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La empresa que creó el calzado más feo del mundo sedujo a Federer para que invierta en sus zapatos

La compañía de running suiza On emergió de la pandemia como una marca global con seguidores leales, ingresos de más de US$ 425 millones y el mejor tenista de la historia entre sus inversores

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La estrella del tenis Roger Federer en la sede principal de On en Suiza. Foto: ON.

La primera versión del calzado On fue tan fea que los fundadores la llamaron “Frankenstein”, dice David Allemann, uno de los tres fundadores de la marca de running suiza On, durante la videoconferencia del miércoles pasado con Forbes, unas horas después de la oferta pública inicial de la compañía en Nueva York.

Allemann recuerda el momento, hace más de una década, cuando su amigo y ex atleta profesional de Ironman, Olivier Bernhard, le presentó su idea de calzado a él y a otro amigo, Caspar Coppetti. “Se veía horrible como el infierno y estaba improvisado. Pero cuando Caspar Coppetti y yo corrimos, dijimos: “’Es una sensación única’. Similar a andar en una bicicleta de suspensión total”, dice, describiendo un producto diseñado para un solo propósito, en este caso, correr.

El feo calzado que se sintió genial de usar les dio a los tres amigos la oportunidad de mejorar las ofertas de zapatillas para correr de Nike, Adidas, Puma y New Balance, y de construir un negocio. Los tres hombres cofundaron On Holding AG en Zúrich en enero de 2010 y rápidamente se ganaron una base de clientes central de corredores felices dispuestos a pagar alrededor de US$ 180 el par.

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Sobre el fundador Olivier Bernhard y Roger Federer

La compañía emergió de la pandemia como una marca global con seguidores leales e ingresos de más de US$ 425 millones en 2020, un aumento del 59% en un año. Los resultados más recientes apuntan a un mayor crecimiento: las ventas netas de On para el primer semestre de 2021 alcanzaron los US$ 343 millones, un 85% más en comparación con el mismo período en 2020.

A partir de 2020, On había cambiado 10 millones de pares a nivel mundial. Todo lo cual ayudó a impulsar la visibilidad de On y ayudó a conducir a su OPI. El miércoles, las acciones de On Holding comenzaron a cotizar. Al final del día, la firma del espectáculo tenía una capitalización de mercado de aproximadamente US$ 10 mil millones. La lista les da a los fundadores un patrimonio neto colectivo de alrededor de US$ 1,8 mil millones. 

La participación de Olivier Bernhard en el negocio tiene un valor de US$ 623 millones, mientras que David Allemann y Caspar Coppetti tienen participaciones por valor de US$ 567 millones y US$ 579 millones, respectivamente. Nada mal para un zapato que comenzó su vida, como afirma Bernhard, a partir de “pedazos de manguera de jardín” que había “pegado” debajo de un viejo par de zapatos para correr de competencia.

Roger Federer y las zapatillas deportivas

Las rebajas, la vista de estos zapatos nuevos en todas partes y una idea central: deshacerse del caucho vulcanizado y rediseñar un zapato alrededor del punto de despegue y aterrizaje del pie, también llamaron la atención del hombre más famoso de Suiza, la estrella del tenis Roger Federer.

“Suiza es un país pequeño”, dice Allemann. “En un momento nos llamó y nos dijo: ‘Dejame invitarlos a cenar’. Entonces cenamos juntos y dijo: ‘Soy un gran admirador de su producto, todos los que me rodean los usan’. Dijimos: ‘¿Por qué no te conviertes en coemprendedor junto con nosotros? Creemos que podemos hacer grandes cosas juntos’. Afortunadamente, dijo que sí. Invirtió su propio dinero en On. Y pasó 20 días en el laboratorio con nosotros desarrollando la zapatilla de tenis profesional”.

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En OPI en la NYSE.

Federer, que conoce mejor que nadie el tamaño, el poder y el alcance de los gigantes de la ropa deportiva mundial, aprecia la intimidad del producto y su relación con On. “Son personas inteligentes, realmente agradables, apasionadas por lo que hacen”. Además, agrega por correo electrónico, “son increíblemente ágiles; se adaptaron muy rápido a la pandemia y al requisito de cambiar al comercio electrónico”. Suena como una relación armoniosa. Federer dice: “Trabajamos muy de cerca en el diseño de productos. Realmente escuchan y quieren estar lo más cerca posible de la perfección”.

Para Federer, desarrollar la tecnología de las zapatillas de tenis fue una excelente manera de pasar su bloqueo pandémico. Le dice a Forbes: “Es increíble que esta maravillosa compañía tenga su sede tan cerca de donde vivo. Debido a que la pandemia me obligó tanto a estar en casa durante los últimos 18 meses, tuve la oportunidad de trabajar con ellos mucho más que en tiempos normales”. 

En 2019, On anunció que Federer había invertido una cantidad no revelada en la empresa. La compañía describe a Federer como un “amigo y socio” que “pasa muchos días con nosotros en el laboratorio de On trabajando en su franquicia de zapatillas homónimas y sus zapatillas de competición de tenis”. On no confirmó el tamaño de la participación de Federer, porque cae por debajo del umbral del 5% que requiere la divulgación pública; Federer tampoco quiso comentar. Sportico estimó su participación en alrededor del 3%, con un valor aproximado de US$ 300 millones.  

Raíces de caucho

On es la creación de Bernhard, de 53 años, seis veces campeón de Ironman de las verdes colinas de los Alpes suizos que, en 2009, después del final de su carrera, sintió que algo le faltaba a sus zapatos y comenzó a experimentar. Su momento eureka llegó después de pegar trozos de material doméstico a la suela del zapato para acomodar lo que él llamó las “fuerzas cortantes” de correr, mejorando el aterrizaje y el empuje directo con cada paso. Bernhard describió las omnipresentes suelas vulcanizadas que se utilizan en la mayoría de los zapatos para correr como un “colchón muerto” y dijo que durante diez años On desarrolló una “solución de ingeniería” para un problema de carrera.

Day Four: The Championships - Wimbledon 2021
Roger Federer desafía la gravedad, Wimbledon 2021. GETTY IMAGES.

Los amigos Caspar Coppetti y David Allemann se unieron un año después, en 2010, para desarrollar el negocio más allá de la idea original de Bernhard. En los años posteriores, On encontró un equilibrio al servicio de los entusiastas del fitness que buscan una zapatilla para correr de alto rendimiento, pero también lo que la compañía describe como el “consumidor de estilo de vida obsesionado con la cultura” con más probabilidades de incorporar preocupaciones ambientales y éticas en sus hábitos de compra.

Eso resonó especialmente entre los clientes estadounidenses. Si bien sus zapatillas se venden en casi 60 países, aproximadamente la mitad de las ventas se realizan a estadounidenses. ¿Alguna explicación? “El boca a boca”, dice Bernhard. Añadiendo: “Si no fuera por la fuerza de la tecnología, habría sido imposible”. Pero la combinación de un producto innovador, vendido a un precio superior tanto en línea como en las tiendas de fitness más sofisticadas, ayudó a On a montar una ola de ventas para aquellos que esperan que, al gastar unos dólares adicionales, puedan quemar mejor las calorías compuestas por las horas de encierro pasadas en el sillón.

Con información de Forbes US.

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El multimillonario que aprovecha la bonanza del gas en Estados Unidos

Michael S. Smith apostó fuerte, y se equivocó, a que Estados Unidos necesitaría importar gas natural licuado (GNL). Ahora está preparado para acuñar dinero de su terminal de exportación de GNL de 14.000 millones de dólares.

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La isla Quintana es una mancha de tierra de 11 kilómetros frente a Freeport, Texas, escondida donde el río Brazos desemboca en el Golfo de México. Durante los últimos 200 años, la isla ha sido el hogar de un fuerte mexicano, luego un concurrido puerto marítimo para los primeros agricultores de Texas, que enviaban algodón. Los barcos de la Unión posteriormente bombardearon a las tropas confederadas estacionadas allí. En 1900 llegó el Gran Huracán de Galveston, que mató a 11.000 personas en las inmediaciones y limpió Quintana.

Cuando Michael S. Smith puso un pie en la isla en 2002, el lugar estaba languideciendo: unas pocas docenas de casas en ruinas, un santuario de aves migratorias y una playa, y una zona industrial abandonada de tanques de almacenamiento construidos sobre un relleno dragado de los canales de navegación. “Nos hundiríamos en el barro si estuviéramos aquí parados”, dice Smith.

Smith ha dejado su propia huella histórica en la isla. Habiendo gastado 14.000 millones de dólares, ahora posee una participación mayoritaria en Freeport LNG, que enfría y exporta 2.000 millones de pies cúbicos de gas natural por día, la mayor parte del llamado gas de esquisto, perforado horizontalmente, fracturado hidráulicamente.

A los precios actuales del mercado, la producción diaria vale unos 14 millones de dólares, de los cuales Freeport recauda alrededor de 5 millones de dólares al día en ingresos por peajes. “Estamos tomando gas natural estadounidense limpio, agregando un valor tremendo y exportándolo a países que no tienen suficiente energía y que de otra manera estarían quemando carbón sucio”, dice.

Desde que entró en funcionamiento en septiembre de 2019, Freeport LNG ha enviado 200 cargas con destino a Japón, Corea del Sur y Croacia, donde un solo envío puede satisfacer las necesidades energéticas anuales de decenas de miles. Freeport exportará alrededor de 15 millones de toneladas de GNL este año, el equivalente energético de 130 millones de barriles de petróleo y está en camino de registrar casi 2.500 millones de dólares en ingresos. La propiedad del 63% de Smith en la sociedad limitada tiene un valor de más de 1.000 millones de dólares.

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El gas licuado implica enfriar el metano en un líquido de menos 260 grados que se puede bombear a los camiones cisterna de botellas térmicas y luego enviar a todo el mundo. Para hacerlo económicamente, Freeport ha construido algunas de las máquinas de GNL más grandes del planeta, llamadas “trenes”.

Comenzó martillando 36.000 pilotes 30 metros en el suelo blando de Quintana. Encima de eso ahora se encuentra suficiente acero para construir seis torres Eiffel y 300 kilómetros de tubería reluciente, todas ancladas en 496.000 toneladas de concreto. Lo verdaderamente extraordinario es que todo esto no fue construido por un gigante energético multinacional, sino por un individuo: el obstinado Smith nacido en el Bronx.

Admite que inicialmente se equivocó en su apuesta. En 2002, cuando comenzó en la isla de Quintana, la estrategia de Smith no era exportar GNL en absoluto, sino importarlo. En ese momento, creía que Estados Unidos pronto se quedaría sin suministros asequibles de gas doméstico. De hecho, primero recaudó 800 millones de dólares para construir una terminal de importación que en 2008 estaba obsoleta, incluso antes de que estuviera terminada.

Sin embargo, haber sido el primero en mover una estrategia fallida, colocó a Smith en una posición privilegiada para revertir el rumbo y exportar, en lugar de importar, GNL. Todo lo que tenía que hacer era gestionar algunos riesgos: recaudar 14.000 millones de dólares, superar los obstáculos regulatorios y completar uno de los proyectos de construcción más grandes del mundo. “Nuestros costos de capital se redujeron en más del doble”, dice. “Simplemente no lo sabíamos”. Una década después, gracias a la revolución del fracking, Estados Unidos exporta ahora un récord de 10.000 pies cúbicos de gas por día, aproximadamente una décima parte de la producción nacional.

Smith es un hombre corpulento que a los 66 años todavía está esquiando y buceando a pesar de algunas articulaciones de reemplazo. Tiene la nariz torcida y mucho “da Bronx” todavía en su voz. Su padre dirigía un negocio dedicado a convertir basura en combustible. Smith estudió pre-medicina en la Universidad Estatal de Colorado, pero en su último año “se dio cuenta de que iba a ser médico por todas las razones equivocadas. No sabía lo que quería hacer “. Así que se retiró y se convirtió en un vago esquiador de Vail.

Para ganarse la vida, Smith obtuvo su licencia de bienes raíces en Colorado en 1978, vendiendo propiedades comerciales en Fort Collins. Para su éxito posterior fue fundamental aprender todo el papeleo: ofertas, contratos, planes, permisos. Los bienes raíces proporcionaron un pivote natural hacia el petróleo y el gas; a fines de la década de 1970, cuando los precios del petróleo se dispararon, se dedicó a arrendar terrenos para perforar cerca de donde los operadores más experimentados acababan de llegar a grandes pozos. “Cuando comencé a perforar pozos, yo mismo los colocaba”, dice, lo que significa que se quedaba en el lugar junto a los matones. “Descubrí que tenía los fundamentos para comprender el aspecto técnico del negocio”. En lugar de pagar a los ingenieros, Smith usó una calculadora: “Lo hice con mi HP 12c”.

“Tuve un optimismo eterno”, continúa, “pero siempre tuve miedo de que hubiera tantas cosas que no sabía”. Como la tendencia de los precios del petróleo a la volatilidad. Cuando el petróleo se hundió a fines de la década de 1980, Smith compró a su socio por poco más que asumir responsabilidades. Para ahorrar efectivo, pagó a los proveedores de servicios Halliburton y Maverick Tube con intereses en nuevos pozos. Smith hizo pública Basin Exploration en 1992. Los grandes hallazgos se volvieron esquivos, por lo que en 1995 transformó Basin, vendió los activos de los Rockies, redujo el personal y trasladó las operaciones a Houston para perforar en el Golfo de México. Eso también se volvió frustrante, lo que dejó a Smith convencido de que los suministros domésticos de gas natural se estaban agotando. En 2000 vendió Basin por 410 millones de dólares a Stone Energy, embolsándose unos 60 millones.

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Con solo 45 años, Smith tenía una fortuna, pero no estaba listo para ir a las pistas a tiempo completo. En 2001, en el Brown Palace Hotel de Denver, conoció a Charif Souki, un exbanquero de inversiones y restaurador de una pequeña empresa de gas llamada Cheniere Energy. Ambos creían que Estados Unidos pronto necesitaría importar gas. Souki había rastreado la costa del Golfo en busca de ubicaciones principales de GNL y tenía opciones en tres sitios, incluido Freeport. Smith podría haber unido su suerte a Souki, pero quería dirigir su propio programa.

Puso 14 millones de dólares por el 60% del sitio de Freeport. El proyecto unió sus habilidades inmobiliarias y energéticas. Smith recuperó su inversión inicial al conseguir que grandes clientes potenciales como Dow Chemical y ConocoPhillips depositaran y finalmente firmaran contratos a 20 años que aseguran el derecho (pero no la obligación) de convertir el GNL en gas utilizable en Freeport. Con esos inquilinos anclados en su lugar, ConocoPhillips aportó más de 500 millones de dólares para construir la terminal de importación, incluidos tanques aislados lo suficientemente grandes como para apilar un Boeing 747. “Si hubiera sabido que los costos serían tan altos, simplemente habría mirado la propuesta de Charif, ciérrela y continúe”, dice Smith. Para 2008, estaba claro que el auge del gas de esquisto había dejado su terminal de importación muerta a su llegada. Pero gracias a esos contratos de 20 años, Freeport LNG todavía ganaba 25 millones de dólares al año… por no hacer nada. Smith dice: “Habíamos construido esta instalación, y literalmente nunca se usó”.

Por lo tanto, apostó a que era más lucrativo revertir el flujo y exportar la bonanza de gas natural de Estados Unidos (un aumento del 74% en dos décadas, gracias al fracking de unos 33 billones de pies cúbicos por año). Como dice Jason Feer, de la consultora Poten & Partners, “estos muchachos comprendieron rápidamente el valor de estos activos abandonados que solo esperaban su reutilización”. Smith volvió a recaudar dinero vendiendo contratos de 20 años por servicios para licuar gas natural a BP y gigantes japoneses como Osaka Gas y Jera. También vendió participaciones de capital en aspectos específicos del proyecto: las dos empresas japonesas aportaron 1.250 millones de dólares para poseer el 50% del tren 1. La firma australiana de capital privado IFM Investors inyectó 1.300 millones de dólares para el 56% del tren 2. En 2014, el gigante de capital privado GIP compró el 25% de la sociedad limitada por 850 millones de dólares. Con un respaldo sólido, el equipo de Smith pidió prestado cantidades masivas.

La mayoría de los conflictos de NIMBY (“no en mi patio trasero”, por sus siglas en inglés) [es un acrónimo que se utiliza frecuentemente para denominar a aquellas inversiones de infraestructura que, siendo necesarias para el desarrollo, enfrentan un importante problema de oposición local] se resolvieron cuando Freeport LNG compró y demolió unas 60 casas en la isla. La mayor frustración fue el huracán Harvey, que arrojó dos pies de lluvia en 2017 y arruinó el equipo. Finalmente, a finales de 2019, Freeport LNG estaba operativo. “Él lo construyó. Está terminado. Ha logrado algo extraordinario y ha hecho un trabajo fenomenal”, dice Souki, un rival amistoso, que en 2015 dejó Cheniere para iniciar el desarrollador de GNL Tellurian Energy. “Cualquier tipo de riesgo de construcción está fuera del camino. Es el modelo de negocio más seguro posible, solo un negocio de peaje imposible de replicar en la actualidad”.

Hoy, Freeport LNG tiene una deuda de 13.000 millones de dólares. Eso es manejable. Con los clientes concentrados en pagar 2.500 millones de dólares al año durante las próximas dos décadas, habrá suficiente para pagar la deuda, mantener las máquinas en funcionamiento y hacer distribuciones a Smith y sus socios.

Todavía hay dolores de cabeza. Tan pronto como Freeport LNG puso en funcionamiento los tres trenes a principios de 2020, los cierres del Covid-19 aplastaron la demanda mundial de gas. En medio de cargas canceladas, los precios de verano del GNL cayeron a 3,40 dólares por millón de BTU (Unidades Térmicas Británicas). Este enero, sin embargo, el GNL se disparó a un récord de 18,50 dólares por millón de BTU en Asia, antes de volver a caer a 7 dólares. Tal volatilidad podría estimular la negociación. “Ese es el ímpetu para firmar acuerdos de suministro a 20 años: las empresas de servicios públicos en Japón deben asegurarse de tener el gas que necesitan”, dice el analista Alex Munton, de la consultora de energía Wood Mackenzie. En cuanto a Freeport, “necesitan saber que hay un comprador para el gas”.

Smith ya tiene aprobaciones para agregar un cuarto tren y podría usarlo para comercializar GNL premium con menor huella de carbono. Suena ingenioso, pero los clientes lo quieren. Y debido a que Freeport LNG obtiene toda su energía de la red eléctrica de Texas, que se ha beneficiado de una década de auge en la energía eólica, puede vender su producto como más ecológico que el GNL generado con turbinas de gas.

El gas también es más ecológico. Según el Laboratorio Nacional de Lawrence Berkeley, podemos atribuir al auge del fracking de esquisto casi la mitad de la reducción de las emisiones de Estados Unidos desde 2005, ya que las empresas de servicios públicos cambian de carbón con mayor contenido de carbono. Con mucho carbón por desplazar, “nuestra transición a las energías renovables, sin importar qué tan rápido lo hagamos, llevará mucho tiempo”, dice Smith. “Todavía va a haber un papel importante para el gas natural”. Confía en que el mercado de GNL pueda crecer un 50% para 2030 y mantener esos barcos atracados en la isla de Quintana durante las próximas décadas.

Publicado en Forbes US | Autor: Chris Helman

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Mundial de Qatar 2022 no es un lujo: el país quiere turistas de todo los presupuestos

El Mundial de Qatar es una realidad: el país se ha preparado durante más de 10 años para recibir la llegada de 1.5 millones de turistas durante noviembre y diciembre de 2022.

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Foto: Qatar

El Mundial de Qatar ya es una realidad, a pesar de la pandemia de Covid-19 retrasó su sorteo por dos meses, el país se ha preparado durante más de 10 años para recibir a 1.5 millones de turistas extra durante noviembre y diciembre de 2022, que acudirán al evento y por ello, se han impulsado diferentes alojamientos como los 16 hoteles flotantes y otros proyectos para recibir a viajeros de todo tipo.

“Nuestro trabajo en realidad asegurarnos de que la audiencia sepa que hay una gran variedad de opciones cuando se trata de alojamiento, tenemos desde un hotel de dos estrellas hasta un hotel de cinco estrellas. Nos adaptamos a todos los presupuestos diferentes y también trabajamos con Qatar Airways para asegurarnos de que sea adecuado para todos los diferentes fanáticos”, aseguró Fatma Ali Al Nuaimi, directora Ejecutiva de Comunicaciones del Mundial de Qatar en entrevista para Forbes.

Tan solo el 2019 Qatar recibió a 2 millones 136,504 turistas internacionales, por lo que para 2022 se espera la llegada de 3 millones 636,504 visitantes. Esta exigencia, tanto de alojamientos como de infraestructura pública se ha reforzado desde el 2010, cuando el país fue seleccionado para ser anfitrión de la Copa del Mundo 2020.

“Hemos ganado los derechos para albergar la Copa del Mundo en 2010, y desde entonces hemos comenzado a implementar y trabajar en todos los preparativos y planes cuando se trata de construir la infraestructura de nuestro estadio (…) Nos aseguramos de que no construyamos muchas cosas más allá de nuestra capacidad y además de que la comunidad y la gente de Qatar estén realmente involucrados en este proceso”, añadió Nuaimi.

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La directiva aseguró que desde el 2010 se ha utilizado el torneo como un ‘catalizador de cambio’ para acelerar los planes de desarrollo en infraestructura para tener vías express, el metro, transporte público eficiente, así como la instalación de hoteles flotantes.

“Encontramos soluciones innovadoras en lo que respecta al alojamiento porque al final del día no queremos construir y tener un mucha poca infraestructura que no necesitamos más allá del torneo. Entonces tener cosas como firmar acuerdos con los cruceros, o lo que llamamos hoteles flotantes pueden servir como soluciones alternativas para los fanáticos que vengan de forma temporal, además de tener pueblos en el desierto para brindarle a la gente la experiencia árabe durante su estadía aquí en Qatar”.

A pesar de que la campaña de vacunación mundial continúa, en el mundial de Qatar se respetará un aforo de entre el 30 y 50% en los estadios para evitar posibles contagios de Covid-19.

“En lo que respecta a los estadios, parte de la capacidad del estadio operará con 40,000 asientos o la final, que es de 80,000 asientos, en realidad se reducirá la capacidad a alrededor del 50%. Estaremos donando estos asientos a países que tienen o necesitan infraestructura futbolística. Y nos aseguramos de que los costos operativos, todos estos lugares se alineen con, digamos, los requisitos del propio país”.

En cuanto al mayor diferenciador del Mundial de Qatar 2022, Nuaimi aseguró que será el pionero en realizarse en el Medio Oriente, lo cual no solo se desarrollará dentro de un país compacto sino que además permitirá que los turistas se empapen de la cultura árabe.

“Es la primera vez que se realiza en el Medio Oriente y en realidad es un país único que tiene una una naturaleza compacta. Quiero decir, en el torneo anterior, la gente, los aficionados o incluso los atletas pasaban tiempo viajando de una ciudad a otra con cuatro o cinco seis horas para llegar al partido. Pero cuando se trata de nuestro torneo, debido a la naturaleza compacta del mismo, los aficionados y los jugadores se alojarán en el mismo lugar, en el mismo hotel o en el mismo alojamiento. Me atrevería a decir que pasarán menos tiempo viajando y tendrán más tiempo para que los fanáticos disfruten del país y la cultura”.

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En cuanto a los beneficios más allá de este evento subrayó que el programa Generation Amazing le enseña a los jóvenes habilidades de liderazgo, organización y trabajo en equipo a través del fútbol, además de principios como la igualdad de género y la inclusión social.

“También contamos con Generation Amazing, que también es otro programa de fútbol para el desarrollo que utiliza el poder del fútbol para impulsar el cambio social. Este programa está operando en varios países del mundo árabe, como en Jordania y Palestina, y también en Omán y en países de Asia, Nepal, Pakistán, Filipinas”, finalizó la directiva.

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El boyacense detrás del éxito de la alcaldesa de París

Las aspiraciones presidenciales de Anne Hidalgo vienen respaldadas por una larga administración en la capital francesa y una amplia popularidad. Para conocer su éxito, Forbes entrevistó a uno de sus asesores más cercanos, que nació en Tunja, Boyacá.

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Foto: ©Sebastián Montes / Forbes Colombia

La alcaldesa de París, Anne Hidalgo, ha estado al frente de la Ciudad Luz por siete años y medio. Su segundo periodo, que se hizo oficial a finales de junio de 2020, tuvo su foco principal en convertir a la capital francesa en “la ciudad de los 15 minutos”, que busca ofrecer servicios esenciales con una movilidad de bajas emisiones en un perímetro corto. Dicha idea, que le valió para mantenerse en su cargo con una amplia mayoría, tiene a un colombiano como su principal gestor.

“Mi función es dar una visión científica de la transformación de las ciudades para anticipar las mutaciones ligadas a los paradigmas de vida: cambio climático, nuevos modelos económicos e impacto social”, aseguró Carlos Moreno, que además de ser el creador de dicho concepto, es el enviado especial de la alcaldesa Hidalgo en lo referente a las smart cities, título que le permite representar a París en diferentes encuentros a nivel mundial.

Esa visión fue la que llevó a Hidalgo, actualmente en la carrera por la presidencia de Francia, a interesarse por la ciudad de los 15 minutos. Tanto así, que en febrero de 2020 realizó una conferencia de prensa conjunta con Moreno para convertir este concepto en una cuestión mundial.

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Para llegar a este punto, Moreno ha desarrollado una larga y exitosa carrera en Francia durante los últimos 40 años. A pesar de su estrecha vinculación con la alcaldesa, a quien conoce desde hace más de una década, confiesa al equipo de Forbes desde sus oficinas en París que su papel no es político, pues prefiere definirse como científico y académico; y los hechos lo avalan.

¿Cómo empezó?

Moreno entró a Francia como refugiado político a sus 20 años de edad, en diciembre de 1979, pues había formado parte de la guerrilla del M-19 en Colombia. A su llegada, comenzó a estudiar en la Universidad París-Sur, situada en el barrio parisino Orsay, donde se formó en temas relacionados con las matemáticas y las ciencias de la computación.

De hecho, las etapas iniciales de su trabajo le llevaron por el camino de la tecnología, campo en el que colaboró con un equipo pionero en robótica e inteligencia artificial en la Universidad de la Sorbona. Gracias a esa experiencia llegó al mundo de las ciudades, donde se desenvolvió en campos como la industria nuclear y la biotecnología.

Los avances que había desarrollado llamaron la atención de la industria nuclear en Francia entre 2002 y 2003. Para entonces, la empresa del Estado tenía dificultades para contratar científicos que trabajaran en actividades de seguridad nuclear, por lo que pidieron usar su tecnología, aunque debían hacerlo a través de una empresa. Por esa razón, fundó una compañía dentro de su laboratorio de la universidad llamada ‘Sinovia’, de la que fue su CEO y fundador.

Fue esa misma tecnología la que se usó para las ciudades, especialmente en temas como la gestión de crisis, el alumbrado público, así como la primera plataforma digital que permitía controlar infraestructuras técnicas. Tras seis rondas de inversión para levantar capital, vendió su compañía en 2010 a la empresa multinacional Engie Ineo, que a su vez lanzó una división mundial de soluciones digitales en las ciudades basada en el trabajo de Moreno.

Llegado a este punto, siendo uno de los pioneros de las smart cities, Moreno comprendió que “habíamos llegado al techo de vidrio”, donde la tecnología no era lo suficientemente poderosa como para resolver por sí sola problemas tan complejos como el cambio climático, la fragilidad de los recursos, la vida urbana, la creación de valor económico y el impacto social.

Nuevo paradigma

Hacia 2013, el académico creó el concepto de la human smart city, focalizando su interés en el impacto del cambio climático con respecto a las ciudades, pues estas son las principales generadoras de CO2, siendo responsables de hasta 70 % del total de emisiones a nivel global.

“El siglo XXI es el siglo de las ciudades, y comprender esto muestra que los eventos determinantes de este siglo, más allá del impacto de la tecnología y la revolución digital, son el cambio climático y la salud mundial pandémica, que están íntimamente ligados a ellas”, afirmó.

Frente a esos dos aspectos, fue tajante al aseverar que las ciudades son el problema y la solución. Curiosamente, ocho años antes de llegar a esa conclusión, dicha idea pasó por la cabeza del alcalde de Nueva York entre 2002 y 2013, Michael Bloomberg, quien impulsó la creación del Grupo de Liderazgo Climático, conocido como C40, en octubre de 2005. Con más de 100 ciudades de todo el mundo integradas entre sí, el propósito de esta plataforma es que se lean entre ellas de manera transnacional.

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Fue allí donde, según cuenta, conoció la potencia y la visión de la alcaldesa Hidalgo, que comprendió el vínculo estrecho entre el cambio climático y la actividad humana, que hace que las ciudades crezcan. “Vi su capacidad de visualizar esa gran encrucijada mundial, y me pareció extraordinario que una persona como ella tuviera esa capacidad de proponer una transformación en profundidad del modo de vida en París”, señaló.

No fue sino hasta 2015 cuando Moreno lanzó el concepto de la ciudad de los 15 minutos. Lo hizo durante la COP21, la primera reunión de Estados centrada en discutir las decisiones a tomar frente al cambio climático y que originó el conocido Acuerdo de París. Al respecto, la cuestión a resolver no se centraba en cómo disminuir los niveles de CO2 ni en medidas para hacer el transporte más limpio, pues la pregunta de fondo era por qué nos desplazamos tanto. Para el académico, el asunto se trata de mejorar las emisiones, sino cuestionárselo de raíz.

“La idea se trata de crear una ciudad policéntrica en la que ofrecemos unos servicios que permiten disminuir esos desplazamientos. En ese momento, yo visualicé seis cosas fundamentales a satisfacer en materia de proximidad, que permiten disminuir la presión sobre las movilidades: trabajar lo más cerca posible a mi casa, hacer las compras en un circuito corto, acceder a la salud física y mental, acceder a educación y cultura, y descansar rodeado de biodiversidad. Yo los llamé las seis funciones sociales urbanas claves”, explicó.

Llegada de la pandemia

Moreno comenzó a estudiar el impacto del Covid-19 a finales de enero de 2020, destacando que sería la viralidad más grande del mundo moderno, que a su vez iba a cambiar profundamente la manera de vivir en el mundo, y cuya duración conllevaría un largo tiempo.

Al respecto, detalló que el último trimestre del año estará condicionado por dos conceptos que ya mencionó previamente: el cambio climático y la salud mundial pandémica.

En el primer caso, puntualizó que el mundo está muy atrasado frente a la meta fijada en los acuerdos de París, que preveían disminuir 45 % las emisiones de carbono, y así limitar el aumento de la temperatura a 1,5 grados centígrados en 2030. “Los estados no han cumplido, las políticas urbanas no han estado a la altura del desafío climático, el sector privado no ha tomado a pecho el impacto, y el agua nos está llegando al cuello”, apuntó.

Con respecto al segundo, sostuvo que el mundo está enfrentando una pandemia que no logra controlar, pero señaló que aquellos que podrán salir adelante en medio de los cambios derivados del Covid son aquellos que “les hagan frente a las dos cosas a la vez, con una política clara de sanidad que sea compatible con el cambio climático”.

“Por esa razón, esta visión que tuvimos con la alcaldesa se volvió mundial, y para este trimestre se ha convertido poco a poco en el turning point”, donde podemos pasar de un lado a otro. No es el fin del mundo, pero si no nos adaptamos, este será cada vez menos habitable, y será un lugar donde estas amenazas estarán cada vez más presentes”, concluyó.

¿Cómo aplicarlo en la región?

El C40 creó no una fuerza de trabajo enfocada en la pandemia dirigida por el alcalde de Milán, Giuseppe Sala. Dicho grupo incluyó ciudades del mundo entero, entre las que estuvieron ciudades de América Latina como Buenos Aires, Santiago, Bogotá, Medellín, Sao Paulo, Río de Janeiro y Quito. De este trabajo, se adoptó el concepto de las ciudades de 15 minutos como visión de proximidad policéntrica y como hoja de ruta para tiempos de cambio climático y pandemia.

Para implementarlo en la región, Moreno aconsejó verlo como un marco conceptual o guía práctica sobre la necesidad de modificar nuestros modos de vida, pues el cambio climático que amenaza a América Latina hoy en día “ya está alterando nuestras maneras de vivir”.

“América Latina se caracterizó por ser un continente que se urbanizó en muy poco tiempo. Cuando yo salí de Colombia, había 30 % de zonas urbanas y 70 % rurales, pero 40 años después son 20 % rurales y 80 % urbanas. Así las cosas, Latinoamérica es el continente más urbanizado del mundo”, sentenció.

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El experto destacó que, más que una red de países, el continente se ha convertido en una red de ciudades que las ha llevado a competir entre ellas, incluso en un mismo país, sin que haya un contrapunto permanente. “El problema de América Latina es de gobierno y de política urbana, porque realmente les ha faltado lo esencial: el bien común”, dijo.

Para Moreno, los responsables de crear políticas nacionales o locales, deben preguntarse si dejan que el cambio climático les tome más ventaja, o si mejoran la participación ciudadana, pues la ciudad de 15 minutos es, a su criterio, una puerta abierta hacia la transparencia, el policentrismo, y sobre todo, hacia la democracia.

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‘Cali debe volver a ser una ciudad internacional’: Esteban Piedrahita

Esteban Piedrahita, presidente saliente de la Cámara de Comercio de Cali, afirmó a Forbes que la reactivación debe seguir siendo relevante y mencionó varios sectores con futuro en el Valle del Cauca.

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Esteban Piedrahita, presidente saliente de la Cámara de Comercio de Cali y próximo rector de Icesi. Foto: Cámara de Comercio de Cali.

Apenas algunos negocios volvían a abrir sus puertas en el segundo trimestre del año cuando en Cali las calles quedaban bloqueadas por el Paro Nacional, con mayor intensidad que en cualquier otra ciudad.

“Vivimos los bloqueos de una manera aguda”, evoca en entrevista con Forbes el presidente saliente de la Cámara de Comercio de Cali y próximo rector de Icesi. “Fueron 45 días muy fuertes en distintas dimensiones, incluso personal, por que afectó el ánimo y el bienestar de los caleños y los vallecaucanos”.

En ese mes, se estima que el Valle del Cauca perdió 4 billones de pesos, cerca del 4% de su Producto Interno Bruto. Un tramacazo brusco que acentuó aún más el retroceso que ha producido la pandemia.

Todo esto lo ha tenido que sortear Piedrahita, quien a final de este mes dejará el cargo luego de ocho años siendo voz de miles de empresarios y emprendedores.

“La reactivación debe seguir siendo un tema relevante”, recalca con optimismo.

En su despedida de la Cámara de Comercio de Cali, Piedrahita repasa un recorrido de ocho años que derivó en la virtualización de los servicios que ofrece la entidad; el fortalecimiento en estrategia, productividad y capacidades digitales de 20.000 microempresas; el despliegue de nueve iniciativas clúster, que agrupan el 50% del empleo en la región; la consolidación del Centro de Eventos Valle del Pacífico y el haberle dado viabilidad y el impulso a lo que hoy es Propacífico.

“Hicimos cosas como comprar bases de datos internacionales para publicar informes sectoriales y una encuesta de ritmo empresarial que ahora replican 24 cámaras de comercio del país”, apunta Piedrahita.

Hay un foco que les ha arrojado resultados positivos: el de los emprendedores. StartupBlink ubicó a Cali como uno de los 14 mejores ecosistemas emprendedores de América Latina, subiendo puestos de años anteriores y la plataforma Crunchbase clasificó a los programas de aceleración Valle Impacta y Valle E, creados por la Cámara, como 5 de los mejores programas ascendentes en América Latina.

“Desde que llegué los emprendedores me preguntaban cuándo ibamos a entregarles programas que los ayudaran a escalar sus empresas”, comenta Piedrahita. “Hemos logrado comprobrar que nuestros programas en materia de costo-beneficio”.

Este modelo lo han exportado a Centroamérica y a varios departamentos de Colombia a través de las cámaras de comercio.

En el imaginario colectivo se piensa en caña de azucar cuando se habla del Valle del Cauca, pero esto representa menos del 5% de la economía de la región. Con dos de las mejores 11 clínicas de América Latina y varias compañías farmacéuticas, Cali ha formado un robusto sector salud.

La nueva granja ‘El Vínculo’ de Cargill en el Valle del Cauca, que alberga 17.000 aves, ratifica que tienen un fuerte sector de proteína blanca, el cual han potenciado con un laboratorio de desarrollo impulsado por 10 empresas.

Grandes nombres como Unilever y JGB son apenas algunas de las multinacionales que dan cuenta del segmento de cuidado personal y aseo en el departamento.

Piedrahita ve en el sector tecnológico grandes oportunidades para Cali y el Valle del Cauca. Más allá de las compañías de BPO, cree que lo que han sembrado en décadas compañías como Open y Carvajal Tecnología, muestra que existen posibilidades.

“En general en todo lo relacionado con el software y la economía digital tenemos posibilidades”, reitera. “Cali debe volver a ser una ciudad internacional, mirando al Pacífico”.

Ahora, se prepara para asumir la rectoría de la Universidad Icesi, donde según cuenta, promoverá que los estudiantes “sean mejores ciudadanos y miembros más productivos de la sociedad” y buscará las formas para conectar lo que se está enseñando con lo que está requiriendo el tejido productivo y el mercado laboral.

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Revelan imágenes tras la filmación de la primera película en el espacio

La agencia espacial rusa Roscosmos, reveló la llegada a Tierra de la tripulación que filmó la primera película en el espacio.

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La tripulación protagonista de la primera película en el espacio. Foto Roscosmos.

El director ruso, Klim Shipenko, y la actriz Yulia Peresild, han regresado a la Tierra luego de su aventura de 12 días en la Estación Espacial Internacional (ISS) para filmar la primera película en el espacio.

Si todo avanza según lo programado, los cineastas serán los primeros en lanzar una película filmada en el espacio, adelantándose al proyecto de Tom Cruise con la NASA y SpaceX.

Shipenko y Peresild, viajaron a la ISS junto con el cosmonauta Anton Shkaplerov a principios de este mes desde el cosmódromo de Baikonur, tal como dimos cuenta en estas páginas.

Lea también: Cómo será el vuelo al espacio de tres días y con tripulación civil de la empresa de Elon Musk

En su viaje de retorno a la Tierra, fueron acompañados por Oleg Novitskiy, quien estuvo viviendo a bordo de la estación espacial durante los últimos seis meses.

“El vehículo de descenso de la nave espacial tripulada Soyuz MS-18 está en posición vertical y seguro. ¡La tripulación se siente bien!”, tuiteó la agencia espacial rusa Roscosmos cuando la pareja aterrizó.

Sin embargo, a pesar del aterrizaje suave, la tripulación tuvo algunos problemas mientras estaba en órbita. La semana pasada, el propulsor de la nave falló y desestabilizó temporalmente la ISS cuando la tripulación estaba realizando una prueba en la nave espacial que regresaba.

La primer película filmada en el espacio, cerca de ser realidad

Vale decir que la trama principal de la película se centra en una cirujano que se dirige a bordo de la ISS para salvar la vida de un cosmonauta. Se dice que cosmonautas reales, como Skaplerov, y otros dos rusos a bordo de la estación espacial, hicieron cameos en la película.

Luego del descenso, la televisión estatal rusa y la NASA mostraron la cápsula al momento de reentrada a la atmósfera y el descenso bajo su paracaídas sobre la vasta estepa kazaja, acompañada de personal de tierra que ayudó a la tripulación a salir de la cápsula.

Captura YouTube.

La actriz Yulia Peresild, de 37 años, que es mejor conocida por su papel en la película de 2015, La Batalla por Sebastopol, dijo al aterrizar que lamentó dejar la ISS: “Estoy un poco triste hoy”, sostuvo la joven al Canal Uno de Rusia.

“Eso es porque 12 días parecía un período tan largo, pero cuando todo terminó, no quería despedirme”, añadió la protagonista de la primera película filmada en el espacio.

Tras ser estabilizados por personal médico de Roscosmos, Peresild y Shipenko fueron enviados a Russian Star City, el hogar del programa espacial de Rusia en las afueras de Moscú, para su recuperación posterior al vuelo, que tomará alrededor de una semana.

Hay que mencionar que para finales de este año, la agencia espacial rusa reanudará sus viajes turísticos al espacio después de una década.

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