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La historia del tumultuoso ascenso de TikTok – y cómo derrotó a Trump

La app se ha enfrentado a muchos dramas corporativos tanto dentro como fuera de la empresa, según entrevistas realizadas a más de una docena de empleados actuales o antiguos.

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Foto: Reuters.

A finales de 2019, los ejecutivos de TikTok decidieron enfrentarse a una cuestión apremiante: Con la proximidad de las elecciones presidenciales en Estados Unidos, ¿qué harían con el contenido político en su recién ascendida aplicación de redes sociales? La preocupación suscitó reuniones y debates internos sobre el tema, algunos celebrados en persona y otros de forma virtual a través del software de comunicaciones Lark, propiedad de la empresa. Consideraron si podrían, por ejemplo, enseñar al algoritmo de la app a identificar una pancarta de ‘Make America Great Again’ (MAGA), en un vídeo como contenido problemático. Pero tales ajustes podrían marcar injustamente contenidos que no fueran realmente de naturaleza política: Tal vez el cartel de MAGA estaba allí, pero el vídeo era, de hecho, un clip de sincronización de labios y nada más.

El contenido político en otras redes sociales ha transformado estas plataformas en lugares de desinformación. E incluso si eso no ocurriera en TikTok, la aplicación correría el riesgo de convertirse en el hogar de un discurso político legítimo, aunque liberal, enfadando a los republicanos, algunos de los cuales ya habían expresado su preocupación por la aplicación. El grupo de ejecutivos que estaba considerando el asunto incluía a Zhang Yiming, el multimillonario jefe de la empresa matriz china de TikTok, ByteDance, y las discusiones llegaron a considerar la posibilidad de desactivar el feed algorítmico For You de TikTok durante las elecciones presidenciales, una acción drástica que deshabilitaba la característica distintiva de la red social.

“TikTok realmente estaba tratando de evitar tener cualquier contenido político”, dijo una persona familiarizada con estas discusiones internas, que no han sido reportadas previamente. “Estaban tratando de ser un lugar para la diversión. Decían: ‘Somos una aplicación para cantar y bailar'”.

Para entonces, TikTok empezó a trabajar para añadir un Consejo Asesor de Contenidos, un grupo de expertos externos que debía asesorar a la empresa en cuestiones como el contenido político, pero no tomó medidas drásticas, como la desactivación del flujo For You. A mediados de 2020, la conversación política florecía en TikTok, y los vídeos etiquetados sólo con #election2020 y #2020election llegaban a acumular 3.400 millones de visitas. Y entonces llegó el fatídico momento en junio, cuando cientos de adolescentes y fans del K-pop lanzaron una campaña en TikTok para interrumpir un mitin de Trump en Tulsa, Oklahoma, registrándose para obtener entradas gratuitas sin tener previsto asistir al evento, dando al presidente una expectativa vergonzosamente falsa de una casa llena. A partir de ahí, TikTok no ha podido escapar de la política, atrapada en una vorágine geopolítica que ha amenazado con sumergir a la que es una de las startups más calientes del mundo, una aplicación de cuatro años de antigüedad con unos 700 millones de usuarios mensuales y unos ingresos anuales estimados en US$1.000 millones.

Desde que TikTok entró en conflicto con el ex presidente Donald Trump, se ha producido un drama corporativo casi sin precedentes. En agosto, Trump ordenó una venta acelerada del negocio, diciendo que prohibiría TikTok si eso no ocurría. A finales de mes, el consejero delegado de TikTok, el ex ejecutivo de Disney, Kevin Mayer, había dimitido, dejando a Zhang para enfrentarse a Trump y a los pretendientes de TikTok. En las conversaciones sobre la venta de TikTok participarían algunas de las mayores empresas del planeta que cotizan en bolsa, sobre todo Microsoft, Oracle y Walmart, todas ellas compitiendo ansiosamente por hacerse con el activo tecnológico más preciado de la década.

“Trabajamos sin descanso durante este periodo: había una gran confusión en el público sobre los plazos, los mecanismos y la legalidad de lo que se decía, así que fue un momento muy tenso”, dice Vanessa Pappas, que se convirtió en la directora interina de TikTok tras la dimisión de Mayer. “Obviamente, todo el mundo trabajaba a distancia, pero había múltiples llamadas diarias entre la alta dirección. La combinación de los pedidos inusuales y nuestra respuesta en medio de una pandemia hizo que fuera una situación increíblemente surrealista.”

El tumulto ha continuado, pero ya no es responsabilidad de Pappas sofocarlo. El viernes, TikTok nombró un nuevo director general, Shouzi Chew, que se incorporó a ByteDance apenas un mes antes como director financiero de la empresa matriz de Pekín. Este ejecutivo de Singapur, educado en Harvard, domina el inglés y el chino, y sabe desenvolverse con soltura en ambas culturas, dijo un ejecutivo que trabajó estrechamente con él en China. En un país donde las conexiones personales son primordiales, Chew forjó una relación con Zhang hace años, cuando Chew, que encontró ByteDance mientras buscaba inversiones prometedoras como socio de DST Investment Management, del multimillonario ruso-israelí Yuri Milner. (Un portavoz de DST afirmó que una inversión posterior en ByteDance se hizo a través de un vehículo centrado en proyectos filantrópicos).

Dejando a un lado la política mundial, Chew tiene retos internos. Es el cuarto líder de TikTok en un año y tendrá que enfrentarse a lo que numerosos empleados actuales y antiguos describen como un lugar de trabajo basado en la desconfianza, la sospecha y el secreto. “No discuto que algunos empleados crean eso”, aseguró un portavoz de TikTok. “Pero yo discutiría que esa sea la creencia generalizada”.

Vanessa Pappas guió a TikTok como su directora interina durante parte del drama con el presidente Trump: “Trabajamos para acelerar la explicación de quiénes somos y qué defendemos y contrarrestar las declaraciones falsas que algunas personas estaban haciendo sobre nosotros”. Foto: Martín Salgo / TikTok.


Las prácticas y procedimientos internos que algunos describen como tóxicos contrastan con la percepción pública de la empresa como un foro de entretenimiento desenfadado para los jóvenes. En las entrevistas, 17 empleados actuales y pasados señalaron que detrás de las tensiones con la administración Trump había una cultura de empresa en la que los ejecutivos eran promovidos por encima de su nivel de competencia, los empleados eran menospreciados por los supervisores y se esperaba que trabajaran hasta la una de la madrugada para comunicarse con los jefes en China, y la información básica, como los organigramas, era casi imposible de encontrar.

Un antiguo empleado de TikTok relata momentos en los que un directivo pedía a sus subordinados directos que se reunieran contra la pared, como si se tratara de un “pelotón de fusilamiento”. Allí, los subordinados directos eran “absolutamente despedazados delante de todos tus compañeros por todo lo que habías hecho mal”. (“Si eso ocurría, era inapropiado”, dice el portavoz de TikTok). “Siempre que alguien me pregunta: ‘¿Qué te pasó allí?’, digo: ‘Necesitaría toda una noche y un par de copas para contártelo todo'”, aseguró el ex empleado.

Para tratarse de una historia que impactaría al mundo, no podría haber empezado de forma más humilde: con dos amigos, Alex Zhu y Luyu Yang, que se conocieron trabajando en una empresa de seguros de Shanghai, eBaoTech. Cuando comenzaron a trabajar por su cuenta, su primer emprendimiento a principios de 2010 fue una empresa llamada Cicada Education, que permitía a cualquiera crear vídeos educativos cortos en un teléfono inteligente. Pero no tuvo éxito. Así que Zhu y Yang cambiaron un poco el rumbo. Cuando Zhu se dio cuenta de que los jóvenes veían vídeos en sus teléfonos mientras viajaban en el Caltrain de la zona de la bahía, decidieron crear una herramienta para crear y publicar vídeos fácilmente. Musical.ly, una aplicación para clips de sincronización labial que se lanzó en 2014.

Musical.ly no tardó en ser lo suficientemente popular como para atraer a inversores como Greylock y GGV Capital, que la inundaron con US$151 millones de financiación. Zhu y Yang dirigieron la empresa desde China, al tiempo que establecieron un puesto de avanzada en Santa Mónica, California. Las cosas salieron mejor que con Cicada, pero la aplicación tuvo problemas para mantener a sus usuarios. Además, intentó salirse de los vídeos de sincronización labial y atraer a otros usuarios además de las adolescentes, sin éxito. En 2017, la pareja vendió Musical.ly a ByteDance -fundada por Zhang cinco años antes- por cerca de US$1.000 millones. Zhu y Yang se unieron a ByteDance como ejecutivos.

ByteDance fue una especie de salvador para Musical.ly. No había encontrado comprador en ninguna de las grandes empresas tecnológicas estadounidenses, cuyo pensamiento parecía ser generalmente: “Sólo es una sincronización de labios, ¿qué tan grande puede llegar a ser?”, recordó el socio gerente de GGV Capital, Hans Tung, que invirtió en Musical.ly y actuó de intermediario entre sus fundadores y Zhang. “Sé lo ambicioso que es, lo bueno que es el algoritmo y cómo quiere construir una empresa global… así que animé a ambas partes a ayudarse mutuamente”.

TikTok se había lanzado casi un año antes, y ByteDance lo combinó formalmente con Musical.ly en agosto de 2018. TikTok tenía una característica importante y distinta: un algoritmo refinado para ofrecer vídeos a los usuarios en función de sus intereses, uno que ByteDance construyó gracias a la experiencia de crear una tecnología similar para Toutiao, su agregador de noticias. Antes de terminar el año, TikTok tenía 271 millones de usuarios mensuales. Casi duplicaría esa cifra hasta superar los 500 millones de usuarios en la navidad de 2019.

A lo largo de su rápida expansión, TikTok operó desde una oficina en Los Ángeles con Zhu como presidente. Para asegurarse de que los empleados de TikTok se mantuvieran al día con el crecimiento masivo de la app, había revisiones de rendimiento dos veces al año, así como un proceso para reajustar los objetivos formales, conocidos como OKR o “Objetivos y Resultados Clave”, cada dos meses; este último era un proceso laborioso que creaba “parálisis de análisis”, como dijo un ex empleado de TikTok. Para cumplir sus objetivos, los empleados sabían que debían trabajar una larga jornada. “Las jornadas no terminaban a las seis o a las siete. Terminaban a la una de la madrugada”, resaltó un ex TikToker. “Hacíamos doble turno”, dijo otro antiguo TikToker. “Cuando China se despertaba, teníamos que conectarnos y reiniciar nuestros días”. (Un portavoz de TikTok afirmó que las largas jornadas no son inusuales en el mundo de la tecnología y añadió que la empresa ha intentado cada vez más añadir personal y reducir la carga de trabajo).

Se esperaba que los TikTokers de Estados Unidos estuvieran disponibles para responder a las preguntas y asistir a las reuniones por las tardes, cuando sus homólogos del extranjero comenzaban a trabajar. Todos utilizaban Lark, la aplicación de comunicaciones creada por ByteDance, similar a Slack. Y los TikTokers se sentían obligados a responder a los Buzzes -notificaciones de mensajes enviados a través de Lark- incluso en plena noche. (Algunos empleados dicen que les resultó difícil o imposible desactivar los Buzzes, aunque la empresa dice que, de hecho, es posible hacerlo). A esto se suma la presión de estar siempre en marcha: Lark tiene recibos de lectura, y no se pueden desactivar. Su naturaleza inmutable hace que sea evidente cuándo alguien está trabajando y cuándo no.

No es que los TikTokers sepan siempre con quién deben comunicarse. La empresa no da mucha importancia a los títulos formales; tampoco hizo que los organigramas estuvieran ampliamente disponibles. (Zhang describiría más tarde las etiquetas como “grilletes que nos ponemos a nosotros mismos”). Esta era una estrategia de contratación explícita que un alto ejecutivo describió como “pequeñas zanahorias en grandes agujeros”. En otras palabras, TikTok a veces colocaba a ejecutivos sin experiencia en funciones con responsabilidades desmesuradas, para luego dar un paso atrás y esperar a ver si podían crecer en sus puestos. El portavoz de TikTok dijo que la empresa se basa en gran medida en las revisiones de rendimiento para tomar tales determinaciones.

TikTok aseguró que estas prácticas no han perjudicado el sentimiento general de los empleados, señalando su lugar en una reciente clasificación de las 100 mejores grandes empresas para trabajar realizada por Built In, una empresa de Chicago que ha creado una comunidad en línea para los recursos tecnológicos y la contratación. Y, sin duda, algunos empleados y antiguos miembros de la plantilla relatan experiencias laborales abrumadoramente positivas. Daniela Genie, ex gerente de socios creadores de la startup, afirmó que: “En TikTok, todo el mundo se siente como una familia”.

Mientras los empleados de TikTok trataban de mantener el crecimiento de la app, su popularidad llamó la atención de los legisladores estadounidenses, especialmente de los republicanos. En noviembre de 2019, el Congreso celebró una audiencia sobre China y su presencia dentro de la industria tecnológica. En la sesión, el senador de Missouri Josh Hawley, un conservador acérrimo que ha estado entre los más críticos de las redes sociales, denunció “el peligro de la entrada de las plataformas tecnológicas chinas en el mercado estadounidense”, señalando específicamente a TikTok durante la reunión. Al mismo tiempo, el Comité de Inversiones Extranjeras en Estados Unidos, que supervisa las transacciones entre empresas estadounidenses y extranjeras, dijo que revisaría la adquisición de Musical.ly por parte de ByteDance, ante la preocupación de que la empresa china pudiera compartir los datos de los usuarios con el gobierno de su país.

TikTok ha negado haber compartido datos de usuarios con China, aunque sí tuvo un problema de imagen. Como solución parcial, contrató en mayo a un director general: Kevin Mayer, un antiguo ejecutivo de Disney que había ayudado a orquestar las adquisiciones más significativas de la compañía -Pixar, Marvel, Lucasfilm y 21st Century Fox- y que pulió su reputación con el exitoso lanzamiento del servicio de streaming Disney+. Cuando Disney lo descartó para su puesto principal el pasado mes de febrero, TikTok fue uno de los pretendientes que acudió a su llamada. Pero Mayer no era la única solución que buscaba TikTok. Su empresa matriz, ByteDance, aumentó su presencia como grupo de presión en Washington, D.C., gastando US$2,6 millones el año pasado, un aumento casi 10 veces superior desde 2019, según el Center for Responsive Politics. También comenzó a entablar conversaciones con Microsoft, discutiendo ampliamente un acuerdo en el que el gigante tecnológico tomaría una participación minoritaria y posiblemente ayudaría a TikTok a almacenar los datos de los usuarios en Estados Unidos.

Las cosas se complicarían rápidamente. A finales de junio, el presidente Trump planeó lo que esperaba que fuera un regreso triunfal a la campaña, un mitin masivo en el BOK Center de Tulsa, con capacidad para 19.000 personas. Cinco días antes del mitin del 20 de junio, Brad Parscale, que todavía se desempeñaba como director de campaña de Trump, se jactó de la inmensa afluencia de solicitudes de entradas gratuitas realizadas a través de un formulario en línea: más de un millón. Pero cuando llegó la noche, la asistencia fue visiblemente escasa, gracias en parte al movimiento organizado en TikTok por usuarios anti-Trump que se inscribían para conseguir entradas sin ninguna intención de ir.

“Teníamos familias en Inglaterra reservando entradas para venir a este mitin, adolescentes en Australia que vieron el vídeo y se sumaron a él, y encontraron códigos postales de Oklahoma y números de teléfono de Estados Unidos para reservar entradas”, recuerda Mary Jo Laupp, residente en Fort Dodge (Iowa), y una de las líderes de la insurgencia. Su vídeo de TikTok en el que pedía a los usuarios que hicieran suya la campaña acumularía un millón de vídeos. “Esto se viralizó”.

Fue un golpe embarazoso para el famoso presidente de piel fina. Poco más de dos semanas después, el Secretario de Estado Mike Pompeo dijo a Fox News que Estados Unidos estaba considerando prohibir las aplicaciones de medios sociales chinos, incluyendo TikTok, por temor a la seguridad nacional. ¿Podría haber sido realmente el mitin de Tulsa el acontecimiento que provocó la explosión? Los halcones de China, como Pompeo y el asesor comercial de la Casa Blanca, Peter Navarro, llevaban tiempo deseando aumentar la presión sobre China y sus florecientes empresas tecnológicas, y ahora tenían la oportunidad de hacer que el presidente se moviera en este asunto. El mitin produjo “un nivel más alto de interés” dentro de 1600 Pennsylvania Avenue en la tecnología china, dijo un ex asesor de la Casa Blanca, con el conjunto Navarro-Pompeo consiguiendo hacer “lo que ya estaban tratando de hacer de todos modos.”

Sin embargo, a la Administración Trump le costó decidir qué haría exactamente. Hay un tramo particular de 72 horas que ayuda a demostrar el desorden dentro de la Casa Blanca sobre el tema. El viernes 31 de julio, el presidente Trump dijo a los periodistas que volaban a casa desde Tampa, Florida, que tenía la intención de prohibir TikTok. Y, según el presidente, tenía la intención de hacerlo al día siguiente. No lo hizo. Después de una ronda de golf el domingo por la mañana, tuvo una llamada telefónica con el CEO de Microsoft, Satya Nadella, dando luz verde a la búsqueda de Microsoft de un acuerdo con TikTok.

Trump dio a Microsoft un plazo de 45 días para finalizar la transacción, en la que el gigante del software de Redmond (Washington) compraría las operaciones de TikTok en Estados Unidos, Canadá, Australia y Nueva Zelanda y se aseguraría de que la aplicación almacenara los datos de los usuarios estadounidenses en EE.UU.

La primera orden pretendía impedir más descargas de TikTok en EE.UU. si la empresa no vendía antes de mediados de septiembre, y la segunda la prohibiría directamente si no había completado el asunto a finales de otoño. Ambas serían impugnadas en un tribunal federal.

La tarea de hacer cumplir la primera orden del presidente recayó en el Departamento de Comercio. El problema es que la Casa Blanca nunca consultó al departamento antes de firmar la orden ejecutiva, dijo un antiguo alto funcionario del Departamento de Comercio. “Nos enteramos por el Wall Street Journal y CNN de que se había firmado esta orden ejecutiva”, agregó el funcionario. Cuando los expertos de Comercio se pusieron a investigar, se sorprendieron. “En el universo de las aplicaciones y dispositivos que tienen un riesgo legítimo para la seguridad nacional, ¿dónde se sitúa TikTok? Tengo que decirte que está muy abajo en la lista”, dijo ese funcionario de Comercio. “Hay otras prioridades más urgentes. Muchos de nosotros estábamos bastante confundidos sobre por qué esto merecía una atención especial”.

Los que trabajaron en los departamentos de Comercio y Justicia dicen que el calendario del presidente condenó todo el asunto. “Era el enfoque más torpe que se podía adoptar”, afirmó un antiguo funcionario del Departamento de Comercio, que aseguró que el proceso habría necesitado muchos meses para producir un resultado mejor. “Dificultó por completo nuestra capacidad para procesar el asunto”. Comercio, por su parte, esperaba que la Casa Blanca le enviara las pruebas en las que se había basado para redactar la orden. Nunca llegaron, y es posible que nunca hayan existido. “Tuvimos que pasar por todo el proceso de probar lo que el presidente ya había determinado… desde cero”, comentó un ex funcionario de Comercio. “Hubo un grado enorme de frustración….. Al final llegamos a la conclusión de que no les importaba que estas [órdenes ejecutivas] se aplicaran. Querían un titular, dar un mensaje político de que son duros con China”.

Mientras las tropas de Trump se preparaban para enfrentarse a TikTok en los tribunales, la empresa se planteó cómo venderse y a quién. Esos esfuerzos se llevaron a cabo en varios frentes, con la ayuda de dos de los inversores más destacados de ByteDance: Bill Ford, de General Atlantic, y Doug Leone, de Sequoia. Las conversaciones con Microsoft recayeron en gran medida en Zhang, Ford y Leone. Mayer, que no quiso hacer comentarios para este artículo, quedó al margen de esas conversaciones y, en su lugar, buscó las propuestas de Oracle, según una fuente familiarizada con las negociaciones. Oracle, que no hizo comentarios, no era una opción natural: no tiene mucha experiencia en la adquisición o dirección de empresas de tecnología de consumo. Pero su multimillonario cofundador, Larry Ellison, tiene profundos vínculos con la política del Partido Republicano. (En una ocasión, Ellison organizó una recaudación de fondos para la campaña de Trump cobrando US$100.000 por un partido de golf y una foto con el presidente). Y esas conexiones republicanas habrían parecido atractivas dada la situación con Trump.

Pero ninguna de las diversas permutaciones de la venta habría representado lo que Zhang o sus inversores realmente querían. Zhang quería mantener el control de la empresa, mientras que inversores como Ford y Leone habrían esperado una salida a bolsa, no una venta apresurada que pudiera infravalorar TikTok. (La empresa declinó hacer comentarios sobre el acuerdo).

La cúpula de TikTok quería retratar el funcionamiento interno de la empresa en este momento como laborioso y de mente fría. Nick Tran, jefe de marketing global de TikTok, dijo que el personal estaba “confiado durante todo este tiempo” e “increíblemente resistente a través de los difíciles desafíos.” “Fue un torbellino”, reconoce Kudzi Chikumbu, que supervisa las conexiones de TikTok con los influencers de las redes sociales en su aplicación. “Creo que agachar la cabeza y asumir el crecimiento de esta app y seguir trabajando de verdad nos permitió centrarnos y no fijarnos realmente en lo que nos rodeaba”.

Las consecuencias potenciales eran nefastas. Una prohibición de dos meses en EE.UU. habría reducido su audiencia estadounidense entre 40% y 50%, según las propias estimaciones de TikTok, que fueron divulgadas en una presentación judicial. Una prohibición de seis meses habría sido fatal, ya que supondría una caída de entre 80% y 90% de su audiencia en Estados Unidos, el mercado más importante para TikTok.

Para el día de las elecciones, fecha por la que TikTok tanto se había preocupado, las cosas mejoraban aún más. Trump estaba fuera y el demócrata Joe Biden estaba dentro.

La moral dentro de TikTok se resintió cuando Trump lanzó sus ataques, según comentaron los que estaban en TikTok en ese momento. Cuando la empresa celebró una reunión virtual de todos los empleados en agosto, respondió a sus preguntas. Pero “las respuestas se dieron de una manera diseñada para avergonzar al que preguntaba, para que la gente se callara”, dijo una persona familiarizada con el pensamiento detrás de esas reuniones y sus objetivos. “Si uno hacía una pregunta, recibía una respuesta que no pretendía ser transparente sino despectiva”.

“Estuve en esas reuniones, y esta afirmación es absurda”, dijo Josh Gartner, jefe de comunicaciones corporativas de TikTok. “Nadie en esas llamadas de planificación podría pensar que ese era realmente el objetivo”. La empresa señaló que los comentarios en la reunión de todos los empleados no pretendían ser despectivos ni sofocar a los empleados y que la empresa hizo todo lo posible por ser transparente.

“La información que recibíamos sobre la empresa era siempre a través de informes en otros lugares”, recordó un antiguo TikToker. “Era muy estresante. Cada vez que Trump abría la boca, mi teléfono sonaba con mis colegas”, dijo otro ex TikToker. “A finales de agosto, mientras TikTok se planteaba la posibilidad de venderse y de luchar contra la administración Trump, Mayer anunció su marcha, un final poco glorioso para lo que se anunciaba como una contratación que cambiaría las reglas del juego. Vanessa Pappas, una de las principales lugartenientes de Mayer que se había incorporado un año y medio antes que él, asumió el cargo de directora interina de TikTok. El traspaso a Pappas “no fue realmente una transición tan significativa”, dijo, y añadió que disfrutó de su tiempo, “aunque breve”, con Mayer: “Kevin llegó, estuvo aquí unos meses y se fue”.

A mediados de septiembre, TikTok había elegido con quién hacer un trato: Oracle y Walmart, con Oracle diciendo que esperaba obtener una participación de 12,5% en TikTok. Al mismo tiempo, ganó su caso contra la primera orden ejecutiva de Trump, recibiendo una orden judicial que detuvo la prohibición de las descargas. Una segunda victoria judicial llegó en octubre, que a su vez bloqueó la segunda orden ejecutiva del presidente para prohibir la aplicación por completo.

Para el día de las elecciones, la fecha por la que TikTok tanto había temido, las cosas mejoraban aún más. Trump estaba fuera y el demócrata Joe Biden estaba dentro.

¿Qué fue lo primero que hizo la administración Biden con respecto a TikTok en febrero? Pedir a un tribunal más tiempo para resolver un caso relacionado con la prohibición de la aplicación, dando la sensación de que la nueva Casa Blanca, que no quiso hacer comentarios para este reportaje, no tenía prisa por ocuparse del asunto. Biden ha dejado claras sus prioridades: las vacunas y la economía. La lucha contra una aplicación popular entre los jóvenes de su bloque de votantes no lo es. El resultado: El acuerdo Oracle-Walmart sigue en el limbo. No está claro si alguna vez se cerrará, sobre todo porque puede necesitar la aprobación de las autoridades chinas, que cambiaron las regulaciones gubernamentales en torno a las exportaciones el pasado agosto, lo que podría darles voz en el proceso justo cuando las negociaciones de TikTok estaban en los titulares mundiales. “Estamos realmente comprometidos a trabajar de buena fe y a mantener ese diálogo constructivo con el gobierno [estadounidense]”, dijo Pappas.

Hace tan sólo unos días, el pasado 30 de abril, ByteDance envió una fuerte señal de que no ve mucho que temer de Biden: seleccionar al nuevo director general de TikTok, Chew, dentro de la empresa matriz china. Es difícil imaginar a ByteDance haciendo tal elección -un ejecutivo no estadounidense- si pensara que Biden podría adoptar la misma postura que Trump.

Chew no podría ser más diferente de sus dos predecesores inmediatos, que se incorporaron a TikTok desde puestos de trabajo en destacadas empresas estadounidenses: Disney para Mayer, YouTube de Google para Pappas, que pasa de jefa interina a directora de operaciones.

Tras licenciarse en el University College de Londres en 2006, Chew, nacido en Singapur, pasó dos años en Goldman Sachs como banquero de inversiones antes de obtener un MBA en Harvard. Luego trabajó para el fondo de inversión DST Global del multimillonario ruso Milner en su oficina de Hong Kong, y luego se marchó para trabajar en Xiaomi, primero como director financiero y después como presidente del area internacional. Allí, Chew ayudó a expandir la presencia global del fabricante de teléfonos inteligentes y dirigió su salida a bolsa en 2018 en la Bolsa de Hong Kong, que recaudó US$4.700 millones a una valoración de aproximadamente US$54.000 millones.

Chew y Zhang “se conocen desde hace mucho tiempo. Creo que se tienen un gran aprecio mutuo. Han estado en contacto muy estrecho durante todos estos años”, dijo un destacado ejecutivo familiarizado con ByteDance. “[Chew] fue el tipo que le extendió un gran cheque y confió en que construiría una empresa significativa. Ese fue el comienzo de su amistad”.

Mientras Chew debe enfrentarse a su multimillonario jefe y a los gobiernos de dos superpotencias mundiales, también tiene que lidiar con una avalancha de competencia de otras empresas de redes sociales, así como con la desafiante cultura dentro de su propia empresa.

TikTok representa la amenaza más importante para Facebook en una década, y Facebook ha respondido añadiendo una función competidora de vídeo de formato corto, Reels, a Instagram, y concentrándose en añadir funciones en Facebook e Instagram que permitan a los usuarios ganar dinero con sus seguidores, algo a lo que TikTok también ha dado prioridad. Snapchat, por su parte, está pagando hasta US$1 millón al día a los usuarios que publiquen contenidos en su nuevo feed Spotlight, que tenía 125 millones de usuarios en marzo, y YouTube tiene ahora YouTube Shorts. Estos últimos son exactamente lo que parecen, y son un éxito. La compañía comenzó a desplegar YouTube Shorts el año pasado a nivel internacional, e incluso antes de su lanzamiento en Estados Unidos en marzo, sus vídeos habían acumulado 6.500 millones de visitas.

Pappas dice que la vibrante comunidad de TikTok proporciona un foso protector frente a sus competidores. “Hemos visto este fenómeno en el que la cultura realmente comienza en TikTok”, dice, citando el improbable resurgimiento de la popularidad de las canciones de mar a principios de este año después de que Nathan Evans, de 26 años, publicara un video de sí mismo interpretando “Soon May the Wellerman Come”. “Creo que estos momentos, esos momentos brillantes de estas tendencias culturales que nacen en TikTok, realmente muestran la diferencia de la plataforma con algunos de los competidores que hay y la singularidad de lo que TikTok es capaz de hacer”.

TikTok es reacio a compartir mucho sobre sus planes para contrarrestar a sus rivales. Algunos se centran en ampliar su tecnología de transmisión en directo, una función que se ha hecho popular durante la pandemia con todo el mundo atrapado en casa; y en ofrecer herramientas de edición fáciles de usar como Stitch, que permite a los usuarios recortar y utilizar escenas de otros vídeos. Además, dice Pappas, TikTok está buscando diversificar su contenido más allá de su fuerza histórica en la comedia, el baile y los vídeos musicales, una lección aprendida de los días de Musical.ly. Entre los géneros populares más recientes están #TeachersOfTikTok (9.200 millones de visitas), #EarthDay (4.500 millones), #MentalHealthAwareness (3.300 millones) y #SupportSmallBusiness (2.100 millones).

Otra de las principales prioridades es conseguir dinero para las estrellas de las redes sociales que han alcanzado la fama en TikTok, no vaya a ser que Instagram, Snap o YouTube se los roben. TikTok ha dicho que ha destinado más de US$1.000 millones a su Fondo de Creadores durante los próximos tres años. Los influencers deben solicitar la adhesión al programa de financiación, que paga a esos creadores en función de los contenidos que reciben más participación en la aplicación. TikTok no ha querido dar más detalles sobre las métricas que se utilizan para hacer esas valoraciones.

Para Chew será necesario un delicado acto de equilibrio para superar la competencia de rivales bien operados, y puede enfrentarse a retos para reorientar departamentos como el de Recursos Humanos. Dos ex empleados de TikTok se quejaron del funcionamiento anterior de los empleados de RRHH, diciendo que parecían buscar a sus compañeros y a sus jefes con la esperanza de conseguir un flujo constante de información sobre lo que hacían los empleados. (Un portavoz de TikTok dice que nunca ha oído hablar de tales prácticas y que la forma en que el departamento de RRHH de la empresa obtiene información sobre los empleados es a través de las evaluaciones de rendimiento).

“No tenía ningún control sobre mi cuenta de resultados, no tenía ningún control sobre mi número de empleados, apenas tenía control sobre mi diseño orgánico”, dijo un antiguo ejecutivo de TikTok. (TikTok lo niega, diciendo que todos los directivos controlan estas cosas). “Me trajeron para gestionar un negocio. No puedes hacerlo si no tienes un control total”.

Por: Abram Brown y Dawn Chmielewski | Forbes Staff

*Sue Radlauer contribuyó a la investigación.

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¿Cuánto dinero debes tener para ser considerado rico?

Averigua cuál es patrimonio neto que debes tener para calificar como rico. Ojo, porque esa cifra varía si le preguntas a un Millennial o a un Baby boomer.

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Dinero

De acuerdo con la Encuesta de Riqueza Moderna 2021 de Schwab, empresa estadounidense de servicios financieros, tener un patrimonio neto de US$1.9 millones es lo que convierte a una persona en “rica”. Cabe destacar que, en 2020, la cifra considerada para entrar en esa categoría fue de US$2.6 millones.

También es interesante observar que las expectativas de riqueza variaron según la generación encuestada:

Millennials (de 24 a 39 años): US$1,4 millones

Generación X (de 40 a 55 años): US$1,9 millones

Baby boomers (de 56 a 74 años): US$2,5 millones

La caída en las expectativas de patrimonio neto podría deberse a la pandemia de Covid-19, pues la mayoría de la población consultada vio afectadas sus finanzas personales debido a la emergencia sanitaria, agregó la información.

Ya sea por despido o reducción de su salario, muchos de ellos observaron cómo se redujo su patrimonio neto, el cual se define como el cálculo de todos sus activos; incluido el efectivo en cuentas corrientes y de ahorro; inversiones financieras y el valor de sus bienes raíces o vehículos; menos todas sus deudas, incluida la tarjeta de crédito, su hipoteca y otros préstamos.  

Por: Maria Guadalupe Sandoval Meza

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‘Es difícil decirle que no a Warren Buffet’: David Vélez, CEO de Nubank

El colombiano David Vélez, cofundador y CEO de Nubank dijo en entrevista con Forbes que recibir una inyección de capital del legendario inversionista Warren Buffet es “una gran validación” para América Latina.

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David Vélez, cofundador y CEO de Nubank. Foto: Nubank / Forbes.

A Warren Buffet, que se le conoce como el Oráculo de Omaha por su legendaria trayectoria como inversionista, le sonó poner US$500 millones a través de su firma Berkshire Hathaway en Nubank, el neobanco cofundado por el colombiano David Vélez -que funge como su CEO-, para completar una ronda de inversión en Serie G de US$1.150 millones.

“Es una validación gigantesca, para Nubank y para América Latina, es uno de los inversionistas más exitosos en la historia, especialmente en bancos, invirtió de Bank of America, en JP Morgan, si hay alguien que sabe de bancos es Warren Buffet. Verlo invertir en Brasil, Colombia y México, es una validación gigantesca”, dijo Vélez a Forbes Colombia en una entrevista vía videollamada.

Vélez explicó que la decisión de extender la ronda de inversión de US$400 millones que había sido anunciada en enero se dio tanto por el interés de un nuevo tipo de inversionistas como por la permanente oportunidad de acelerar el crecimiento.

“Estamos tratando de jugar de distintas posiciones, trayendo inversionistas que traigan un conocimiento distinto a nuestro equipo. El hecho de que era Warren Buffet, es difícil decirle que no a Warren Buffet”, sostiene Vélez, al tiempo que argumenta por qué dio acceso a un grupo de inversionistas locales de Brasil en otro acuerdo adicional de US$250 millones. “Casi no teníamos inversionistas locales, así que esto fue más reactivo, viendo la oportunidad de sumar gente excelente”.

Con estos fondos frescos, Nubank introducirá nuevas soluciones a su cartera de servicios financieros, para mantener el ritmo de crecimiento en términos de penetración de mercado, a la expansión internacional de la compañía además de atraer talento global.

En Colombia, Vélez observa un interés “mucho mejor” de lo que esperaba, con una lista de espera de más de 300.000 personas para obtener la tarjeta de crédito, lo que les ha producido una “especificad local” y “dificultades en el trabajo”, aunque apunta que con la fase beta que ha culminado miles de personas la recibieron y que en los próximos meses se acelerará la entrega. “No queremos sacrificar la confianza, queremos lanzar un producto excelente”.

En México, donde ha pasado más de un año desde el lanzamiento de la firma, celebra que ya sean el segundo mayor emisor de tarjetas de crédito por mes.

Nubank ha traspasado la barrera de los 40 millones de clientes, mientras su valuación ha ascendido a US$30.000 millones, lo que lo mantiene como el neobanco con la mayor valoración privada del mundo.

A medida que escala, la fintech se ha preocupado por atraer talento que sepa surfear en olas más altas. Por ello ha refrescado hace poco su liderazgo ejecutivo con experimentados nombres en posiciones clave: un antiguo ejecutivo de Nike y la NBA, Antonio Nuñez, es el nuevo CMO y un ex líder de ingeniería en Amazon y Booking, Matt Swann, es el nuevo CTO.

Para David Vélez este ajedrez de talento “es una decisión súper difícil para la que no hay una receta perfecta porque cuando una empresa crece tan rápido, uno ve que una persona es la adecuada pero dentro de seis meses la respuesta es no. Es una pregunta super clave que hay que hacer. Pero cuando traemos gente que ha trabajado en empresas que tienen cinco veces el tamaño de Nubank, ellos tienen capacidades en las que saben que es lo que viene para la compañía”.

Uno de los factores que toma en cuenta es cuánto tiempo un ejecutivo pasa enfocado en la táctica y en la estrategia. “Gracias a que hemos reforzado nuestro equipo, la traída de ejecutivos como ellos me permite más enfocarme en lo estratégico”, anota Vélez.

A la dirección de la empresa, fundada en 2013 en Brasil por Vélez junto a la brasileña Cristina Junqueira y al estadounidense Edward Wible, se han acoplado recientemente Renee Mauldin, como directora de Personas, con trayectoria en Google, Twitter y Uber; Youseff Lahrech, director de Operaciones es ingeniero de MIT y ex-capital One; Jag Duggal, director de Producto, ex-Google y ex-Facebook; Henrique Fragelli, director de Riesgo, antes de unirse a Nubank fue director de HSBC en Londres; Guilherme Lago, director de Finanzas, cuenta en su experiencia pasos por Credit Suisse, la consultora McKinsey y por el fondo global Advent, y Victor Olivier, vicepresidente de Operaciones es economista e ingeniero de computación formado en la Universidad de Duke.

Aunque se ha estado rumorando de una posible salida a bolsa de Nubank en Estados Unidos, la realidad es que la compañía dice seguir interesada en mantenerse como privada, aclarando que “eso sucederá en algún momento”.

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Cómo Airbus planea recuperar el vuelo y agitar el negocio aéreo con aviones a base de hidrógeno

Airbus, uno de los principales constructores de aviones en el mundo, sintió el impacto de la pandemia en el negocio aéreo. En entrevista exclusiva con Forbes Colombia, Arturo Barreira, presidente de Airbus para América Latina y Caribe, habla sobre el plan de recuperación y la estrategia para desarrollar nuevos aviones a base de hidrógeno.

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Arturo Barreira, presidente de Airbus para Latinoamérica y el Caribe. | Foto: Airbus.

Cuando gran parte de los gobiernos anunciaron un cierre temporal de sus fronteras para hacerle frente a la expansión del coronavirus en el mundo, uno de los sectores que se vio obligado a frenar sus operaciones y apagar motores fue la industria aérea. El impacto de la pandemia fue evidente y desencadenó lo que, para muchas empresas, fue la peor crisis del sector en el último siglo.

Aún cuando las expectativas iniciales apuntaban a que serían cierres cortos, con poca incidencia en las empresas, el panorama mostró una lectura crítica, que llevó a las aerolíneas a acogerse a procesos de reestructuración empresarial, recorte de personal y renegociación de contratos. Los ojos del mundo vieron quizás solo esta cara de la moneda, pero no prestaron atención a la situación que atravesaron los fabricantes mundiales de aviones, que, de fondo, tuvieron que recortar su producción y ajustarse a las nuevas realidades del negocio.

Airbus, uno de los principales constructores de aeronaves en el mundo, que tiene plantas de producción en Estados Unidos, Europa y China, fue uno de esos jugadores que sintió la crisis, pese a que logró sortear de la mejor manera este bache en su historial de vuelo. La multinacional redujo su producción en 40% en 2020, lo que la llevó a entregar un total 566 aviones a sus clientes.

“Un resultado importante, en medio de una crisis sin precedentes”, dice Arturo Barreira, presidente de Airbus para Latinoamérica y el Caribe, en una entrevista exclusiva para Forbes Colombia. “Inicialmente, estábamos muy confiados en el crecimiento del sector y lo que tuvimos que hacer fue parar ese crecimiento y reducir la producción: pasamos de producir 60 A320 al mes a 40″.

Barreira, quien tomó las riendas de la empresa hace un poco más de tres años, da un panorama global sobre la situación en la que se encuentra Airbus, los retos de la industria, las expectativas de recuperación y la estrategia que se plantean para impulsar la descarbonización, una iniciativa que establece como columna vertebral el desarrollo de aviones a base de hidrógeno.

Airbus es uno de los principales constructores de aeronaves en el mundo, ¿Cómo ha sido acoplarse a la situación que vive el mundo y a la pandemia?

Es cierto que la pandemia creó una crisis sin precedentes, con una caída brutal del tráfico de pasajeros que nunca se había visto y con un alcance global. Ha habido otros eventos que han sido más puntuales, pero lo que vimos el año pasado fue evidentemente: un impacto sin comparación con previas crisis. 

Esta reducción del tráfico de pasajeros supuso un gran impacto para nuestros clientes. Supimos entender muy bien la reacción de los clientes alrededor del mundo, que son nuestros socios. Nuestro negocio son compromisos de muchos años, con nuestros clientes, son relaciones bastante extensas y digamos entretejidas en las compañías. 

Por otro lado, hay que ver que esta pandemia tuvo un efecto importante en nuestra cadena de aprovisionamiento y en todos nuestros proveedores. Tuvimos que tener estas discusiones con ambas partes, tanto con nuestros proveedores y clientes, para poder entender cómo podemos satisfacer las nuevas realidades. Además de eso, mirar todos los campos que tenían que respetar los protocolos de bioseguridad. 

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Todo esto hizo que tuviéramos que actuar super rápido, tener esa lectura de lo que estaba pasando con nuestra cadena logística global. Tuvimos una reducción de producción de 40% y al final del año fuimos capaces de entregar 566 aviones, que fue un logro importante. Estos 566 es nuestra producción global en Europa, Estados Unidos y China. 

¿En cuánto cayó esa producción y cómo se ha recuperado?

Inicialmente, estábamos muy confiados en el crecimiento del sector y lo que tuvimos que hacer fue parar ese crecimiento y reducir la producción. Pasamos de producir 60 A320 al mes a 40. De momento seguimos con ese nivel de producción estable. Nuestro objetivo para este año es producir el mismo orden de magnitud que el año pasado y vamos a empezar ligeramente a aumentar la producción de nuestro A320. 

Airbus avanza en el desarrollo de aviones cero emisiones y a base de hidrógeno para el próximo decenio. Su estrategia es bajo la iniciativa de ZEROe | Foto: Airbus.

¿Cuál será la estrategia de recuperación? ¿Qué regiones van a jalonar la recuperación?

Somos una empresa de tecnología, de investigación y desarrollo. A penas tenemos 50 años de vida, y nosotros hemos logrado crecer a través de hitos tecnológicos y ventajas tecnológicas que traíamos a la industria. El A320 fue el primer avión de producción que se dirige a través de sistemas mecánicos, el joystick no lleva poleas, sino eso lo que hace es que permite tener el avión controlado en un entorno de vuelo protegido. Además, permite reducir los costos de mantenimiento. Fuimos la primera empresa que tuvo un avión de dos pasillos con dos motores solamente, y como eso puedo mencionar una cantidad de hitos que nos hicieron llegar a donde estamos.

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El año pasado, en un año de crisis, gastamos practicamente US$3.000 millones en investigación. Este año seguimos con ese orden de inversión. Desde el año pasado, nuestra visión es ser pioneros en la descarbonización del transporte aéreo. Para eso, hemos lanzado un proyecto que se llama ZEROe, que busca, a través de una plataformas que estamos estudiando, intentar poner a mediados del decenio próximo un avión que sea capaz de no emitir emisiones de contaminantes.

¿Creen que a medida que avanza el plan de inmunización mejorarán las perspectivas de la aviación comercial? ¿Cuántos aviones entregarán este año?

La verdad es que soy optimista en cuanto a la recuperación, porque lo que estamos viendo en los mercados es que el tema de la vacunación permite realmente recuperar el transporte aéreo. Estamos viendo que los pasajeros, en cuanto empiecen a viajar , en cuanto se levantan las restricciones, y salgan a volar, vamos a ver una recuperación positiva. Definitivamente, hay un mercado que está recuperándose. El mercado mexicano, en la región, es el mercado que más avanzado en cuando a la recuperación con respecto al 2019, al tráfico de 2019. Ya está prácticamente llegando a los niveles, pero hay todavía otras regiones donde no se ha llegado a estos niveles. Entonces somos positivos en cuanto se dé el acceso a las vacunas.

¿Cómo está la operación de Colombia, Argentina y Brasil?

En Colombia nosotros tenemos una presencia muy importante, prácticamente las tres compañías más grandes del país, Avianca, Latam y Viva, son operadores Airbus en el país, lo que nos hace tener una cuota de mercado de prácticamente del 80%. Es un mercado muy importante para nosotros, es uno de los cuatro mercados más importantes de América Latina. Hubo prácticamente seis meses donde el tráfico estuvo parado, pero luego vimos una recuperación bastante rápida. Hay momentos sociales complicados, pero estamos convencidos que el mercado va a retomar de forma general, pues vemos los mercados domésticos recuperándose.

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Es decir, que más o menos en 2022 o 2023 ya podríamos ver un escenario precovid…

Sí, de forma global yo diría que en el 2023. Estamos viendo o jugando con varios escenarios, y estamos viendo que para el 2023 recuperaremos de forma global el volumen de tráfico del 2019. Y cómo mencionaba los tráficos domésticos regionales son los primeros que se van a recuperar. Vemos que el tráfico domestico no está a nivel prepandemia, pero acercándose. En el largo radio, es un mercado que va tardar un poco en recuperarse. 

Varias aerolíneas renegociaron contratos para la compra de aviones, ¿Cómo les afectó las ventas? ¿Ya se están retomando esos contratos para renovar esas flotas de aviones?

No puedo dar detalles de temas confidenciales con nuestros clientes, lo que si puedo decir es que con todos los clientes el año pasado tuvimos discusiones. (…) Hemos tenido discusiones con nuestros clientes para intentar acomodar nuestra realidad con la de ellos. Al final nosotros somos una empresa que tenemos relaciones a largo plazo, en las que se firma un contrato y estamos hablando de muchísimos años de relación entre ambas partes. 

Ultra Air anunció que iban a incorporar una flota de 40 aviones de Airbus ¿Cómo ven ese anuncio? ¿Creen que se se sigue retomando esa confianza en el negocio?

Para nosotros que cualqueir startup haga una selección de nuestros productos y lo seleccione obviamente nos refuerza en la idea de que tenemos el mejor producto en el mercado para atacar el mercado colombiano. Hay que tener en cuenta que en el mercado colombiano hay muchísimos expertos que conocen nuestros aviones perfectamente. Nos parece la decisión acertada, y por otro lado, está claro que hay situaciones complicadas, pero hay emprendedores que ven oportunidades para lanzar compañías. Hemos vistos el lanzamiento de una nueva aerolínea en Estados Unidos, nosotros vamos a estar en el lanzamiento de una aerolínea en las próximas semanas en Brasil, que empieza a operar a finales de junio. Entonces son oportunidades saliendo de esta crisis. 

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En 2020, Airbus invirtió más de US$3.000 millones a nivel mundial en investigación y desarrollo. | Foto Airbus.

¿Cuánto están invirtiendo y cuál es esa hoja de ruta en el corto mediano y largo plazo?

Creo que es complicado dar una cifra de qué parte de toda esta inversión que mencionaba en investigación y desarrollo. Lo que sí es que este efecto de la descarbonización es uno de los rubros más importantes en la cuenta de resultados. (…) Digamos que en el fondo estamos ayudando en el proceso de ser más eficiente en las emisiones, porque es una parte importante en nuestra emisión. Tenemos un compromiso de ayudar a la industria a reducir la mitad de las emisiones para el 2050, comparado con una base del 2005.

Nosotros tenemos esa misión. Hemos ido desarrollando aviones para tener los más competitivos, porque al final son consumo de combustible, pero además de eso a medianos del año pasado tuvimos este lanzamiento de este avión de cero emisiones, una plataforma que está basada en avión de 200 pasajeros con un avance de 200 millas náuticas, y un formato tradicional, donde el combustible actual es hidrógeno, otro que es un avión turbo propulsor, con un radio de acción de 1.000 millas náuticas. 

Este lanzamiento de aviones de hidrógeno son desarrollos tecnológicos interesantes porque el hidrógeno es el elemento más común y es un modelo que cuando se combustiona solo emite agua y que se está utilizando para otras industrias, como las energías renovables. (…) Nosotros lo podemos utilizar para la industria de la aviación, vamos a invertir y por eso vamos a tardar prácticamente el otro decenio para poner este avión a volar, porque la aviación es una industria particular en la que hay que certificar los aviones.

También uno de los temas que será fundamental es que el hidrógeno sea parte del ecosistema natural del aeropuerto. Eso es algo que hay en muchos aeropuertos que ya han empezado a trabajar para que el hidrogeno sea el combustible. De forma que los aeropuertos se consolidarán como ‘hubs’ de hidrógeno para la ciudad. 

¿Cómo están trabajando con los gobiernos? ¿Se han hecho acuerdos?

Hemos adelantado conversaciones con el gobierno chileno y hay interés chileno de desarrollar esa fuente de energía para el futuro. Hay otros países en Europa que están más avanzados en el tema y yo creo que poco a poco los países de la región se van a ir subiendo al carro de estas energías verdes y renovables y de cero emisiones. Nosotros tenemos acuerdos con algunos aerolíneas para desarrollar y entender algunos proyectos, con aviones verdes. 

¿Dónde se están construyendo estos prototipos?

Estamos trabajando sobre estas tres plataformas, el objetivo es a finales de la década tener un prototipo de decidir cuál de los precios es mejor, basado sobre cuál es el prototipo que irá a ser comercializado en el próximo decenio. 

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Jeff Bezos viajará al espacio este 20 de julio en cohete de Blue Origin

El primer viaje tripulado de Blue Origin llevará a Jeff Bezos y a su hermano al espacio este 20 de julio; el fundador de Amazon soñaba con esta travesía desde su infancia.

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El fundador de Amazon, Jeff Bezos, viajará al espacio el próximo 20 de julio en el primer viaje tripulado de su compañía Blue Origin, según ha anunciado el propio magnate en su cuenta de Instagram.

La fecha de este lanzamiento, en el que Bezos estará acompañado de su hermano, se ha programado 15 días después de su marcha como consejero delegado de Amazon.

“Desde que tenía cinco años siempre he soñado con viajar al espacio. El 20 de julio haré ese viaje con mi hermano. La más grande aventura, con mi mejor amigo”, dice Bezos en Instagram, en un mensaje que acompaña de un vídeo en el que el fundador de Amazon invita a su hermano a vivir con él esta experiencia.

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Bezos explica que ver la tierra desde el espacio “te cambia y cambia tu relación con el planeta y con la humanidad” y subraya que toda su vida ha querido vivir esa aventura.

El pasado 26 de mayo, en una reunión virtual de accionistas de Amazon, Bezos anunció que abandonará el puesto de máximo responsable de la compañía el próximo 5 de julio, cuando se oficializará el traspaso a su sucesor, Andy Jassy.

Así, como él mismo indicó, tendrá más tiempo para centrarse en iniciativas filantrópicas y en la gestión de sus otras empresas, Blue Origin y el diario The Washington Post.

Bezos fundó en el año 2000 Blue Origin, su empresa de exploración espacial.

La compañía mantiene aún abierta la subasta de un asiento en este primer vuelo tripulado en el que viajarán Bezos y su hermano. Según la página web, la puja más alta se encuentra en este momento en 2.8 mdd.

EFE.

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Conor McGregor es el deportista que más gana y cuenta cómo lo hace

Elegir peleas ha sido durante mucho tiempo clave para el éxito de McGregor y una fuente constante de controversia, pero en el whisky anida gran parte de su riqueza.

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Son las 12:30 am en Dubai cuando Conor McGregor finalmente termina el entrenamiento para una revancha en julio con Dustin Poirier para hablar por teléfono con Forbes.  

“Ha pasado mucho tiempo y he estado esperando la llamada, para ser honesto”, dice McGregor, después de enterarse de que es el atleta con mayores ingresos. Es un laurel que el peleador irlandés, ex campeón de UFC y en algún momento boxeador predijo en un ahora famoso videoclip de 2016 en el que bromea con la superestrella del fútbol Cristiano Ronaldo, el número uno de ese año, con 88 millones de dólares, diciéndole que lo suplantaría, tal vez el próximo año.” 

En mayo, McGregor, de 32 años, cumplió su promesa y celebró su ascenso al tuitear imágenes de un pastel recién horneado simulado para que pareciera una portada de Forbes . “Me alegro de haber superado a Ronaldo este año”, dice. 

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Elegir peleas ha sido durante mucho tiempo clave para el éxito de McGregor y una fuente constante de controversia. Comenzó su carrera a los 12 años en el Crumlin Boxing Club en los suburbios de Dublín. Mientras trabajaba como aprendiz de plomero y vivía del subsidio, comenzó a luchar por las sobras en el circuito local de artes marciales mixtas. 

Hizo su debut en UFC en 2013, forjando una racha ganadora que lo convirtió en campeón de peso pluma en 2015 y ganador de peso ligero un año después. No se le considera el luchador más hábil técnicamente, pero su mezcla explosiva de habilidad, estilo y charla basura, y su gran personalidad, lo han convertido en un nombre familiar.

 Su mayor pago llegó cuando salió de la jaula de MMA para un combate de boxeo en 2017 con el nueve veces campeón mundial Floyd Mayweather Jr.Perdió, pero ganó  85 millones por su problema, parte de un botín de 99 millones para la lista de Forbes en 2018. 

Mayweather se llevó a casa 285 millones de dólares en el mismo período de tiempo. Las acusaciones de mal comportamiento, incluida la agresión sexual, siguieron a su ascenso a la fama. Un caso en Irlanda fue abandonado después de una investigación policial, pero aún enfrenta una demanda civil por el asunto. Niega todas las acusaciones. En 2019, se grabó en video una pelea en un bar de Dublín con un hombre mayor. “Me equivoqué”, le dijo McGregor a ESPN . “Ese hombre merecía disfrutar de su tiempo en el pub sin que terminara como lo hizo”.  

Ni los problemas legales ni la pandemia han dejado de lado a McGregor, quien ganó 22 millones de su única pelea en el octágono de UFC durante el último año (que perdió), más US$ 8 millones en patrocinios de productos.

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La mayor parte de sus ganancias en los últimos 12 meses provino de los $ 150 millones (antes de impuestos) que ganó vendiendo su participación mayoritaria en su marca de whisky, Proper No. Twelve. Eso lo impulsó más allá de Lionel Messi, segundo en el ranking de 2021 de los atletas mejor pagados del mundo con $ 130 millones, y Ronaldo, No. 3 con $ 120 millones. 

El paso de McGregor al alcohol fue completamente estratégico. “Podría haber tomado el dinero fácil”, dice sobre su decisión de ir más allá de los respaldos básicos y comenzar el negocio de licores en 2018. “Podría haber tomado el dinero rápido. [Pero] tomé el riesgo. Puse mi corazón y mi alma en ello, y valió la pena “. 

Conor McGregor

En busca de inspiración, buscó al proveedor de bebidas más irlandés, Arthur Guinness, y se propuso crear un whisky inconfundible de Éire: suelo irlandés, agua de manantial irlandesa y grano irlandés, todo destilado en la “parcela perfecta” en el condado de Antrim en Irlanda del Norte. , en la destilería Bushmills propiedad del gigante mexicano de la bebida Becle (mejor conocido por José Cuervo), que al principio poseía una participación minoritaria en Proper No. Twelve.  

Conor McGregor

“En Irlanda tenemos maestros destiladores y maestros bebedores. Mi abuelo era un gran bebedor ”, dice McGregor. “Siempre me decía que Irlanda eran los campeones mundiales en la fabricación de whisky”. En menos de tres años, se han enviado 6 millones de botellas de Proper, y en abril, Becle y Proper No. Twelve anunciaron que Becle había comprado la mayor parte de la participación de McGregor.  

Aún en forma impecable, es probable que le quede mucho por hacer. “Conozco a muchos de estos atletas en esta lista, sabes que ganan mucho con su deporte, mucho con sus patrocinios”, dice, al señalar que ganó la mayor parte de su dinero no en el ring sino como un emprendedor. Probablemente soy todo lo contrario. Soy un caso atípico. Soy un disruptor “.

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