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Multimillonarios accidentales: cómo 7 académicos no querían ganar un centavo y ahora valen miles de millones de dólares

El CEO de Databricks, Ali Ghodsi, y sus cofundadores no estaban interesados en iniciar un negocio y menos aún en obtener beneficios. Ocho años después, al menos tres son multimillonarios.

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Los siete cofundadores de Databricks, seis de los cuales tienen doctorados en ciencias de la computación, trabajaron juntos por primera vez en los laboratorios de investigación de inteligencia artificial de UC Berkeley. Ali Ghodsi, 42, CEO; Arsalan Tavakoli, de 37 años, quien dirige la ingeniería de campo; Ion Stoica, 56, presidente ejecutivo y director ejecutivo original; Andy Konwinski, 37, vicepresidente de gestión de productos; Reynold Xin, 35, arquitecto jefe de software; Patrick Wendell, 32, vicepresidente de ingeniería. (Sentado, de izquierda a derecha) Ali Ghodsi, 42 años, director ejecutivo; Matei Zaharia, 36, tecnólogo jefe. “Siempre nos consideramos la mafia de Berkeley”, dice Ghodsi. Fotos: Databricks.

Dentro de una sala de juntas del piso 13 en el centro de San Francisco, el ambiente era tenso. Era noviembre de 2015, y Databricks, una empresa de software de dos años iniciada por un grupo de siete investigadores de Berkeley, tenía muchos rumores pero pocos ingresos.

Los directores abordaron con torpeza temas que se habían repetido una y otra vez. La startup había estado tratando de recaudar fondos durante cinco meses, pero los capitalistas de riesgo la mantenían a distancia, recelosos de sus insignificantes ventas. Al no ver otra opción, el socio de NEA, Pete Sonsini, un inversionista existente, levantó la mano para salvar a la compañía con una inyección de emergencia de $30 millones de dólares.

La siguiente orden del día: un nuevo jefe. El CEO fundador, Ion Stoica, había aceptado hacerse a un lado y regresar a su cátedra en la Universidad de California, Berkeley. La medida obvia fue contratar a un ejecutivo experimentado de Silicon Valley, que es exactamente lo que hizo dos veces el principal competidor de Databricks, Snowflake, en su camino hacia una oferta pública inicial récord de software de 33 mil millones de dólares en septiembre de 2020. En cambio, a instancias de Stoica y los otros cofundadores, eligieron a Ali Ghodsi, también cofundador y quien en ese entonces trabajaba como vicepresidente de ingeniería.

“Parte del resto de la junta dijo naturalmente: ‘¿Cómo?. Eso no tiene ningún sentido ¿Cambiar un profesor fundador por otro?’”,  Recuerda Ben Horowitz, el primer patrocinador de capital de riesgo de la compañía que inicialmente era escéptico de confiar el negocio a un académico de carrera sin experiencia en la gestión de una empresa. Se llegó a un compromiso: darle a Ghodsi una prueba de un año.

Según la propia admisión de Horowitz, Ghodsi, de 42 años, calvo y bien afeitado, se ha convertido en el mejor director ejecutivo de la cartera de Andreessen Horowitz, que abarca cientos de empresas. Databricks ya se perfila como el mejor software de éxito de la empresa gracias a una valoración reciente de 28,000 millones de dólares, 110 veces mayor que cuando se hizo cargo Ghodsi. Databricks ahora cuenta con más de 5,000 clientes, y Forbes estima que está en camino de registrar más de $500 millones de dólares en ingresos en 2021, frente a los $275 millones del año pasado. Se incluye en la última edición de Forbes del AI 50, ocupó el quinto lugar en la lista Cloud 100 del año pasado y pronto podría encaminarse a una OPI que se encuentra entre las más lucrativas en la historia del software. El acto mágico de Ghodsi ya ha aportado al menos tres fundadores multimillonarios: él mismo, Stoica, de 56 años, y el jefe de tecnología, Matei Zaharia, de 36 años, todos los cuales, según la estimación de Forbes, poseen participaciones entre el 5% y el 6%, por un valor de 1,400 millones de dólares o más.

Es un logro asombroso que se vuelve aún más increíble por el hecho de que muchos de los fundadores originales, Ghodsi en particular, estaban tan absortos en su trabajo académico que eran reacios a iniciar una empresa, o cobrar por su tecnología, un código de predicción de alta calidad llamado Spark. Pero cuando los investigadores se la ofrecieron a las empresas como una herramienta de código abierto, les dijeron que no estaba “preparada para la empresa”. En otras palabras, Databricks necesitaba comercializar para madurar.

“Éramos un grupo de hippies de Berkeley y solo queríamos cambiar el mundo. Les decíamos, ‘simplemente tomen el software gratis’, y ellos decían ‘No, tenemos que darles $1 millón de dólares”

Ali Ghodsi, CEO de Databricks

El software de vanguardia de Databricks utiliza inteligencia artificial para fusionar costosos almacenes de datos (datos estructurados utilizados para análisis) con lagos de datos (repositorios de datos sin procesar baratos) para crear lo que ha llamado “casas lacustres” de datos (sin espacio entre las palabras, en la mejor tradición al lenguaje geekspeak). Los usuarios alimentan sus datos y la IA hace predicciones sobre el futuro. John Deere, por ejemplo, instala sensores en su equipo agrícola para medir aspectos como la temperatura del motor y las horas de uso. Databricks utiliza estos datos sin procesar para predecir cuándo es probable que un tractor se averíe. Las empresas de comercio electrónico utilizan el software para sugerir cambios en sus sitios web que impulsen las ventas. Se utiliza para detectar actores maliciosos, tanto en las bolsas de valores como en las redes sociales.

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Ghodsi dice que Databricks está listo para salir a bolsa pronto. Está en camino de alcanzar los 1,000 millones de dólares en ingresos el próximo año, señala Sonsini. Para el futuro, 100,000  millones de dólares no está descartado, dice Ghodsi, e incluso esa podría ser una cifra conservadora. Es matemática simple: la IA empresarial ya es un mercado de un billón de dólares y seguramente crecerá mucho más. Si el líder de la categoría toma solo el 10% del mercado, dice Ghodsi, eso significa ingresos de “muchos, muchos cientos de miles de millones”.

Cuatro años después de la guerra Irán-Irak, mientras el ayatolá Jomeini reprimía a sus oponentes políticos con la esperanza de estabilizar su reinado, la familia de clase alta Ghodsi se convirtió en el objetivo de la revolución y se vio obligada a dejar sus ahorros atrás y escapar a Suecia, el primer país que les otorgaría visas. Era el año 1984, y para Ali Ghodsi, de 5 años, cuyos recuerdos de su país de origen equivalen a una cacofonía de ruido de bombas y sirenas, fue el comienzo de un viaje itinerante que duraría décadas.

Al principio, la familia saltó por los dormitorios de estudiantes baratos, siempre desalojados unos meses después de que el propietario descubriera que, en lugar de estudiantes, se trataba de toda una familia nuclear la que vivía en el espacio de una habitación. A veces, soportaban comentarios no deseados, insultos como svartskalle, un término despectivo que se refiere a los inmigrantes de piel más oscura (literalmente: “cabeza negra”).

Al mudarse de un sórdido barrio de Estocolmo a otro, Ghodsi y su hermana menor tenían que cambiar constantemente de escuela y hacer nuevos amigos. Él acredita la amplia gama de interacciones humanas que encontró por su destreza social en la actualidad.

Los primeros destellos de su genio en ingeniería también llegaron temprano. Los padres de Ghodsi no podían permitirse comprar nuevos regalos para sus hijos. Para Ali, encontraron en una barata una Commodore 64 usada, una computadora doméstica con un reproductor de casetes que podía cargar videojuegos, pero que era muy barato precisamente porque la platina de casete estaba irreparablemente rota. Curioso, el alumno de cuarto grado comenzó a leer manuales y pronto descubrió cómo codificar sus propios juegos. “Yo era uno de esos geeks que se dejó atrapar por la tecnología”, dice Ghodsi con una sonrisa.

Esa obsesión continuó en la Universidad de Mid Sweden, en la tranquila ciudad industrial de Sundsvall, donde Ghodsi se quedó un año más para obtener una maestría en ingeniería informática y administración de empresas. Luego obtuvo un lugar en KTH Royal Institute of Technology, el equivalente sueco al MIT o al CalTech, donde recibió un doctorado. en informática en 2006.

En 2009, Ghodsi, de 30 años, llegó a Estados Unidos como académico visitante en UC Berkeley, donde pudo ver Silicon Valley por primera vez. A pesar del colapso de la burbuja de las puntocom nueve años antes y la crisis financiera en curso, la innovación estaba en su punto máximo. Facebook tenía solo cinco años y aún no era público. Airbnb y Uber estaban en su primer año de existencia. Y algunas empresas advenedizas estaban empezando a jactarse de que su tecnología era capaz de vencer a los humanos en tareas limitadas.

“Resulta que si se desempolvan los algoritmos de redes neuronales de los años 70, pero  se utiliza muchos más datos que nunca y hardware más moderno, los resultados comienzan a volverse sobrehumanos”, dice Ghodsi.

Ghodsi pudo permanecer en Estados Unidos con una serie de visas de “capacidad extraordinaria”. Dentro de Berkeley, unió fuerzas con Matei Zaharia, entonces un estudiante ya doctorado de 24 años, en un proyecto para construir un motor de software utilizado para el procesamiento de datos que llamaron Spark. Querían replicar lo que estaban haciendo las grandes empresas de tecnología con las redes neuronales, sin la compleja interfaz.

“Nuestro grupo fue uno de los primeros en analizar cómo facilitar el trabajo con conjuntos de datos muy grandes para personas cuyo principal interés en la vida no es la ingeniería de software”, dice Zaharia.

Spark resultó ser bueno, muy bueno. Estableció un récord mundial de velocidad de clasificación de datos en 2014 y le valió a Zaharia un premio a la mejor disertación en ciencias de la computación del año. Ansiosos por que las empresas usaran su herramienta, lanzaron el código de forma gratuita, pero pronto se dieron cuenta de que no estaba ganando terreno.

Durante una serie de reuniones en restaurantes indios baratos que comenzaron en 2012, un grupo central de siete académicos acordó iniciar Databricks. La sabiduría empresarial provino de los asesores de tesis de Zaharia, nacido en Rumania, Scott Shenker y su compañero rumano Ion Stoica, dos académicos muy respetados. Stoica era ejecutivo en Conviva, una startup de transmisión de video por valor de 300 millones de dólares, mientras que Shenker había sido el primer director ejecutivo de Nicira, una empresa de redes vendida en 2012 a VMware por alrededor de 1,300 millones de dólares. Stoica sería el director ejecutivo y Zaharia el jefe de Tecnología. Shenker, que se unió a la junta en lugar de trabajar a tiempo completo para la empresa, organizó la reunión inicial entre Ben Horowitz, uno de los primeros inversores de Nicira, y los investigadores, que casi se opusieron a la idea.

“Pensamos entre nosotros mismos y dijimos: ‘No queremos tomar su dinero porque no es un investigador’”, dice Ghodsi. “Queríamos conseguir algo de financiación inicial, tal vez recaudar un par de cientos de miles de dólares y luego codificar durante un año y ver qué podíamos conseguir”.

En un día de verano en su nuevo espacio de oficina a una cuadra del campus de Cal, los fundadores se sentaron ociosos en su sala de conferencias, reflexionando sobre cuánto dinero sería demasiado para rechazar.

Una hora después de la hora programada para la reunión, llegó Horowitz. “El tráfico es brutal en este lugar de Berkeley”, dijo, antes de ir al grano: “No voy a negociar con ustedes; Solo te voy a dar una oferta, así que tómala o déjala “. La oferta: 14 millones de dólares en capital con una valuación cercana a los $50 millones de dólares. Era demasiado para rechazar.

“Este tipo de ideas tienen un límite de tiempo”, explica Horowitz. “Para la mayoría de las personas, comenzar con capital inicial es lo correcto, pero no para estos chicos.”

Stoica rápidamente contrató al socio de NEA Sonsini, él mismo un ex alumno de Cal, como segundo inversor de riesgo de la compañía, gracias a una conexión que se remonta a la época de Stoica en Conviva. La empresa de Sonsini era el mayor accionista de Conviva, y el inversor compró Databricks (ingresos cercanos a cero en 2014) solo por el potencial. (“Yo también estaba planeando por completo liderar el primer financiamiento, pero Horowitz simplemente lo sacó de mis narices”, dice.) La inversión de $33 millones de dólares impulsó la puesta en marcha a una valoración de $250 millones de dólares, solo 13 meses después de que comenzara a operar.

Ghodsi dice: “2015 fue el año en que Spark fue lo más popular desde el pastel de manzana”. Anticipándose al crecimiento acelerado, Databricks trasladó su sede de su modesta oficina de Berkeley, al piso 13 de un rascacielos en el distrito financiero de San Francisco. Al equipo no le importaba el número de piso de la mala suerte. “Lo conseguimos por un precio más barato, tal vez por esa razón, y pensamos, ‘Eso es genial’”, dice Ghodsi. Y, sin embargo, en unos meses, la mala suerte parecía manifestarse.

Ben Horowitz, fue el primer inversionistas de Databricks con 14 millones de dólares.

“Estábamos tardando demasiado en averiguar cómo llegar al mercado”, dice Horowitz. Los peces más grandes como Amazon Web Services y Cloudera estaban pasando por alto Databricks e integrando Spark en sus propios productos. “Todos nuestros competidores empezaron a hablar de cómo les encantaba Spark”, dice Ghodsi. “Pero casi no teníamos ingresos”.

Ghodsi promulgó de inmediato tres medidas cuando asumió el cargo en enero de 2016. Primero: aumentar la fuerza de ventas con personas que supieran cómo dirigirse a los directores de información de la empresa. Segundo: Desarrolle el C-suite de Databricks con “personas que lo han hecho antes”. Tercero: crear partes patentadas del software para que esos vendedores de renombre tengan algo que vender. En ese momento, la tecnología era demasiado de código abierto. “No teníamos nada tan especial porque [otras empresas] tenían todo Spark gratis”, dice Ghodsi.

En un año, el equipo ejecutivo era completamente nuevo, lleno de veteranos de la tecnología que habían ayudado a dirigir salidas exitosas en empresas como AppDynamics y Alteryx. Ghodsi ofreció a los antiguos ejecutivos la oportunidad de quedarse si estaban dispuestos a informar a su reemplazo. “Si la gente era lo suficientemente inteligente, dejaba a un lado sus egos”, dice. Solo dos de siete lo abandonaron.

La nueva plataforma Databricks resultó popular porque aprovechó el motor central Spark mejor que los imitadores. “Los demás apenas entendieron Spark”, dice Ghodsi. Y dado que los fundadores fueron los creadores de Spark, estaban construyendo e incorporando nuevas funciones en Databricks mucho antes de que fueran lanzadas al público. “Siempre estamos uno o dos años por delante de los demás”.

Las ventas aumentaron rápidamente, alcanzando los $12 millones de dólares en 2016. “El primer año fue tan espectacular que era obvio que Ali debería ser el CEO después de eso”, dice Horowitz. Con la confianza restaurada, el inversionista de alto perfil envió una carta de recomendación al CEO de Microsoft, Satya Nadella, proclamando que Databricks está a la vanguardia de una revolución en inteligencia artificial y big data. Nadella respondió al instante. “Envió en copia a un grupo de estos empleados de Microsoft de alto nivel, y de repente estaban extremadamente ansiosos por hacer una asociación cercana con nosotros”, dice Ghodsi, quien había intentado en vano ponerse en contacto con el jefe de Microsoft durante años. Las dos empresas colaboraron para integrar Databricks directamente en Azure, el servicio en la nube de Microsoft de 59,500 millones de dólares (ventas del calendario 2020). La fuerza de ventas de Microsoft ahora promociona “Azure Databricks” cuando se dirige a posibles clientes, y en 2019 el gigante de Redmond invirtió en la compañía de Ghodsi.

Ghodsi dice que hay poco misterio sobre cómo funciona Databricks: simplemente introduzca cantidades masivas de datos en algoritmos para entrenar modelos de IA sobre cómo analizar y hacer predicciones con los datos. “No es como una salsa secreta profunda que nadie conoce”.

Pero los competidores, que comienzan más lentamente, a menudo se ven obligados a ponerse al día en el procesamiento de datos o en las herramientas de inteligencia artificial. “Como académicos, estábamos pensando en grande y pensando: ‘¿A dónde va el futuro?’ Era casi como ciencia ficción”, dice Ghodsi.

Mientras tanto, Databricks ha estado ocupado expandiéndose mucho más allá de Spark. En 2018, lanzó MLflow para administrar proyectos de aprendizaje automático y, un año después, anunció Delta Lake, que convierte los lagos de datos (Data Lakes) existentes en casa de lagos (House Lakes), para que las empresas no tengan que empezar de cero. Ambos han demostrado ser un éxito. Spark, dice Ghodsi, es solo el 5% de la razón por la que los clientes usan Databricks.

“Todas las demás empresas de código abierto siguen siendo cualquier [producto] de código abierto con el que empezaron. Databricks está mucho más allá de Spark”, dice Horowitz, cuya inversión inicial en la compañía lo ayudó a ubicarse en el puesto 38 en la lista Midas 2021 de Forbes de los mejores inversores en tecnología. Suponiendo que Andreessen Horowitz haya mantenido su participación total, su inversión inicial de $14 millones de dólares  ahora vale  $8.9 mil millones de dólares.  

En febrero, Databricks recaudó mil millones de dólares para consolidar su posición como una de las startups más valiosas del mundo. Los fondos frescos le dan un enorme cofre de guerra para competir y ganar contratos contra las empresas más grandes del planeta. Ningún competidor se cierne más cerca de ellos que Snowflake, el nuevo proveedor de almacenamiento de datos de primer nivel en su clase, que hace tres años mantuvo una asociación comercial con Databricks. Incluso hoy en día, el 70% de los usuarios de Databricks también son clientes de Snowflake, según el analista de tecnología de Piper Sandler, Brent Bracelin. Pero los dos están empezando a competir más aguerridamente.

“Snowflake es, obviamente, una empresa increíble en una gran posición, pero tienen un director ejecutivo profesional”, dice Horowitz. “¿Cuánto tiempo más estará allí? Probablemente no mucho más”. Con un equipo fundador que todavía está completamente comprometido, “nadie en el software empresarial va a superar en innovación a Databricks”.

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“Cada cosa que [Databricks] ha hecho y creo que es una buena elección arquitectónica en los últimos tres o cuatro años, Snowflake lo hizo hace ocho años”, responde Christian Kleinerman, vicepresidente senior de producto de Snowflake, dando sombra a las ‘nuevas funciones de almacenamiento de  Databricks. Aún así, admite que el próximo acto de Snowflake, un centro donde los usuarios pueden introducir sus datos en herramientas de inteligencia artificial, se utilizará de formas “muy similares” a las de Databricks.

En cualquier caso, como lo ve Ghodsi, Snowflake es solo uno de los cuatro competidores principales. Los otros son los tres grandes de la nube: Amazon, Microsoft y Google. La situación es complicada, ya que los tres son inversores de Databricks. Pero todos llevan mucho tiempo construyendo sus propias suites de análisis de datos.

Ghodsi es consciente de las amenazas tanto de los gigantes tecnológicos establecidos como de los nuevos disruptores. “Creo que la mayoría de las personas que me conocen le dirán que soy el director ejecutivo más paranoico que hayan conocido”, dice, rindiendo homenaje al mantra del antiguo jefe de Intel, Andy Grove.

“Me resulta natural, porque crecí en una guerra. Si ves a gente morir en las calles cuando eras niño, sabes que cualquier cosa puede cambiar en cualquier momento”. Ghodsi somete a sus empleados a ejercicios anuales de “el cielo se está cayendo”, creando planes de acción detallados en caso de que el mercado se seque o la economía se desacelere.

Cuando apareció Covid-19, esos planes de contingencia ayudaron a Databricks a gestionar las turbulencias extremas a medida que la pandemia comprimía años de transformación digital en meros meses. Está abriendo oficinas y creando un ejército de técnicos y vendedores en todo el mundo, desde Australia e India, hasta Japón y Suecia.

De vuelta en el Área de la Bahía, Ghodsi está preocupado por algo más inmediato: el cáncer de riñón de su hijo. Después de una visita nocturna a la sala de emergencias, Ghodsi reflexiona sobre el presente. La tecnología y los datos ya han avanzado hasta el punto de ayudar a Ghodsi y su esposa a descubrir una predisposición genética a la enfermedad en su hijo antes de que aparecieran los tumores. Empresas como Databricks están ayudando a las empresas farmacéuticas y sanitarias con el siguiente paso: utilizar la inteligencia artificial para acelerar el descubrimiento de nuevos tratamientos.

“Si esto hubiera sucedido hace 10 o 15 años, habría muerto. No lo habrías encontrado hasta que estuviera vomitando y el cáncer se hubiera extendido por todas partes “, dice Ghodsi. “Este tipo de tecnología puede ayudar”.

POR: Kenrick Cai | Forbes Staff

Capital Humano

Los consejos que daba el millonario Jack Ma antes de caer en desgracia

Creó Alibaba cuando cuando contaba con 35 años donde ejerció como presidente ejecutivo hasta 2019, Luego, y sus 58 años, la acción del gobierno chino lo hizo desaparecer de la escena, pero sus consejos siguen teniendo valor.

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Del magnate chino Jack Ma se pueden destacar gran cantidad de frases muy útiles los que busquen inspiración: “Un emprendedor debe tener habilidades que le permitan aguantar los golpes del destino y superar los inevitables fracasos” y “No importa cuán difícil sea la persecución, siempre debes tener el sueño que viste el primer día. Te mantendrá motivado y te rescatará de cualquier pensamiento débil”

Dos premisas que se pueden aplicar a su filosofía de vida, en la que el trabajo duro resulta tan importante como rodearse de un buen equipo. Pero estas no son las únicas enseñanzas de sus frases, a continuación se resumen algunas de las más útiles para cualquier emprendedor. 

Lea también: El triste final de Jack Ma, el que era el hombre más rico de China

Buscar siempre un apoyo  

“Cuando empiezas tu propio negocio quiere decir que renuncias al ingreso estable, el dinero de la incapacidad y los bonos anuales. Por otro lado, tus ingresos no están limitados por nada, vas a usar de manera más eficiente tu tiempo y no vas a pedirles permiso a otras personas. Busca como socio a alguien que complemente tus propias habilidades”. 

Rodearse de gente joven 

Su pensamiento innovador y vitalidad aportarán un nuevo punto de vista a tu negocio. “Cuando tengas entre 50 y 60 años dirígete a la gente joven y feliz”, ha declarado en más de una ocasión. Un método efectivo para intercambiar experiencias e ideas. 

No desistir a la primera de cambio 

Al empresario lo despidieron de más de 20 trabajos antes de que crease Alibaba, y aunque pueda sonar utópico, siempre ha defendido que el trabajo duro es el mejor vehículo para conseguir lo que de verdad se desea.

Seleccionar solo las ideas que puedan parecer más arriesgadas

“Si el 90% de los participantes en una junta del trabajo votan a favor de uno u otro proyecto, lo descarto. La razón es muy sencilla: si todas estas personas con tanta claridad ven esa posibilidad, lo más probable es que muchas otras empresas ya están trabajando en eso, y no vamos a ser los líderes en este campo”. Sin duda un razonamiento que tiene bastante sentido. 

Lea también: Jack Ma reaparece por primera vez desde octubre: fin a las especulaciones sobre su paradero

Pensar en mejorar algo ya existente 

La clave del éxito de Ma consistió en adaptar al mercado chino algo que ya existía. Pero su estrategia no se basa simplemente en transformar, sino en aportarle un valor añadido. Así lo explicó durante una entrevista con CNBC cuando se le preguntó de adquirir eBay. “Primero, no sé si venderían; y segundo, tenemos que pensar una cosa, pues hacer negocios no es simplemente comprar, tienes que crear algo. Tienes que idear algo que no ha existido nunca, para el futuro”. 

No obsesionarse y dedicar tiempo a uno mismo 

“Si gastas todo tu tiempo en el trabajo, tarde o temprano te arrepentirás. Todo el tiempo me recuerdo que nacimos no para el trabajo sino para disfrutar de la vida. Para mejorar la vida de otras personas, no para estar siempre en el trabajo”.

Por Marta Benayas Álamos para ABC | Publicado en Forbes Argentina.

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¿Cuánto dinero debes tener para ser considerado rico?

Averigua cuál es patrimonio neto que debes tener para calificar como rico. Ojo, porque esa cifra varía si le preguntas a un Millennial o a un Baby boomer.

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Dinero

De acuerdo con la Encuesta de Riqueza Moderna 2021 de Schwab, empresa estadounidense de servicios financieros, tener un patrimonio neto de US$1.9 millones es lo que convierte a una persona en “rica”. Cabe destacar que, en 2020, la cifra considerada para entrar en esa categoría fue de US$2.6 millones.

También es interesante observar que las expectativas de riqueza variaron según la generación encuestada:

Millennials (de 24 a 39 años): US$1,4 millones

Generación X (de 40 a 55 años): US$1,9 millones

Baby boomers (de 56 a 74 años): US$2,5 millones

La caída en las expectativas de patrimonio neto podría deberse a la pandemia de Covid-19, pues la mayoría de la población consultada vio afectadas sus finanzas personales debido a la emergencia sanitaria, agregó la información.

Ya sea por despido o reducción de su salario, muchos de ellos observaron cómo se redujo su patrimonio neto, el cual se define como el cálculo de todos sus activos; incluido el efectivo en cuentas corrientes y de ahorro; inversiones financieras y el valor de sus bienes raíces o vehículos; menos todas sus deudas, incluida la tarjeta de crédito, su hipoteca y otros préstamos.  

Por: Maria Guadalupe Sandoval Meza

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‘Es difícil decirle que no a Warren Buffet’: David Vélez, CEO de Nubank

El colombiano David Vélez, cofundador y CEO de Nubank dijo en entrevista con Forbes que recibir una inyección de capital del legendario inversionista Warren Buffet es “una gran validación” para América Latina.

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David Vélez, cofundador y CEO de Nubank. Foto: Nubank / Forbes.

A Warren Buffet, que se le conoce como el Oráculo de Omaha por su legendaria trayectoria como inversionista, le sonó poner US$500 millones a través de su firma Berkshire Hathaway en Nubank, el neobanco cofundado por el colombiano David Vélez -que funge como su CEO-, para completar una ronda de inversión en Serie G de US$1.150 millones.

“Es una validación gigantesca, para Nubank y para América Latina, es uno de los inversionistas más exitosos en la historia, especialmente en bancos, invirtió de Bank of America, en JP Morgan, si hay alguien que sabe de bancos es Warren Buffet. Verlo invertir en Brasil, Colombia y México, es una validación gigantesca”, dijo Vélez a Forbes Colombia en una entrevista vía videollamada.

Vélez explicó que la decisión de extender la ronda de inversión de US$400 millones que había sido anunciada en enero se dio tanto por el interés de un nuevo tipo de inversionistas como por la permanente oportunidad de acelerar el crecimiento.

“Estamos tratando de jugar de distintas posiciones, trayendo inversionistas que traigan un conocimiento distinto a nuestro equipo. El hecho de que era Warren Buffet, es difícil decirle que no a Warren Buffet”, sostiene Vélez, al tiempo que argumenta por qué dio acceso a un grupo de inversionistas locales de Brasil en otro acuerdo adicional de US$250 millones. “Casi no teníamos inversionistas locales, así que esto fue más reactivo, viendo la oportunidad de sumar gente excelente”.

Con estos fondos frescos, Nubank introducirá nuevas soluciones a su cartera de servicios financieros, para mantener el ritmo de crecimiento en términos de penetración de mercado, a la expansión internacional de la compañía además de atraer talento global.

En Colombia, Vélez observa un interés “mucho mejor” de lo que esperaba, con una lista de espera de más de 300.000 personas para obtener la tarjeta de crédito, lo que les ha producido una “especificad local” y “dificultades en el trabajo”, aunque apunta que con la fase beta que ha culminado miles de personas la recibieron y que en los próximos meses se acelerará la entrega. “No queremos sacrificar la confianza, queremos lanzar un producto excelente”.

En México, donde ha pasado más de un año desde el lanzamiento de la firma, celebra que ya sean el segundo mayor emisor de tarjetas de crédito por mes.

Nubank ha traspasado la barrera de los 40 millones de clientes, mientras su valuación ha ascendido a US$30.000 millones, lo que lo mantiene como el neobanco con la mayor valoración privada del mundo.

A medida que escala, la fintech se ha preocupado por atraer talento que sepa surfear en olas más altas. Por ello ha refrescado hace poco su liderazgo ejecutivo con experimentados nombres en posiciones clave: un antiguo ejecutivo de Nike y la NBA, Antonio Nuñez, es el nuevo CMO y un ex líder de ingeniería en Amazon y Booking, Matt Swann, es el nuevo CTO.

Para David Vélez este ajedrez de talento “es una decisión súper difícil para la que no hay una receta perfecta porque cuando una empresa crece tan rápido, uno ve que una persona es la adecuada pero dentro de seis meses la respuesta es no. Es una pregunta super clave que hay que hacer. Pero cuando traemos gente que ha trabajado en empresas que tienen cinco veces el tamaño de Nubank, ellos tienen capacidades en las que saben que es lo que viene para la compañía”.

Uno de los factores que toma en cuenta es cuánto tiempo un ejecutivo pasa enfocado en la táctica y en la estrategia. “Gracias a que hemos reforzado nuestro equipo, la traída de ejecutivos como ellos me permite más enfocarme en lo estratégico”, anota Vélez.

A la dirección de la empresa, fundada en 2013 en Brasil por Vélez junto a la brasileña Cristina Junqueira y al estadounidense Edward Wible, se han acoplado recientemente Renee Mauldin, como directora de Personas, con trayectoria en Google, Twitter y Uber; Youseff Lahrech, director de Operaciones es ingeniero de MIT y ex-capital One; Jag Duggal, director de Producto, ex-Google y ex-Facebook; Henrique Fragelli, director de Riesgo, antes de unirse a Nubank fue director de HSBC en Londres; Guilherme Lago, director de Finanzas, cuenta en su experiencia pasos por Credit Suisse, la consultora McKinsey y por el fondo global Advent, y Victor Olivier, vicepresidente de Operaciones es economista e ingeniero de computación formado en la Universidad de Duke.

Aunque se ha estado rumorando de una posible salida a bolsa de Nubank en Estados Unidos, la realidad es que la compañía dice seguir interesada en mantenerse como privada, aclarando que “eso sucederá en algún momento”.

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Cómo Airbus planea recuperar el vuelo y agitar el negocio aéreo con aviones a base de hidrógeno

Airbus, uno de los principales constructores de aviones en el mundo, sintió el impacto de la pandemia en el negocio aéreo. En entrevista exclusiva con Forbes Colombia, Arturo Barreira, presidente de Airbus para América Latina y Caribe, habla sobre el plan de recuperación y la estrategia para desarrollar nuevos aviones a base de hidrógeno.

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Arturo Barreira, presidente de Airbus para Latinoamérica y el Caribe. | Foto: Airbus.

Cuando gran parte de los gobiernos anunciaron un cierre temporal de sus fronteras para hacerle frente a la expansión del coronavirus en el mundo, uno de los sectores que se vio obligado a frenar sus operaciones y apagar motores fue la industria aérea. El impacto de la pandemia fue evidente y desencadenó lo que, para muchas empresas, fue la peor crisis del sector en el último siglo.

Aún cuando las expectativas iniciales apuntaban a que serían cierres cortos, con poca incidencia en las empresas, el panorama mostró una lectura crítica, que llevó a las aerolíneas a acogerse a procesos de reestructuración empresarial, recorte de personal y renegociación de contratos. Los ojos del mundo vieron quizás solo esta cara de la moneda, pero no prestaron atención a la situación que atravesaron los fabricantes mundiales de aviones, que, de fondo, tuvieron que recortar su producción y ajustarse a las nuevas realidades del negocio.

Airbus, uno de los principales constructores de aeronaves en el mundo, que tiene plantas de producción en Estados Unidos, Europa y China, fue uno de esos jugadores que sintió la crisis, pese a que logró sortear de la mejor manera este bache en su historial de vuelo. La multinacional redujo su producción en 40% en 2020, lo que la llevó a entregar un total 566 aviones a sus clientes.

“Un resultado importante, en medio de una crisis sin precedentes”, dice Arturo Barreira, presidente de Airbus para Latinoamérica y el Caribe, en una entrevista exclusiva para Forbes Colombia. “Inicialmente, estábamos muy confiados en el crecimiento del sector y lo que tuvimos que hacer fue parar ese crecimiento y reducir la producción: pasamos de producir 60 A320 al mes a 40″.

Barreira, quien tomó las riendas de la empresa hace un poco más de tres años, da un panorama global sobre la situación en la que se encuentra Airbus, los retos de la industria, las expectativas de recuperación y la estrategia que se plantean para impulsar la descarbonización, una iniciativa que establece como columna vertebral el desarrollo de aviones a base de hidrógeno.

Airbus es uno de los principales constructores de aeronaves en el mundo, ¿Cómo ha sido acoplarse a la situación que vive el mundo y a la pandemia?

Es cierto que la pandemia creó una crisis sin precedentes, con una caída brutal del tráfico de pasajeros que nunca se había visto y con un alcance global. Ha habido otros eventos que han sido más puntuales, pero lo que vimos el año pasado fue evidentemente: un impacto sin comparación con previas crisis. 

Esta reducción del tráfico de pasajeros supuso un gran impacto para nuestros clientes. Supimos entender muy bien la reacción de los clientes alrededor del mundo, que son nuestros socios. Nuestro negocio son compromisos de muchos años, con nuestros clientes, son relaciones bastante extensas y digamos entretejidas en las compañías. 

Por otro lado, hay que ver que esta pandemia tuvo un efecto importante en nuestra cadena de aprovisionamiento y en todos nuestros proveedores. Tuvimos que tener estas discusiones con ambas partes, tanto con nuestros proveedores y clientes, para poder entender cómo podemos satisfacer las nuevas realidades. Además de eso, mirar todos los campos que tenían que respetar los protocolos de bioseguridad. 

Lea también: Airbus presentó nueva flota de aviones que se impulsarán con hidrógeno

Todo esto hizo que tuviéramos que actuar super rápido, tener esa lectura de lo que estaba pasando con nuestra cadena logística global. Tuvimos una reducción de producción de 40% y al final del año fuimos capaces de entregar 566 aviones, que fue un logro importante. Estos 566 es nuestra producción global en Europa, Estados Unidos y China. 

¿En cuánto cayó esa producción y cómo se ha recuperado?

Inicialmente, estábamos muy confiados en el crecimiento del sector y lo que tuvimos que hacer fue parar ese crecimiento y reducir la producción. Pasamos de producir 60 A320 al mes a 40. De momento seguimos con ese nivel de producción estable. Nuestro objetivo para este año es producir el mismo orden de magnitud que el año pasado y vamos a empezar ligeramente a aumentar la producción de nuestro A320. 

Airbus avanza en el desarrollo de aviones cero emisiones y a base de hidrógeno para el próximo decenio. Su estrategia es bajo la iniciativa de ZEROe | Foto: Airbus.

¿Cuál será la estrategia de recuperación? ¿Qué regiones van a jalonar la recuperación?

Somos una empresa de tecnología, de investigación y desarrollo. A penas tenemos 50 años de vida, y nosotros hemos logrado crecer a través de hitos tecnológicos y ventajas tecnológicas que traíamos a la industria. El A320 fue el primer avión de producción que se dirige a través de sistemas mecánicos, el joystick no lleva poleas, sino eso lo que hace es que permite tener el avión controlado en un entorno de vuelo protegido. Además, permite reducir los costos de mantenimiento. Fuimos la primera empresa que tuvo un avión de dos pasillos con dos motores solamente, y como eso puedo mencionar una cantidad de hitos que nos hicieron llegar a donde estamos.

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El año pasado, en un año de crisis, gastamos practicamente US$3.000 millones en investigación. Este año seguimos con ese orden de inversión. Desde el año pasado, nuestra visión es ser pioneros en la descarbonización del transporte aéreo. Para eso, hemos lanzado un proyecto que se llama ZEROe, que busca, a través de una plataformas que estamos estudiando, intentar poner a mediados del decenio próximo un avión que sea capaz de no emitir emisiones de contaminantes.

¿Creen que a medida que avanza el plan de inmunización mejorarán las perspectivas de la aviación comercial? ¿Cuántos aviones entregarán este año?

La verdad es que soy optimista en cuanto a la recuperación, porque lo que estamos viendo en los mercados es que el tema de la vacunación permite realmente recuperar el transporte aéreo. Estamos viendo que los pasajeros, en cuanto empiecen a viajar , en cuanto se levantan las restricciones, y salgan a volar, vamos a ver una recuperación positiva. Definitivamente, hay un mercado que está recuperándose. El mercado mexicano, en la región, es el mercado que más avanzado en cuando a la recuperación con respecto al 2019, al tráfico de 2019. Ya está prácticamente llegando a los niveles, pero hay todavía otras regiones donde no se ha llegado a estos niveles. Entonces somos positivos en cuanto se dé el acceso a las vacunas.

¿Cómo está la operación de Colombia, Argentina y Brasil?

En Colombia nosotros tenemos una presencia muy importante, prácticamente las tres compañías más grandes del país, Avianca, Latam y Viva, son operadores Airbus en el país, lo que nos hace tener una cuota de mercado de prácticamente del 80%. Es un mercado muy importante para nosotros, es uno de los cuatro mercados más importantes de América Latina. Hubo prácticamente seis meses donde el tráfico estuvo parado, pero luego vimos una recuperación bastante rápida. Hay momentos sociales complicados, pero estamos convencidos que el mercado va a retomar de forma general, pues vemos los mercados domésticos recuperándose.

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Es decir, que más o menos en 2022 o 2023 ya podríamos ver un escenario precovid…

Sí, de forma global yo diría que en el 2023. Estamos viendo o jugando con varios escenarios, y estamos viendo que para el 2023 recuperaremos de forma global el volumen de tráfico del 2019. Y cómo mencionaba los tráficos domésticos regionales son los primeros que se van a recuperar. Vemos que el tráfico domestico no está a nivel prepandemia, pero acercándose. En el largo radio, es un mercado que va tardar un poco en recuperarse. 

Varias aerolíneas renegociaron contratos para la compra de aviones, ¿Cómo les afectó las ventas? ¿Ya se están retomando esos contratos para renovar esas flotas de aviones?

No puedo dar detalles de temas confidenciales con nuestros clientes, lo que si puedo decir es que con todos los clientes el año pasado tuvimos discusiones. (…) Hemos tenido discusiones con nuestros clientes para intentar acomodar nuestra realidad con la de ellos. Al final nosotros somos una empresa que tenemos relaciones a largo plazo, en las que se firma un contrato y estamos hablando de muchísimos años de relación entre ambas partes. 

Ultra Air anunció que iban a incorporar una flota de 40 aviones de Airbus ¿Cómo ven ese anuncio? ¿Creen que se se sigue retomando esa confianza en el negocio?

Para nosotros que cualqueir startup haga una selección de nuestros productos y lo seleccione obviamente nos refuerza en la idea de que tenemos el mejor producto en el mercado para atacar el mercado colombiano. Hay que tener en cuenta que en el mercado colombiano hay muchísimos expertos que conocen nuestros aviones perfectamente. Nos parece la decisión acertada, y por otro lado, está claro que hay situaciones complicadas, pero hay emprendedores que ven oportunidades para lanzar compañías. Hemos vistos el lanzamiento de una nueva aerolínea en Estados Unidos, nosotros vamos a estar en el lanzamiento de una aerolínea en las próximas semanas en Brasil, que empieza a operar a finales de junio. Entonces son oportunidades saliendo de esta crisis. 

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En 2020, Airbus invirtió más de US$3.000 millones a nivel mundial en investigación y desarrollo. | Foto Airbus.

¿Cuánto están invirtiendo y cuál es esa hoja de ruta en el corto mediano y largo plazo?

Creo que es complicado dar una cifra de qué parte de toda esta inversión que mencionaba en investigación y desarrollo. Lo que sí es que este efecto de la descarbonización es uno de los rubros más importantes en la cuenta de resultados. (…) Digamos que en el fondo estamos ayudando en el proceso de ser más eficiente en las emisiones, porque es una parte importante en nuestra emisión. Tenemos un compromiso de ayudar a la industria a reducir la mitad de las emisiones para el 2050, comparado con una base del 2005.

Nosotros tenemos esa misión. Hemos ido desarrollando aviones para tener los más competitivos, porque al final son consumo de combustible, pero además de eso a medianos del año pasado tuvimos este lanzamiento de este avión de cero emisiones, una plataforma que está basada en avión de 200 pasajeros con un avance de 200 millas náuticas, y un formato tradicional, donde el combustible actual es hidrógeno, otro que es un avión turbo propulsor, con un radio de acción de 1.000 millas náuticas. 

Este lanzamiento de aviones de hidrógeno son desarrollos tecnológicos interesantes porque el hidrógeno es el elemento más común y es un modelo que cuando se combustiona solo emite agua y que se está utilizando para otras industrias, como las energías renovables. (…) Nosotros lo podemos utilizar para la industria de la aviación, vamos a invertir y por eso vamos a tardar prácticamente el otro decenio para poner este avión a volar, porque la aviación es una industria particular en la que hay que certificar los aviones.

También uno de los temas que será fundamental es que el hidrógeno sea parte del ecosistema natural del aeropuerto. Eso es algo que hay en muchos aeropuertos que ya han empezado a trabajar para que el hidrogeno sea el combustible. De forma que los aeropuertos se consolidarán como ‘hubs’ de hidrógeno para la ciudad. 

¿Cómo están trabajando con los gobiernos? ¿Se han hecho acuerdos?

Hemos adelantado conversaciones con el gobierno chileno y hay interés chileno de desarrollar esa fuente de energía para el futuro. Hay otros países en Europa que están más avanzados en el tema y yo creo que poco a poco los países de la región se van a ir subiendo al carro de estas energías verdes y renovables y de cero emisiones. Nosotros tenemos acuerdos con algunos aerolíneas para desarrollar y entender algunos proyectos, con aviones verdes. 

¿Dónde se están construyendo estos prototipos?

Estamos trabajando sobre estas tres plataformas, el objetivo es a finales de la década tener un prototipo de decidir cuál de los precios es mejor, basado sobre cuál es el prototipo que irá a ser comercializado en el próximo decenio. 

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Jeff Bezos viajará al espacio este 20 de julio en cohete de Blue Origin

El primer viaje tripulado de Blue Origin llevará a Jeff Bezos y a su hermano al espacio este 20 de julio; el fundador de Amazon soñaba con esta travesía desde su infancia.

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El fundador de Amazon, Jeff Bezos, viajará al espacio el próximo 20 de julio en el primer viaje tripulado de su compañía Blue Origin, según ha anunciado el propio magnate en su cuenta de Instagram.

La fecha de este lanzamiento, en el que Bezos estará acompañado de su hermano, se ha programado 15 días después de su marcha como consejero delegado de Amazon.

“Desde que tenía cinco años siempre he soñado con viajar al espacio. El 20 de julio haré ese viaje con mi hermano. La más grande aventura, con mi mejor amigo”, dice Bezos en Instagram, en un mensaje que acompaña de un vídeo en el que el fundador de Amazon invita a su hermano a vivir con él esta experiencia.

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Bezos explica que ver la tierra desde el espacio “te cambia y cambia tu relación con el planeta y con la humanidad” y subraya que toda su vida ha querido vivir esa aventura.

El pasado 26 de mayo, en una reunión virtual de accionistas de Amazon, Bezos anunció que abandonará el puesto de máximo responsable de la compañía el próximo 5 de julio, cuando se oficializará el traspaso a su sucesor, Andy Jassy.

Así, como él mismo indicó, tendrá más tiempo para centrarse en iniciativas filantrópicas y en la gestión de sus otras empresas, Blue Origin y el diario The Washington Post.

Bezos fundó en el año 2000 Blue Origin, su empresa de exploración espacial.

La compañía mantiene aún abierta la subasta de un asiento en este primer vuelo tripulado en el que viajarán Bezos y su hermano. Según la página web, la puja más alta se encuentra en este momento en 2.8 mdd.

EFE.

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