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La historia del tumultuoso ascenso de TikTok – y cómo derrotó a Trump

La app se ha enfrentado a muchos dramas corporativos tanto dentro como fuera de la empresa, según entrevistas realizadas a más de una docena de empleados actuales o antiguos.

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Foto: Reuters.

A finales de 2019, los ejecutivos de TikTok decidieron enfrentarse a una cuestión apremiante: Con la proximidad de las elecciones presidenciales en Estados Unidos, ¿qué harían con el contenido político en su recién ascendida aplicación de redes sociales? La preocupación suscitó reuniones y debates internos sobre el tema, algunos celebrados en persona y otros de forma virtual a través del software de comunicaciones Lark, propiedad de la empresa. Consideraron si podrían, por ejemplo, enseñar al algoritmo de la app a identificar una pancarta de ‘Make America Great Again’ (MAGA), en un vídeo como contenido problemático. Pero tales ajustes podrían marcar injustamente contenidos que no fueran realmente de naturaleza política: Tal vez el cartel de MAGA estaba allí, pero el vídeo era, de hecho, un clip de sincronización de labios y nada más.

El contenido político en otras redes sociales ha transformado estas plataformas en lugares de desinformación. E incluso si eso no ocurriera en TikTok, la aplicación correría el riesgo de convertirse en el hogar de un discurso político legítimo, aunque liberal, enfadando a los republicanos, algunos de los cuales ya habían expresado su preocupación por la aplicación. El grupo de ejecutivos que estaba considerando el asunto incluía a Zhang Yiming, el multimillonario jefe de la empresa matriz china de TikTok, ByteDance, y las discusiones llegaron a considerar la posibilidad de desactivar el feed algorítmico For You de TikTok durante las elecciones presidenciales, una acción drástica que deshabilitaba la característica distintiva de la red social.

“TikTok realmente estaba tratando de evitar tener cualquier contenido político”, dijo una persona familiarizada con estas discusiones internas, que no han sido reportadas previamente. “Estaban tratando de ser un lugar para la diversión. Decían: ‘Somos una aplicación para cantar y bailar'”.

Para entonces, TikTok empezó a trabajar para añadir un Consejo Asesor de Contenidos, un grupo de expertos externos que debía asesorar a la empresa en cuestiones como el contenido político, pero no tomó medidas drásticas, como la desactivación del flujo For You. A mediados de 2020, la conversación política florecía en TikTok, y los vídeos etiquetados sólo con #election2020 y #2020election llegaban a acumular 3.400 millones de visitas. Y entonces llegó el fatídico momento en junio, cuando cientos de adolescentes y fans del K-pop lanzaron una campaña en TikTok para interrumpir un mitin de Trump en Tulsa, Oklahoma, registrándose para obtener entradas gratuitas sin tener previsto asistir al evento, dando al presidente una expectativa vergonzosamente falsa de una casa llena. A partir de ahí, TikTok no ha podido escapar de la política, atrapada en una vorágine geopolítica que ha amenazado con sumergir a la que es una de las startups más calientes del mundo, una aplicación de cuatro años de antigüedad con unos 700 millones de usuarios mensuales y unos ingresos anuales estimados en US$1.000 millones.

Desde que TikTok entró en conflicto con el ex presidente Donald Trump, se ha producido un drama corporativo casi sin precedentes. En agosto, Trump ordenó una venta acelerada del negocio, diciendo que prohibiría TikTok si eso no ocurría. A finales de mes, el consejero delegado de TikTok, el ex ejecutivo de Disney, Kevin Mayer, había dimitido, dejando a Zhang para enfrentarse a Trump y a los pretendientes de TikTok. En las conversaciones sobre la venta de TikTok participarían algunas de las mayores empresas del planeta que cotizan en bolsa, sobre todo Microsoft, Oracle y Walmart, todas ellas compitiendo ansiosamente por hacerse con el activo tecnológico más preciado de la década.

“Trabajamos sin descanso durante este periodo: había una gran confusión en el público sobre los plazos, los mecanismos y la legalidad de lo que se decía, así que fue un momento muy tenso”, dice Vanessa Pappas, que se convirtió en la directora interina de TikTok tras la dimisión de Mayer. “Obviamente, todo el mundo trabajaba a distancia, pero había múltiples llamadas diarias entre la alta dirección. La combinación de los pedidos inusuales y nuestra respuesta en medio de una pandemia hizo que fuera una situación increíblemente surrealista.”

El tumulto ha continuado, pero ya no es responsabilidad de Pappas sofocarlo. El viernes, TikTok nombró un nuevo director general, Shouzi Chew, que se incorporó a ByteDance apenas un mes antes como director financiero de la empresa matriz de Pekín. Este ejecutivo de Singapur, educado en Harvard, domina el inglés y el chino, y sabe desenvolverse con soltura en ambas culturas, dijo un ejecutivo que trabajó estrechamente con él en China. En un país donde las conexiones personales son primordiales, Chew forjó una relación con Zhang hace años, cuando Chew, que encontró ByteDance mientras buscaba inversiones prometedoras como socio de DST Investment Management, del multimillonario ruso-israelí Yuri Milner. (Un portavoz de DST afirmó que una inversión posterior en ByteDance se hizo a través de un vehículo centrado en proyectos filantrópicos).

Dejando a un lado la política mundial, Chew tiene retos internos. Es el cuarto líder de TikTok en un año y tendrá que enfrentarse a lo que numerosos empleados actuales y antiguos describen como un lugar de trabajo basado en la desconfianza, la sospecha y el secreto. “No discuto que algunos empleados crean eso”, aseguró un portavoz de TikTok. “Pero yo discutiría que esa sea la creencia generalizada”.

Vanessa Pappas guió a TikTok como su directora interina durante parte del drama con el presidente Trump: “Trabajamos para acelerar la explicación de quiénes somos y qué defendemos y contrarrestar las declaraciones falsas que algunas personas estaban haciendo sobre nosotros”. Foto: Martín Salgo / TikTok.


Las prácticas y procedimientos internos que algunos describen como tóxicos contrastan con la percepción pública de la empresa como un foro de entretenimiento desenfadado para los jóvenes. En las entrevistas, 17 empleados actuales y pasados señalaron que detrás de las tensiones con la administración Trump había una cultura de empresa en la que los ejecutivos eran promovidos por encima de su nivel de competencia, los empleados eran menospreciados por los supervisores y se esperaba que trabajaran hasta la una de la madrugada para comunicarse con los jefes en China, y la información básica, como los organigramas, era casi imposible de encontrar.

Un antiguo empleado de TikTok relata momentos en los que un directivo pedía a sus subordinados directos que se reunieran contra la pared, como si se tratara de un “pelotón de fusilamiento”. Allí, los subordinados directos eran “absolutamente despedazados delante de todos tus compañeros por todo lo que habías hecho mal”. (“Si eso ocurría, era inapropiado”, dice el portavoz de TikTok). “Siempre que alguien me pregunta: ‘¿Qué te pasó allí?’, digo: ‘Necesitaría toda una noche y un par de copas para contártelo todo'”, aseguró el ex empleado.

Para tratarse de una historia que impactaría al mundo, no podría haber empezado de forma más humilde: con dos amigos, Alex Zhu y Luyu Yang, que se conocieron trabajando en una empresa de seguros de Shanghai, eBaoTech. Cuando comenzaron a trabajar por su cuenta, su primer emprendimiento a principios de 2010 fue una empresa llamada Cicada Education, que permitía a cualquiera crear vídeos educativos cortos en un teléfono inteligente. Pero no tuvo éxito. Así que Zhu y Yang cambiaron un poco el rumbo. Cuando Zhu se dio cuenta de que los jóvenes veían vídeos en sus teléfonos mientras viajaban en el Caltrain de la zona de la bahía, decidieron crear una herramienta para crear y publicar vídeos fácilmente. Musical.ly, una aplicación para clips de sincronización labial que se lanzó en 2014.

Musical.ly no tardó en ser lo suficientemente popular como para atraer a inversores como Greylock y GGV Capital, que la inundaron con US$151 millones de financiación. Zhu y Yang dirigieron la empresa desde China, al tiempo que establecieron un puesto de avanzada en Santa Mónica, California. Las cosas salieron mejor que con Cicada, pero la aplicación tuvo problemas para mantener a sus usuarios. Además, intentó salirse de los vídeos de sincronización labial y atraer a otros usuarios además de las adolescentes, sin éxito. En 2017, la pareja vendió Musical.ly a ByteDance -fundada por Zhang cinco años antes- por cerca de US$1.000 millones. Zhu y Yang se unieron a ByteDance como ejecutivos.

ByteDance fue una especie de salvador para Musical.ly. No había encontrado comprador en ninguna de las grandes empresas tecnológicas estadounidenses, cuyo pensamiento parecía ser generalmente: “Sólo es una sincronización de labios, ¿qué tan grande puede llegar a ser?”, recordó el socio gerente de GGV Capital, Hans Tung, que invirtió en Musical.ly y actuó de intermediario entre sus fundadores y Zhang. “Sé lo ambicioso que es, lo bueno que es el algoritmo y cómo quiere construir una empresa global… así que animé a ambas partes a ayudarse mutuamente”.

TikTok se había lanzado casi un año antes, y ByteDance lo combinó formalmente con Musical.ly en agosto de 2018. TikTok tenía una característica importante y distinta: un algoritmo refinado para ofrecer vídeos a los usuarios en función de sus intereses, uno que ByteDance construyó gracias a la experiencia de crear una tecnología similar para Toutiao, su agregador de noticias. Antes de terminar el año, TikTok tenía 271 millones de usuarios mensuales. Casi duplicaría esa cifra hasta superar los 500 millones de usuarios en la navidad de 2019.

A lo largo de su rápida expansión, TikTok operó desde una oficina en Los Ángeles con Zhu como presidente. Para asegurarse de que los empleados de TikTok se mantuvieran al día con el crecimiento masivo de la app, había revisiones de rendimiento dos veces al año, así como un proceso para reajustar los objetivos formales, conocidos como OKR o “Objetivos y Resultados Clave”, cada dos meses; este último era un proceso laborioso que creaba “parálisis de análisis”, como dijo un ex empleado de TikTok. Para cumplir sus objetivos, los empleados sabían que debían trabajar una larga jornada. “Las jornadas no terminaban a las seis o a las siete. Terminaban a la una de la madrugada”, resaltó un ex TikToker. “Hacíamos doble turno”, dijo otro antiguo TikToker. “Cuando China se despertaba, teníamos que conectarnos y reiniciar nuestros días”. (Un portavoz de TikTok afirmó que las largas jornadas no son inusuales en el mundo de la tecnología y añadió que la empresa ha intentado cada vez más añadir personal y reducir la carga de trabajo).

Se esperaba que los TikTokers de Estados Unidos estuvieran disponibles para responder a las preguntas y asistir a las reuniones por las tardes, cuando sus homólogos del extranjero comenzaban a trabajar. Todos utilizaban Lark, la aplicación de comunicaciones creada por ByteDance, similar a Slack. Y los TikTokers se sentían obligados a responder a los Buzzes -notificaciones de mensajes enviados a través de Lark- incluso en plena noche. (Algunos empleados dicen que les resultó difícil o imposible desactivar los Buzzes, aunque la empresa dice que, de hecho, es posible hacerlo). A esto se suma la presión de estar siempre en marcha: Lark tiene recibos de lectura, y no se pueden desactivar. Su naturaleza inmutable hace que sea evidente cuándo alguien está trabajando y cuándo no.

No es que los TikTokers sepan siempre con quién deben comunicarse. La empresa no da mucha importancia a los títulos formales; tampoco hizo que los organigramas estuvieran ampliamente disponibles. (Zhang describiría más tarde las etiquetas como “grilletes que nos ponemos a nosotros mismos”). Esta era una estrategia de contratación explícita que un alto ejecutivo describió como “pequeñas zanahorias en grandes agujeros”. En otras palabras, TikTok a veces colocaba a ejecutivos sin experiencia en funciones con responsabilidades desmesuradas, para luego dar un paso atrás y esperar a ver si podían crecer en sus puestos. El portavoz de TikTok dijo que la empresa se basa en gran medida en las revisiones de rendimiento para tomar tales determinaciones.

TikTok aseguró que estas prácticas no han perjudicado el sentimiento general de los empleados, señalando su lugar en una reciente clasificación de las 100 mejores grandes empresas para trabajar realizada por Built In, una empresa de Chicago que ha creado una comunidad en línea para los recursos tecnológicos y la contratación. Y, sin duda, algunos empleados y antiguos miembros de la plantilla relatan experiencias laborales abrumadoramente positivas. Daniela Genie, ex gerente de socios creadores de la startup, afirmó que: “En TikTok, todo el mundo se siente como una familia”.

Mientras los empleados de TikTok trataban de mantener el crecimiento de la app, su popularidad llamó la atención de los legisladores estadounidenses, especialmente de los republicanos. En noviembre de 2019, el Congreso celebró una audiencia sobre China y su presencia dentro de la industria tecnológica. En la sesión, el senador de Missouri Josh Hawley, un conservador acérrimo que ha estado entre los más críticos de las redes sociales, denunció “el peligro de la entrada de las plataformas tecnológicas chinas en el mercado estadounidense”, señalando específicamente a TikTok durante la reunión. Al mismo tiempo, el Comité de Inversiones Extranjeras en Estados Unidos, que supervisa las transacciones entre empresas estadounidenses y extranjeras, dijo que revisaría la adquisición de Musical.ly por parte de ByteDance, ante la preocupación de que la empresa china pudiera compartir los datos de los usuarios con el gobierno de su país.

TikTok ha negado haber compartido datos de usuarios con China, aunque sí tuvo un problema de imagen. Como solución parcial, contrató en mayo a un director general: Kevin Mayer, un antiguo ejecutivo de Disney que había ayudado a orquestar las adquisiciones más significativas de la compañía -Pixar, Marvel, Lucasfilm y 21st Century Fox- y que pulió su reputación con el exitoso lanzamiento del servicio de streaming Disney+. Cuando Disney lo descartó para su puesto principal el pasado mes de febrero, TikTok fue uno de los pretendientes que acudió a su llamada. Pero Mayer no era la única solución que buscaba TikTok. Su empresa matriz, ByteDance, aumentó su presencia como grupo de presión en Washington, D.C., gastando US$2,6 millones el año pasado, un aumento casi 10 veces superior desde 2019, según el Center for Responsive Politics. También comenzó a entablar conversaciones con Microsoft, discutiendo ampliamente un acuerdo en el que el gigante tecnológico tomaría una participación minoritaria y posiblemente ayudaría a TikTok a almacenar los datos de los usuarios en Estados Unidos.

Las cosas se complicarían rápidamente. A finales de junio, el presidente Trump planeó lo que esperaba que fuera un regreso triunfal a la campaña, un mitin masivo en el BOK Center de Tulsa, con capacidad para 19.000 personas. Cinco días antes del mitin del 20 de junio, Brad Parscale, que todavía se desempeñaba como director de campaña de Trump, se jactó de la inmensa afluencia de solicitudes de entradas gratuitas realizadas a través de un formulario en línea: más de un millón. Pero cuando llegó la noche, la asistencia fue visiblemente escasa, gracias en parte al movimiento organizado en TikTok por usuarios anti-Trump que se inscribían para conseguir entradas sin ninguna intención de ir.

“Teníamos familias en Inglaterra reservando entradas para venir a este mitin, adolescentes en Australia que vieron el vídeo y se sumaron a él, y encontraron códigos postales de Oklahoma y números de teléfono de Estados Unidos para reservar entradas”, recuerda Mary Jo Laupp, residente en Fort Dodge (Iowa), y una de las líderes de la insurgencia. Su vídeo de TikTok en el que pedía a los usuarios que hicieran suya la campaña acumularía un millón de vídeos. “Esto se viralizó”.

Fue un golpe embarazoso para el famoso presidente de piel fina. Poco más de dos semanas después, el Secretario de Estado Mike Pompeo dijo a Fox News que Estados Unidos estaba considerando prohibir las aplicaciones de medios sociales chinos, incluyendo TikTok, por temor a la seguridad nacional. ¿Podría haber sido realmente el mitin de Tulsa el acontecimiento que provocó la explosión? Los halcones de China, como Pompeo y el asesor comercial de la Casa Blanca, Peter Navarro, llevaban tiempo deseando aumentar la presión sobre China y sus florecientes empresas tecnológicas, y ahora tenían la oportunidad de hacer que el presidente se moviera en este asunto. El mitin produjo “un nivel más alto de interés” dentro de 1600 Pennsylvania Avenue en la tecnología china, dijo un ex asesor de la Casa Blanca, con el conjunto Navarro-Pompeo consiguiendo hacer “lo que ya estaban tratando de hacer de todos modos.”

Sin embargo, a la Administración Trump le costó decidir qué haría exactamente. Hay un tramo particular de 72 horas que ayuda a demostrar el desorden dentro de la Casa Blanca sobre el tema. El viernes 31 de julio, el presidente Trump dijo a los periodistas que volaban a casa desde Tampa, Florida, que tenía la intención de prohibir TikTok. Y, según el presidente, tenía la intención de hacerlo al día siguiente. No lo hizo. Después de una ronda de golf el domingo por la mañana, tuvo una llamada telefónica con el CEO de Microsoft, Satya Nadella, dando luz verde a la búsqueda de Microsoft de un acuerdo con TikTok.

Trump dio a Microsoft un plazo de 45 días para finalizar la transacción, en la que el gigante del software de Redmond (Washington) compraría las operaciones de TikTok en Estados Unidos, Canadá, Australia y Nueva Zelanda y se aseguraría de que la aplicación almacenara los datos de los usuarios estadounidenses en EE.UU.

La primera orden pretendía impedir más descargas de TikTok en EE.UU. si la empresa no vendía antes de mediados de septiembre, y la segunda la prohibiría directamente si no había completado el asunto a finales de otoño. Ambas serían impugnadas en un tribunal federal.

La tarea de hacer cumplir la primera orden del presidente recayó en el Departamento de Comercio. El problema es que la Casa Blanca nunca consultó al departamento antes de firmar la orden ejecutiva, dijo un antiguo alto funcionario del Departamento de Comercio. “Nos enteramos por el Wall Street Journal y CNN de que se había firmado esta orden ejecutiva”, agregó el funcionario. Cuando los expertos de Comercio se pusieron a investigar, se sorprendieron. “En el universo de las aplicaciones y dispositivos que tienen un riesgo legítimo para la seguridad nacional, ¿dónde se sitúa TikTok? Tengo que decirte que está muy abajo en la lista”, dijo ese funcionario de Comercio. “Hay otras prioridades más urgentes. Muchos de nosotros estábamos bastante confundidos sobre por qué esto merecía una atención especial”.

Los que trabajaron en los departamentos de Comercio y Justicia dicen que el calendario del presidente condenó todo el asunto. “Era el enfoque más torpe que se podía adoptar”, afirmó un antiguo funcionario del Departamento de Comercio, que aseguró que el proceso habría necesitado muchos meses para producir un resultado mejor. “Dificultó por completo nuestra capacidad para procesar el asunto”. Comercio, por su parte, esperaba que la Casa Blanca le enviara las pruebas en las que se había basado para redactar la orden. Nunca llegaron, y es posible que nunca hayan existido. “Tuvimos que pasar por todo el proceso de probar lo que el presidente ya había determinado… desde cero”, comentó un ex funcionario de Comercio. “Hubo un grado enorme de frustración….. Al final llegamos a la conclusión de que no les importaba que estas [órdenes ejecutivas] se aplicaran. Querían un titular, dar un mensaje político de que son duros con China”.

Mientras las tropas de Trump se preparaban para enfrentarse a TikTok en los tribunales, la empresa se planteó cómo venderse y a quién. Esos esfuerzos se llevaron a cabo en varios frentes, con la ayuda de dos de los inversores más destacados de ByteDance: Bill Ford, de General Atlantic, y Doug Leone, de Sequoia. Las conversaciones con Microsoft recayeron en gran medida en Zhang, Ford y Leone. Mayer, que no quiso hacer comentarios para este artículo, quedó al margen de esas conversaciones y, en su lugar, buscó las propuestas de Oracle, según una fuente familiarizada con las negociaciones. Oracle, que no hizo comentarios, no era una opción natural: no tiene mucha experiencia en la adquisición o dirección de empresas de tecnología de consumo. Pero su multimillonario cofundador, Larry Ellison, tiene profundos vínculos con la política del Partido Republicano. (En una ocasión, Ellison organizó una recaudación de fondos para la campaña de Trump cobrando US$100.000 por un partido de golf y una foto con el presidente). Y esas conexiones republicanas habrían parecido atractivas dada la situación con Trump.

Pero ninguna de las diversas permutaciones de la venta habría representado lo que Zhang o sus inversores realmente querían. Zhang quería mantener el control de la empresa, mientras que inversores como Ford y Leone habrían esperado una salida a bolsa, no una venta apresurada que pudiera infravalorar TikTok. (La empresa declinó hacer comentarios sobre el acuerdo).

La cúpula de TikTok quería retratar el funcionamiento interno de la empresa en este momento como laborioso y de mente fría. Nick Tran, jefe de marketing global de TikTok, dijo que el personal estaba “confiado durante todo este tiempo” e “increíblemente resistente a través de los difíciles desafíos.” “Fue un torbellino”, reconoce Kudzi Chikumbu, que supervisa las conexiones de TikTok con los influencers de las redes sociales en su aplicación. “Creo que agachar la cabeza y asumir el crecimiento de esta app y seguir trabajando de verdad nos permitió centrarnos y no fijarnos realmente en lo que nos rodeaba”.

Las consecuencias potenciales eran nefastas. Una prohibición de dos meses en EE.UU. habría reducido su audiencia estadounidense entre 40% y 50%, según las propias estimaciones de TikTok, que fueron divulgadas en una presentación judicial. Una prohibición de seis meses habría sido fatal, ya que supondría una caída de entre 80% y 90% de su audiencia en Estados Unidos, el mercado más importante para TikTok.

Para el día de las elecciones, fecha por la que TikTok tanto se había preocupado, las cosas mejoraban aún más. Trump estaba fuera y el demócrata Joe Biden estaba dentro.

La moral dentro de TikTok se resintió cuando Trump lanzó sus ataques, según comentaron los que estaban en TikTok en ese momento. Cuando la empresa celebró una reunión virtual de todos los empleados en agosto, respondió a sus preguntas. Pero “las respuestas se dieron de una manera diseñada para avergonzar al que preguntaba, para que la gente se callara”, dijo una persona familiarizada con el pensamiento detrás de esas reuniones y sus objetivos. “Si uno hacía una pregunta, recibía una respuesta que no pretendía ser transparente sino despectiva”.

“Estuve en esas reuniones, y esta afirmación es absurda”, dijo Josh Gartner, jefe de comunicaciones corporativas de TikTok. “Nadie en esas llamadas de planificación podría pensar que ese era realmente el objetivo”. La empresa señaló que los comentarios en la reunión de todos los empleados no pretendían ser despectivos ni sofocar a los empleados y que la empresa hizo todo lo posible por ser transparente.

“La información que recibíamos sobre la empresa era siempre a través de informes en otros lugares”, recordó un antiguo TikToker. “Era muy estresante. Cada vez que Trump abría la boca, mi teléfono sonaba con mis colegas”, dijo otro ex TikToker. “A finales de agosto, mientras TikTok se planteaba la posibilidad de venderse y de luchar contra la administración Trump, Mayer anunció su marcha, un final poco glorioso para lo que se anunciaba como una contratación que cambiaría las reglas del juego. Vanessa Pappas, una de las principales lugartenientes de Mayer que se había incorporado un año y medio antes que él, asumió el cargo de directora interina de TikTok. El traspaso a Pappas “no fue realmente una transición tan significativa”, dijo, y añadió que disfrutó de su tiempo, “aunque breve”, con Mayer: “Kevin llegó, estuvo aquí unos meses y se fue”.

A mediados de septiembre, TikTok había elegido con quién hacer un trato: Oracle y Walmart, con Oracle diciendo que esperaba obtener una participación de 12,5% en TikTok. Al mismo tiempo, ganó su caso contra la primera orden ejecutiva de Trump, recibiendo una orden judicial que detuvo la prohibición de las descargas. Una segunda victoria judicial llegó en octubre, que a su vez bloqueó la segunda orden ejecutiva del presidente para prohibir la aplicación por completo.

Para el día de las elecciones, la fecha por la que TikTok tanto había temido, las cosas mejoraban aún más. Trump estaba fuera y el demócrata Joe Biden estaba dentro.

¿Qué fue lo primero que hizo la administración Biden con respecto a TikTok en febrero? Pedir a un tribunal más tiempo para resolver un caso relacionado con la prohibición de la aplicación, dando la sensación de que la nueva Casa Blanca, que no quiso hacer comentarios para este reportaje, no tenía prisa por ocuparse del asunto. Biden ha dejado claras sus prioridades: las vacunas y la economía. La lucha contra una aplicación popular entre los jóvenes de su bloque de votantes no lo es. El resultado: El acuerdo Oracle-Walmart sigue en el limbo. No está claro si alguna vez se cerrará, sobre todo porque puede necesitar la aprobación de las autoridades chinas, que cambiaron las regulaciones gubernamentales en torno a las exportaciones el pasado agosto, lo que podría darles voz en el proceso justo cuando las negociaciones de TikTok estaban en los titulares mundiales. “Estamos realmente comprometidos a trabajar de buena fe y a mantener ese diálogo constructivo con el gobierno [estadounidense]”, dijo Pappas.

Hace tan sólo unos días, el pasado 30 de abril, ByteDance envió una fuerte señal de que no ve mucho que temer de Biden: seleccionar al nuevo director general de TikTok, Chew, dentro de la empresa matriz china. Es difícil imaginar a ByteDance haciendo tal elección -un ejecutivo no estadounidense- si pensara que Biden podría adoptar la misma postura que Trump.

Chew no podría ser más diferente de sus dos predecesores inmediatos, que se incorporaron a TikTok desde puestos de trabajo en destacadas empresas estadounidenses: Disney para Mayer, YouTube de Google para Pappas, que pasa de jefa interina a directora de operaciones.

Tras licenciarse en el University College de Londres en 2006, Chew, nacido en Singapur, pasó dos años en Goldman Sachs como banquero de inversiones antes de obtener un MBA en Harvard. Luego trabajó para el fondo de inversión DST Global del multimillonario ruso Milner en su oficina de Hong Kong, y luego se marchó para trabajar en Xiaomi, primero como director financiero y después como presidente del area internacional. Allí, Chew ayudó a expandir la presencia global del fabricante de teléfonos inteligentes y dirigió su salida a bolsa en 2018 en la Bolsa de Hong Kong, que recaudó US$4.700 millones a una valoración de aproximadamente US$54.000 millones.

Chew y Zhang “se conocen desde hace mucho tiempo. Creo que se tienen un gran aprecio mutuo. Han estado en contacto muy estrecho durante todos estos años”, dijo un destacado ejecutivo familiarizado con ByteDance. “[Chew] fue el tipo que le extendió un gran cheque y confió en que construiría una empresa significativa. Ese fue el comienzo de su amistad”.

Mientras Chew debe enfrentarse a su multimillonario jefe y a los gobiernos de dos superpotencias mundiales, también tiene que lidiar con una avalancha de competencia de otras empresas de redes sociales, así como con la desafiante cultura dentro de su propia empresa.

TikTok representa la amenaza más importante para Facebook en una década, y Facebook ha respondido añadiendo una función competidora de vídeo de formato corto, Reels, a Instagram, y concentrándose en añadir funciones en Facebook e Instagram que permitan a los usuarios ganar dinero con sus seguidores, algo a lo que TikTok también ha dado prioridad. Snapchat, por su parte, está pagando hasta US$1 millón al día a los usuarios que publiquen contenidos en su nuevo feed Spotlight, que tenía 125 millones de usuarios en marzo, y YouTube tiene ahora YouTube Shorts. Estos últimos son exactamente lo que parecen, y son un éxito. La compañía comenzó a desplegar YouTube Shorts el año pasado a nivel internacional, e incluso antes de su lanzamiento en Estados Unidos en marzo, sus vídeos habían acumulado 6.500 millones de visitas.

Pappas dice que la vibrante comunidad de TikTok proporciona un foso protector frente a sus competidores. “Hemos visto este fenómeno en el que la cultura realmente comienza en TikTok”, dice, citando el improbable resurgimiento de la popularidad de las canciones de mar a principios de este año después de que Nathan Evans, de 26 años, publicara un video de sí mismo interpretando “Soon May the Wellerman Come”. “Creo que estos momentos, esos momentos brillantes de estas tendencias culturales que nacen en TikTok, realmente muestran la diferencia de la plataforma con algunos de los competidores que hay y la singularidad de lo que TikTok es capaz de hacer”.

TikTok es reacio a compartir mucho sobre sus planes para contrarrestar a sus rivales. Algunos se centran en ampliar su tecnología de transmisión en directo, una función que se ha hecho popular durante la pandemia con todo el mundo atrapado en casa; y en ofrecer herramientas de edición fáciles de usar como Stitch, que permite a los usuarios recortar y utilizar escenas de otros vídeos. Además, dice Pappas, TikTok está buscando diversificar su contenido más allá de su fuerza histórica en la comedia, el baile y los vídeos musicales, una lección aprendida de los días de Musical.ly. Entre los géneros populares más recientes están #TeachersOfTikTok (9.200 millones de visitas), #EarthDay (4.500 millones), #MentalHealthAwareness (3.300 millones) y #SupportSmallBusiness (2.100 millones).

Otra de las principales prioridades es conseguir dinero para las estrellas de las redes sociales que han alcanzado la fama en TikTok, no vaya a ser que Instagram, Snap o YouTube se los roben. TikTok ha dicho que ha destinado más de US$1.000 millones a su Fondo de Creadores durante los próximos tres años. Los influencers deben solicitar la adhesión al programa de financiación, que paga a esos creadores en función de los contenidos que reciben más participación en la aplicación. TikTok no ha querido dar más detalles sobre las métricas que se utilizan para hacer esas valoraciones.

Para Chew será necesario un delicado acto de equilibrio para superar la competencia de rivales bien operados, y puede enfrentarse a retos para reorientar departamentos como el de Recursos Humanos. Dos ex empleados de TikTok se quejaron del funcionamiento anterior de los empleados de RRHH, diciendo que parecían buscar a sus compañeros y a sus jefes con la esperanza de conseguir un flujo constante de información sobre lo que hacían los empleados. (Un portavoz de TikTok dice que nunca ha oído hablar de tales prácticas y que la forma en que el departamento de RRHH de la empresa obtiene información sobre los empleados es a través de las evaluaciones de rendimiento).

“No tenía ningún control sobre mi cuenta de resultados, no tenía ningún control sobre mi número de empleados, apenas tenía control sobre mi diseño orgánico”, dijo un antiguo ejecutivo de TikTok. (TikTok lo niega, diciendo que todos los directivos controlan estas cosas). “Me trajeron para gestionar un negocio. No puedes hacerlo si no tienes un control total”.

Por: Abram Brown y Dawn Chmielewski | Forbes Staff

*Sue Radlauer contribuyó a la investigación.

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Los éxitos y los fracasos en los negocios de Sergio Ramos

El futbolista del PSG ha construido una fortuna con la que —con mayor o menor acierto– ha podido invertir y diversificar para hacer crecer aún más su patrimonio. Así lo ha hecho.

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El pasado 30 de junio, tras 16 temporadas en el club blanco, Sergio Ramos terminaba su etapa en el Real Madrid y ponía rumbo a la capital francesa para jugar en el Paris Saint-Germain (PSG). Hasta su despedida, Ramos se había embolsado 12 millones de euros netos por temporada en el Real Madrid, tal y como contaba Forbes el pasado verano. Ahora, es el cuarto jugador mejor pagado de su equipo (por detrás de Messi, Neymar y Mbappé), con un sueldo de 15 millones de euros.

Una cifra engordada por sus patrocinios deportivos (estuvo durante una década cobrando cifras cercanas al medio millón de euros anual con Nike, entre otras marcas) y sus acuerdos de varias temporadas con Amazon Prime para contar su «leyenda» en vídeo. Una fortuna con la que —con mayor o menor acierto– ha podido invertir y diversificar para hacer crecer aún más su patrimonio. Así lo ha hecho.

Apuesta por el sector inmobiliario

Fuera del campo, Ramos fundó en 2004, cuando todavía jugaba en el Sevilla, Sermos 32 SL, con la que el defensa del PSG decidió apostar por el mercado inmobiliario. Por aquel entonces, Sermos 32 SL estaba valorada en 37 millones de euros y su capital social era de 2,5 millones. En la actualidad, los activos de la compañía han aumentado hasta los 70,5 millones (ejercicio 2020), desde los 62 millones de un año antes. Así, su cifra de negocio ha pasado de los 2,32 millones de 2019 a los 3,19 millones del pasado ejercicio.

Ramos también es el accionista mayoritario de Desarrollos Inmobiliarios Los Berrocales SA (DILB), con el 49,99% del capital a través de Sermos 32; junto a su padre y presidente de la sociedad, José María Ramos, que dispone del 1,01% del capital, y Cecosa Hipermercados (Eroski), que tiene el 49%.

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La sociedad compró terrenos (más de medio millón de metros cuadrados, adquiridos en dos paquetes entre los años 2000 y 2001) para la creación de Los Berrocales, un barrio nuevo en la zona este de la capital española, que se vio truncado cuando estalló la burbuja del ladrillo, lo que propició que el Ayuntamiento de Madrid, liderado por Manuela Carmena, congelara en 2017 los permisos y licencias para completar la urbanización de la zona.

En 2019, el defensa se enfrentó a una amenaza de embargo por parte del Santander de hasta 42 millones de euros, lo que aún restaba por pagar del crédito hipotecario con el que se adquirieron los terrenos (35 millones) más los intereses, y los activos de la sociedad habían caído hasta los 9 millones, frente a los 69 millones del año anterior.

Los socios tuvieron que recurrir a varias operaciones desfavorables con el fondo buitre Blackstone, auspiciadas por el Santander, y que acabaron con la cesión masiva de los terrenos de uno de los paquetes (más de 350.000 metros cuadrados) y la cancelación del crédito. DILB perdió 19,1 millones de euros en el último ejercicio, cerrado a 31 de enero de 2020, según se recoge en las últimas cuentas presentadas en el Registro Mercantil.

Tampoco le fue bien la idea de crear un centro comercial —El Marquesado— en la localidad hispalense de Espartinas, en el que invirtió 3 millones de euros y por el que el jugador habría contraído una deuda de 1,68 millones, tal y como contábamos en Forbes el pasado mes de junio.

Amante de los caballos

Ramos tiene debilidad por el mundo equino. En 2004 fundó Yeguada SR4, una marca de Sermos 32 ubicada en La Alegría, una finca de 44 hectáreas en Bollullos de la Mitación (un municipio de la provincia de Sevilla) que dirige Carlos Muela, el marido de su hermana, Myriam Ramos. En la actualidad, sigue invirtiendo en ella con su socio y amigo, Sergio Álvarez Moya, exmarido de Marta Ortega, hija de Amancio Ortega y fuerza creativa que guiará el futuro de Inditex.

Con Álvarez Moya tiene a medias dos equinosEliante Z, una yegua pura raza, y Álamo, un caballo campeón del Gran Premio del CSIO3* de Gorla Minore (Italia), que ambos compraron por un millón y medio de euros y que se ha clasificado para la Copa de las Naciones, una de las competiciones hípicas de mayor prestigio y que tiene más de un siglo de antigüedad. Ramos tiene un tercer caballo, Yucatán de Ramos, un pura raza campeón del mundo en el SICAB de 2018, que le garantiza al jugador varios miles de euros por cada cópula.

Hasta ahora, Yeguada SR4 es uno de sus negocios más fructíferos: cerró 2019 con unos activos de 70 millones, frente a los 62 millones registrados un año antes, y su cifra de negocios fue de 3,2 millones, en comparación a los 2,9 millones de 2018.

Y coleccionista de arte

En paralelo, Ramos ha acumulado una destacable colección de arte contemporáneo, asesorado entre otros por el galerista Fer Francés. la Sergio Ramos Collection, como la ha bautizado cuenta principalmente con arte figurativo contemporáneo internacional. Entre las obras, el futbolista tiene una del pintor estadounidense Phil Frost. Aunque se desconoce el valor actual de la colección, se estima entre de entre 30.000 euros y medio millón de euros.

Futuro unido al deporte

Recientemente se ha conocido que la firma alemana John Reed aterrizará en España de la mano de Sergio Ramos para expandir su negocio de centros low cost para el entrenamiento deportivo. «Finalmente llegamos a Madrid con un concepto especial y único en colaboración con la leyenda del deporte Sergio Ramos. John Reed es una de las 17 marcas pertenecientes al grupo RSG Group, líder mundial en el sector del fitness con 6,4 millones de clientes entre sus gimnasios y su plataforma de entrenamiento virtual», según informa el diario AS.

Ramos ya habló de este proyecto en el documental que protagonizó para Amazon Prime Video bajo el título de La leyenda de Sergio Ramos: «Me ha parecido muy bueno que hayan decidido que Madrid sea la ciudad puntera para empezar con este concepto de gimnasio en España. Quieren hacer un concepto boutique, y a mí no solo me apetecía hacerlo por el negocio, sino porque quería hacer un sitio diferente, que no fuese un centro de entrenamiento normal».

La sociedad Sergio Ramos by John Reed fue creada el pasado ocho de marzo y su objeto social es la «prestación de toda clase de servicios de asesoramiento de empresas dentro del ámbito deportivo (CNAE: 7112 – Servicios técnicos de ingeniería y otras actividades relacionadas con el asesoramiento técnico) y la prestación de servicios y explotación de fitness y de gimnasios para la práctica».

El nuevo proyecto del futbolista tiene como domicilio fiscal la calle Fuencarral en Madrid, su administrador único es Rafael Lirio Silva y el capital social asciende a 25.000 euros.

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Editors' Picks

Ni Apple, ni Google, ni Facebook: cuál es el mejor lugar del mundo para trabajar según Forbes

Forbes presenta su lista ‘The World’s Best Employers 2021’, que arroja resultados que contradicen los lugares comunes en cuanto a entornos laborales.

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Samsung es un año más la mejor empresa del mundo para trabajar, según la lista The World’s Best Employers 2021 publicada por Forbes US en colaboración con el portal de estadísticas Statista.

A la compañía coreana le siguen en segunda y tercera posición las multinacionales estadounidenses IBM y Microsoft, que adelantan una posición cada una en comparación al ranking de 2020. Y completan el top 5 Amazon –que cae del segundo puesto al cuarto- y Apple, que avanza una posición.

Lea también: Genios de la Transformación Digital 2021: los y las CIOs del año en Colombia

Un total de 236 compañías con sede en Estados Unidosaparecen en el ranking: 91 son alemanas y 57 chinas. Por sectores, cabe destacar que, aunque las empresas de ingeniería y fabricación se encuentran entre las más representadas, el top 10 concentra un gran número de empresas tecnológicas, como Samsung (#1), IBM (#2) y Microsoft (#3).

Este es el top 20de Las mejores compañías para trabajar 2020:

  1. Samsung
  2. IBM
  3. Microsoft
  4. Amazon
  5. Apple
  6. Alphabet
  7. Dell Technologies
  8. Huawei
  9. Adobe
  10. BMW Group
  11. Costco Wholesale
  12. Coca-Cola
  13. Cisco Systems
  14. Adidas
  15. Siemens
  16. Southwest Airlines
  17. Airbus
  18. Dr. Oetker
  19. Dassault Systemes
  20. Delta Air Lines

La lista completa, acá.

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Deportes

Forbes 400: Los dueños más ricos de equipos deportivos en Estados Unidos 2021

La fortuna combinada de los 43 miembros de Forbes 400 que poseen las mayores participaciones en los principales equipos deportivos ha aumentado un 41%, a 389,200 millones de dólares.

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Foto: EFE.

Triunfar con un equipo deportivo profesional en Estados Unidos ha demostrado ser una inversión sólida, y el año pasado no fue la excepción. Sin embargo, para muchos de los propietarios de equipos deportivos multimillonarios en nuestra lista Forbes 400 2021 de los estadounidenses más ricos de 2021 (recientemente publicada), los grandes aumentos en sus fortunas provienen de inversiones fuera de los deportes.

La fortuna combinada de los 43 miembros de Forbes 400 que poseen las mayores participaciones en los principales equipos deportivos ha aumentado un asombroso 41%, a 389,200 millones de dólares, durante el último año.

Steve Ballmer lidera el camino como el dueño de equipo más rico por séptimo año consecutivo, con un patrimonio neto de 96,500 millones de dólares, unos 27,500 millones de dólares más que hace un año. Ballmer, exejecutivo de Microsoft quien dirigió la empresa como director ejecutivo de 2000 a 2014, aún posee una participación en el gigante tecnológico, cuyas acciones aumentaron un 33% en el último año.

El mismo año en que se retiró compró Los Angeles Clippers por 2,000 millones de dólares. Actualmente el equipo tiene un valor de 2,750 millones de dólares, según Forbes. Ballmer ocupa el décimo lugar general en nuestra lista Forbes 400 2020.

Otro gran ganador este año es Dan Gilbert, el magnate hipotecario multimillonario y propietario de los Cleveland Cavaliers de la NBA, quien posee una fortuna estimada de 30,900 millones de dólares, unos 23,400 millones de dólares más que hace un año, lo cual llevó del octavo al segundo lugar en la lista de los propietarios de los equipos deportivos más ricos.

Quicken Loans (prestamista hipotecario más grande de los Estados Unidos) de Gilbert se hizo pública como Rocket Companies con una valoración masiva de 36,000 millones de dólares en agosto de 2020, catapultando a Gilbert a las filas de los multimillonarios más ricos del mundo.

Lo sigue Robert Pera, con un patrimonio neto de 19,000 millones de dólares, quien pagó 377 millones de dólares por los Memphis Grizzlies de la NBA en 2012; Hoy el equipo tiene un valor de 1,300 millones de dólares, según estimaciones de Forbes.

Pera es fundador y director ejecutivo del fabricante de equipos inalámbricos Ubiquiti Networks, y gran parte de su riqueza proviene de su participación del 75% en la empresa que cotiza en bolsa.

En los cinco propietarios de equipos deportivos más ricos se encuentran dos multimillonarios que hicieron su fortuna en la industria de los fondos de cobertura: Steve Cohen y David Tepper, con un valor de 16,000 millones de dólares y 15,800 millones de dólares, respectivamente.

En octubre de 2020, Cohen completó la compra del equipo de béisbol de los Mets de Nueva York por 2,400 millones de dólares. Mientras que Tepper compró los Carolina Panthers de la NFL por 2,300 millones de dólares durante el 2018; el equipo ahora tiene un valor de 2,900 millones de dólares, de acuerdo con estimaciones de Forbes.

Aquí la lista de los 20 dueños de equipos deportivos de la lista Forbes 400 2021.

(Los valores netos son al 3 de septiembre de 2021)

1. Steve Ballmer

Valor neto: 96,500 millones de dólares

Fuente de riqueza: Microsoft

Equipo: Los Angeles Clippers

Steve Ballmer
El propietario de LA Clippers, Steve Ballmer, visita “Your World With Neil Cavuto” en FOX Business Studios el 14 de noviembre de 2019 en Nueva York, Estados Unidos. Foto: © de Steven Ferdman / Getty Images

2. Daniel Gilbert

Valor neto: 30,900 millones de dólares

Fuente de riqueza: Quicken Loans

Equipo: Cleveland Cavaliers

Dan Gilbert
Dan Gilbert 11 de octubre 2021. Foto: © Taylor Hill/Getty Images

3. Robert Pera

Valor neto: 19,000 millones de dólares

Fuente de riqueza: Equipo de redes inalámbricas

Equipo: Memphis Grizzlies

4. Steve Cohen

Valor neto: 16,000 millones de dólares

Fuente de riqueza: Fondos de cobertura

Equipo: Mets de Nueva York

5. David Tepper

Valor neto: 15,800 millones de dólares

Fuente de riqueza: Fondos de cobertura

Equipo: Carolina Panthers

David Tepper
David Tepper 15 de diciembre 2020. Foto: © Jacob Kupferman/Getty Images

6. Philip Anschutz

Valor neto: 10,800 millones de dólares

Fuente de riqueza: Inversiones

Equipos: Los Angeles Kings, LA Galaxy

7. Stanley Kroenke

Patrimonio neto: 10,700 millones de dólares

Fuente de riqueza: Deportes y bienes raíces

Equipos: Arsenal FC, Los Angeles Rams, Colorado Rapids y Colorado Avalanche

8. Ann Walton Kroenke

Valor neto: 9,300 millones de dólares

Fuente de riqueza: Walmart

Equipo: Denver Nuggets

9. Jerry Jones

Valor neto: 9,100 millones de dólares

Fuente de riqueza: Equipo deportivo

Equipo: Dallas Cowboys

10. Shahid Khan

Valor neto: 8,500 millones de dólares

Fuente de riqueza: Autopartes

Equipo: Jacksonville Jaguars

Te sugerimos: Elon Musk supera de nuevo a Jeff Bezos como el más rico del mundo; le manda este mensaje

11. Rocco Commisso

Valor neto: 8,400 millones de dólares

Fuente de riqueza: Telecom

Equipo: AFC Fiorentina

12. Robert Kraft

Valor neto: 8,300 millones de dólares

Fuente de riqueza: Patriots

Equipos: New England Patriots y New England Revolution

12. Stephen Ross

Valor neto: 8,300 millones de dólares

Fuente de riqueza: Bienes raíces

Equipo: Miami Dolphins

14. Arthur Blank

Valor neto: 7,200 millones de dólares

Fuente de riqueza: Home Depot

Equipos: Atlanta Falcons y Atlanta United

15. Micky Arison

Valor neto: 6,700 millones de dólares

Fuente de riqueza: Carnival Cruises

Equipo: Miami Heat

16. Henry Samueli

Valor neto: 6,600 millones de dólares

Fuente de riqueza: Semiconductores

Equipo: Anaheim Ducks

17. Tilman Fertitta

Valor neto: 6,300 millones de dólares

Fuente de riqueza: Entretenimiento

Equipo: Houston Rockets

18. Antony Ressler

Valor neto: 6,200 millones de dólares

Fuente de riqueza: Finanzas

Equipo: Atlanta Hawks

19. Tom Gores

Valor neto: 5,900 millones de dólares

Fuente de riqueza: Capital privado

Equipo: Detroit Pistons

20. Stephen Bisciotti

Valor neto: 5,700 millones de dólares

Fuente de riqueza: Contrataciones

Equipo: Baltimore Ravens

Stephen Busciotti
Stephen Busciotti 19 de septiembre 2021. Foto: © Todd Olszewski/Getty Images

Por: Sergei Klebnikov


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Editors' Picks

Estas son las 10 principales multimillonarias de Estados Unidos

Las mujeres representan solo el 14% de The Forbes 400. Pero estas 56 magnates multimillonarias valen un total de 564,000 millones de dólares.

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Diseño: Andrea Gama. Foto: © Walmart , © Jörg Carstensen / Getty Images , © Forbes.

Las personas más ricas de Estados Unidos siguen siendo predominantemente hombres. Pero, entre la lista Forbes 400 de este año de las personas más ricas de Estados Unidos, las mujeres continúan manteniendo su posición. Un total de 56 mujeres llegaron a la lista de este año, sin cambios desde 2020 (esto incluye a dos mujeres, Judy Love y Lynda Resnick, que comparten una fortuna multimillonaria con sus maridos). Estas mujeres tienen un valor colectivo de 564,000 millones de dólares, más de 100,000 millones a partir de 2020.

Con un patrimonio neto estimado de 67,900 millones de dólares, la heredera de Walmart Alice Walton sigue siendo la mujer más rica de Estados Unidos por séptimo año consecutivo. Walton es 5,600 millones de dólares más rica que el año pasado como resultado del aumento del 13% en las acciones de Walmart.

MacKenzie Scott, ex esposa del fundador de Amazon, Jeff Bezos, es la segunda mujer más rica por segundo año consecutivo. Esto se produce a pesar de haber regalado casi 8,600 millones de dólares desde 2020 a unas 780 organizaciones sin fines de lucro como parte de sus esfuerzos continuos para donar la riqueza generada por Amazon, que ella misma describió como obtenidas a partir de “sistemas que necesitan un cambio”, en una publicación de blog de Medium en junio. El patrimonio neto de Scott aún así aumentó en 1,500 millones de dólares el año pasado a 58,000 millones de dólares debido al aumento de las acciones de Amazon.

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Más del 90% de las mujeres en la lista Forbes 400 de 2021 se hicieron más ricas desde el año pasado. Pero el mayor beneficiario en términos de dólares es la directora ejecutiva de Fidelity Investments, Abigail Johnson, cuyo patrimonio neto aumentó en 10 mil millones a 25.2 mil millones de dólares, gracias al sólido desempeño en todo el espacio de gestión de activos. Ha aumentado los activos discrecionales de Fidelity en casi $ 1.3 billones de dólares, a 4.2 billones de dólares, desde el año pasado. El siguiente golpe más grande fue para Laurene Powell Jobs, viuda del visionario de Apple Steve Jobs y fundadora de la firma de inversión y defensa Emerson Collective, gracias a un salto del 66% en las acciones de Apple y un aumento del 53% en las acciones de Disney.

Aunque el número total de mujeres miembros de la lista sigue siendo el mismo, tres recién llegados y un repatriado reemplazaron a cuatro mujeres del ranking del año pasado. Oprah Winfrey salió de la lista a pesar de que su fortuna de 2,600 millones de dólares se mantiene estable, lo que convierte el ranking de 2021 en el primero en 26 años que no llega a The Forbes 400. Doris Fisher, cofundadora del minorista Gap, también se retiró este año, al igual que los herederas inmobiliarias (y hermanas) Amy Goldman Fowler y Diane Kemper de Nueva York.

Los recién llegados incluyen Melinda French Gates, ahora con un valor de al menos 6,300 millones de dólares después de recibir miles de millones en acciones públicas como parte de su divorcio del cofundador de Microsoft, Bill Gates; y Miriam Adelson, quien heredó toda la participación de su difunto esposo Sheldon Adelson en el imperio de casinos Las Vegas Sands.

También nueva este año: Trudy Cathy White, quien se une después de que Forbes encontró documentación que muestra que heredó parte de la cadena de pollo frito Chick-Fil-A iniciada por su padre, Truett Cathy en 1967; sus dos hermanos, Bubba Cathy y Dan Cathy, han sido miembros de Forbes 400 desde 2015. Volviendo a la lista este año después de dejar en 2017, con un patrimonio neto estimado de 3,200 millones, está Gail Miller, en gran parte gracias a la venta de su participación mayoritaria en el equipo de baloncesto los Utah Jazz de la NBA por unos $ 1,660 millones de dólares en octubre de 2020.

Este año, menos mujeres han hecho fortunas por sí mismas (en lugar de heredadas), y solo 10 reclaman la distinción, frente a las 11 en 2020 (las 46 restantes heredaron su riqueza). La multimillonaria de suministros para techos Diane Hendricks es nuevamente la más rica de las fortunas construidas, con una riqueza estimada de 11,000 millones de dólares, un aumento de 3,000 millones debido al incremento de los ingresos y un buen desempeño año tras año en la industria de techos. La diversidad racial también disminuyó este año. Con la partida de Oprah, la directora ejecutiva de TI, Thai Lee, es la única persona de color entre las mujeres más ricas de Estados Unidos.

Aquí están las 10 mujeres más ricas en la lista Forbes 400 de 2021 de los estadounidenses más ricos. Los valores netos son al 3 de septiembre de 2021. Las cifras son expresadas en miles de millones de dólares.

  • Alice Walton Valor neto: 67,900 millones
    Fuente: Walmart
  • MacKenzie Scott Valor neto: 58,500 millones
    Fuente: Amazon
  • Julia Koch y familia Valor neto: 51,000 millones
    Fuente: Koch Industries
  • Jacqueline Mars Valor neto: 31,800 millones
    Fuente: dulces, comida para mascotas
  • Miriam Adelson Valor neto: 30,400 millones
    Fuente: casinos
  • Abigail Johnson Valor neto: 25,200 millones
    Fuente: administración de dinero
  • Laurene Powell Jobs Patrimonio neto: 22,100 millones de dólares
    Fuente: Apple, Disney
  • Diane Hendricks Valor neto: 11,000 millones
    Fuente: techumbre
  • Blair Parry-Okeden Valor neto: 9,700 millones
    Fuente: medios, automoción
  • Ann Walton Kroenke Valor neto: 9,300 millones
    Fuente: Walmart
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Editors' Picks

Cine Colombia y su estrategia para sobreponerse a la pandemia

En conversación con Forbes, Munir Falah, presidente de la compañía, reveló el proceso interno que vivió la empresa para ganarle la pelea al Covid. También habló de las expectativas para este año y entregó consejos sobre el manejo de la crisis. Una historia que va pasando del drama al éxito.

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Munir Falah

Entre marzo del 2020 y julio del 2021 Cine Colombia cambió dos veces su esquema administrativo para convertirse, en palabras de su presidente Munir Falah, en una empresa “muy diferente a la que habíamos administrado hasta antes de la pandemia. En las crisis hay que cambiar el chip y adaptarse rápido para sobrevivir”, explica.

El 14 de marzo del 2020, ocho días después de que en el país se confirmara el primer caso de Covid-19, Falah cerró la operación de Cine Colombia, con la esperanza de que se tratara de algo temporal. Pero la crisis se extendió por 15 meses y dejó pérdidas por 68.000 millones de pesos para la organización.

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Ha sido la más difícil y retadora experiencia de toda su carrera. “Lo más duro fue parar teniendo 2.000 empleados vinculados, viendo cómo todo el trabajo hecho se desmoronaba y con la incertidumbre de cuándo iba a pasar lo que estábamos viviendo”, recuerda.

El impacto fue duro: la taquilla local pasó de generar US$200 millones en 2019 a solo US$35 millones en 2020, un 82% menos. En el mundo, la industria pasó de vender US$42.300 millones en 2019 a US$12.000 millones en 2020.

Pero todo indica que la tormenta está pasando, porque la recuperación en apenas tres meses de reapertura ha sido importante. Por eso, defendió algunas de las decisiones que tomó y que generaron polémica, como ser el último exhibidor del país en volver a las salas.

“A pesar de que la industria estaba muy unida en muchos aspectos, el único en el que no compartíamos la posición era en la fecha de reapertura. La situación de salud estaba bastante complicada y los estudios de Hollywood estaban postergando estrenos importantes o estaban saliendo al tiempo que en las plataformas digitales”, explica. “Los resultados nos dan la razón y fue correcto haber esperado: los grandes estrenos ocurrieron en el segundo semestre o se verán en el 2022”.

‘Cambiar el chip’

La primera decisión que tomó Falah con la llegada del Covid fue enviar a sus empleados a casa con el pago del 100% de su salario. “Estuvimos cerrados desde marzo del 2020 hasta junio del 2021 y durante ese tiempo la prioridad siempre fue garantizar el empleo; mantuvimos los pagos incluso de los que no estaban trabajando. Después de un tiempo pasamos a vacaciones colectivas pagando todo lo de ley, y finalmente, cuando se agravó la situación, tuvimos que reducir al 50% el pago del salario y poner en marcha un plan de retiro voluntario muy atractivo para poder salvarnos”.

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Munir Falah
Foto: Diana Rey Melo / Forbes Colombia

La mayor reestructuración se dio en el área administrativa para hacer más eficiente la operación. Antes de la pandemia había 2.000 empleados; hoy, sumando 450 nuevas contrataciones y reintegros que se dieron en los primeros 15 días de reapertura, la firma cuenta con unos 1.400 trabajadores. Pero, reitera su presidente, la meta es continuar sumando personas en la medida en que la reactivación avance.

La segunda decisión clave de Falah en medio de la crisis fue cuidar la caja por encima de cualquier otro indicador. “Escogimos un grupo pequeño de seis personas con quienes iba a manejar todo este proceso y empezamos a recortar gastos y a movernos”. Primero, se frenaron los diez proyectos de inversión que tenían en marcha, cinco de ellos se cancelaron definitivamente; adquirieron créditos al límite de su cupo de endeudamiento, para soportar los meses de cierre; y se sentaron a negociar con los centros comerciales los pagos de arriendo y administración.

“Esta fórmula nos dio mucho éxito. Todos los centros comerciales, excepto uno, entendieron la magnitud de la pandemia y logramos acuerdos que beneficiaran a las dos partes. También pudimos negociar con cerca de 350 proveedores nacionales e internacionales, lo que nos alivió sustancialmente”, comenta.

El único centro comercial con el que no lograron un acuerdo fue El Edén, en Bogotá. “En cuatro meses que duraron las negociaciones no logramos nada porque ellos no dimensionaron el problema; lo veían como un tema de corto plazo. Entonces nos acogimos a un decreto del Gobierno que establecía que cuando no se llegaba a un acuerdo, el arrendador podía dar por terminado el contrato de arrendamiento. Así que eso hicimos en julio del 2020”.

La compañía también accedió al subsidio del Paef, que entregó el Gobierno Nacional, y cerró una de sus líneas de negocio más queridas por los amantes del arte: Primera Fila, que ofrecía boletería para espectáculos presenciales en vivo. “Entendimos que debíamos mantener el foco y nuestro foco es el cine”.

Volver con más fuerza

Durante los 15 meses de cierre, la firma incursionó en nuevas líneas de negocio como los domicilios, una plataforma de streaming y los autocinemas.

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Sumado a esto, el día de su reapertura, lanzaron una nueva plataforma web, que tuvo una millonaria inversión a la que el empresario decidió apostarle incluso en medio de la crisis, anticipándose a lo que será el servicio de cine luego del covid. “A través del portal anterior se vendían aproximadamente el 12% de las boletas. Ahora, el 33% de las ventas del primer mes de reapertura se dieron por ese canal”, detalla.

“Todas esas iniciativas fueron exitosas y cumplieron con el objetivo de generar empleo y darnos alivio en la caja, pero la más difícil de mantener económicamente fue la de domicilios, porque los protocolos, los empaques, y toda la operación hacían muy costoso el servicio. Por eso, aunque fue muy atractivo y logramos mantenerlo, no creo que le sigamos dedicando muchos esfuerzos. Preferimos enfocarnos de nuevo en posicionar a Cine Colombia como lo que era antes de la pandemia”, agrega el directivo.

La respuesta del público en la reapertura ha sido muy buena. Según sus proyecciones, la taquilla local cerrará 2021 con 7 millones de espectadores, frente a los 30 millones de 2019. Un número que es bastante positivo, teniendo en cuenta que solo operaron un semestre del año. En ventas, esto representaría unos 65 millones de dólares, 32,7% de lo que facturaba la industria colombiana antes del coronavirus.

Las esperanzas para mover la caja están puestas en ‘Encanto’, la cinta de Disney inspirada en Colombia y que desde ya pinta como la película más taquillera del 2021. Aunque cerrarán esta vigencia con pérdidas, que irán por el orden de los 30.000 millones de pesos, para 2023 esperan volver a las cifras positivas, el mismo año en el que el directivo estima que la industria mundial se recupere.

Lecciones de la pandemia según Munir Falah:

  • No perder el foco del negocio.
  • En las dificultades es cuando se conoce la verdadera esencia de las empresas y de las personas.
  • Es vital contar con datos e información de la empresa para tomar decisiones rápidas.
  • El personal de una empresa es su mayor activo.
  • Tener un equipo directivo pequeño, comprometido y leal marca la diferencia.
  • Ningún esquema administrativo debe ser rígido, no existe una fórmula mágica ni única.
  • En la crisis, la compañía debe manejarse priorizando la caja.
  • Hay que ser prudentes con el endeudamiento.
  • Hay que saber adaptarse rápidamente a las circunstancias.
  • Se deben mantener relaciones sólidas con los aliados y proveedores sin importar si son pequeños, medianos o grandes.
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