Aunque el resultado de la votación fue desigual y nuestra relación directa con los empleados es fuerte, tengo claro que necesitamos una mejor visión de cómo creamos valor para los empleados, una visión para su éxito.

Si leen algunas noticias, podrían pensar que no nos importan los empleados. En esos informes, a veces se acusa a nuestros empleados de ser almas desesperadas y de ser tratados como robots. Eso no es así. Son personas sofisticadas y reflexivas que tienen la opción de elegir dónde trabajar. Cuando encuestamos a los empleados de los centros de distribución, el 94% dice que recomendaría Amazon a un amigo como lugar de trabajo.

Los empleados pueden hacer pausas informales a lo largo de sus turnos para estirarse, beber agua, ir al baño o hablar con un jefe, sin que ello afecte a su rendimiento. Estas pausas de trabajo informales se suman a los 30 minutos de almuerzo y a los 30 minutos de pausa incluidos en su horario normal.

No establecemos objetivos de rendimiento poco razonables. Establecemos objetivos de rendimiento alcanzables que tienen en cuenta la permanencia y los datos reales de rendimiento de los empleados. El rendimiento se evalúa a lo largo de un periodo de tiempo prolongado, ya que sabemos que hay una serie de cosas que pueden afectar al rendimiento en una semana, un día o una hora determinada. Si los empleados van camino de no alcanzar un objetivo de rendimiento durante un periodo de tiempo, su jefe habla con ellos y les proporciona entrenamiento.

El coaching también se extiende a los empleados que están destacando y que están en línea para aumentar sus responsabilidades. De hecho, el 82% del coaching es positivo y se ofrece a los empleados que cumplen o superan las expectativas. Rescindimos el empleo de menos del 2,6% de los empleados debido a su incapacidad para realizar su trabajo (y esa cifra fue incluso menor en 2020 debido a los impactos operativos de COVID-19).

El mejor empleador de la Tierra y el lugar de trabajo más seguro de la Tierra

El hecho es que el gran equipo de miles de personas que dirigen las operaciones en Amazon siempre se ha preocupado profundamente por nuestros empleados por hora, y estamos orgullosos del entorno de trabajo que hemos creado. También estamos orgullosos de que Amazon sea una empresa que hace algo más que crear puestos de trabajo para informáticos y personas con títulos avanzados. Creamos puestos de trabajo para personas que nunca tuvieron esa ventaja.

A pesar de lo que hemos logrado, tengo claro que necesitamos una mejor visión para el éxito de nuestros empleados. Siempre hemos querido ser la empresa más centrada en el cliente de toda la Tierra. No vamos a cambiar eso. Es lo que nos ha traído hasta aquí. Pero nos comprometo a una adición. Vamos a ser el Mejor Empleador de la Tierra y el Lugar de Trabajo más Seguro de la Tierra.

En mi próximo cargo de presidente ejecutivo, voy a centrarme en nuevas iniciativas. Soy un inventor. Es lo que más me gusta y lo que mejor hago. Es donde creo más valor. Me entusiasma trabajar junto al gran equipo de personas apasionadas que tenemos en Operaciones y ayudar a inventar en este ámbito del Mejor Empleador de la Tierra y el Lugar de Trabajo más Seguro de la Tierra. En los detalles, en Amazon siempre somos flexibles, pero en cuestiones de visión somos obstinados e implacables. Nunca hemos fracasado cuando nos proponemos algo, y tampoco vamos a fracasar en esto.

Profundizamos en cuestiones de seguridad. Por ejemplo, alrededor del 40% de las lesiones relacionadas con el trabajo en Amazon están asociadas con trastornos musculoesqueléticos (TME), cosas como esguinces o distensiones que pueden ser causadas por movimientos repetitivos. Los TME son comunes en el tipo de trabajo que realizamos y es más probable que se produzcan durante los primeros seis meses de un empleado. Tenemos que inventar soluciones para reducir los TME de los nuevos empleados, muchos de los cuales pueden trabajar por primera vez en un puesto físico.

Uno de estos programas es WorkingWell —que lanzamos a 859.000 empleados en 350 centros de Norteamérica y Europa en 2020—, en el que entrenamos a pequeños grupos de empleados sobre mecánica corporal, bienestar proactivo y seguridad. Además de reducir las lesiones en el lugar de trabajo, estos conceptos tienen un impacto positivo en las actividades cotidianas fuera del trabajo.

Estamos desarrollando nuevos programas de personal automatizados que utilizan sofisticados algoritmos para rotar a los empleados entre los puestos de trabajo que utilizan diferentes grupos músculo-tendinosos para disminuir los movimientos repetitivos y ayudar a proteger a los empleados de los riesgos de TME. Esta nueva tecnología es fundamental para un programa de rotación de puestos de trabajo que estamos implantando a lo largo de 2021.

Nuestra mayor atención a la prevención temprana de los TME ya está logrando resultados. De 2019 a 2020, los TME globales se redujeron en un 32%, y los TME con baja laboral disminuyeron en más de la mitad.

En Amazon empleamos a 6.200 profesionales de la seguridad. Utilizan la ciencia de la seguridad para resolver problemas complejos y establecer nuevas prácticas recomendadas en el sector. En 2021, invertiremos más de 300 millones de dólares en proyectos de seguridad, incluidos 66 millones de dólares iniciales para crear tecnología que ayude a evitar colisiones de carretillas elevadoras y otros tipos de vehículos industriales.

Cuando lideramos, otros nos siguen. Hace dos años y medio, cuando fijamos un salario mínimo de 15 dólares para nuestros empleados por hora, lo hicimos porque queríamos ser líderes en materia salarial —no sólo correr con la manada— y porque creíamos que era lo correcto. Un reciente documento elaborado por economistas de la Universidad de California-Berkeley y la Universidad de Brandeis analizó el impacto de nuestra decisión de aumentar nuestro salario mínimo inicial a 15 dólares por hora. Su evaluación refleja lo que hemos escuchado de los empleados, sus familias y las comunidades en las que viven.

Nuestro aumento del salario inicial impulsó las economías locales de todo el país al beneficiar no solo a nuestros propios empleados, sino también a otros trabajadores de la misma comunidad. El estudio demostró que nuestro aumento salarial se tradujo en un incremento del 4,7% del salario medio por hora entre otros empresarios del mismo mercado laboral.

Y no hemos terminado de liderar. Si queremos ser el Mejor Empleador de la Tierra, no debemos conformarnos con que el 94% de los empleados diga que recomendaría Amazon a un amigo como lugar de trabajo. Tenemos que aspirar al 100%. Y lo haremos continuando el liderazgo en salarios, en beneficios, en oportunidades de mejora de las competencias y en otras formas que iremos descubriendo con el tiempo.

Si a algún accionista le preocupa que el Mejor Empleador de la Tierra y el Lugar de Trabajo más Seguro de la Tierra puedan diluir nuestro enfoque en la Empresa Más Centrada en el Cliente de la Tierra, permítanme tranquilizarles. Piénsenlo así. Si podemos operar dos negocios tan diferentes como el comercio electrónico de consumo y AWS, y hacer ambos al más alto nivel, sin duda podemos hacer lo mismo con estas dos declaraciones de visión. De hecho, estoy seguro de que se reforzarán mutuamente.

El compromiso con el clima

En un borrador anterior de esta carta, comencé esta sección con argumentos y ejemplos destinados a demostrar que el cambio climático inducido por el ser humano es real. Pero, sin rodeos, creo que ya podemos dejar de decir eso. No hace falta decir que la fotosíntesis es real, ni argumentar que la gravedad es real, ni que el agua hierve a 100 grados centígrados a nivel del mar. Estas cosas son simplemente ciertas, como lo es la realidad del cambio climático.

No hace mucho tiempo, la mayoría de la gente creía que sería bueno abordar el cambio climático, pero también pensaban que costaría mucho y que amenazaría el empleo, la competitividad y el crecimiento económico. Ahora sabemos que no es así. Una acción inteligente sobre el cambio climático no sólo evitará que ocurran cosas malas, sino que también hará que nuestra economía sea más eficiente, ayudará a impulsar el cambio tecnológico y reducirá los riesgos. Todo ello, combinado, puede conducir a más y mejores empleos, niños más sanos y felices, trabajadores más productivos y un futuro más próspero. Esto no significa que vaya a ser fácil. No lo será. La próxima década será decisiva. La economía de 2030 tendrá que ser muy diferente de la actual, y Amazon tiene previsto estar en el centro del cambio. Lanzamos ‘The Climate Pledge’ junto con ‘Global Optimism’ en septiembre de 2019 porque queríamos ayudar a impulsar esta revolución positiva. Necesitamos formar parte de un equipo cada vez mayor de empresas que comprendan los imperativos y las oportunidades del siglo XXI.

Ahora, menos de dos años después, 53 empresas que representan a casi todos los sectores de la economía han firmado el Compromiso por el Clima. Signatarios como Best Buy, IBM, Infosys, Mercedes-Benz, Microsoft, Siemens y Verizon se han comprometido a alcanzar el carbono neto cero en sus negocios mundiales para 2040, 10 años antes del Acuerdo de París. El compromiso también les obliga a medir y notificar las emisiones de gases de efecto invernadero con regularidad; a aplicar estrategias de descarbonización mediante cambios e innovaciones empresariales reales; y a neutralizar cualquier emisión restante con compensaciones adicionales, cuantificables, reales, permanentes y socialmente beneficiosas. Las compensaciones creíbles y de calidad son preciosas, y deberíamos reservarlas para compensar las actividades económicas en las que no existen alternativas bajas en carbono.

Los firmantes del Compromiso por el Clima están asumiendo compromisos significativos, tangibles y ambiciosos. Uber tiene el objetivo de operar como una plataforma de cero emisiones en Canadá, Europa y Estados Unidos para 2030, y Henkel planea obtener el 100% de la electricidad que utiliza para la producción de fuentes renovables. Amazon está avanzando hacia su propio objetivo de conseguir un 100% de energía renovable para 2025, cinco años antes de su objetivo inicial para 2030. Amazon es el mayor comprador corporativo de energía renovable del mundo. Tenemos 62 proyectos de energía eólica y solar a escala de servicios públicos y 125 tejados solares en centros de distribución y clasificación de todo el mundo. Estos proyectos tienen capacidad para generar más de 6,9 gigavatios y suministrar más de 20 millones de megavatios-hora de energía al año.

El transporte es uno de los principales componentes de las operaciones comerciales de Amazon y la parte más difícil de nuestro plan para alcanzar el carbono neto cero en 2040. Para ayudar a acelerar rápidamente el mercado de la tecnología de los vehículos eléctricos, y para ayudar a todas las empresas a realizar la transición a tecnologías más ecológicas, hemos invertido más de 1.000 millones de dólares en Rivian, y hemos encargado a la empresa 100.000 furgonetas de reparto eléctricas. También nos hemos asociado con Mahindra en la India y con Mercedes-Benz en Europa. Estos vehículos de reparto eléctricos personalizados de Rivian ya están operativos, y salieron a la carretera por primera vez en Los Ángeles el pasado mes de febrero. Diez mil nuevos vehículos estarán en la carretera ya el año que viene, y los 100.000 vehículos estarán en la carretera en 2030, ahorrando millones de toneladas de carbono. Una de las principales razones por las que queremos que las empresas se unan al Compromiso por el Clima es para indicar al mercado que las empresas deben empezar a inventar y desarrollar las nuevas tecnologías que los firmantes necesitan para cumplir el Compromiso. Nuestra compra de 100.000 furgonetas eléctricas Rivian es un ejemplo perfecto.

Para acelerar aún más la inversión en las nuevas tecnologías necesarias para construir una economía con cero emisiones de carbono, el pasado mes de junio presentamos el Fondo de Compromiso Climático. El programa de inversión comenzó con 2.000 millones de dólares para invertir en empresas visionarias que pretenden facilitar la transición a una economía baja en carbono. Amazon ya ha anunciado inversiones en CarbonCure Technologies, Pachama, Redwood Materials, Rivian, Turntide Technologies, ZeroAvia e Infinium, y estas son solo algunas de las empresas innovadoras que esperamos que construyan la economía de carbono cero del futuro.

También he asignado personalmente 10.000 millones de dólares para conceder subvenciones que ayuden a catalizar el cambio sistémico que necesitaremos en la próxima década. Apoyaremos a los principales científicos, activistas, ONG, organizaciones de justicia ambiental y otros que trabajan para luchar contra el cambio climático y proteger el mundo natural. A finales del año pasado, concedí mi primera ronda de subvenciones a 16 organizaciones que trabajan en soluciones innovadoras y conmovedoras. Va a ser necesaria la acción colectiva de las grandes empresas, las pequeñas empresas, los estados nacionales, las organizaciones mundiales y los individuos, y estoy entusiasmado de formar parte de este viaje y soy optimista de que la humanidad puede unirse para resolver este desafío.

La diferenciación es la supervivencia y el universo quiere que seas típico

Esta es mi última carta anual a los accionistas como CEO de Amazon, y tengo una última cosa de suma importancia que me siento obligado a enseñar. Espero que todos los amazonenses se lo tomen a pecho.

He aquí un pasaje del (extraordinario) libro de Richard Dawkins El relojero ciego. Se trata de un hecho básico de la biología.

“Evitar la muerte es algo que hay que trabajar. Si se le deja solo -y eso es lo que es cuando muere- el cuerpo tiende a volver a un estado de equilibrio con su entorno. Si se mide alguna cantidad, como la temperatura, la acidez, el contenido de agua o el potencial eléctrico en un cuerpo vivo, normalmente se encontrará que es notablemente diferente de la medida correspondiente en el entorno. Nuestro cuerpo, por ejemplo, suele estar más caliente que el entorno y, en climas fríos, tiene que trabajar mucho para mantener el diferencial. Cuando morimos, el trabajo se detiene, el diferencial de temperatura empieza a desaparecer y terminamos a la misma temperatura que nuestro entorno. No todos los animales trabajan tanto para evitar el equilibrio con la temperatura de su entorno, pero todos realizan un trabajo comparable. Por ejemplo, en un país seco, los animales y las plantas trabajan para mantener el contenido de líquido de sus células, trabajan contra la tendencia natural de que el agua fluya desde ellos hacia el mundo exterior seco. Si no lo consiguen, mueren. En general, si los seres vivos no trabajaran activamente para evitarlo, acabarían fundiéndose con su entorno y dejarían de existir como seres autónomos. Eso es lo que ocurre cuando mueren”.

Aunque el pasaje no pretende ser una metáfora, es fantástico y muy relevante para Amazon. Yo diría que es relevante para todas las empresas e instituciones y también para cada una de nuestras vidas individuales. ¿De qué manera el mundo tira de ti en un intento de hacerte normal? ¿Cuánto trabajo te cuesta mantener tu carácter distintivo? ¿Para mantener viva la cosa o las cosas que te hacen especial?

Conozco a una pareja felizmente casada que tiene una broma constante en su relación. No pocas veces, el marido mira a la mujer con falsa angustia y le dice: “¿No puedes ser normal?”. Ambos sonríen y se ríen, y por supuesto la verdad profunda es que su carácter distintivo es algo que a él le encanta de ella. Pero, al mismo tiempo, también es cierto que a menudo las cosas serían más fáciles -requieren menos energía- si fuéramos un poco más normales.

Este fenómeno se da en todos los niveles de escala. Las democracias no son normales. La tiranía es la norma histórica. Si dejáramos de hacer todo el trabajo duro y continuo que se necesita para mantener nuestro carácter distintivo en ese sentido, entraríamos rápidamente en equilibrio con la tiranía.

Todos sabemos que el carácter distintivo -la originalidad- es valioso. A todos nos enseñan a “ser uno mismo”. Lo que realmente les pido es que acepten y sean realistas sobre la cantidad de energía que se necesita para mantener ese carácter distintivo. El mundo quiere que seas típico —de mil maneras, tira de ti—. No lo permitas.

Tienes que pagar un precio por tu carácter distintivo, y merece la pena. La versión de cuento de hadas de “sé tú mismo” es que todo el dolor cesa en cuanto permites que tu carácter distintivo brille. Esa versión es engañosa. Ser tú mismo merece la pena, pero no esperes que sea fácil o gratuito. Tendrás que poner energía en ello continuamente.

El mundo siempre tratará de hacer que Amazon sea más típico, de equilibrarnos con nuestro entorno. Será necesario un esfuerzo continuo, pero podemos y debemos ser mejores que eso.

* * *

Como siempre, adjunto nuestra carta a los accionistas de 1997. Concluía así: “En Amazon.com estamos agradecidos a nuestros clientes por su negocio y confianza, a cada uno de nosotros por nuestro duro trabajo, y a nuestros accionistas por su apoyo y estímulo”. Eso no ha cambiado nada. Quiero agradecer especialmente a Andy Jassy que haya aceptado asumir el papel de consejero delegado. Es un trabajo duro con mucha responsabilidad. Andy es brillante y tiene el más alto nivel de exigencia. Les garantizo que Andy no dejará que el universo nos haga típicos. Reunirá la energía necesaria para mantener vivo en nosotros lo que nos hace especiales. No será fácil, pero es fundamental. También predigo que será satisfactorio y a menudo divertido. Gracias, Andy.”

*Con información de Reuters.

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Editors' Picks

Bernard Arnault vuelve a ser el más rico del mundo después de que Jeff Bezos perdiera casi US$14.000 millones en un día

El dueño de Louis Vuitton saltó al primer lugar luego de que las acciones de Amazon cayeran al revelar su informe de ganancias del segundo trimestre.

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Foto: Getty Images.

Jeff Bezos ya no es la persona más rica del planeta, y esta vez no es porque dejó la tierra físicamente en un cohete Blue Origin.

Las acciones de Amazon cayeron un 7,6% el viernes después de que la compañía informara las ganancias del segundo trimestre el jueves por la tarde, reduciendo 13.900 millones de dólares de la fortuna de su fundador en un día y empujando a Bezos por debajo del magnate francés Bernard Arnault.

Las acciones del conglomerado de artículos de lujo de Arnault, LVMH, cayeron un 1,4% el viernes, lo que hizo que Arnault también fuera US$2.900 millones más pobre, pero aún así terminó la semana con un valor neto estimado de US$192.900 millones, US$500 millones por delante de Bezos.

Los dos jugaron un salto por el primer puesto a fines de mayo y principios de junio, pero Bezos había pasado los últimos 50 días como la persona más rica del mundo, a pesar de su breve excursión interestelar el 20 de julio.

Después de que Arnault se enriqueció en más de US$100.000 millones durante el primer año de la pandemia, la recuperación de LVMH se ha estancado durante la mayor parte del verano. Arnault posee una participación del 47% en la empresa, que tiene una capitalización de mercado de más de 400.000 millones de dólares. Sus subsidiarias incluyen Louis Vuitton, Moët & Chandon, Christian Dior y Tiffany & Co.

A pesar de la caída de las acciones, Amazon estuvo lejos de ser un fracaso en el segundo trimestre. El negocio generó US$113.000 millones en ingresos, un 27% más que en el mismo período del año pasado, y US$7.800 millones en ganancias netas. Pero los accionistas esperaban que la vergüenza de las riquezas fuera aún mayor, especialmente después de que los ingresos del primer trimestre crecieron un 44%.

Amazon dijo el jueves que predice que los ingresos del tercer trimestre estarán entre US$106.000 millones y US$112.000 millones, por debajo de los US$119.000 millones que esperaban los analistas. El director financiero de Amazon, Brian Olsavsky, atribuyó la desaceleración a que la gente se sentía más cómoda al salir de casa para comprar y gastar en otras actividades en comparación con la primavera y el verano pasados durante el corazón de la pandemia.

El declive de Amazon también redujo el patrimonio neto de la ex esposa de Bezos, MacKenzie Scott, a un estimado de US$56.000 millones, una caída de US$4.600 millones el viernes, convirtiéndola en la 22a persona más rica del mundo.

Aparte de Bezos y Scott, la mayoría de los mayores multimillonarios perdedores de la semana residen en China, donde las acciones continuaron cayendo debido a la actual represión tecnológica del país.

Este mes, las autoridades chinas obligaron a las tiendas de aplicaciones a eliminar al gigante de los viajes compartidos Didi pocos días después de su su salida a bolsa en Estados Unidos. Paralizaron a las empresas de tutoría en línea al exigirles que se registren como organizaciones sin fines de lucro, ordenaron a las empresas de entrega de alimentos que brinden más protección a sus repartidores y requirieron al conglomerado tecnológico Tencent renunciar a los derechos de licencia exclusivos para la música en línea.

La fortuna del CEO de Tencent, Ma Huateng, se redujo en US$4.700 millones a US$47.500 millones esta semana, ya que las acciones de la compañía cayeron un 8.5%. El índice CSI 300, que rastrea el desempeño de las acciones más grandes que cotizan en China, disminuyó un 5,5% esta semana, y el índice Hang Seng que rastrea el mercado de valores de Hong Kong cayó un 5%.

Por: Hank Tucker | Forbes Staff

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Editors' Picks

Univisión reta a los gigantes del streaming

La firma estadounidense pretende crear la plataforma de streaming de video en español más importante del mundo y aprovecha su unión con Televisa para seducir a todos los hispanohablantes.

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Wade Davis, CEO de Univisión Communications. Foto: © Univisión

Univision se prepara para entrar en uno de los segmentos de innovación tecnológica con mayor crecimiento, uno donde la principal competencia se encuentra encabezada por un grupo de empresas boyantes: el streaming de video.

Para lograrlo, la firma retadora busca aprovechar el vasto contenido que obtendrá de la fusión con Televisa, al tiempo que roba talento de firmas como Netflix y Disney+ para construir la que será una de las comunidades más grandes de creadores de contenido en español del planeta.

Sigue la información de la tecnología en nuestra sección especializada

“Todas éstas son compañías de medios globales (Netflix, Disney+, Amazon Prime Video) cuyo servicio se está doblando esencialmente al español; tienen una cantidad muy pequeña de contenido en español producido originalmente. El servicio que vamos a llevar al mercado será el primer servicio premium del mundo, concentrado en [exhibir] contenido en español, primero que nada, y con la mayor cantidad de contenido original producido en español, mucho más que cualquier otro servicio”, explica, en entrevista exclusiva con Forbes Colombia, Wade Davis, CEO de Univision Communications.

Para la firma estadounidense, cuyas ventas anuales para 2020 fueron de 2,500 millones de dólares (mdd), de acuerdo con su reporte financiero, la entrada al sector del streaming podría convertirse en uno de sus negocios más valiosos para la próxima década, debido al tamaño del mercado y las tasas de crecimiento que representa.

Hablar del negocio que lidera Netflix es hablar de mucho dinero. El mercado del streaming de video pasará de los 342,000 mdd en 2020, a más de 842,000 mdd para 2027, de acuerdo con un reporte de Fortune Business Insights.

Pero, contrario a la idea de pelear en “190 mercados a nivel global” y tratar de satisfacer todo tipo de audiencias, Univision tendrá una apuesta global enfocada en los más de 600 millones de consumidores hispanohablantes en el mundo.

Aunque aún no revela una fecha específica para su incursión, y expresa que no va más allá de “principios del 2022”, Davis comenta que la entrada de Univision al sector será a través de un nuevo servicio de streaming que operará bajo la modalidad AVOD (gratuito, pero con publicidad) y SVOD (con un costo mensual, pero sin publicidad y acceso a otros contenidos).

“Nuestro servicio tendrá más contenido en español producido originalmente que cualquiera de los otros servicios [con los que competiremos, ya que] no existe otra compañía enfocada únicamente en el mercado global de habla hispana”, asegura.

Wade Davis se toma un respiro para visualizar sus planes y compartir con Forbes Colombia los detalles de su próxima historia de negocio.

Forbes Colombia: ¿Por qué ahora y por qué participar en el mercado del streaming, en donde la competencia no sólo es global, sino cada vez más agresiva?

Wade Davis: Sí, claramente, todas esas empresas están mirando el espacio y tienen ofertas actuales, pero ninguna de ellas tiene la misión de priorizar el español. Así que Netflix, Disney+ o HBO Max son compañías de medios globales cuyo servicio se está doblando, esencialmente, al español, y una cantidad muy pequeña de contenido se está producido originalmente en español. El servicio que vamos a llevar al mercado será el primer servicio premium de todo el mundo en idioma español; eso en primer lugar. Y, además, tendrá más contenido en ese idioma que cualquier otro servicio.

Y estamos demostrando que somos competitivos, no sólo con los creadores de contenido original que anunciamos, que trabajarán para el lanzamiento, sino porque algunos de los ejecutivos de mayor jerarquía de firmas como Netflix o Disney+ han decidido unirse a nosotros. Gente como Rodrigo Mazón, quien era el vicepresidente de Adquisiciones y Contenido de Netflix, y lideró todo lo relacionado a la programación, talento y contenido de la plataforma y, ahora, llega como VP y gerente general de SVOD; o Michael Cerdá, quien es nuestro VP de Producto e Ingeniería y quien fue responsable de la operación Disney+ como jefe global de producto. Así que, tanto creadores como el mejor talento, reconocen que ésta es una gran oportunidad.

¿Cómo piensan competir contra los presupuestos masivos de contenido de firmas como Netflix, que, este año, anunció una bolsa de 18,000 millones de dólares para el rubro?

Es cierto, Netflix gasta entre 16,000 y 18,000 millones de dólares en contenido, pero también están peleando una batalla en 190 países diferentes alrededor del mundo. Entonces, necesitan gastar esa cantidad de dinero para poder programar contenido original en cada uno de esos países. Nosotros nos enfocaremos únicamente en el idioma español a nivel global y, cuando combinas Univision y Televisa, ya somos, por mucho, en conjunto, el mayor productor de contenido en español del mundo. Vamos a aprovechar la extensa “biblioteca” de Televisa, que tiene más de 300,000 horas de contenido. Así que no empezamos de cero: comenzamos con una ventaja muy significativa en cuanto a nuestro nivel actual de producción y el contenido de la “biblioteca” que hemos construido durante décadas. Además, sí tendremos un aumento significativo en presupuesto, que estará enfocado en crear contenido premium original para la plataforma, que sólo estará disponible para la suscripción premium, como las tres producciones que anunciamos y que formarán parte del lanzamiento en la primera mitad de 2022.

¿Estará, entonces, todo el contenido de Televisa en e nuevo servicio de streaming?

Todavía estamos pendientes de la aprobación de la fusión entre Univision y el negocio de contenido de Televisa, que nos permita ser una potencia global de contenido para impulsar no sólo la oferta de televisión en curso, sino también ofertas de transmisión ampliadas. Estamos en medio de la planificación de la integración de las empresas y se darán a conocer nuestros planes específicos con respecto a los diferentes componentes de los servicios de streaming que tenemos, tanto en Estados Unidos como en México, y el contenido específico que tendrá cada país. Eso se anunciará tras la fusión.

El contenido es tan sólo una parte del éxito de las plataformas de streaming; el otro 50% es la tecnología, ¿cómo están resolviendo eso?

Del lado del consumidor, el servicio estará disponible en todas las plataformas: web, móvil, smart TV y dispositivos como Roku o Fire TV. Y, sí, estás en lo correcto: la tecnología es una parte fundamental de esto. Es una de las razones por las que formamos una asociación estratégica global con Google, quien ha invertido en la fusión de Univision y Televisa. Google no sólo será un socio tecnológico estratégico global, sino que también será un accionista de la empresa combinada, y ya estamos aumentando nuestros recursos enfocados en esto.

Michael Cerdá, como mencioné antes, fue quien coordinó el lanzamiento de Disney+ en América Latina, y [ahora] está formando un equipo muy importante de ingenieros internos, quienes trabajarán directamente con Google para crear lo que será una de las mejores plataformas tecnológicas de la industria.

Dicen que serán la plataforma se streaming y contenido original en español más importante del mundo, ¿cómo van a trabajar con los creadores de contenidos de la región?

Estamos aportando una serie recursos y capacidades significativas, que, además, serán incrementales para apoyar a la comunidad creativa del idioma español. Vamos a ser el lugar más atractivo, tanto para los creadores establecidos, como para los nuevos creadores que vendrán a trabajar con nosotros. Lo pudiste ver en el anuncio: los creadores iniciales citaron el hecho de que somos la única empresa que se enfoca únicamente en el idioma español y que eso es algo que ninguna otra empresa ha hecho.

Tenemos la intención de ser una especie de techo sobre su cabeza para la comunidad creativa en español y brindar a esa comunidad libertad creativa y flexibilidad para llevar a cabo proyectos que las compañías de medios globales no han estado dispuestas o interesadas en permitirles realizar.

¿Cómo funciona este diferenciador entre el servicio gratuito y el premium?

Con Prende TV en Estados Unidos hemos incursionado en la transmisión de contenido gratuito. Recientemente, comenzamos con la transmisión de eventos deportivos en vivo como la Eurocopa.

Con la llegada del nuevo servicio, la oferta que hoy está disponible en Prende TV se ampliará significativamente y tendrá una selección mucho más amplia, incluido un nuevo canal de noticias 24/7, deportes y otros contenidos.

Por su parte, el servicio Premium tendrá toda esa oferta, más los proyectos de entretenimiento originales que vayamos anunciando.

Prepárense, porque el segmento de suscripción del servicio será algo increíble.

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La intrépida historia del empresario colombiano que recorre el mundo en moto

Pablo Rabelo nació en Bogotá, se graduó de administración de empresas y fundó su empresa. Un día se cansó del mundo corporativo y se fue a recorrer el mundo. Hoy conoce 21 países y ha recorrido más de 120.000 kilómetros en moto. Esta es su historia.

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A Pablo Rabelo le gusta contar historias. Lo hacía en la universidad, luego en su empresa y ahora en cada uno de sus viajes. Es aventurero, intrépido y nadie lo detiene. Lo enamora lo distinto, el valor de vivir fuera de los paradigmas y la posibilidad lograr cosas extraordinarias. Cree, en resumen, que es mejor llegar a viejo con algo que contar a no poder hacerlo.

“Hay que aprovechar los momentos de la vida para hacer las cosas”, dice el colombiano, quien hace un par de años decidió tomar una pausa, comprar una moto e irse a aventurar por el mundo. Empezó dando ‘vuelticas’ cerca a Bogotá, pero en un viaje de trabajo a Italia se convenció del tema. “Viajé por toda la toscana, hice todo el norte de Italia en moto y llegué al país con una fijación de tener una más grande y lanzarme a recorrer el país”. Y así lo hizo.

Tras sacar un crédito a través de la empresa que él mismo había fundado, recorrió Colombia y se fracturó un pie yendo para Medellín. En muletas, trabajando desde casa, decidió no parar esta odisea y comprar una moto más grande. Recuerda que se fue para el concesionario a mirar opciones, pero ese mismo día salió con los papeles firmados. Y claro, con la plena convicción de conocer todo Suramérica.

El colombiano Pablo Rabelo ha recorrido más de 120.000 kilómetros en sus viajes en moto | Foto: Pablo Rabelo.

“Tenía que conciliar la rutina laboral de una empresa que lo necesita a uno. Le dije a mi gerente de operaciones: Oiga, me voy a tomar vacaciones por primera vez y quiero llegar hasta Perú en una moto. Ella me dijo: Pablo, confía en tu equipo, no te preocupes”, le cuenta Rabelo a Forbes. “Ahí me inventé un esquema de que cada tres meses me tomo diez días libres para avanzar. Dejo la moto donde llego y me devuelvo en avión. A los tres meses vuelvo por ella y hago lo mismo”.

No se inventó la rueda, cuenta, pero logró repetir estos viajes siete veces. De ahí a que fue hasta Ushuaia, el extremo austral de Sudamérica, apodado el “Fin del Mundo”, y subir hasta Paraguay y Brasil. Sin embargo, su empresa empezó a tener un par de problemas, con un modelo de negocio agotado y una necesidad de cambio urgente.

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“Yo sabía que eso me iba a sacar de pobre, pero ya tenía atorado en mi garganta ¿Por qué no hace algo grande? Acababa de cumplir 37 años y me prometí vivir una vida extraordinaria”, cuenta el empresario, quien se convenció que era el único responsable de contar una gran historia: la de él mismo, con una experiencia salida de todos los esquemas.

***

El espíritu aventurero de Pablo siempre ha estado en su sangre. Su mamá es colombiana y su papá brasilero. Nació en Francia, pero creció en Colombia. Su padre fue refugiado político, por lo que, cuenta, ha sido de una familia que siempre ha estado en movimiento.

Estudió en el Liceo Francés en Bogotá y desde pequeño estuvo expuesto a lo que sucedía en el mundo, según sostiene. Su mamá trabajaba en una aerolínea, por allá en década de los 80’s, por lo que viajaba mucho, en un momento en el que montarse en un avión era un lujo.

Cuando salió del colegio, pasó por un par de carreras: estudió música, luego ingeniería mecánica y llegó a la administración de empresas, su pasión. Se graduó la Universidad de los Andes, empezó a trabajar en una fundación y luego pasó a la consultora McKinsey, desde donde desarrolló temas de gobierno.

Rabelo recorrió el abra del Acay, la ruta 40, de Argentina. | Foto: Pablo Rabelo.

Se cansó de ser empleado y fue ahí cuando fundó Experiance, una firma que llegó a 15 colaboradores con operaciones en Colombia y México. Sin embargo, según recuerda, se dio una transformación en el modelo de negocio, por lo que fue en plena reinvención de la empresa cuando se preguntó por qué no conquistar el mundo en un caballito de acero de dos ruedas.

“Dije: esta idea es digna de ese propósito que tengo de vivir una vida extraordinaria. Me voy dos años, recorro el mundo entero, vuelvo y reinicio todo ese proyecto grande de la empresa”, recuerda el empresario colombiano. “Eso fue darme un tiro en el pie, porque fue una idea que se me clavó y no se puede sacar. Hice el Excel, analicé toda la situación y, después de todo, concluí que lo peor que podía pasar era perder todo y literal, caer en quiebra”.

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De acuerdo con Rabelo, la decisión de viajar por el mundo se le incrustó en el corazón, por lo que tuvo que hacer un buen tratamiento de finanzas personales para hacer los números del viaje. Fue ahí cuando invirtió un par de recursos que tenía en la bolsa de Estados Unidos, detuvo su empresa en la mínima expresión y emprendió su sueño aún cuando hace tres meses había rentado un apartamento.

“Eso fue lo que decidí hacer, porque no hay peor vejez que la que no tiene nada que contar”, insiste. “Dejé todo y me fui a Paraguay, donde estaba la moto y empecé a recorrer todo el continente. Le dije a mi exnovia que nos viéramos en Brasil y así fue: hicimos Brasil juntos”.

Rabelo se ha quedado en más de 5050 lugares diferentes en su viaje en moto | Foto: Pablo Rabelo.

Rabelo recorrió todo el continente Americano desde Argentina hasta Alaska, con un par de faltantes. Cuenta que han sido 21 países, a excepción de Panamá y Venezuela, 120.000 kilómetros y por lo menos 550 lugares diferentes en donde se ha quedado.

Esta travesía la logró antes de la pandemia, por lo que recuerda que en pleno viaje llegó el covid-19 a las Américas y tuvo que dejar la moto en Costa Rica. Así, viajó de nuevo a Colombia, se mantuvo por los rendimientos de la Bolsa de Valores, pero buscó nuevas fuentes de ingreso.

Ahora, tras más de año y medio de pandemia, sostiene que entró de lleno a las redes sociales para seguir contando historias, desde cualquier punto donde se encuentre. Le dice a Forbes que, en medio de toda la planeación de sus próximos viajes, se dedica ahora al coaching, a las mentorías y a las conferencias sobre cómo vivir una vida extraordinaria y dejar el mundo corporativo.

“Pablo Rabelo quiere ser el gran motivador de personas con espíritu aventurero para que ellos mismos hagan la aventura de su vida. Experiance, que es mi empresa, tiene que reiniciar y tiene que constituirse como aquel proyecto que me imaginé”, dice el viajero. “Viene Europa, principalmente desde España hasta Rusia, y luego África (…). El problema hoy es que hay un montón de fronteras cerradas, ahí todo se detiene por la pandemia”.

El empresario cree que el viaje de su vida aún comienza, tras tomar más de 15.000 fotos en sus viajes. Estimaba recorrer inicialmente 250.000 kilómetros,, pero a juzgar por la situación, dice que la aventura puede estar rondando 350.000 kilómetros. “Ya no tengo tanto afán de hacerlo en un totazo, pero lo que quedó en mi es que esto se convirtió en un estilo de vida: es decir, tengo que ser empresario, tengo que ser un influenciador y un aventurero”, concluye.

El empresario llegó hasta Alaska en moto. | Foto: Pablo Rabelo.
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Chef José Andrés habla sobre los US$100 millones que le ha dado Bezos, sus nuevos restaurantes y su labor filantrópica

Y da cinco consejos para quienes, como él, quieren hacer de este mundo un lugar mejor.

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Foto: EFE.

José Andrés, renombrado chef y filántropo, asume roles duales como líder de la organización sin fines de lucro World Central Kitchen, conocida por su trabajo en la entrega de alimentos a raíz de desastres naturales y humanitarios, y como cocinero y propietario de ThinkFoodGroup, un grupo de casi treinta restaurantes, con más de media docena de ellos abiertos en 2021.

La semana pasada, tras viajar al espacio, Jeff Bezos anunció que otorgaba al chef un premio de 100 millones de dólares para su organización World Central Kitchen (WCK), con la que ha trabajado junto a restaurantes, agricultores y líderes de comunidades de todo Estados Unidos para combatir la inseguridad alimentaria, mejorar las empresas locales y luchar contra la crisis generada por la pandemia.

Micah Solomon, colaborador de Forbes: Tengo que empezar con el titular que no sale de mi cabeza, el premio de los 100 millones de dólares que Jeff Bezos le acaba de otorgar en la World Central Kitchen.

José Andrés, chef y propietario de ThinkFoodGroup; Fundador de World Central Kitchen: Me siento muy honrado. World Central Kitchen nació de la simple idea de que la comida tiene el poder de crear un mundo mejor. Un plato de comida es un plato de esperanza. Es la forma más rápida de reconstruir vidas y comunidades. Este premio no puede alimentar al mundo por sí solo. Pero este es el comienzo de un nuevo capítulo para nosotros: nos permitirá pensar más allá del próximo huracán en los desafíos más grandes que enfrentamos.

Solomon: Pasando a su empresa comercial, pero también impulsada por una misión, ThinkFoodGroup, me encantaría escuchar lo último en términos de aperturas de restaurantes y otros acontecimientos.

José Andrés: La segunda mitad de 2021 representa un tremendo crecimiento para nuestro equipo. Solo en Chicago estamos abriendo cinco restaurantes: tres en asociación con Gibsons Restaurant Group en la nueva torre Bank of America, más la quinta ubicación de Jaleo, mi restaurante más personal que abrió por primera vez hace casi 30 años en Washington, DC. Esta ubicación también tendrá un bar estilo clandestino en el sótano.

A finales de año, también abriremos en el recién inaugurado Ritz-Carlton New York en NoMad (el barrio norte de Madison Park) y en Dubai. La industria de los restaurantes es tenaz y, aunque 2020 fue devastador en muchos niveles, resistimos, y estas aperturas en nuevas ciudades son la muestra de que estamos listos para el futuro.

Otro avance importante para nosotros es nuestro liderazgo en ThinkFoodGroup: el año pasado contratamos a un socio de mucho tiempo, Sam Bakhshandehpour, como nuestro presidente, para encabezar nuestros esfuerzos de crecimiento y continuar superando los límites en ThinkFoodGroup.

Solomon: Dado que ThinkFoodGroup se define a sí mismo por su misión y, sin embargo, es una empresa con fines de lucro, ¿cómo se equilibran estos dos? ¿O es «equilibrio» la palabra incorrecta para usar aquí?

José Andrés: Nuestra misión es «cambiar el mundo a través del poder de la comida», entonces todo lo que hacemos es con ese objetivo en nuestro corazón y en nuestra mente. No es necesariamente un equilibrio, sino la fuerza que guía a todos y cada uno de los miembros de mi equipo. Puedes cambiar la vida de alguien con un plato de comida. Puedes transportar a alguien a un país nuevo en el que nunca ha estado con un plato de comida. Puedes reunir a la gente en torno a un plato de comida. Estos son los momentos que creamos en nuestros restaurantes.

Solomon: Para aquellos en el sector de los alimentos y la hotelería, el panorama parece haber cambiado tan rápidamente de una situación en la que era aterrador ser un empleado de la industria, sin trabajo en el futuro, a una en la que todos quieren contratarte si pueden encontrar suficiente en ti. ¿Qué está pasando? ¿Será que el repentino deseo de todos estos trabajadores será un simple destello antes de que regresen los malos tiempos del sector?

José Andrés: Tenemos que recordar que, especialmente en este último año, la gente que trabaja con alimentos en el mundo —en granjas y fábricas, pero también en restaurantes y tiendas, y en servicios de delivery— han sido trabajadores esenciales para mantener a la población alimentada en un momento difícil. Ahora que las cosas parecen volver a la normalidad, todo el mundo está experimentando un reajuste: tanto los propietarios de restaurantes y negocios como los trabajadores también.

En nuestra industria, deberíamos hacernos preguntas sobre cómo podemos construir y mantener lugares de trabajo que sean aún más equitativos, que hagan que las personas se sientan seguras, y que sus contribuciones sean valoradas por su comunidad.

Solomon: Como usted sabe, mi foco es el de consultor de servicio al cliente y experto en la materia; ¿Tiene alguna idea que le gustaría compartir sobre su enfoque y filosofía de servicio al cliente?

José Andrés: Mi objetivo es que mis restaurantes sean tan acogedores para un huésped nuevo como para un cliente habitual desde hace mucho tiempo, para la persona que creció comiendo una cocina en particular y está buscando un sabor de hogar como para alguien que nunca ha viajado. Logramos eso a lo grande y a lo pequeño, tratando el servicio al cliente como el proceso continuo de hacer que cada visita se sienta especial para cada huésped.

Solomon: Hábleme de «Recetas para la gente».

José Andrés: El año pasado, parecía que mucha gente me pedía recetas sencillas cuando todo el mundo estaba atrapado en casa. Así que levanté mi teléfono y comencé a grabar cuando mis hijas y yo preparábamos la cena juntos, y luego empezamos a publicar los vídeos en Instagram. Me encantó compartir mis recetas familiares favoritas, como el estofado de lentejas de mi madre, y ver lo que todos los demás estaban cocinando usando los ingredientes que tenían en sus despensas. Sobre todo, me encantó la oportunidad que me dio de pasar más tiempo con mi esposa y nuestras tres maravillosas hijas.

Solomon: ¿Hubo algún momento más difícil para usted durante la pandemia?

José Andrés: Uno de mis momentos más difíciles fue estar parado en la esquina de 7th Street y E Street en Washingtono DC en marzo de 2020, afuera de mi primer restaurante (Jaleo), anunciando que cerraríamos por primera vez en 27 años, por la seguridad de nuestros equipos y nuestros invitados.

Me sentí desesperado, hasta la mañana siguiente, cuando reabrimos como una cocina comunitaria para comenzar a servir a quienes necesitaban un plato caliente de comida. Estoy orgulloso de cómo los restaurantes de todo Estados Unidos y el mundo respondieron a esa llamada. Me enorgullece aún más abrir nuevos restaurantes que espero enriquezcan a sus comunidades durante mucho tiempo.

Solomon: ¿Qué pregunta que desearía que le hubiera hecho?

José Andrés: Mmm… me gustaría que me preguntaras cómo evito que los ciervos y los conejos se coman todas las verduras de mi huerto. Porque te diría: ¡no tengo ni idea! No he descubierto cómo mantenerlos fuera. Debo estar cultivando las zanahorias más caras de la historia de la humanidad. ¡Esperaba que supieras la respuesta!

Solomon: Bueno, se lo diré a mis lectores y veré qué tipo de respuesta obtienen. Antes de dejarle ir, ¿tiene tiempo para compartir algunos consejos para aquellos de mis lectores que quieren marcar la diferencia y mejorar el mundo a través de los negocios que dirigen?

José Andrés:

  1. Eres tan bueno como las personas que te rodean. Como sociedad, creo que debemos dar más crédito a las personas que nos hicieron quienes somos, que se tomaron el tiempo para enseñarnos una nueva habilidad o un poco de sabiduría. También a aquellas personas que cubren nuestros puntos ciegos, las que hacen un trabajo específico que complementa lo que estoy haciendo. Nosotros, la gente, siempre lograremos más que yo, la persona.
  2. El liderazgo requiere empatía. Mis dos padres eran enfermeros, y desde muy pequeño vi la importancia de los pequeños gestos, que cuando estás pasando por un momento difícil, te hacen sentir que alguien más se preocupa por ti. Sacamos lo mejor de las personas cuando les mostramos respeto, dignidad y empatía. La empatía gana el día, todo el tiempo.
  3. Las organizaciones planas son el futuro. El mejor resultado no proviene del organigrama convencional en el que una persona se sienta en la parte superior y la gravedad arrastra todas las ideas. Necesitamos empoderar a las personas para que tengan éxito sin importar su puesto. Una organización plana donde todos pueden verse y comunicarse rápidamente, pueden entender dónde encajan, pueden conocer claramente la misión y estar preparados para lograrla: esas son las organizaciones que todos deberíamos esforzarnos por tener.
  4. Si las cosas no salen según lo planeado, cambia el nombre de la receta. Tal vez no tengas todos los ingredientes en casa que querías, o tal vez cocinaste demasiado el plato que estabas preparando. ¡Adáptate, sea creativo! Te sorprenderás de lo que eres capaz de hacer. Como dijo Winston Churchill, el éxito es pasar de un fracaso a otro sin perder el entusiasmo.
  5. Controla tu fuego. Cuando era un niño que crecía en las afueras de Barcelona, ​​nos reuníamos los domingos y mi padre hacía una gran paella para dar de comer a quien se presentaba. Recuerdo lo molesto que me sentía porque él siempre me hacía atender el fuego y nunca me dejaba cocinar, hasta que me llevó a un lado y me dijo la lección más grande de la vida: una vez que aprendes a controlar tu fuego, puedes cocinar lo que quieras.
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Por Júpiter, la NASA eligió a Elon Musk y le pagará US$178 millones

El contrato será para SpaceX con el objetivo de explorar la gélida luna “Europa” del planeta Júpiter a través de una misión que está prevista concretarse en octubre del 2024.

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La NASA eligió a la empresa del magnate estadounidense Elon Musk, SpaceX, para explorar la gélida luna “Europa” del planeta Júpiter a través de una misión que está prevista concretarse en octubre del 2024.

La misión Europa Clipper comenzará con el despegue del cohete Falcon Heavy desde el Centro Espacial Kennedy en Florida, para lo cual SpaceX recibirá 178 millones de dólares, según informó la agencia AFP.

Space X

Se esperaba que el despegue lo realizara la NASA con su cohete SLS, pero su desarrollo está plagado de demoras y crecientes costos.

Mientras el SLS aún no está operativo, el Falcon Heavy realizó misiones comerciales y gubernamentales desde su vuelo inaugural en 2018 cuando llevó el Tesla Roadster de Musk al espacio.

Este cohete genera más de cinco millones de libras de empuje (22 millones de Newtons) en el despegue, lo que equivale a 18 aviones 747.

El orbitador hará entre 40 y 50 pasadas cercanas sobre la luna “Europa” para determinar si cuenta con condiciones adecuadas para la vida.

Su carga incluirá cámaras y espectrómetros para producir imágenes de alta resolución y mapas de la superficie y la atmósfera, así como un radar para perforar la capa de hielo en busca de agua líquida.

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