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Shark Tank: Seis errores que los inversionistas no perdonan a las startups

Las nuevas compañías tienen energía y confianza, sin embargo, eso no es lo único que los inversionistas ponderan. Previo al lanzamiento de la nueva temporada, de Shark Tank, dos tiburones comparten consejos para buscar fondeo.

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Este viernes se estrena la nueva temporada de Shark Tank México por Sony Channel y los tiburones Arturo Elias Ayub y Rodrigo Herrera compartieron con Forbes sus impresiones sobre el emprendimiento en la “nueva normalidad”.

“Sin duda algo que hemos visto en este entorno de recuperación es que los emprendimientos preparados con tecnología tienen más posibilidades de éxito”, dice Elias Ayub.

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Por su parte, Rodrigo Herrera afirma que, como inversionista es un momento interesante pues la pandemia hizo que pensar fuera de la caja se convirtiera en una necesidad.

Las nuevas compañías tienen energía y confianza, sin embargo, eso no es lo único que los inversionistas ponderan. Previo al lanzamiento de la nueva temporada, de Shark Tank, dos tiburones comparten consejos para buscar fondeo. 

“Vemos que se está avanzando en materia de consciencia sobre sustentabilidad. En este momento se van a beneficiar los que son conscientes, porque quienes determinan el éxito son los consumidores, las empresas sustentables son las que van a triunfar”.

Los dos empresarios coinciden en que, dentro del programa de Shark Tank se puede observar que para los emprendedores es esencial tener un dominio total de sus números, pues a la hora de participar en un pitch de inversión, los potenciales socios pueden hacer preguntas que requieren respuestas ágiles.

Sin embargo, para Elias Ayub y Herrera, existen seis errores que resultan “imperdonables”, a la hora de buscar fondeo y no sólo en Shark Tank.

  1. Falta de honestidad: Elias Ayub explica que un emprendedor que quiere vender sin información real o basado en supuestos que son falsos, está descartado.
  2. Que no conozca su categoría: Los emprendedores que busquen fondeo deben tener una noción integral del ecosistema de mercado en el que quieren jugar.
  3. Que no tenga pasión: Para Rodrigo y Arturo, cuando un emprendedor no demuestra que le apasiona su proyecto es un foco rojo para no invertir.
  4. Cuando se busca dinero rápido: Para los emprendedores existen muchas alternativas de conseguir recursos, sin embargo, sumar un socio no sólo implica conseguir dinero.
  5. Cuando están dirigidos a un nicho pequeño: Un gran socio difícilmente querrá entrar a un negocio que está demasiado focalizado y ofrece pocas posibilidades de ser exponencial.
  6. Que sólo piensen en utilidades: Los negocios deben tener fines más humanos, una startup debe tener un sentido y ese sentido no debe ser sólo generar dinero.

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Warren Buffett y otra estrategia acertada: duplicó lo invertido en esta empresa

La operación hecha por Berkshire Hathaway, dirigida por Buffett, se llevó a cabo entre finales de julio y principio de agosto, muestran presentaciones de la Comisión del Mercado de Valores (Sec), según indica un reporte de Insider.

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El empresario Warren Buffett volvió a demostrar por qué sus estrategias de inversión son tan seguidas. En el verano del año pasado, en plena pandemia, Berkshire Hathaway invirtió 2,100 millones de dólares en Bank of America, cuando las acciones cayeron a 23 dólares. Hoy, luego de un sólido reporte de esta entidad financiera, las acciones están en $46 y inversión hecha ya casi se duplicó.

La operación hecha por Berkshire Hathaway, dirigida por Buffett, se llevó a cabo entre finales de julio y principio de agosto, muestran presentaciones de la Comisión del Mercado de Valores (Sec), según indica un reporte de Insider.

Desde entonces la acción de Bank of America, uno de los principales bancos de Estados Unidos, lleva un alza de 103%, al pasar de $23 en julio, a $46,49 hoy. Durante el día subían 7.16% y se mantienen alcistas luego de un informe positivo con un aumento de ganancias de 58%, superior a las esperadas, impulsadas entre otros factores por la autorización de reservas para ajustar pérdidas bancarias.

Lea también: Elon Musk ya gana lo mismo que Bill Gates y Warren Buffett juntos

Warren Buffett siempre ha apostado por Bank of America, pero la estrategia sorprendió pues el empresario también decidió vender posiciones en otras entidades financieras como JPMorgan (NYSE:JPM) y Goldman Sachs (NYSE:GS), que igualmente mostraron resultados favorables en el tercer trimestre. Warren Buffett y otra estrategia acertada: Duplicó lo invertido en Bank of America.

Por Carjuan Cruz / Investing.com

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Elon Musk ya gana lo mismo que Bill Gates y Warren Buffett juntos

El patrimonio neto de Musk es de US$230.000 millones. Gates ocupa el cuarto lugar con US$130.000 millones y Buffett es el número 10 con US$102.000 millones.

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 Elon Musk lidera el ranking mundial de multimillonarios. El CEO de Tesla y SpaceX no solo es actualmente la persona más rica del mundo, sino que ahora vale tanto como los también multimillonarios Bill Gates y Warren Buffett juntos.

El patrimonio neto de Musk es de 230.000 millones de dólares. Gates ocupa el cuarto lugar con 130.000 millones y Buffett es el número 10 con 102.000 millones.

Tanto Gates como Buffett ocuparon anteriormente el primer lugar del ranking. Musk ha dado así el ‘sorpasso’ a Jeff Bezos, CEO de Amazon, Jeff Bezos, para convertirse en el hombre más rico del mundo. Bezos ostentaba este título desde el año 2017. Actualmente, su fortuna es de 191.000 millones de dólares. 

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Musk ha sumado más de 60.000 mil millones a su fortuna este año gracias al sólido desempeño de las acciones de Tesla, así como a una reciente venta de acciones en SpaceX, que valoró a la compañía en 100.000 millones. El acuerdo con SpaceX agregó 11.000 millones al patrimonio neto de Musk, según Bloomberg.

Según recuerda CNBC, Gates y Buffett estarían significativamente más cerca de Musk en las clasificaciones de riqueza si no fuera por sus donaciones filantrópicas. Ambos han donado decenas de miles de millones de dólares a causas benéficas a lo largo de los años, mientras que Musk ha sido criticado por sus escasas donaciones.

Por Laura Sánchez | Investing.com

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‘Desaparecido’ millonario Jack Ma estaba de vacaciones… en Ibiza

Antes de viajar a la isla española, Jack Ma pasó varios días en Hong Kong en visita de placer y negocios, aseguró el periódico The Standard.

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 El multimillonario fundador de Alibaba, Jack Ma, quien desapareció de la vida pública china el pasado año tras criticar el sistema de control financiero del país, se encuentra de vacaciones en la isla española de Ibiza, reveló el periódico hongkonés The Standard.

Ma voló a España en un avión privado en la madrugada del sábado acompañado de otros “multimillonarios y socios comerciales”, tras lo cual embarcó en Ibiza en su yate ‘Zen’, valorado en 1,600 millones de dólares hongkoneses (205.69 mdd), según el medio.

Antes de volar a España, el magnate pasó varios días en Hong Kong en una visita de placer y de negocios, agregó la fuente.

Lea también: El multimillonario fundador de Alibaba, Jack Ma, reaparece en Hong Kong: fuentes

Ma, quien logró convertirse en el hombre más rico de China tras elevar su conglomerado a la categoría de gigante, lleva meses “desaparecido” después de que en octubre del año pasado pronunciase un polémico discurso en el que se mostró crítico con la estrategia de Pekín de minimizar los riesgos en el sistema financiero.

Poco después, los reguladores chinos suspendieron la salida a bolsa de Ant Group, la tecnofinanciera (‘fintech’) de Alibaba, al amparo de una normativa más restrictiva para el sector.

Tras este episodio, Ma dejó de aparecer en público hasta que, a finales de enero de 2021, grabó un discurso para saludar a los ganadores de un premio que otorga su fundación.

Esta “reaparición” frenó las especulaciones sobre su paradero tras los roces con Pekín, pero desde entonces el magnate ha optado por un perfil bajo con contadas apariciones públicas.

Pekín permitió durante años que el sector tecnológico creciese sin demasiadas regulaciones, pero en 2020 comenzó una campaña de escrutinio que se ha saldado con sanciones para varias empresas del ramo.

Entre ella figuraba Alibaba, que se llevó una cuantiosa multa antimonipolio por valor de 2,818 mdd, la mayor de este tipo en la historia del país.

EFE.

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El multimillonario que aprovecha la bonanza del gas en Estados Unidos

Michael S. Smith apostó fuerte, y se equivocó, a que Estados Unidos necesitaría importar gas natural licuado (GNL). Ahora está preparado para acuñar dinero de su terminal de exportación de GNL de 14.000 millones de dólares.

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La isla Quintana es una mancha de tierra de 11 kilómetros frente a Freeport, Texas, escondida donde el río Brazos desemboca en el Golfo de México. Durante los últimos 200 años, la isla ha sido el hogar de un fuerte mexicano, luego un concurrido puerto marítimo para los primeros agricultores de Texas, que enviaban algodón. Los barcos de la Unión posteriormente bombardearon a las tropas confederadas estacionadas allí. En 1900 llegó el Gran Huracán de Galveston, que mató a 11.000 personas en las inmediaciones y limpió Quintana.

Cuando Michael S. Smith puso un pie en la isla en 2002, el lugar estaba languideciendo: unas pocas docenas de casas en ruinas, un santuario de aves migratorias y una playa, y una zona industrial abandonada de tanques de almacenamiento construidos sobre un relleno dragado de los canales de navegación. “Nos hundiríamos en el barro si estuviéramos aquí parados”, dice Smith.

Smith ha dejado su propia huella histórica en la isla. Habiendo gastado 14.000 millones de dólares, ahora posee una participación mayoritaria en Freeport LNG, que enfría y exporta 2.000 millones de pies cúbicos de gas natural por día, la mayor parte del llamado gas de esquisto, perforado horizontalmente, fracturado hidráulicamente.

A los precios actuales del mercado, la producción diaria vale unos 14 millones de dólares, de los cuales Freeport recauda alrededor de 5 millones de dólares al día en ingresos por peajes. “Estamos tomando gas natural estadounidense limpio, agregando un valor tremendo y exportándolo a países que no tienen suficiente energía y que de otra manera estarían quemando carbón sucio”, dice.

Desde que entró en funcionamiento en septiembre de 2019, Freeport LNG ha enviado 200 cargas con destino a Japón, Corea del Sur y Croacia, donde un solo envío puede satisfacer las necesidades energéticas anuales de decenas de miles. Freeport exportará alrededor de 15 millones de toneladas de GNL este año, el equivalente energético de 130 millones de barriles de petróleo y está en camino de registrar casi 2.500 millones de dólares en ingresos. La propiedad del 63% de Smith en la sociedad limitada tiene un valor de más de 1.000 millones de dólares.

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El gas licuado implica enfriar el metano en un líquido de menos 260 grados que se puede bombear a los camiones cisterna de botellas térmicas y luego enviar a todo el mundo. Para hacerlo económicamente, Freeport ha construido algunas de las máquinas de GNL más grandes del planeta, llamadas “trenes”.

Comenzó martillando 36.000 pilotes 30 metros en el suelo blando de Quintana. Encima de eso ahora se encuentra suficiente acero para construir seis torres Eiffel y 300 kilómetros de tubería reluciente, todas ancladas en 496.000 toneladas de concreto. Lo verdaderamente extraordinario es que todo esto no fue construido por un gigante energético multinacional, sino por un individuo: el obstinado Smith nacido en el Bronx.

Admite que inicialmente se equivocó en su apuesta. En 2002, cuando comenzó en la isla de Quintana, la estrategia de Smith no era exportar GNL en absoluto, sino importarlo. En ese momento, creía que Estados Unidos pronto se quedaría sin suministros asequibles de gas doméstico. De hecho, primero recaudó 800 millones de dólares para construir una terminal de importación que en 2008 estaba obsoleta, incluso antes de que estuviera terminada.

Sin embargo, haber sido el primero en mover una estrategia fallida, colocó a Smith en una posición privilegiada para revertir el rumbo y exportar, en lugar de importar, GNL. Todo lo que tenía que hacer era gestionar algunos riesgos: recaudar 14.000 millones de dólares, superar los obstáculos regulatorios y completar uno de los proyectos de construcción más grandes del mundo. “Nuestros costos de capital se redujeron en más del doble”, dice. “Simplemente no lo sabíamos”. Una década después, gracias a la revolución del fracking, Estados Unidos exporta ahora un récord de 10.000 pies cúbicos de gas por día, aproximadamente una décima parte de la producción nacional.

Smith es un hombre corpulento que a los 66 años todavía está esquiando y buceando a pesar de algunas articulaciones de reemplazo. Tiene la nariz torcida y mucho “da Bronx” todavía en su voz. Su padre dirigía un negocio dedicado a convertir basura en combustible. Smith estudió pre-medicina en la Universidad Estatal de Colorado, pero en su último año “se dio cuenta de que iba a ser médico por todas las razones equivocadas. No sabía lo que quería hacer “. Así que se retiró y se convirtió en un vago esquiador de Vail.

Para ganarse la vida, Smith obtuvo su licencia de bienes raíces en Colorado en 1978, vendiendo propiedades comerciales en Fort Collins. Para su éxito posterior fue fundamental aprender todo el papeleo: ofertas, contratos, planes, permisos. Los bienes raíces proporcionaron un pivote natural hacia el petróleo y el gas; a fines de la década de 1970, cuando los precios del petróleo se dispararon, se dedicó a arrendar terrenos para perforar cerca de donde los operadores más experimentados acababan de llegar a grandes pozos. “Cuando comencé a perforar pozos, yo mismo los colocaba”, dice, lo que significa que se quedaba en el lugar junto a los matones. “Descubrí que tenía los fundamentos para comprender el aspecto técnico del negocio”. En lugar de pagar a los ingenieros, Smith usó una calculadora: “Lo hice con mi HP 12c”.

“Tuve un optimismo eterno”, continúa, “pero siempre tuve miedo de que hubiera tantas cosas que no sabía”. Como la tendencia de los precios del petróleo a la volatilidad. Cuando el petróleo se hundió a fines de la década de 1980, Smith compró a su socio por poco más que asumir responsabilidades. Para ahorrar efectivo, pagó a los proveedores de servicios Halliburton y Maverick Tube con intereses en nuevos pozos. Smith hizo pública Basin Exploration en 1992. Los grandes hallazgos se volvieron esquivos, por lo que en 1995 transformó Basin, vendió los activos de los Rockies, redujo el personal y trasladó las operaciones a Houston para perforar en el Golfo de México. Eso también se volvió frustrante, lo que dejó a Smith convencido de que los suministros domésticos de gas natural se estaban agotando. En 2000 vendió Basin por 410 millones de dólares a Stone Energy, embolsándose unos 60 millones.

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Con solo 45 años, Smith tenía una fortuna, pero no estaba listo para ir a las pistas a tiempo completo. En 2001, en el Brown Palace Hotel de Denver, conoció a Charif Souki, un exbanquero de inversiones y restaurador de una pequeña empresa de gas llamada Cheniere Energy. Ambos creían que Estados Unidos pronto necesitaría importar gas. Souki había rastreado la costa del Golfo en busca de ubicaciones principales de GNL y tenía opciones en tres sitios, incluido Freeport. Smith podría haber unido su suerte a Souki, pero quería dirigir su propio programa.

Puso 14 millones de dólares por el 60% del sitio de Freeport. El proyecto unió sus habilidades inmobiliarias y energéticas. Smith recuperó su inversión inicial al conseguir que grandes clientes potenciales como Dow Chemical y ConocoPhillips depositaran y finalmente firmaran contratos a 20 años que aseguran el derecho (pero no la obligación) de convertir el GNL en gas utilizable en Freeport. Con esos inquilinos anclados en su lugar, ConocoPhillips aportó más de 500 millones de dólares para construir la terminal de importación, incluidos tanques aislados lo suficientemente grandes como para apilar un Boeing 747. “Si hubiera sabido que los costos serían tan altos, simplemente habría mirado la propuesta de Charif, ciérrela y continúe”, dice Smith. Para 2008, estaba claro que el auge del gas de esquisto había dejado su terminal de importación muerta a su llegada. Pero gracias a esos contratos de 20 años, Freeport LNG todavía ganaba 25 millones de dólares al año… por no hacer nada. Smith dice: “Habíamos construido esta instalación, y literalmente nunca se usó”.

Por lo tanto, apostó a que era más lucrativo revertir el flujo y exportar la bonanza de gas natural de Estados Unidos (un aumento del 74% en dos décadas, gracias al fracking de unos 33 billones de pies cúbicos por año). Como dice Jason Feer, de la consultora Poten & Partners, “estos muchachos comprendieron rápidamente el valor de estos activos abandonados que solo esperaban su reutilización”. Smith volvió a recaudar dinero vendiendo contratos de 20 años por servicios para licuar gas natural a BP y gigantes japoneses como Osaka Gas y Jera. También vendió participaciones de capital en aspectos específicos del proyecto: las dos empresas japonesas aportaron 1.250 millones de dólares para poseer el 50% del tren 1. La firma australiana de capital privado IFM Investors inyectó 1.300 millones de dólares para el 56% del tren 2. En 2014, el gigante de capital privado GIP compró el 25% de la sociedad limitada por 850 millones de dólares. Con un respaldo sólido, el equipo de Smith pidió prestado cantidades masivas.

La mayoría de los conflictos de NIMBY (“no en mi patio trasero”, por sus siglas en inglés) [es un acrónimo que se utiliza frecuentemente para denominar a aquellas inversiones de infraestructura que, siendo necesarias para el desarrollo, enfrentan un importante problema de oposición local] se resolvieron cuando Freeport LNG compró y demolió unas 60 casas en la isla. La mayor frustración fue el huracán Harvey, que arrojó dos pies de lluvia en 2017 y arruinó el equipo. Finalmente, a finales de 2019, Freeport LNG estaba operativo. “Él lo construyó. Está terminado. Ha logrado algo extraordinario y ha hecho un trabajo fenomenal”, dice Souki, un rival amistoso, que en 2015 dejó Cheniere para iniciar el desarrollador de GNL Tellurian Energy. “Cualquier tipo de riesgo de construcción está fuera del camino. Es el modelo de negocio más seguro posible, solo un negocio de peaje imposible de replicar en la actualidad”.

Hoy, Freeport LNG tiene una deuda de 13.000 millones de dólares. Eso es manejable. Con los clientes concentrados en pagar 2.500 millones de dólares al año durante las próximas dos décadas, habrá suficiente para pagar la deuda, mantener las máquinas en funcionamiento y hacer distribuciones a Smith y sus socios.

Todavía hay dolores de cabeza. Tan pronto como Freeport LNG puso en funcionamiento los tres trenes a principios de 2020, los cierres del Covid-19 aplastaron la demanda mundial de gas. En medio de cargas canceladas, los precios de verano del GNL cayeron a 3,40 dólares por millón de BTU (Unidades Térmicas Británicas). Este enero, sin embargo, el GNL se disparó a un récord de 18,50 dólares por millón de BTU en Asia, antes de volver a caer a 7 dólares. Tal volatilidad podría estimular la negociación. “Ese es el ímpetu para firmar acuerdos de suministro a 20 años: las empresas de servicios públicos en Japón deben asegurarse de tener el gas que necesitan”, dice el analista Alex Munton, de la consultora de energía Wood Mackenzie. En cuanto a Freeport, “necesitan saber que hay un comprador para el gas”.

Smith ya tiene aprobaciones para agregar un cuarto tren y podría usarlo para comercializar GNL premium con menor huella de carbono. Suena ingenioso, pero los clientes lo quieren. Y debido a que Freeport LNG obtiene toda su energía de la red eléctrica de Texas, que se ha beneficiado de una década de auge en la energía eólica, puede vender su producto como más ecológico que el GNL generado con turbinas de gas.

El gas también es más ecológico. Según el Laboratorio Nacional de Lawrence Berkeley, podemos atribuir al auge del fracking de esquisto casi la mitad de la reducción de las emisiones de Estados Unidos desde 2005, ya que las empresas de servicios públicos cambian de carbón con mayor contenido de carbono. Con mucho carbón por desplazar, “nuestra transición a las energías renovables, sin importar qué tan rápido lo hagamos, llevará mucho tiempo”, dice Smith. “Todavía va a haber un papel importante para el gas natural”. Confía en que el mercado de GNL pueda crecer un 50% para 2030 y mantener esos barcos atracados en la isla de Quintana durante las próximas décadas.

Publicado en Forbes US | Autor: Chris Helman

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Mundial de Qatar 2022 no es un lujo: el país quiere turistas de todo los presupuestos

El Mundial de Qatar es una realidad: el país se ha preparado durante más de 10 años para recibir la llegada de 1.5 millones de turistas durante noviembre y diciembre de 2022.

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Foto: Qatar

El Mundial de Qatar ya es una realidad, a pesar de la pandemia de Covid-19 retrasó su sorteo por dos meses, el país se ha preparado durante más de 10 años para recibir a 1.5 millones de turistas extra durante noviembre y diciembre de 2022, que acudirán al evento y por ello, se han impulsado diferentes alojamientos como los 16 hoteles flotantes y otros proyectos para recibir a viajeros de todo tipo.

“Nuestro trabajo en realidad asegurarnos de que la audiencia sepa que hay una gran variedad de opciones cuando se trata de alojamiento, tenemos desde un hotel de dos estrellas hasta un hotel de cinco estrellas. Nos adaptamos a todos los presupuestos diferentes y también trabajamos con Qatar Airways para asegurarnos de que sea adecuado para todos los diferentes fanáticos”, aseguró Fatma Ali Al Nuaimi, directora Ejecutiva de Comunicaciones del Mundial de Qatar en entrevista para Forbes.

Tan solo el 2019 Qatar recibió a 2 millones 136,504 turistas internacionales, por lo que para 2022 se espera la llegada de 3 millones 636,504 visitantes. Esta exigencia, tanto de alojamientos como de infraestructura pública se ha reforzado desde el 2010, cuando el país fue seleccionado para ser anfitrión de la Copa del Mundo 2020.

“Hemos ganado los derechos para albergar la Copa del Mundo en 2010, y desde entonces hemos comenzado a implementar y trabajar en todos los preparativos y planes cuando se trata de construir la infraestructura de nuestro estadio (…) Nos aseguramos de que no construyamos muchas cosas más allá de nuestra capacidad y además de que la comunidad y la gente de Qatar estén realmente involucrados en este proceso”, añadió Nuaimi.

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La directiva aseguró que desde el 2010 se ha utilizado el torneo como un ‘catalizador de cambio’ para acelerar los planes de desarrollo en infraestructura para tener vías express, el metro, transporte público eficiente, así como la instalación de hoteles flotantes.

“Encontramos soluciones innovadoras en lo que respecta al alojamiento porque al final del día no queremos construir y tener un mucha poca infraestructura que no necesitamos más allá del torneo. Entonces tener cosas como firmar acuerdos con los cruceros, o lo que llamamos hoteles flotantes pueden servir como soluciones alternativas para los fanáticos que vengan de forma temporal, además de tener pueblos en el desierto para brindarle a la gente la experiencia árabe durante su estadía aquí en Qatar”.

A pesar de que la campaña de vacunación mundial continúa, en el mundial de Qatar se respetará un aforo de entre el 30 y 50% en los estadios para evitar posibles contagios de Covid-19.

“En lo que respecta a los estadios, parte de la capacidad del estadio operará con 40,000 asientos o la final, que es de 80,000 asientos, en realidad se reducirá la capacidad a alrededor del 50%. Estaremos donando estos asientos a países que tienen o necesitan infraestructura futbolística. Y nos aseguramos de que los costos operativos, todos estos lugares se alineen con, digamos, los requisitos del propio país”.

En cuanto al mayor diferenciador del Mundial de Qatar 2022, Nuaimi aseguró que será el pionero en realizarse en el Medio Oriente, lo cual no solo se desarrollará dentro de un país compacto sino que además permitirá que los turistas se empapen de la cultura árabe.

“Es la primera vez que se realiza en el Medio Oriente y en realidad es un país único que tiene una una naturaleza compacta. Quiero decir, en el torneo anterior, la gente, los aficionados o incluso los atletas pasaban tiempo viajando de una ciudad a otra con cuatro o cinco seis horas para llegar al partido. Pero cuando se trata de nuestro torneo, debido a la naturaleza compacta del mismo, los aficionados y los jugadores se alojarán en el mismo lugar, en el mismo hotel o en el mismo alojamiento. Me atrevería a decir que pasarán menos tiempo viajando y tendrán más tiempo para que los fanáticos disfruten del país y la cultura”.

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En cuanto a los beneficios más allá de este evento subrayó que el programa Generation Amazing le enseña a los jóvenes habilidades de liderazgo, organización y trabajo en equipo a través del fútbol, además de principios como la igualdad de género y la inclusión social.

“También contamos con Generation Amazing, que también es otro programa de fútbol para el desarrollo que utiliza el poder del fútbol para impulsar el cambio social. Este programa está operando en varios países del mundo árabe, como en Jordania y Palestina, y también en Omán y en países de Asia, Nepal, Pakistán, Filipinas”, finalizó la directiva.

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