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Cómo dos nómadas digitales agitan la industria hotelera con su red global de hostales Selina

Rafael Museri y Daniel Rudasevski apostaron por quienes trabajan de forma remota y adoptan un estilo de vida nómada. Fundaron Selina en 2015 en un pequeño pueblo pesquero en Panamá y, seis años más tarde, ya suman 112 propiedades en 20 países. Su secreto: democratizar el alojamiento, con un ecosistema adaptado para equilibrar la vida personal y laboral.

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A 48 kilómetros del Parque Tayrona, en la vía que conecta al Magdalena con La Guajira, se encuentra un pequeño corregimiento en el municipio de Dibulla, ubicado en el norte de Colombia. Sus calles están aún sin pavimentar, pero por ellas no paran de transitar miles y miles de viajeros todos los días. Se trata de un pueblo mágico que a simple vista enamora por sus extensas playas, los atardeceres y la naturaleza.

Allí, a poco menos de cinco metros sobre la orilla del mar Caribe, se encuentra el recién inaugurado Selina Palomino: un alojamiento rústico, rodeado de palmeras, con buen internet, café, cerveza y en donde confluye una diversidad cultural, muy propia del lugar. Palomino es la expresión de la simpleza, la belleza y la naturaleza, tres características que sin duda busca Selina a la hora de aterrizar en un destino.

“Operamos en destinos primarios, secundarios y remotos en 20 países de todo el mundo”, dice Rafael Museri, CEO y cofundador de Selina, en una entrevista exclusiva con Forbes. “Somos un movimiento que viene creciendo desde hace tiempo y hoy en día no existe suficiente oferta en el mundo de la hospitalidad para atender a este mercado que busca este estilo de vida”.

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Adaptado para los trabajadores remotos y la generación millennial, Selina ya no es solo una cadena hotelera, sino un fenómeno que, incluso en plena pandemia, sigue creciendo. Su concepto enamora a quienes no tienen oficina y se ha expandido de forma acelerada en todo el mundo. Solo basta con ir a las montañas de Bariloche, Argentina, para conocer una de sus propiedades, o visitar Tel Aviv, en Israel, para hacer yoga en sus espacios.

Y no solo en estos dos países. La formula de Museri y Daniel Rudasevski, otro de los fundadores, se ha extendido por Argentina, Bolivia, Chile, Brasil, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Estados Unidos, México, Portugal y el Reino Unido, entre otros. Su estrategia les permite aterrizar en cualquier puerto, colonizar el territorio, tomar espacios en desuso y convertirlos en propiedades de lujo. Con arte callejero en las paredes, muebles recuperados, salones para yoga y meditación, cocinas compartidas y espacios coworking, sus propiedades se adaptan para quienes buscan un equilibrio en su vida personal y laboral.

“Nuestro modelo de negocio nos permite tomar decisiones más rápido que otras empresas hoteleras tradicionales. Podemos convertir cualquier propiedad en un Selina entre 90 y 120 días, lo cual es un tiempo de rotación bastante rápido”, explica Museri, un israelí que vive la propia vida Selina: viaja por el mundo, trabaja de forma remota, conoce gente nueva y afina sus negocios ya sea en una montaña o en una playa.

Selina Candelaria – Biblioteca | Foto: Selina

El plan de Museri y Rudasevski para poner en jaque a los gigantes del sector y ser un disruptor en el mercado ya completa seis años. Este viaje, como el mismo lo describe, comenzó en 2015 en un pequeño pueblo de pescadores en Panamá, donde querían crear un lugar que mezclara trabajo, viajes y una experiencia local con turistas. “Encontramos que los hostales tenían una energía increíble, pero eran para una audiencia muy joven, mientras que los hoteles boutique estaban bellamente diseñados, pero no tenían programación ni ofrecían experiencia alguna”, recuerda. “Fue ahí que supimos qué hacía falta algo que combinara los dos y además atendiera a las nuevas tendencias de trabajo remoto que, en ese momento, empezaba a crecer”.

Tras haber desarrollado proyectos inmobiliarios con su empresa Dekel, los dos jóvenes israelís entraron de lleno al negocio hotelero aún sin tener experiencia en el sector, contactos o background en hospitalidad. Sin embargo, apostaron por crear un hotel basado en un nuevo modelo de alojamiento, que incorporaba todo lo que un nómada digital o trabajador remoto necesitaba para adoptar indefinidamente ese estilo de vida.

“El modelo fue un éxito y es lo que nos permitió crecer de 2 locaciones en el 2015 a 112 locaciones en 20 países en cuatro continentes”, advierte el CEO, quien destaca que en los últimos tres años han levantado recursos suficientes para avanzar en su plan de expansión. A la fecha, incluso, han obtenido más de US$300 millones en compromisos inmobiliarios y se encuentran en negociaciones por US$200 millones adicionales en Europa, América Latina y Estados Unidos.

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Aunque su CEO no comparte la valoración de la empresa, al negocio ya le han entrado inversiones de alto nivel, de la mano del cofundador de WeWork, Adam Neumann. En plena pandemia, en la que varios sectores económicos se estaban reactivando, recibieron un crédito por US$50 millones del IDB Invest, miembro del Grupo BID, para respaldar la continuidad de sus planes de crecimiento. “El financiamiento de IDB Invest, que incluye fondos movilizados de Blue Like an Orange Sustainable Capital, permitirá que mejoremos nuestra liquidez durante la pandemia, para seguir nuestra expansión”.

Más camas

El objetivo de Selina es ambicioso si se tiene en cuenta que buscan sumar alrededor de 100.000 camas en los próximos cuatro años. Cuenta Museri que, para ese momento, su estrategia se centrará en llamar la atención de quienes ingresan al mercado laboral de forma remota o los que han adoptado este estilo de vida. Proyectan que, para 2025, el 75 % de la fuerza laboral mundial trabajará de esta manera, por lo que es una oportunidad que no quieren desaprovechar.

“Las personas que antes estaban atadas a escritorios en edificios de oficinas en la ciudad ahora pueden tomar sus computadoras y trabajar desde una playa en Portugal, una montaña en Costa Rica o cualquier ciudad de su elección”, dice. Cálculos de Selina muestran que el mercado de trabajadores remotos se ha disparado a un potencial de 44.000 millones de nuevas pernoctaciones por año, lo que, según el CEO, “no se puede ignorar”.

Rafael Museri, CEO y cofundador de Selina | Foto: Yarrow Kraner
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Con 112 propiedades, 83 abiertas y el resto en distintas etapas de desarrollo, Museri y Rudasevski quieren seguir democratizando las opciones de Selina y tienen un plan para lograrlo. Como tal, ofrecen de todo, desde tepees, dormitorios desde US$15 por noche, hasta suites privadas por aproximadamente US$400 por noche, según la temporada y el destino. No obstante, su estrategia se centra en consolidar su modelo de suscripción, con el que busca no solo fidelizar usuarios, sino construir una comunidad global de nómadas.

Para lograrlo, lanzaron su modelo CoLive, un producto que permite a los viajeros moverse libremente entre las propiedades de Selina por una tarifa fija mensual o anual, que incluye alojamiento, espacios de coworking, actividades diarias de wellness, descuentos en comidas y bebidas.

“Esto permite que un trabajador remoto esté un mes en una propiedad, o si quiere saltar de propiedad en otro país lo pueda hacer pagando una tarifa fija mensual”, concluye el CEO, quien agrega: “Sabemos hacia dónde se dirige el mundo de la hotelería; sabemos que el trabajo a distancia y los nómadas digitales son el futuro del trabajo, pero, sobre todo, sabemos más que nunca que las conexiones sociales son las experiencias más valiosas de la vida”.

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Homework Dealer: el profesional de las tareas… a su servicio

¿Pagaría para que le hicieran las tareas? No se asuste, es una pregunta seria. Natalia Antonoff, mercadóloga mexicana, encontró la necesidad que tenían los estudiantes a causa del exceso de asignaciones académicas. Hoy, es SheEO -como se hace llamar- de Homework Dealer, fundada en 2013, que cuenta con 50 colaboradores, opera a nivel regional y ha hecho temblar hasta a los tiburones de Shark Tank.

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Nacida y criada en una familia de emprendedores, Natalia Antonoff cuenta que la figura de su padre, como hombre de negocios y proveedor del hogar, influyó en su decisión de convertirse en su propio jefe, al igual que sus dos hermanos, ya que ninguno es empleado y cuentan con negocios independientes.

“Mi papá me lo dio todo, pero en el fondo tenía carencias adquiridas. Nunca fui de excesos, dice. “Me comparaba con mis compañeros del colegio; ellos viajaban más o compraban ciertas cosas que yo no. Me vi en la necesidad de ingeniármelas y trabajar para conseguir mis objetivos”.

A pesar de haber crecido en una familia tradicional, su padre siempre fue más abierto y les planteó a ella y a sus hermanos que debían trabajar y ganarse las cosas por sus propios méritos. “Nos decía: ‘No, a los 18 se van’ y se reía, pero entre broma y broma…”, recuerda Antonoff. “Crecí con la mentalidad de tener mi propia libertad financiera”.

Su amor por los números y los negocios no llegó solo, Natalia empezó su vida universitaria en la carrera de psicología, pero no fue suficiente, no se identificaba del todo con esa profesión. “Sentía que algo me faltaba. No quería solo tener una clínica y atender pacientes”, afirma. “Salí a buscar algo más”.

Dio un giro y terminó graduándose en Mercadotecnia de la Universidad Iberoamericana, en Ciudad de México.

Hoy con 30 años, lidera una empresa amada por unos y odiada por otros. Que tocó la cumbre de la popularidad a su paso por Shark Tank México, programa del que salió sin socios, pero sí con el respaldo del público.

¿Cómo surge Homework Dealer?

En el trayecto de mi vida busqué formas creativas para ganar dinero. Una de ellas, que de ahí surgió todo, aunque de una manera espontánea, con prueba y error, sucedió que escuché a algunos compañeros negociando la hechura de una maqueta por US$40. Por lo que, yo apliqué la economía a escalas y me ofrecí a hacerlo por US$5. Sin embargo, no fue solo a él, los clientes fueron llegando. Me desvelaba, pero ponía dinero en mi bolsillo.

Entonces, para no verme limitada por la demanda de mi salón de clases decidí anunciarme en los clasificados en línea y empezó a sonar el teléfono. Más que alumnos eran las mamás quienes me buscaban, pues en su mayoría trabajaban y no contaban con el tiempo de hacer las tareas de sus niños. Ahí encontré un mercado interesante que supe monetizar continua y sostenidamente.

El negocio escaló tanto que tuve que cambiar repetidamente de celular por la cantidad de gente que me marcaba. Luego llegó el momento de institucionalizar la empresa, delegar funciones y contratar personal. A pesar de todo, la esencia prevalece.

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¿Cuál es su propósito y que los diferencia en un mercado tan competido?

El propósito es: reducir la carga académica de los estudiantes, por la razón que sea, pero si te encuentras en problemas por tener varios proyectos por cumplir y quizás no dé el tiempo ni la cabeza, puedas delegar a profesionales los que tu quieras, y por qué no, dedicarte a estudiar para ese examen o exposición, por ejemplo. Que tengas la libertad y el empoderamiento de distribuir mejor tu tiempo, porque aparte el rubro académico no es el único en la vida de un joven y tampoco el más importante. Además, somos una empresa que damos la cara. No le estás pagando a un desconocido en redes sociales para que te haga el ensayo. Para ser una empresa notoria tuvimos que manejarnos con la divisa de la confianza.

¿Ya son rentables?

Llegamos a tener 100 empleados, pero hace poco hicimos una especie de ‘recorte’ y redujimos la nómina a 50. En promedio, nuestros colaboradores ganan US$750, más menos, y nuestro rango de precios oscila entre los US$25 a US$200, dependiendo el proyecto. Y yo me quedo con el 30 % de las ventas.

¿Cómo funciona? ¿Cuál es el proceso para obtener el servicio?

Por Instagram ¡No! El medio ideal es vía correo electrónico, en el cual nos mandas un brief de lo que necesitas. Luego va al área correspondiente: fisicomatemáticas e ingeniería, ciencias biomédicas y salud, ciencias sociales y humanidades y arte. Se elabora la cotización y cobramos el 100 % por adelantado. También tenemos WhatsApp como medio de contacto. En cuestión de horas puedes recibir tu tarea, pero seamos claros las asignaciones no son hechas por máquinas.

¿Cómo es ser mujer y CEO de una empresa tan polémica y con tanto alcance en Latinoamérica?

Yo no he sido víctima de discriminación a causa de mi género o digamos que del machismo. Soy una mujer reconocida en su entorno y más allá. Sin embargo, este privilegio no me nubla de lo que sucede en el mundo. En Homework Dealer, no nos importa si eres mujer, hombre, transgénero, aquí priman los resultados y tu capital intelectual. Somos parte de la cultura incluyente.

¿De qué forma lidia con los detractores del giro de la empresa?

El proceso ha sido liberador. Muchos consideran que mi paso por el programa de televisión fue un fracaso, pero siento que hay que aprovechar las oportunidades. Mi participación fue un ‘mega comercial’. Muy buenos beneficios, traducidos en ventas. Enfrenté el miedo a ser juzgada, me presenté ante el público y ejecuté mi idea, que un principio fue tan descabellada. Quiero que la gente me conozca como soy, vea más allá de mi negocio y no caigan en estigmas morales.

¿Cómo se ve en cinco años? ¿Qué viene para Homework Dealer?

Hoy en día ya estoy diversificada. Soy una persona que respira negocios, donde vea que hay una oportunidad para dar y generar valor, ahí estoy. En la pandemia tuvimos más trabajo que nunca. Suena absurdo, pero las clases en línea facilitaron todo y los clientes no faltaron.

Me veo ayudando a la gente, poder dar la mano a los que no tienen tantas oportunidades. Con proyectos que tengo en mente ya dejándome beneficios. Soy muy inquieta, entonces seguro estaré viendo qué sigue. Siendo una mujer más madura y con mayor poder adquisitivo, ¡por favor!

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Cómo Juanpis González se convirtió en un millonario producto en Colombia

El empresario Alejandro Riaño apostó por la comedia satírica y la sacó del estadio con el personaje Juanpis González. Ya tiene varias unidades de negocio, emplea 70 personas y abrirá esta semana un teatro. ¿Cómo lo logró?

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Juanpis González ya maneja diferentes líneas de negocio en Colombia. | Foto: Alejandro Riaño.

Un administrador de herencias, de ultraderecha, que levanta la mano por la clase más alta de Colombia, burlándose de los más vulnerables y presumiendo sus lujos, es el personaje que ha consagrado a Alejandro Riaño en lo más alto de la comedia satírica colombiana. Odiado por muchos, amado por otros, Juan Pablo González Pombo, o Juanpis González, ha logrado construir una narrativa sobre lo que no debe ser como sociedad, en un momento en el que el país necesita y exige algunos cambios de rumbo.

Con 2.5 millones de usuarios en Instagram, 1.65 millones de suscriptores en YouTube y una amalgama de productos construidos a raíz del personaje, Riaño ha hecho de Juanpis González un ‘best seller’ en redes sociales, que sigue creciendo ahora ya no solo de manera digital, sino también presidencial. Su mensaje ha calado a lo largo y ancho del país, llevándolo a construir nuevos modelos de negocio más allá del ecosistema virtual.

Ha sido muy complejo crear esa amalgama de productos porque para cada uno tenemos que tener un equipo para su creación“, cuenta a Forbes Riaño, quien es un emprendedor social que no busca lucrarse, sino generar un cambio a través de sus marcas. Ya no solo busca impactar vidas a través de videos, que, sin duda, advierte, son claves para generar conciencia, sino también a través de su cerveza, sus cigarrillos, su marca de ropa y ahora su nuevo bar y teatro.

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“Arrancamos con un aforo del 27%, pero ya en agosto tenemos la buena noticia que estamos al 50%. Esperamos que en tres o cuatro meses estemos recuperando la inversión. No nos estamos yendo lo más alto, ni en el peor escenario“, dice el comediante de 35 años. “Estamos generando 70 empleos, y ahí quiero decir que la gran mayoría de las personas perdió su trabajo por culpa de la pandemia”.

La nueva apuesta artística de Riaño, bajo el amparo del personaje, busca seguir impulsando la marca Juanpis González en otras esferas y sectores. Precisamente, hace una semana también entró en operación el JP Club, un gastro bar que complementará aún más el desarrollo de la marca. Su menú va muy en línea con sus mensajes, por lo que la satírica se traslada a la mesa con platos como las ‘Costillitas de Duqueins’, ‘Los Cabal Hot Wings’, ‘El preferido de Alvaricoqueins‘ o La Nayibe, un coctel clásico de vodka.

Riaño inaugurará un teatro en el Centro Comercial Santa Fe de aproximadamente 1.000 metros cuadrados y 547 sillas. | Foto: Alejandro Riaño.

Riaño le cuenta a Forbes que se trata de todo un concepto alrededor de los mensajes claves que siempre ha emitido el JP González, pues se busca mantener esa narrativa pero ahora desde la mesa. Aunque no comparte cifras de inversión de sus más recientes proyectos, pues advierte que es su hermana y manager, María Riaño, es la que maneja las cifras, defiende el hecho de apostar por este tipo de iniciativas en medio de una pandemia, que sigue poniendo en jaque a gran parte de los sectores económicos.

“Algo que le aprendí a mi abuelo es que en épocas de crisis hay que salir y apostarlo el todo por el todo”, dice. “En este caso lo estamos haciendo así. Creemos en este nuevo espacio cultural, pues siempre lo que tenga que ver con el arte y la cultura va as ser muy necesario en la sociedad”.

Andrés Hernández, gerente del Centro Comercial Santafé, explica que con esta nueva alianza se busca fortalecer la oferta de entretenimiento para todo el norte de la capital. Advierte, incluso, que ya el teatro está preparando 147 funciones, que buscar atraer a más de 23.000 personas, cumpliendo con el aforo permitido.

Y es que más allá de su teatro y su bar, a Riaño lo único que le interesa es crear empleos, concientizar, monetizar sus negocios, pero también apostar por una filantropía más allá de cualquier homenaje.

“Nuestro fin acá no es tener aviones, yates, islas, sino poder vivir de lo que nos apasiona, poder construir a partir de lo que nos apasiona, pues ahí está el verdadero éxito de las personas”.

Alejandro Riaño

Los negocios

Criado en una familia de estrato medio alto, a Riaño siempre le ha apasionado las causas sociales. En gran parte de los proyectos en los que ha participado, ha puesto su vocación social, ayudando no solo a reunir donaciones para pueblos olvidados de Colombia, sino también gestionando iniciativas propias para impulsar el talento local.

De ahí a que, cuenta, se han logrado diversificar en todos los frentes, pero siempre enfocando los proyectos en el tema social. Con su negocio, la JP Store, donde se venden los famosos busos con los que aparece en sus presentaciones, ha ayudado a jóvenes del barrio Bosa, en el sur de Bogotá, para salir adelante en sus proyectos.

“No tenía sentido si iba y lo hacía con una gran marca textil. Detrás de este saco está la gente de Bosa york, que trabaja con la comunidad de Bosa y que les ha mostrado que ellos también pueden hacer parte de la moda, algo que mucha gente pensaba impensable”, sostiene el empresario. “Acá está demostrado que ellos si pueden, de hecho, este proyecto termino en las pasarelas de París y Nueva York. Hoy en día tiene diseñadores de Bosa, que salieron de ese mismo proyecto y que están haciendo su trabajo por el mundo”.

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Estas mismas causas las ejecuta a través del desarrollo de su cerveza y ahora el teatro y el bar. No obstante, al volver a las raíces, habla sobre sobre las dificultades que ha travesado con Riaño Producciones, que se mantenido al filo en medio de la pandemia, con ingresos únicamente de los ‘views’ de YouTube.

“Lo poco que ha dejado las vistas y la monetizada de YouTube, lo hemos invertido en equipos para mejorar la calidad de los videos. Después de un año de trabajo, nos quedaron 6.000 dólares“, añade el empresario, quien detalla que en su caso no ponen música original en sus videos, por lo que en algunos casos los videos dejan de monetizarse.

Forbes consultó con YouTube para tener un estimado sobre los ingresos que se puede obtener Riaño a través del JPChannel. La plataforma no compartió cifras exactas, pero aseguró que “en los últimos tres años han pagado más de US$30.000 millones a nivel mundial a creadores, artistas y compañías de medios”.

A grandes rasgos, expertos consultados por Forbes advirten que es invariable medir los ingresos de Riaño con su canal de Juanpis Gonzalez, pues tal y como confirma el comediante en muchas ocasiones se ha negado en colaborar con marcas y patrocinios, lo que no hace cuantificable los ingresos.

Sin salarios

Mientras continúa manejando sus negocios y expandiendo su marca, Riaño advierte que continuará generando conciencia a través de sus sketch, videos de corta duración. Destaca que ser Juanpis González no es fácil en un país en el que se arriesga la vida todos los días.

“Es tremendo porque muchos les da un miedo tremendo. Algunos amigos les ha costado subirse al tema porque dicen: yo quiero, pero me da miedo mi familia. Y es lo más sensato de la vida, pues es hasta donde arriesgo mi vida porque a la final es inviable. Hay tanto odio en resentimiento en este país que es inviable”, cuenta.

El comediante advierte que todos los actores que han trabajado junto a él en los últimos meses no han tenido salario. De ahí a que advierte que en conjunto buscan trasmitir ese mensaje social, por lo que no necesita ningún tipo de remuneración.

“Todos vamos gratis en esto. Hace mucho dejé de competir y empecé a ver la vida de otras formas”, dice el empresario, quien no comparte qué nuevos planes tiene a futuro pues va disfrutando el camino y en el andar sigue construyendo cosas. Todo, claro, desde el humor y la determinación.

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Con una fortuna construida fuera de los escenarios, Rihanna es oficialmente multimillonaria

Cómo Rihanna se convirtió en la cantante femenina más rica del planeta. Una Pista: no fue por actuar o cantar necesariamente.

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Cuando Robyn Fenty, conocida en el mundo como Rihanna, lanzó Fenty Beauty en 2017, buscó crear una compañía de cosméticos que hiciera que “las mujeres de todas partes (se sintieran) incluidas”. Una consecuencia quizás involuntaria: la línea de belleza la ha ayudado a ingresar a uno de los rangos más exclusivos del mundo: el de multimillonarios.

Rihanna ahora tiene un valor de 1,700 millones de dólares, estima Forbes, lo que la convierte en la cantante femenina más rica del mundo y sólo superada por Oprah Winfrey como la artista femenina más rica. Pero no es su música lo que la ha hecho tan rica. La mayor parte de su fortuna (un estimado de $ 1.4 mil millones de dólares) proviene del valor de Fenty Beauty, del cual Forbes ahora puede confirmar que posee el 50%.

Gran parte del resto radica en su participación en su compañía de lencería, Savage x Fenty, con un valor estimado de $270 millones de dólares, y sus ganancias de su carrera como músico y actriz que encabeza las listas de éxitos.

Si bien Rihanna, nacida en Barbados, no es la única celebridad que aprovecha su presencia en las redes sociales (tiene 101 millones de seguidores en Instagram y 102.5 millones en Twitter) para construir una marca de belleza, es la emprendedora de belleza más exitosa en hacerlo. Fenty Beauty, que es una empresa conjunta 50-50 con el conglomerado francés de artículos de lujo LVMH (dirigido por Bernard Arnault, la segunda persona más rica del mundo), se lanzó en 2017 con el objetivo de la inclusión.

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Sus productos vienen en una amplia gama de colores (la base se ofrece en 50 tonos, incluidos los tonos más oscuros más difíciles de encontrar para las mujeres de color) y están modelados en su publicidad por un grupo igualmente diverso de personas.

Disponible en línea y en las tiendas Sephora, que también son propiedad de LVMH, los productos fueron un éxito instantáneo. Para 2018, su primer año calendario completo, la línea estaba generando más de $550 millones de dólares en ingresos anuales, según LVMH, superando a otras marcas fundadas por celebridades como Kylie Cosmetics de Kylie Jenner, KKW Beauty de Kim Kardashian West y Honest Co. de Jessica Alba.

“Muchas mujeres sintieron que no había líneas que se adaptaran a su tono de piel. Era claro, medio, medio oscuro, oscuro ”, dice Shannon Coyne, cofundador de la consultora de productos de consumo Bluestock Advisors. “Todos sabemos que eso no es la realidad. Fue una de las primeras marcas que salió y dijo: Quiero hablar con todas esas personas diferentes”.

Si bien las ventas de cosméticos se desaceleraron durante la pandemia, las empresas de belleza valen tanto como siempre. Las acciones de conglomerados de belleza más grandes como Estée Lauder y L’Oréal se han recuperado, alcanzando máximos históricos y cotizando a impresionantes 7.5 (o más) veces los ingresos anuales. Mientras tanto, marcas independientes como Beautycounter y Charlotte Tilbury firmaron acuerdos con firmas de inversión a principios de este año por valoraciones de miles de millones de dólares.

Esa es una buena noticia para Rihanna. Gracias a los impresionantes múltiplos a los que cotizan las empresas de belleza, Fenty Beauty tiene un valor conservador de 2,800 millones de dólares, estima Forbes. Y todas las señales apuntan a que la empresa sigue creciendo. En su informe anual para 2020, LVMH dijo que Fenty Skin, que se lanzó el año pasado, tuvo un “comienzo muy prometedor” y “generó un revuelo sin precedentes”, y que Fenty Beauty “mantuvo su atractivo como marca de maquillaje líder”.

Fenty Beauty no es la única marca de mil millones de dólares de Rihanna. En febrero, su línea de lencería Savage x Fenty recaudó $ 115 millones en fondos con una valoración de $ 1.000 millones de dólares. La compañía, que se lanzó en 2018 como una empresa conjunta con TechStyle Fashion Group, cuenta con inversionistas de primera línea como Marcy Venture Partners de Jay-Z y la firma de capital privado L. Catterton (en la que Bernard Arnault es un inversionista) como accionistas.

Rihanna mantiene una participación de propiedad del 30%, estima Forbes. Según se informa, la última ronda de financiación se utilizará para la adquisición de clientes y la expansión minorista.

No es que todo lo que toca Rihanna se convierta en oro. En febrero, LVMH y Rihanna confirmaron en un comunicado a Forbes que habían cerrado su otra empresa, una casa de moda y accesorios de alta gama también llamada Fenty. Lanzado en 2019, Fenty buscó extender la marca de inclusión de Rihanna y ofrecer estilos en una variedad de tamaños. Pero como muchas marcas de moda de lujo, la línea de alto precio sufrió durante la pandemia, lanzando su última colección en noviembre de 2020.

¿La única queja que algunos fanáticos pueden tener sobre su carrera como magnate de la moda y la belleza? La mantiene ocupada. La cantante, que solía lanzar un álbum casi todos los años, no ha lanzado un nuevo álbum desde Anti de 2016.

Desde una perspectiva financiera, eso puede estar bien: “Ella está creando una marca fuera de sí misma. No se trata solo de Rihanna ”, dice el consultor Coyne. “Incluso si no te gusta su música, ha creado un estilo real en el espacio de la moda y la belleza”.

Por: Madeline Berg

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Louis Vuitton, el hombre que inventó el lujo moderno

Nacido en Francia hace 200 años, desarrolló los códigos del lujo y aprendió el valor de dar su nombre a un objeto. Conozca la historia de uno de los hombres que cambió la moda en el mundo.

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Hijo de molineros y analfabeto, el francés Louis Vuitton tuvo uno de esos destinos excepcionales retratados en la literatura del siglo XIX, al construir una industria prolífica marcada por las invenciones técnicas y sus relaciones con la alta sociedad.

Vuitton, una de las primeras personas en comprender la importancia y el valor de dar su nombre a un objeto, no fue en realidad el primer Louis Vuitton. Nacido en Anchay (frontera con Suiza) el 4 de agosto de 1821, recibió el nombre de su hermano mayor, que murió con apenas un año de edad.

Con 16 años llegó a París desde su región natal tras dos años de camino a pie y solo aprendió a leer y a escribir pasados los 20, tras decidirse a crear su negocio.

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Cuando murió, en 1892, casi a modo de testamento, elaboró un catálogo con todas las creaciones que había hecho sin quitar ojo a las novedades de la Revolución Industrial y la emergente industria del turismo, que él acompañó al crear las primeras maletas planas con telas, cerraduras inquebrantables y otros accesorios de ocio.

Fue sobre todo un gran visionario. Los monogramas en sus maletas, los pedidos especiales? Él desarrolló todos los códigos del lujo”, explica a EFE Stéphanie Bonvicini, autora de ‘Louis Vuitton. Une saga française”, cuyo documentado libro revela las grandes sombras de los Vuitton.

El comienzo

Comenzó como aprendiz de Romain Maréchal, fabricante de baúles y embalador de vestimentas en los desplazamientos de la realeza y la nobleza, y en 1854 creó su propia empresa de objetos de viaje, con la que pretendía llegar a los poderosos que visitaban el mundo.

“Por entonces el equipaje no era algo lujoso. Se viajaba con baúles de madera. Su mayor innovación fue personalizar las maletas con telas, no sólo protegerlas de la lluvia, sino también vestirlas, e incluir sobre ellas su monograma, lo que sirvió como una forma de publicidad y de reconocimiento social”, añade Bonvicini.

Louis Vuitton
Imagen que hace alusión a los baúles de LV. Foto. Angélica Escobar. Forbes México.

Tener una maleta Louis Vuitton era una señal de estatus social: entre sus clientas destacaron la emperatriz Eugenia de Montijo, casada con Luis Napoleón Bonaparte; la reina Victoria de Inglaterra, Isabel II de España y su hijo Alfonso XII, y aventureros como Pietro Paolo Savorgnan di Brazza.

Vuitton ideó accesorios para picnic, camas plegables, portasombreros, maletas con cajones o la primera maleta-armario que permitía transportar hasta veinticinco vestidos sin que se arrugasen.

Creaciones que respondían al espíritu de su tiempo, no sólo por la innovación, sino también por esa búsqueda insaciable de ocio y consumo que se promulgó como una forma de frenar las continuas revueltas de la primera mitad del siglo XIX.

Fue además un precursor de prácticas industriales, de la mejora de condiciones de los trabajadores, para quienes creó un preludio de caja de pensiones y seguro social, de la globalización de marcas: fue uno de los primeros en abrir una tienda en el extranjero -en Londres, toda una provocación para los ingleses- y en recurrir a las franquicias para vender sus productos.

Las falsificaciones

Una de sus grandes batallas fue contra las imitaciones. Su primera maleta de lona gris fue pronto copiada, como también lo fueron sus creaciones de rayas o el damero, en el que hizo marcar su nombre -algo nunca visto hasta entonces- para evitar plagios.

Pese a la lucha feroz que inició contra sus imitadores, comprendió que, si le copiaban, es que sus maletas eran un objeto deseado.

Su hijo, Georges Vuitton, que tras la muerte del patriarca entendió que nunca lograría despojar a la marca de la fama de su padre, creyó solucionar el problema de las copias con un dibujo de flores geométricas a las que añadió un “LV”.

No lo logró. Más de cien años después, este sigue siendo uno de los estampados más copiados del mundo.

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A Georges, que impulsó la expansión en Estados Unidos, le siguieron Gaston Vuitton, un amante de la innovación como su abuelo, o su bisnieto Henri Vuitton, cuyos éxitos comerciales quedaron ensombrecidos por su muy probable colaboración con el Gobierno del mariscal Pétain en Vichy, para quien fabricó objetos de propaganda.

En los años 1980, la ambición de los herederos por integrar la marca en un grupo más grande propició que fueran fagocitados por un empresario del norte de Francia, Bernard Arnault, quien la integró como faraona del que es en 2021 el mayor grupo del lujo mundial, LVMH, y la convirtió en una insignia de alta moda.

La marca celebra ahora este bicentenario con una serie de videojuegos y reinterpretaciones de sus diseños. Y este año se publica una novela de ficción sobre su vida y un documental biográfico.

Al nombre de Louis Vuitton aún le quedan muchos viajes. 

*Con información de EFE.

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Cómo Alpina enfrentó la pandemia y se ganó el corazón de los colombianos

Ernesto Fajardo, presidente de Alpina, habló con Forbes sobre lo que fue el 2020, el año más difícil para la compañía y las ambiciosas metas que ahora trazan de cara a su propósito de ser una empresa más verde. Este año preparan en esa línea inversiones por unos $60.000 millones.

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El año pasado el gasto de los hogares colombianos en leche y sus derivados creció un 6 %, lo que equivale a 3.347 millones de litros adicionales, según cifras de la Unidad de Seguimiento de Precios de leche (USP). Alpina fue la segunda empresa de lácteos que más vendió, con 1,97 billones de pesos.

Pero, aún con este panorama positivo en ventas, Ernesto Fajardo, presidente de Alpina, describe al 2020 como uno de los años más difíciles en la historia de la compañía debido a los altos niveles de incertidumbre social y económica. “Hemos tenido que ser flexibles para adaptarnos rápido a un entorno incierto para el cual no existía precedente alguno. Nos movilizamos sin perder nunca de vista al consumidor, buscamos entender sus nuevas necesidades y ajustamos la operación ante las restricciones de movilidad, las cuarentenas y demás limitaciones”, explica en entrevista con Forbes.

El momento más complejo para la empresa se dio en el segundo trimestre del 2020, cuando por las cuarentenas y los cierres de colegios y restaurantes se afectaron el consumo al paso y el canal institucional, claves para su operación. Solo este último representaba 9 % de sus ventas antes de la pandemia.

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A esta caída, se sumó la necesidad de conservar el empleo de sus 4.500 trabajadores, reubicar a aquellos que por las restricciones habían dejado de trabajar y garantizar el bienestar de quienes debían continuar en planta. Para esto, recuerda el directivo, “implementamos protocolos de bioseguridad adicionales a los recomendados por las autoridades, hicimos adecuaciones a espacios de trabajo, incluimos rutas de transporte especial e instalamos sistemas de ventilación”, entre otras medidas. Además, se estableció una política de no reducción de salarios a ninguno de sus colaboradores.

Para hacerle contrapeso a los canales que perdieron fuerza, la empresa robusteció su ecommerce. Antes de la pandemia, las ventas por este medio representaban un 2 % del total, pero al cierre del año su participación alcanzó el 7 %. Este crecimiento estuvo impulsado en gran parte por el lanzamiento de 45 nuevos productos enfocados en las necesidades de los consumidores en casa, un punto que seguirá haciendo parte de la estrategia empresa este 2021 y que, junto con otros proyectos de innovación, significarán una inversión de al menos $60.000 millones.

“Vimos cómo el comportamiento de los consumidores está cambiando. Hay una tendencia hacia lo saludable y lo nutritivo, las preparaciones en casa y el tiempo en familia también han sido predominantes. Esto derivó en que referencias familiares [de los productos] adquirieran mayor importancia en el momento de la compra”, indica Fajardo.

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En esa línea de la innovación, el proyecto más ambicioso de la compañía, al que se destinarán $17.000 millones del presupuesto, será una pulverizadora, que permitirá pulverizar y almacenar 120.000 litros de leche diarios para usarla en momentos de escasez. El año pasado, por ejemplo, Alpina tuvo que importar el 4 % del total de leche requerido debido a que la producción local no dio abasto para suplir sus necesidades.

Por eso, la meta es que con esta construcción la empresa pueda garantizar que su producto sea 100 % colombiano. “En lo que va corrido del 2021, la empresa no ha importado leche. Esta inversión ratifica nuestro compromiso con los ganaderos colombianos, que son el centro de nuestro negocio”, consigna.

El poder de ayudar

La solidaridad fue la constante durante la pandemia que evitó que el desastre social producido por las medidas de aislamiento fuera más duro de lo que fue. Las empresas colombianas jugaron un papel importante en esta materia, que quedó en evidencia en la última edición del estudio de Merco, ‘Responsabilidad y Gobierno Corporativo 2020’, que dio a conocer el top 10 de las empresas más responsables con la sociedad durante la contingencia.

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Alpina fue una de las empresas destacadas en el listado, gracias a su trabajo cercano con entes públicos y privados para, por ejemplo, traer al país un robot que facilitara hacer pruebas PCR. “Nos preocupamos como nunca por el bienestar de los demás y donamos cerca de $20.000 millones para salud y la nutrición”, confirma el presidente de Alpina. La empresa también donó 100.000 pruebas diagnósticas a la Universidad del Rosario y entregó 140.000 kilos de productos a bancos de alimentos.

Además, Alpina se sumó a la iniciativa de la Andi y el Gobierno para adquirir vacunas contra el Covid-19 para inmunizar a todos sus empleados.

Identidad verde

El 2021 de Alpina empezó con un cambio de imagen en el marco de su aniversario número 75 y del compromiso de convertirse en una empresa más sustentable. Aunque este cambio se venía gestando desde 2019, por la pandemia se aplazó y solo hasta febrero de este año la compañía hizo públicos 18 compromisos con el medioambiente que espera cumplir los próximos años.

Fajardo destaca que Alpina será carbono neutro para 2022. Esto implica llevar a cero su huella de carbono, contribuyendo a la mitigación del cambio climático y aportando a un entorno más limpio para todos. Para eso, la meta es tener una flota 100 % ‘verde’. En ese contexto, detalla que adquirió 15 vehículos con tecnología Euro IV y comenzó la compra de 6 vehículos a gas, buscando una disminución del 8 % en las emisiones de las operaciones logísticas primarias.

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“Vimos como el comportamiento de los consumidores está cambiando. Hay una tendencia hacia lo saludable y lo nutritivo, las preparaciones en casa y el tiempo en familia también han sido predominantes”.

ernesto fajardo, presidente de alpina

El uso de tecnologías limpias será otro frente de trabajo. La base de esto es una planta de Biogás que suple parte de la energía de la operación de Sopó y utiliza energía fotovoltaica en la iluminación. Esperan cumplir su propósito de ser plástico neutro para 2022 con estrategias como recoger al menos la misma cantidad de plástico que ponen en el mercado.

La principal enseñanza de esta contingencia, concluye, fue la importancia de fortalecer valores sociales como el interés por el otro y la solidaridad. “Si aprovechamos estos aprendizajes y afianzamos estos principios podremos salir más rápido de la crisis y tener una base sólida para responder a futuras eventualidades”.

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