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Cómo Michael Dell convirtió su negocio de computadores en declive en una ganancia inesperada de US$40.000 millones

Después de años de lucha contra los escépticos de Silicon Valley y sus adversarios de Wall Street, Michael Dell ha sacado la oferta del siglo, pidiendo préstamos y abriéndose camino hacia una fortuna de 50.000 millones de dólares. sus ambiciones más grandes se encuentran en el futuro y no tienen nada que ver con el espacio.

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Michael Dell, fundador y CEO de Dell. Foto: Michael Prince.

Sentado en la sede de su fundación filantrópica, en Austin, Texas, el pionero de la computadora personal, Michael Dell, es consciente de que esa mañana, en ese mismo Estado, Jeff Bezos ha despegado al espacio en su cápsula de Blue Origin, con millones de espectadores de todo el mundo viendo. “Estoy perfectamente feliz de quedarme en el planeta Tierra”, dice Dell, encogiéndose, con una sonrisita.

La semana anterior, el magnate de diez cifras, Richard Branson, había iniciado la carrera espacial multimillonaria. Algunas personas vieron innovación y ambición. Otros vieron ego y arrogancia. Dell vio… Oportunidades.

“Les estamos vendiendo a muchas de las empresas espaciales emergentes”, dice con total naturalidad. “No se pueden hacer todas esas hazañas de ingeniería sin una increíble cantidad de potencia informática, datos e inteligencia artificial”.

Dell ha estado callado públicamente durante la mayor parte de la última década, amordazado por feroces negociaciones de adquisición o simplemente desinteresado en ser el centro de atención, o ambos. En cambio, su negocio ha sido el que ha hablado. Hace nueve años, tanto Silicon Valley como Wall Street habían descartado a Dell, la persona y la empresa, ambos atados al entonces cráter del mercado de computadoras personales, como en camino hacia la misma irrelevancia tecnológica que Palm o BlackBerry. Sin embargo, incluso entonces, Dell vio una oportunidad: reclutó a la firma de capital privado Silver Lake y a su codirector multimillonario, Egon Durban, para eludir el cinismo público, convirtiendo su empresa en privada por 24.900 millones de dólares en 2013, la mayor compra de tecnología apalancada de la historia.

Tres años más tarde, él y Durban hicieron aparecer 67.000 millones de dólares para diseñar la adquisición del gigante de infraestructura de TI EMC Corporation. En total, Dell acumuló un apalancamiento astronómico de 70.000 millones de dólares en su imperio, sumando deudas como nunca antes se había visto en las empresas estadounidenses.

Los resultados han sido notables. Los automóviles, las telecomunicaciones, las redes de energía, los hospitales y las redes logísticas se han convertido en negocios digitales, que producen cantidades cada vez mayores de datos que deben ser administrados y almacenados. Dell ahora se encuentra a la cabeza del proveedor de infraestructura más grande a nivel mundial para esta actividad. “La cantidad de datos que se están creando en el mundo es simplemente asombrosa”, dice. “Se duplica cada siete u ocho meses”.

A su vez, Dell Technologies, con 75.000 millones de dólares, vale más de cuatro veces lo que valía antes de volverse privada. Debido a todo ese apalancamiento, Dell, Silver Lake de Durban y los coinversionistas lo han hecho mucho mejor, con ganancias totales de más de 40.000 millones de dólares, según los cálculos de Forbes. El patrimonio neto personal de Dell ha aumentado a 50.000 millones de dólares. En muchos sentidos, fue el arquitecto del mayor golpe de compra de todos los tiempos.

“No me pareció tan arriesgado”, dice. Los escépticos habían perdido el panorama general. Dell derrochó dinero en efectivo y se sentó en una gran cantidad de activos de software valiosos para vender. Y el dinero barato proporcionó las condiciones ideales para financiar la renovación intestinal corporativa.

“Michael es financieramente sofisticado. No es un fanático de la tecnología en absoluto”, dice George Roberts, cofundador multimillonario del gigante de capital privado KKR y pionero de la compra apalancada, que se maravilla con el trato. “Volvió a comprar la empresa en el momento adecuado. En retrospectiva, su sincronización me parece bastante perfecta”.

A los 56 años, Dell es el último hombre en pie de la tecnología, el último fundador original de la era de las computadoras que aún dirige a su bebé. Sus rivales han envejecido o han seguido adelante, ya sean los multimillonarios tecnológicos Bill Gates o Larry Ellison o Steve Ballmer, que han cambiado de rumbo hacia la filantropía o los activos de trofeos como las islas hawaianas y los equipos de la NBA.

Pronto Dell se sentará al timón de dos empresas públicas independientes: Dell Technologies, su gigante de la infraestructura de TI y computadoras personales, y su empresa derivada, VMware, un pilar en la infraestructura de computación en la nube. Ambas mantendrán niveles de deuda manejables y una moneda valiosa para el crecimiento y las adquisiciones.
“Todos los ojos están puestos en Amazon, Microsoft y Google”, dice el multimillonario Marc Benioff, cofundador de Salesforce y amigo de Dell. “No se dan cuenta de que Dell ha acumulado silenciosamente la participación de mercado en tecnología empresarial”.

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Titanes tecnológicos con caras de bebé. (De izquierda a derecha) En el PC Forum de 1992 en Arizona, Bill Gates habla con el cofundador de Dell y Sun Microsystems, Bill Joy, de 27 años, mientras Doyne Farmer de Prediction Company conversa con la influyente editora de boletines de tecnología y organizadora de conferencias Esther Dyson.

Pocos empresarios protagonizaron el auge de la computadora personal (PC, por sus siglas en inglés) tan brillantemente como Michael Dell durante. Desde un dormitorio de la Universidad de Texas en 1983, creó la empresa que entregó la primera PC a millones de estadounidenses, empleando el mantra “más rápido, más barato y mejor”.

Dell abrió su camino utilizando eficiencia y hábiles maniobras financieras, que le permitieron agrupar y distribuir computadoras hechas a pedido a costos ultra bajos, habilidades que perfeccionó a una edad temprana. A los 13 años, comenzó su primer negocio desde la casa de su infancia en Houston, publicando listas de sellos que subastó y envió por correo, obteniendo la impresionante cantidad de 2.000 dólares sin grandes costos iniciales, para asombro de su padre ortodoncista, Alexander, y su madre corredora de bolsa, Lorena. Cuando era adolescente, vendía suscripciones a periódicos y espulgaba diligentemente los archivos del condado para encontrar las direcciones de las parejas recién casadas que creía que tenían ganas de suscribirse. A los 16, había ahorrado lo suficiente para comprar un Apple II, que desarmó para estudiar su mecánica.

Dell capitalizó la PC después de ingresar a la Universidad de Texas en Austin en 1983 como estudiante de pre-medicina. Hackeaba unidades de disco y chips de memoria a los entusiastas de las computadoras personales. En enero de 1984, descubrió que los distribuidores locales de IBM se veían obligados a comprar demasiado inventario, por lo que compró las computadoras en exceso con un descuento del 10 % al 15 % y las cambió para obtener ganancias. Para abril, estaba generando 80.000 dólares al mes y abandonó la universidad, para consternación de sus padres, particularmente de su madre.

Descubrió que podía volver a empaquetar los componentes de una computadora IBM a costos hasta un 40 % más bajos administrando los inventarios con astucia y ejecutando un modelo de venta directa. Recibía pedidos por correo y teléfono, luego ensamblaba las PC y las enviaba en una a tres semanas, iniciando su negocio con los pedidos de los clientes. En 1986, cuando tenía 21 años, los ingresos de Dell alcanzaron los 34 millones de dólares. En junio de 1988, a los 23 años, hizo pública su empresa y se convirtió en multimillonario, vendiendo 30 millones de dólares en acciones.

Fue ungido como un niño prodigio de la tecnología, uniéndose a gente como Steve Jobs y Bill Gates en el club original de los Menores de 30, ya que colectivamente tomaron la corriente principal de la industria de la computación. En 1991, Dell, que entonces tenía 26 años, estaba entre los 400 estadounidenses más ricos de Forbes, con un patrimonio neto de 300 millones de dólares. A los compradores les encantó la personalización, el servicio y los bajos costos de Dell. En 2000, después de una década de ventas vertiginosas, se convirtió en el mayor vendedor mundial de computadoras personales y la participación de Dell fue la base de una fortuna de 16.000 millones de dólares.


Luego, el imperio comenzó a resquebrajarse, en parte debido a una carrera a la baja en los márgenes de las PC que había iniciado el propio Dell. Después de jubilarse en 2004, regresó por delante de la crisis financiera a una empresa en riesgo, golpeada por un escándalo contable y atrasada en grandes tendencias como las computadoras portátiles. El advenimiento del iPhone, los iPad y los Chromebooks de bajo margen se comió aún más sus perspectivas y el mercado comenzó a tratar su negocio de servidores y almacenamiento como obsoletos. En respuesta, Dell se tambaleó, desperdiciando 14.000 millones de dólares en adquisiciones.
Para 2012, las ventas de PC se estaban hundiendo y la computación en la nube estaba aumentando. Su empresa se agrupaba cada vez más con dinosaurios corporativos como Nokia. Necesitaba cambiar la ecuación. Dell inició un plan para reensamblar su empresa con nuevas funciones, como una PC Dell temprana, y hacerla valiosa una vez más. “Fue una oportunidad”, recuerda. “Podríamos hacer limonada con limones”.

Durante más de una década, había ahorrado miles de millones de dólares en una oficina familiar, MSD Capital, que invirtió mucho en el feroz mundo de las adquisiciones de capital privado. Una de sus primeras inversiones fue en un fondo de Silver Lake. Para 2012, la asociación de esa empresa estaba en transición y su joven y ambicioso negociador, Egon Durban, estaba ansioso por realizar grandes inversiones. Durban localizó a Dell en una conferencia ese año en Aspen, Colorado, y pidió una reunión, utilizando sus hogares en Hawai como terreno común.

Dell accedió a una reunión a pie, una de sus formas preferidas de conversar con la gente, en Kona, Hawái. Durban había planeado preguntar acerca de los activos más pequeños de Dell, pero tres minutos después de la caminata, metió todas sus fichas. “Debería ir en privado”, dijo. “La realidad es que ni siquiera necesitas nuestro dinero porque estás muy infravalorado”. Como edulcorante, Durban agregó: “La diferencia entre tú y Bill Gates es que pones tu nombre en la caja”.

El terreno de juego funcionó. Después de una llamada a su amigo George Roberts en KKR, Dell decidió que era factible y alertó a su junta de su intención de orquestar la primera compra apalancada (LBO, por sus siglas en inglés) de gran tamaño en tecnología, una industria conocida por sentarse sobre montones de efectivo no utilizado y gastar dinero de manera imprudente, exactamente lo contrario de lo que requiere cualquier LBO.

La compra de 2013 fue una de las batallas más feroces de Wall Street. Carl Icahn lideró una brigada vocal de accionistas, pero la realidad era que nadie, excepto Dell y Durban, querían comprar Dell, apostando por lo tanto a que la PC no estaba muerta. Creían que había un margen de seguridad en los activos infravalorados de la compañía.

“Michael es especial por su disposición a asumir riesgos, pero por tener la razón y hacerlo de una manera que tendrá éxito”, dice Durban. “A diferencia de prender fuego a billetes de un dólar de forma imprudente”.

Las circunstancias fueron perfectas. “Si tiene este exceso de ahorros, el capital es barato y hay toneladas de efectivo en su balance general, es difícil hacer que su capital sea más valioso”, dice Dell. “Si cambia la ecuación, no es sabiduría convencional decir: ‘Oye, tengamos una empresa de tecnología con muchas deudas’. . . Con flujos de efectivo predecibles, es una estrategia ganadora”.

Egon Durban volaba a casa en un jet privado desde una reunión, con mucho en juego, en la casa palaciega de Dell en Austin, apodado ‘el castillo’ por los lugareños por sus alrededores fortificados. Era Viernes Santo de 2015 y el dúo negociador estaba encantando a los principales ejecutivos de EMC Corporation, con la esperanza de generar impulso para una adquisición masiva.

EMC, con sus valiosas subsidiarias de software y computación en la nube y el negocio de almacenamiento de datos líder en el mundo, había sido ‘puesto en juego’ por el interés de adquisición de su rival Hewlett-Packard. Dell había codiciado EMC durante años, primero intentando sin éxito comprar la empresa durante la crisis financiera de 2008, con la esperanza de agregar la escala de EMC dentro de los grandes departamentos de TI y su tesoro de software y activos de computación en la nube a su imperio. El precio de sus acciones deprimido presentó una gran oportunidad.


Durante meses, él y Durban se reunieron con ejecutivos de EMC de todo el mundo, pero estaban lejos de llegar a un acuerdo. Así que Dell decidió acoger al CEO de EMC, Joe Tucci, al director de la junta Bill Green y a un ejecutivo de EMC llamado Harry You. Añadiendo urgencia a la reunión estaba la inminente jubilación de Tucci y la participación del inversor activista Elliott Management, que había comprado una gran posición en EMC. Una adquisición a precio elevado por parte de Dell fue una solución obvia. ¿El problema? Durban y Dell necesitaban encontrar 65.000 millones de dólares en efectivo.

Durban y You de EMC volaron juntos de regreso a Silicon Valley y conversaron sobre cómo llegar a acuerdos. You sacó una servilleta y empezó a dibujar. Dentro de EMC, su activo más valioso era una participación del 81 % en VMware, un gigante de la infraestructura de computación en la nube, y el 19 % restante cotizaba en la Bolsa de Valores de Nueva York, lo que le da a la empresa un valor de 35.000 millones de dólares. La sabiduría convencional decía que Dell necesitaba comprar la totalidad de EMC en efectivo, pero You reveló que EMC había estudiado la cotización de su participación en VMware utilizando una ‘acción de seguimiento’ que cotiza en bolsa. Incluso había visitado al genio financiero multimillonario John Malone para asegurarse de que entendía el concepto por completo. Con líneas dibujadas en direcciones salvajes en la servilleta, le mostró a Durban cómo podía implementar la maniobra para reducir los costos de adquisición en efectivo de Dell. Cuando aterrizaron, Durban llamó a Dell y dijo que habían encontrado un gran avance.

A principios de septiembre, se estaba materializando un acuerdo valorado en más de 60.000 millones de dólares. Dell y Durban volaron a la ciudad de Nueva York, esperando en los pasillos del bufete de abogados Skadden, Arps, mientras se reunía la junta directiva de EMC. Con ellos estaba Jamie Dimon, el multimillonario director ejecutivo del banco más grande de Estados Unidos, JP-Morgan Chase. Dell tendría que convencer a la escéptica junta directiva de que le quedaba suficiente energía para dirigir una empresa conjunta con 75.000 millones de dólares en ventas anuales, y que tenía el dinero en efectivo.

Después de que se convocó la reunión del directorio de EMC, Dell fue invitado a hablar, acompañado de Durban y Dimon. En su comportamiento desarmado tejano, Dell se comprometió a preservar la cultura de EMC y no destripar a la empresa. Un contingente del directorio de EMC todavía estaba en contra del acuerdo. Un director escéptico cuestionó el compromiso de Dell. Con todos sus miles de millones, ¿se retiraría a la playa? Dell respondió con una sonrisa. “Mis gemelos se van a la universidad, así que habrá mucho menos que hacer en la casa”, dijo, provocando risas. “Voy a estar muy dedicado”. Luego vino el dinero. ¿Dell lo tenía? Ahora era el papel de Dimon. “Tienen el dinero”, dijo. “Haremos todo el trato”.
Un mes después, se acordó una enorme adquisición de 67.000 millones de dólares, que incluyó a Dell recaudando una asombrosa deuda de 50.000 millones de dólares, convirtiendo a EMC de una empresa con grado de inversión a una calificación basura. Emitieron acciones de seguimiento que representan el 53 % de VMware, lo que ahorró más de 12.000 millones de dólares en efectivo.

“Nadie en su sano juicio debería cuestionar su compromiso o su capacidad para luchar y ganar”, dice Dimon. “A veces me burlo de la gente con modelos de crédito. También se trata del carácter de las personas con las que se asocia. [Dell y Durban] son tipos excepcionales”.
El trato de la servilleta hizo más que ahorrar dinero. VMware fue la garantía más valiosa contra la que prestaron JPMorgan y un sindicato de más de 100 bancos de todo el mundo. Su valor pronto se disparó, aumentando en 50.000 millones de dólares en los años posteriores a la adquisición de Dell, lo que ayudó a Dell y Durban a convertirlo en un cajero automático.
En 2018, sacaron 9.000 millones de dólares en efectivo de VMware para comprar la parte de las acciones de seguimiento en un acuerdo agresivo, que primero intentó pagar a los accionistas 60 centavos por dólar por sus acciones, lo que provocó una protesta de los inversores de Elliott Management y Carl Icahn, el viejo oponente de Dell, que lo comparó con Maquiavelo y consideró la medida ‘totalitaria’. El trato fue renegociado a 14.000 millones de dólares, u 80 centavos por dólar. Como parte de la maniobra, Dell hizo pública su empresa con el nombre de Dell Technologies.

Su nuevo tocayo no se negociaba bien al principio. El precio de sus acciones implicaba que Dell, cargado de deudas, valía menos de cero después de tener en cuenta su interés en VMware. Decidió que la forma más fácil de avanzar era una escisión completa de VMware, que complacería a los accionistas y lo haría mucho más rico.

A medida que el mercado absorbió el acuerdo, que se cerrará este otoño, las acciones de Dell se dispararon, duplicando su valor y haciendo ganar a Dell 20.000 millones de dólares. Como parte del acuerdo, Dell sacaría 9.000 millones de dólares más de VMware para pagar su deuda de compra, retirando miles de millones de dólares en préstamos garantizados por todo lo que posee.

“Para su enorme crédito, hizo lo correcto”, dice Jesse Cohn, socio de Elliott Management, accionista de Dell. “Dividió una buena mano de blackjack”.

Ahora Dell es dueño de su propio destino. Antes de la LBO, poseía el 15,6 % de su empresa, acciones que valían menos de 4.000 millones de dólares. Gracias a los milagros de su ingeniería financiera, poseerá el 52 % de Dell y una participación del 42 % en VMware. El valor total de su participación en Dell es de 40.000 millones de dólares.

“Es increíble la parte de la empresa que Michael posee ahora”, dice un adulador Marc Benioff. “Realmente no hay una historia de éxito empresarial de esta magnitud en la que pueda pensar”.

El sorprendente regreso de Michael Dell se reduce a un hecho crítico: leyó correctamente hacia dónde se dirigía la industria de la tecnología en el momento decisivo.

La computadora personal, impulsada por el aumento de pedidos a medida que los trabajadores construían oficinas en casa durante la pandemia, está lejos de estar muerta. Las ventas de PC aumentaron un 20 % a 13.300 millones de dólares el último trimestre. Además, las nubes públicas como Amazon Web Services y Azure de Microsoft no se apoderaron del mundo de la TI a pesar de todo su éxito. Las corporaciones están adoptando un enfoque diversificado, utilizando plataformas de nube pública como AWS pero conservando una infraestructura de TI local masiva para datos valiosos y antiguos, además de nubes privadas.

La compra de EMC convirtió a Dell en un gigante en el servicio de la infraestructura de los centros de datos, uno de los mercados de gran crecimiento del sector tecnológico. Dell siempre ha disfrutado vendiendo el equipo a las empresas y utilizando la relación para agregar servicios. En este momento, su empresa es la más grande del mundo en almacenamiento de datos, servidores e infraestructura ‘hiperconvergente’. Es el mayor vendedor de computadoras de escritorio y monitores en América del Norte. Ahora quiere usar su puesto para agrupar las necesidades de TI de las empresas bajo un mismo techo.

“Ya están comprando ocho de las 20 cosas que necesitan de nosotros”, dice Dell sobre su presentación a las grandes y medianas empresas. “¿Por qué no nos compran los 20? Y, por cierto, haremos que valga la pena”.

Aún más atractivo es el reciente lanzamiento de Dell de su producto Apex para vender datos y servicios de suscripción de administración de la nube basados en el uso de los clientes. Las ventas que alguna vez fueron abultadas se convertirán en servicios recurrentes que generarán más ingresos a medida que aumente el uso. Con 94.000 millones de dólares en ventas y 13.000 millones de dólares en flujo de caja operativo para el año que finaliza en enero de 2021, Dell proyecta que Apex crecerá al doble de la tasa del producto interno bruto global en los próximos años. Su mayor oportunidad proviene del “borde”, dice, refiriéndose al concepto de administrar los datos más cerca de donde se generan.

A medida que la infraestructura de energía, transporte, atención médica y comunicaciones se vuelva digital, Dell predice que estas necesidades “de vanguardia” crecerán a un ritmo del 17 % anual.

“Gartner estima que el 75 % de los datos estarán en el límite dentro de cinco años”, dice. “No vas a mover todos esos datos a la nube”. Otros mercados de crecimiento potencial incluyen equipos de telecomunicaciones como infraestructura 5G y escritorios virtuales a medida que las empresas construyen huellas híbridas pospandémicas.

Dell planea pagar una deuda de 16.000 millones de dólares este año, buscando una calificación de grado de inversión. Con él, la compañía podría regresar a los mercados de papel comercial y hacer crecer su brazo de préstamos, lo que le permitirá financiar a más clientes y ganar participación de competidores como Hewlett Packard Enterprise. Y luego está VMware, la joya de la corona del imperio de Michael Dell. Una vez separados, esperará hasta después del Día del Trabajo para poder aprovechar una regla de cinco años para que sea libre de impuestos, trazará su propio curso y trazará adquisiciones.

“¿Deberías contener la respiración por un mega acuerdo que viene muy pronto? Probablemente no”, dice Dell, aunque no lo descarta.

Desde Austin, una ciudad donde innumerables grúas salpican el horizonte, Dell está retomando su posición en la cima de la industria tecnológica. Su esposa, Susan, prepara kits de bienvenida para la multitud de directores ejecutivos de Silicon Valley que han huido a Austin en busca de impuestos más bajos y una mejor calidad de vida. Con una fundación de 1.800 millones de dólares (distribuciones: 2.250 millones de dólares) y una empresa de inversión y una oficina familiar de 19.000 millones de dólares, se han convertido en asesores de los nuevos multimillonarios de la tecnología que han utilizado los mercados rugientes para hacer públicas sus empresas.

¿Tiene pensamientos de jubilación, tal vez en el resort que posee en Boca Ratón, Florida? “Me aburriría y probablemente me deprimiría”, dice. A diferencia de Bezos, Gates o Ellison, u otros compañeros que persiguen el altruismo o el hedonismo o la emoción de los viajes espaciales, Dell planea seguir con el Plan A. “Todavía me queda un largo camino por recorrer”.

Por: Antoine Gaira | Forbes Staff

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El multimillonario que aprovecha la bonanza del gas en Estados Unidos

Michael S. Smith apostó fuerte, y se equivocó, a que Estados Unidos necesitaría importar gas natural licuado (GNL). Ahora está preparado para acuñar dinero de su terminal de exportación de GNL de 14.000 millones de dólares.

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La isla Quintana es una mancha de tierra de 11 kilómetros frente a Freeport, Texas, escondida donde el río Brazos desemboca en el Golfo de México. Durante los últimos 200 años, la isla ha sido el hogar de un fuerte mexicano, luego un concurrido puerto marítimo para los primeros agricultores de Texas, que enviaban algodón. Los barcos de la Unión posteriormente bombardearon a las tropas confederadas estacionadas allí. En 1900 llegó el Gran Huracán de Galveston, que mató a 11.000 personas en las inmediaciones y limpió Quintana.

Cuando Michael S. Smith puso un pie en la isla en 2002, el lugar estaba languideciendo: unas pocas docenas de casas en ruinas, un santuario de aves migratorias y una playa, y una zona industrial abandonada de tanques de almacenamiento construidos sobre un relleno dragado de los canales de navegación. “Nos hundiríamos en el barro si estuviéramos aquí parados”, dice Smith.

Smith ha dejado su propia huella histórica en la isla. Habiendo gastado 14.000 millones de dólares, ahora posee una participación mayoritaria en Freeport LNG, que enfría y exporta 2.000 millones de pies cúbicos de gas natural por día, la mayor parte del llamado gas de esquisto, perforado horizontalmente, fracturado hidráulicamente.

A los precios actuales del mercado, la producción diaria vale unos 14 millones de dólares, de los cuales Freeport recauda alrededor de 5 millones de dólares al día en ingresos por peajes. “Estamos tomando gas natural estadounidense limpio, agregando un valor tremendo y exportándolo a países que no tienen suficiente energía y que de otra manera estarían quemando carbón sucio”, dice.

Desde que entró en funcionamiento en septiembre de 2019, Freeport LNG ha enviado 200 cargas con destino a Japón, Corea del Sur y Croacia, donde un solo envío puede satisfacer las necesidades energéticas anuales de decenas de miles. Freeport exportará alrededor de 15 millones de toneladas de GNL este año, el equivalente energético de 130 millones de barriles de petróleo y está en camino de registrar casi 2.500 millones de dólares en ingresos. La propiedad del 63% de Smith en la sociedad limitada tiene un valor de más de 1.000 millones de dólares.

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El gas licuado implica enfriar el metano en un líquido de menos 260 grados que se puede bombear a los camiones cisterna de botellas térmicas y luego enviar a todo el mundo. Para hacerlo económicamente, Freeport ha construido algunas de las máquinas de GNL más grandes del planeta, llamadas “trenes”.

Comenzó martillando 36.000 pilotes 30 metros en el suelo blando de Quintana. Encima de eso ahora se encuentra suficiente acero para construir seis torres Eiffel y 300 kilómetros de tubería reluciente, todas ancladas en 496.000 toneladas de concreto. Lo verdaderamente extraordinario es que todo esto no fue construido por un gigante energético multinacional, sino por un individuo: el obstinado Smith nacido en el Bronx.

Admite que inicialmente se equivocó en su apuesta. En 2002, cuando comenzó en la isla de Quintana, la estrategia de Smith no era exportar GNL en absoluto, sino importarlo. En ese momento, creía que Estados Unidos pronto se quedaría sin suministros asequibles de gas doméstico. De hecho, primero recaudó 800 millones de dólares para construir una terminal de importación que en 2008 estaba obsoleta, incluso antes de que estuviera terminada.

Sin embargo, haber sido el primero en mover una estrategia fallida, colocó a Smith en una posición privilegiada para revertir el rumbo y exportar, en lugar de importar, GNL. Todo lo que tenía que hacer era gestionar algunos riesgos: recaudar 14.000 millones de dólares, superar los obstáculos regulatorios y completar uno de los proyectos de construcción más grandes del mundo. “Nuestros costos de capital se redujeron en más del doble”, dice. “Simplemente no lo sabíamos”. Una década después, gracias a la revolución del fracking, Estados Unidos exporta ahora un récord de 10.000 pies cúbicos de gas por día, aproximadamente una décima parte de la producción nacional.

Smith es un hombre corpulento que a los 66 años todavía está esquiando y buceando a pesar de algunas articulaciones de reemplazo. Tiene la nariz torcida y mucho “da Bronx” todavía en su voz. Su padre dirigía un negocio dedicado a convertir basura en combustible. Smith estudió pre-medicina en la Universidad Estatal de Colorado, pero en su último año “se dio cuenta de que iba a ser médico por todas las razones equivocadas. No sabía lo que quería hacer “. Así que se retiró y se convirtió en un vago esquiador de Vail.

Para ganarse la vida, Smith obtuvo su licencia de bienes raíces en Colorado en 1978, vendiendo propiedades comerciales en Fort Collins. Para su éxito posterior fue fundamental aprender todo el papeleo: ofertas, contratos, planes, permisos. Los bienes raíces proporcionaron un pivote natural hacia el petróleo y el gas; a fines de la década de 1970, cuando los precios del petróleo se dispararon, se dedicó a arrendar terrenos para perforar cerca de donde los operadores más experimentados acababan de llegar a grandes pozos. “Cuando comencé a perforar pozos, yo mismo los colocaba”, dice, lo que significa que se quedaba en el lugar junto a los matones. “Descubrí que tenía los fundamentos para comprender el aspecto técnico del negocio”. En lugar de pagar a los ingenieros, Smith usó una calculadora: “Lo hice con mi HP 12c”.

“Tuve un optimismo eterno”, continúa, “pero siempre tuve miedo de que hubiera tantas cosas que no sabía”. Como la tendencia de los precios del petróleo a la volatilidad. Cuando el petróleo se hundió a fines de la década de 1980, Smith compró a su socio por poco más que asumir responsabilidades. Para ahorrar efectivo, pagó a los proveedores de servicios Halliburton y Maverick Tube con intereses en nuevos pozos. Smith hizo pública Basin Exploration en 1992. Los grandes hallazgos se volvieron esquivos, por lo que en 1995 transformó Basin, vendió los activos de los Rockies, redujo el personal y trasladó las operaciones a Houston para perforar en el Golfo de México. Eso también se volvió frustrante, lo que dejó a Smith convencido de que los suministros domésticos de gas natural se estaban agotando. En 2000 vendió Basin por 410 millones de dólares a Stone Energy, embolsándose unos 60 millones.

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Con solo 45 años, Smith tenía una fortuna, pero no estaba listo para ir a las pistas a tiempo completo. En 2001, en el Brown Palace Hotel de Denver, conoció a Charif Souki, un exbanquero de inversiones y restaurador de una pequeña empresa de gas llamada Cheniere Energy. Ambos creían que Estados Unidos pronto necesitaría importar gas. Souki había rastreado la costa del Golfo en busca de ubicaciones principales de GNL y tenía opciones en tres sitios, incluido Freeport. Smith podría haber unido su suerte a Souki, pero quería dirigir su propio programa.

Puso 14 millones de dólares por el 60% del sitio de Freeport. El proyecto unió sus habilidades inmobiliarias y energéticas. Smith recuperó su inversión inicial al conseguir que grandes clientes potenciales como Dow Chemical y ConocoPhillips depositaran y finalmente firmaran contratos a 20 años que aseguran el derecho (pero no la obligación) de convertir el GNL en gas utilizable en Freeport. Con esos inquilinos anclados en su lugar, ConocoPhillips aportó más de 500 millones de dólares para construir la terminal de importación, incluidos tanques aislados lo suficientemente grandes como para apilar un Boeing 747. “Si hubiera sabido que los costos serían tan altos, simplemente habría mirado la propuesta de Charif, ciérrela y continúe”, dice Smith. Para 2008, estaba claro que el auge del gas de esquisto había dejado su terminal de importación muerta a su llegada. Pero gracias a esos contratos de 20 años, Freeport LNG todavía ganaba 25 millones de dólares al año… por no hacer nada. Smith dice: “Habíamos construido esta instalación, y literalmente nunca se usó”.

Por lo tanto, apostó a que era más lucrativo revertir el flujo y exportar la bonanza de gas natural de Estados Unidos (un aumento del 74% en dos décadas, gracias al fracking de unos 33 billones de pies cúbicos por año). Como dice Jason Feer, de la consultora Poten & Partners, “estos muchachos comprendieron rápidamente el valor de estos activos abandonados que solo esperaban su reutilización”. Smith volvió a recaudar dinero vendiendo contratos de 20 años por servicios para licuar gas natural a BP y gigantes japoneses como Osaka Gas y Jera. También vendió participaciones de capital en aspectos específicos del proyecto: las dos empresas japonesas aportaron 1.250 millones de dólares para poseer el 50% del tren 1. La firma australiana de capital privado IFM Investors inyectó 1.300 millones de dólares para el 56% del tren 2. En 2014, el gigante de capital privado GIP compró el 25% de la sociedad limitada por 850 millones de dólares. Con un respaldo sólido, el equipo de Smith pidió prestado cantidades masivas.

La mayoría de los conflictos de NIMBY (“no en mi patio trasero”, por sus siglas en inglés) [es un acrónimo que se utiliza frecuentemente para denominar a aquellas inversiones de infraestructura que, siendo necesarias para el desarrollo, enfrentan un importante problema de oposición local] se resolvieron cuando Freeport LNG compró y demolió unas 60 casas en la isla. La mayor frustración fue el huracán Harvey, que arrojó dos pies de lluvia en 2017 y arruinó el equipo. Finalmente, a finales de 2019, Freeport LNG estaba operativo. “Él lo construyó. Está terminado. Ha logrado algo extraordinario y ha hecho un trabajo fenomenal”, dice Souki, un rival amistoso, que en 2015 dejó Cheniere para iniciar el desarrollador de GNL Tellurian Energy. “Cualquier tipo de riesgo de construcción está fuera del camino. Es el modelo de negocio más seguro posible, solo un negocio de peaje imposible de replicar en la actualidad”.

Hoy, Freeport LNG tiene una deuda de 13.000 millones de dólares. Eso es manejable. Con los clientes concentrados en pagar 2.500 millones de dólares al año durante las próximas dos décadas, habrá suficiente para pagar la deuda, mantener las máquinas en funcionamiento y hacer distribuciones a Smith y sus socios.

Todavía hay dolores de cabeza. Tan pronto como Freeport LNG puso en funcionamiento los tres trenes a principios de 2020, los cierres del Covid-19 aplastaron la demanda mundial de gas. En medio de cargas canceladas, los precios de verano del GNL cayeron a 3,40 dólares por millón de BTU (Unidades Térmicas Británicas). Este enero, sin embargo, el GNL se disparó a un récord de 18,50 dólares por millón de BTU en Asia, antes de volver a caer a 7 dólares. Tal volatilidad podría estimular la negociación. “Ese es el ímpetu para firmar acuerdos de suministro a 20 años: las empresas de servicios públicos en Japón deben asegurarse de tener el gas que necesitan”, dice el analista Alex Munton, de la consultora de energía Wood Mackenzie. En cuanto a Freeport, “necesitan saber que hay un comprador para el gas”.

Smith ya tiene aprobaciones para agregar un cuarto tren y podría usarlo para comercializar GNL premium con menor huella de carbono. Suena ingenioso, pero los clientes lo quieren. Y debido a que Freeport LNG obtiene toda su energía de la red eléctrica de Texas, que se ha beneficiado de una década de auge en la energía eólica, puede vender su producto como más ecológico que el GNL generado con turbinas de gas.

El gas también es más ecológico. Según el Laboratorio Nacional de Lawrence Berkeley, podemos atribuir al auge del fracking de esquisto casi la mitad de la reducción de las emisiones de Estados Unidos desde 2005, ya que las empresas de servicios públicos cambian de carbón con mayor contenido de carbono. Con mucho carbón por desplazar, “nuestra transición a las energías renovables, sin importar qué tan rápido lo hagamos, llevará mucho tiempo”, dice Smith. “Todavía va a haber un papel importante para el gas natural”. Confía en que el mercado de GNL pueda crecer un 50% para 2030 y mantener esos barcos atracados en la isla de Quintana durante las próximas décadas.

Publicado en Forbes US | Autor: Chris Helman

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Mundial de Qatar 2022 no es un lujo: el país quiere turistas de todo los presupuestos

El Mundial de Qatar es una realidad: el país se ha preparado durante más de 10 años para recibir la llegada de 1.5 millones de turistas durante noviembre y diciembre de 2022.

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Foto: Qatar

El Mundial de Qatar ya es una realidad, a pesar de la pandemia de Covid-19 retrasó su sorteo por dos meses, el país se ha preparado durante más de 10 años para recibir a 1.5 millones de turistas extra durante noviembre y diciembre de 2022, que acudirán al evento y por ello, se han impulsado diferentes alojamientos como los 16 hoteles flotantes y otros proyectos para recibir a viajeros de todo tipo.

“Nuestro trabajo en realidad asegurarnos de que la audiencia sepa que hay una gran variedad de opciones cuando se trata de alojamiento, tenemos desde un hotel de dos estrellas hasta un hotel de cinco estrellas. Nos adaptamos a todos los presupuestos diferentes y también trabajamos con Qatar Airways para asegurarnos de que sea adecuado para todos los diferentes fanáticos”, aseguró Fatma Ali Al Nuaimi, directora Ejecutiva de Comunicaciones del Mundial de Qatar en entrevista para Forbes.

Tan solo el 2019 Qatar recibió a 2 millones 136,504 turistas internacionales, por lo que para 2022 se espera la llegada de 3 millones 636,504 visitantes. Esta exigencia, tanto de alojamientos como de infraestructura pública se ha reforzado desde el 2010, cuando el país fue seleccionado para ser anfitrión de la Copa del Mundo 2020.

“Hemos ganado los derechos para albergar la Copa del Mundo en 2010, y desde entonces hemos comenzado a implementar y trabajar en todos los preparativos y planes cuando se trata de construir la infraestructura de nuestro estadio (…) Nos aseguramos de que no construyamos muchas cosas más allá de nuestra capacidad y además de que la comunidad y la gente de Qatar estén realmente involucrados en este proceso”, añadió Nuaimi.

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La directiva aseguró que desde el 2010 se ha utilizado el torneo como un ‘catalizador de cambio’ para acelerar los planes de desarrollo en infraestructura para tener vías express, el metro, transporte público eficiente, así como la instalación de hoteles flotantes.

“Encontramos soluciones innovadoras en lo que respecta al alojamiento porque al final del día no queremos construir y tener un mucha poca infraestructura que no necesitamos más allá del torneo. Entonces tener cosas como firmar acuerdos con los cruceros, o lo que llamamos hoteles flotantes pueden servir como soluciones alternativas para los fanáticos que vengan de forma temporal, además de tener pueblos en el desierto para brindarle a la gente la experiencia árabe durante su estadía aquí en Qatar”.

A pesar de que la campaña de vacunación mundial continúa, en el mundial de Qatar se respetará un aforo de entre el 30 y 50% en los estadios para evitar posibles contagios de Covid-19.

“En lo que respecta a los estadios, parte de la capacidad del estadio operará con 40,000 asientos o la final, que es de 80,000 asientos, en realidad se reducirá la capacidad a alrededor del 50%. Estaremos donando estos asientos a países que tienen o necesitan infraestructura futbolística. Y nos aseguramos de que los costos operativos, todos estos lugares se alineen con, digamos, los requisitos del propio país”.

En cuanto al mayor diferenciador del Mundial de Qatar 2022, Nuaimi aseguró que será el pionero en realizarse en el Medio Oriente, lo cual no solo se desarrollará dentro de un país compacto sino que además permitirá que los turistas se empapen de la cultura árabe.

“Es la primera vez que se realiza en el Medio Oriente y en realidad es un país único que tiene una una naturaleza compacta. Quiero decir, en el torneo anterior, la gente, los aficionados o incluso los atletas pasaban tiempo viajando de una ciudad a otra con cuatro o cinco seis horas para llegar al partido. Pero cuando se trata de nuestro torneo, debido a la naturaleza compacta del mismo, los aficionados y los jugadores se alojarán en el mismo lugar, en el mismo hotel o en el mismo alojamiento. Me atrevería a decir que pasarán menos tiempo viajando y tendrán más tiempo para que los fanáticos disfruten del país y la cultura”.

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En cuanto a los beneficios más allá de este evento subrayó que el programa Generation Amazing le enseña a los jóvenes habilidades de liderazgo, organización y trabajo en equipo a través del fútbol, además de principios como la igualdad de género y la inclusión social.

“También contamos con Generation Amazing, que también es otro programa de fútbol para el desarrollo que utiliza el poder del fútbol para impulsar el cambio social. Este programa está operando en varios países del mundo árabe, como en Jordania y Palestina, y también en Omán y en países de Asia, Nepal, Pakistán, Filipinas”, finalizó la directiva.

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El boyacense detrás del éxito de la alcaldesa de París

Las aspiraciones presidenciales de Anne Hidalgo vienen respaldadas por una larga administración en la capital francesa y una amplia popularidad. Para conocer su éxito, Forbes entrevistó a uno de sus asesores más cercanos, que nació en Tunja, Boyacá.

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Foto: ©Sebastián Montes / Forbes Colombia

La alcaldesa de París, Anne Hidalgo, ha estado al frente de la Ciudad Luz por siete años y medio. Su segundo periodo, que se hizo oficial a finales de junio de 2020, tuvo su foco principal en convertir a la capital francesa en “la ciudad de los 15 minutos”, que busca ofrecer servicios esenciales con una movilidad de bajas emisiones en un perímetro corto. Dicha idea, que le valió para mantenerse en su cargo con una amplia mayoría, tiene a un colombiano como su principal gestor.

“Mi función es dar una visión científica de la transformación de las ciudades para anticipar las mutaciones ligadas a los paradigmas de vida: cambio climático, nuevos modelos económicos e impacto social”, aseguró Carlos Moreno, que además de ser el creador de dicho concepto, es el enviado especial de la alcaldesa Hidalgo en lo referente a las smart cities, título que le permite representar a París en diferentes encuentros a nivel mundial.

Esa visión fue la que llevó a Hidalgo, actualmente en la carrera por la presidencia de Francia, a interesarse por la ciudad de los 15 minutos. Tanto así, que en febrero de 2020 realizó una conferencia de prensa conjunta con Moreno para convertir este concepto en una cuestión mundial.

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Para llegar a este punto, Moreno ha desarrollado una larga y exitosa carrera en Francia durante los últimos 40 años. A pesar de su estrecha vinculación con la alcaldesa, a quien conoce desde hace más de una década, confiesa al equipo de Forbes desde sus oficinas en París que su papel no es político, pues prefiere definirse como científico y académico; y los hechos lo avalan.

¿Cómo empezó?

Moreno entró a Francia como refugiado político a sus 20 años de edad, en diciembre de 1979, pues había formado parte de la guerrilla del M-19 en Colombia. A su llegada, comenzó a estudiar en la Universidad París-Sur, situada en el barrio parisino Orsay, donde se formó en temas relacionados con las matemáticas y las ciencias de la computación.

De hecho, las etapas iniciales de su trabajo le llevaron por el camino de la tecnología, campo en el que colaboró con un equipo pionero en robótica e inteligencia artificial en la Universidad de la Sorbona. Gracias a esa experiencia llegó al mundo de las ciudades, donde se desenvolvió en campos como la industria nuclear y la biotecnología.

Los avances que había desarrollado llamaron la atención de la industria nuclear en Francia entre 2002 y 2003. Para entonces, la empresa del Estado tenía dificultades para contratar científicos que trabajaran en actividades de seguridad nuclear, por lo que pidieron usar su tecnología, aunque debían hacerlo a través de una empresa. Por esa razón, fundó una compañía dentro de su laboratorio de la universidad llamada ‘Sinovia’, de la que fue su CEO y fundador.

Fue esa misma tecnología la que se usó para las ciudades, especialmente en temas como la gestión de crisis, el alumbrado público, así como la primera plataforma digital que permitía controlar infraestructuras técnicas. Tras seis rondas de inversión para levantar capital, vendió su compañía en 2010 a la empresa multinacional Engie Ineo, que a su vez lanzó una división mundial de soluciones digitales en las ciudades basada en el trabajo de Moreno.

Llegado a este punto, siendo uno de los pioneros de las smart cities, Moreno comprendió que “habíamos llegado al techo de vidrio”, donde la tecnología no era lo suficientemente poderosa como para resolver por sí sola problemas tan complejos como el cambio climático, la fragilidad de los recursos, la vida urbana, la creación de valor económico y el impacto social.

Nuevo paradigma

Hacia 2013, el académico creó el concepto de la human smart city, focalizando su interés en el impacto del cambio climático con respecto a las ciudades, pues estas son las principales generadoras de CO2, siendo responsables de hasta 70 % del total de emisiones a nivel global.

“El siglo XXI es el siglo de las ciudades, y comprender esto muestra que los eventos determinantes de este siglo, más allá del impacto de la tecnología y la revolución digital, son el cambio climático y la salud mundial pandémica, que están íntimamente ligados a ellas”, afirmó.

Frente a esos dos aspectos, fue tajante al aseverar que las ciudades son el problema y la solución. Curiosamente, ocho años antes de llegar a esa conclusión, dicha idea pasó por la cabeza del alcalde de Nueva York entre 2002 y 2013, Michael Bloomberg, quien impulsó la creación del Grupo de Liderazgo Climático, conocido como C40, en octubre de 2005. Con más de 100 ciudades de todo el mundo integradas entre sí, el propósito de esta plataforma es que se lean entre ellas de manera transnacional.

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Fue allí donde, según cuenta, conoció la potencia y la visión de la alcaldesa Hidalgo, que comprendió el vínculo estrecho entre el cambio climático y la actividad humana, que hace que las ciudades crezcan. “Vi su capacidad de visualizar esa gran encrucijada mundial, y me pareció extraordinario que una persona como ella tuviera esa capacidad de proponer una transformación en profundidad del modo de vida en París”, señaló.

No fue sino hasta 2015 cuando Moreno lanzó el concepto de la ciudad de los 15 minutos. Lo hizo durante la COP21, la primera reunión de Estados centrada en discutir las decisiones a tomar frente al cambio climático y que originó el conocido Acuerdo de París. Al respecto, la cuestión a resolver no se centraba en cómo disminuir los niveles de CO2 ni en medidas para hacer el transporte más limpio, pues la pregunta de fondo era por qué nos desplazamos tanto. Para el académico, el asunto se trata de mejorar las emisiones, sino cuestionárselo de raíz.

“La idea se trata de crear una ciudad policéntrica en la que ofrecemos unos servicios que permiten disminuir esos desplazamientos. En ese momento, yo visualicé seis cosas fundamentales a satisfacer en materia de proximidad, que permiten disminuir la presión sobre las movilidades: trabajar lo más cerca posible a mi casa, hacer las compras en un circuito corto, acceder a la salud física y mental, acceder a educación y cultura, y descansar rodeado de biodiversidad. Yo los llamé las seis funciones sociales urbanas claves”, explicó.

Llegada de la pandemia

Moreno comenzó a estudiar el impacto del Covid-19 a finales de enero de 2020, destacando que sería la viralidad más grande del mundo moderno, que a su vez iba a cambiar profundamente la manera de vivir en el mundo, y cuya duración conllevaría un largo tiempo.

Al respecto, detalló que el último trimestre del año estará condicionado por dos conceptos que ya mencionó previamente: el cambio climático y la salud mundial pandémica.

En el primer caso, puntualizó que el mundo está muy atrasado frente a la meta fijada en los acuerdos de París, que preveían disminuir 45 % las emisiones de carbono, y así limitar el aumento de la temperatura a 1,5 grados centígrados en 2030. “Los estados no han cumplido, las políticas urbanas no han estado a la altura del desafío climático, el sector privado no ha tomado a pecho el impacto, y el agua nos está llegando al cuello”, apuntó.

Con respecto al segundo, sostuvo que el mundo está enfrentando una pandemia que no logra controlar, pero señaló que aquellos que podrán salir adelante en medio de los cambios derivados del Covid son aquellos que “les hagan frente a las dos cosas a la vez, con una política clara de sanidad que sea compatible con el cambio climático”.

“Por esa razón, esta visión que tuvimos con la alcaldesa se volvió mundial, y para este trimestre se ha convertido poco a poco en el turning point”, donde podemos pasar de un lado a otro. No es el fin del mundo, pero si no nos adaptamos, este será cada vez menos habitable, y será un lugar donde estas amenazas estarán cada vez más presentes”, concluyó.

¿Cómo aplicarlo en la región?

El C40 creó no una fuerza de trabajo enfocada en la pandemia dirigida por el alcalde de Milán, Giuseppe Sala. Dicho grupo incluyó ciudades del mundo entero, entre las que estuvieron ciudades de América Latina como Buenos Aires, Santiago, Bogotá, Medellín, Sao Paulo, Río de Janeiro y Quito. De este trabajo, se adoptó el concepto de las ciudades de 15 minutos como visión de proximidad policéntrica y como hoja de ruta para tiempos de cambio climático y pandemia.

Para implementarlo en la región, Moreno aconsejó verlo como un marco conceptual o guía práctica sobre la necesidad de modificar nuestros modos de vida, pues el cambio climático que amenaza a América Latina hoy en día “ya está alterando nuestras maneras de vivir”.

“América Latina se caracterizó por ser un continente que se urbanizó en muy poco tiempo. Cuando yo salí de Colombia, había 30 % de zonas urbanas y 70 % rurales, pero 40 años después son 20 % rurales y 80 % urbanas. Así las cosas, Latinoamérica es el continente más urbanizado del mundo”, sentenció.

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El experto destacó que, más que una red de países, el continente se ha convertido en una red de ciudades que las ha llevado a competir entre ellas, incluso en un mismo país, sin que haya un contrapunto permanente. “El problema de América Latina es de gobierno y de política urbana, porque realmente les ha faltado lo esencial: el bien común”, dijo.

Para Moreno, los responsables de crear políticas nacionales o locales, deben preguntarse si dejan que el cambio climático les tome más ventaja, o si mejoran la participación ciudadana, pues la ciudad de 15 minutos es, a su criterio, una puerta abierta hacia la transparencia, el policentrismo, y sobre todo, hacia la democracia.

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‘Cali debe volver a ser una ciudad internacional’: Esteban Piedrahita

Esteban Piedrahita, presidente saliente de la Cámara de Comercio de Cali, afirmó a Forbes que la reactivación debe seguir siendo relevante y mencionó varios sectores con futuro en el Valle del Cauca.

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Esteban Piedrahita, presidente saliente de la Cámara de Comercio de Cali y próximo rector de Icesi. Foto: Cámara de Comercio de Cali.

Apenas algunos negocios volvían a abrir sus puertas en el segundo trimestre del año cuando en Cali las calles quedaban bloqueadas por el Paro Nacional, con mayor intensidad que en cualquier otra ciudad.

“Vivimos los bloqueos de una manera aguda”, evoca en entrevista con Forbes el presidente saliente de la Cámara de Comercio de Cali y próximo rector de Icesi. “Fueron 45 días muy fuertes en distintas dimensiones, incluso personal, por que afectó el ánimo y el bienestar de los caleños y los vallecaucanos”.

En ese mes, se estima que el Valle del Cauca perdió 4 billones de pesos, cerca del 4% de su Producto Interno Bruto. Un tramacazo brusco que acentuó aún más el retroceso que ha producido la pandemia.

Todo esto lo ha tenido que sortear Piedrahita, quien a final de este mes dejará el cargo luego de ocho años siendo voz de miles de empresarios y emprendedores.

“La reactivación debe seguir siendo un tema relevante”, recalca con optimismo.

En su despedida de la Cámara de Comercio de Cali, Piedrahita repasa un recorrido de ocho años que derivó en la virtualización de los servicios que ofrece la entidad; el fortalecimiento en estrategia, productividad y capacidades digitales de 20.000 microempresas; el despliegue de nueve iniciativas clúster, que agrupan el 50% del empleo en la región; la consolidación del Centro de Eventos Valle del Pacífico y el haberle dado viabilidad y el impulso a lo que hoy es Propacífico.

“Hicimos cosas como comprar bases de datos internacionales para publicar informes sectoriales y una encuesta de ritmo empresarial que ahora replican 24 cámaras de comercio del país”, apunta Piedrahita.

Hay un foco que les ha arrojado resultados positivos: el de los emprendedores. StartupBlink ubicó a Cali como uno de los 14 mejores ecosistemas emprendedores de América Latina, subiendo puestos de años anteriores y la plataforma Crunchbase clasificó a los programas de aceleración Valle Impacta y Valle E, creados por la Cámara, como 5 de los mejores programas ascendentes en América Latina.

“Desde que llegué los emprendedores me preguntaban cuándo ibamos a entregarles programas que los ayudaran a escalar sus empresas”, comenta Piedrahita. “Hemos logrado comprobrar que nuestros programas en materia de costo-beneficio”.

Este modelo lo han exportado a Centroamérica y a varios departamentos de Colombia a través de las cámaras de comercio.

En el imaginario colectivo se piensa en caña de azucar cuando se habla del Valle del Cauca, pero esto representa menos del 5% de la economía de la región. Con dos de las mejores 11 clínicas de América Latina y varias compañías farmacéuticas, Cali ha formado un robusto sector salud.

La nueva granja ‘El Vínculo’ de Cargill en el Valle del Cauca, que alberga 17.000 aves, ratifica que tienen un fuerte sector de proteína blanca, el cual han potenciado con un laboratorio de desarrollo impulsado por 10 empresas.

Grandes nombres como Unilever y JGB son apenas algunas de las multinacionales que dan cuenta del segmento de cuidado personal y aseo en el departamento.

Piedrahita ve en el sector tecnológico grandes oportunidades para Cali y el Valle del Cauca. Más allá de las compañías de BPO, cree que lo que han sembrado en décadas compañías como Open y Carvajal Tecnología, muestra que existen posibilidades.

“En general en todo lo relacionado con el software y la economía digital tenemos posibilidades”, reitera. “Cali debe volver a ser una ciudad internacional, mirando al Pacífico”.

Ahora, se prepara para asumir la rectoría de la Universidad Icesi, donde según cuenta, promoverá que los estudiantes “sean mejores ciudadanos y miembros más productivos de la sociedad” y buscará las formas para conectar lo que se está enseñando con lo que está requiriendo el tejido productivo y el mercado laboral.

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Revelan imágenes tras la filmación de la primera película en el espacio

La agencia espacial rusa Roscosmos, reveló la llegada a Tierra de la tripulación que filmó la primera película en el espacio.

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La tripulación protagonista de la primera película en el espacio. Foto Roscosmos.

El director ruso, Klim Shipenko, y la actriz Yulia Peresild, han regresado a la Tierra luego de su aventura de 12 días en la Estación Espacial Internacional (ISS) para filmar la primera película en el espacio.

Si todo avanza según lo programado, los cineastas serán los primeros en lanzar una película filmada en el espacio, adelantándose al proyecto de Tom Cruise con la NASA y SpaceX.

Shipenko y Peresild, viajaron a la ISS junto con el cosmonauta Anton Shkaplerov a principios de este mes desde el cosmódromo de Baikonur, tal como dimos cuenta en estas páginas.

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En su viaje de retorno a la Tierra, fueron acompañados por Oleg Novitskiy, quien estuvo viviendo a bordo de la estación espacial durante los últimos seis meses.

“El vehículo de descenso de la nave espacial tripulada Soyuz MS-18 está en posición vertical y seguro. ¡La tripulación se siente bien!”, tuiteó la agencia espacial rusa Roscosmos cuando la pareja aterrizó.

Sin embargo, a pesar del aterrizaje suave, la tripulación tuvo algunos problemas mientras estaba en órbita. La semana pasada, el propulsor de la nave falló y desestabilizó temporalmente la ISS cuando la tripulación estaba realizando una prueba en la nave espacial que regresaba.

La primer película filmada en el espacio, cerca de ser realidad

Vale decir que la trama principal de la película se centra en una cirujano que se dirige a bordo de la ISS para salvar la vida de un cosmonauta. Se dice que cosmonautas reales, como Skaplerov, y otros dos rusos a bordo de la estación espacial, hicieron cameos en la película.

Luego del descenso, la televisión estatal rusa y la NASA mostraron la cápsula al momento de reentrada a la atmósfera y el descenso bajo su paracaídas sobre la vasta estepa kazaja, acompañada de personal de tierra que ayudó a la tripulación a salir de la cápsula.

Captura YouTube.

La actriz Yulia Peresild, de 37 años, que es mejor conocida por su papel en la película de 2015, La Batalla por Sebastopol, dijo al aterrizar que lamentó dejar la ISS: “Estoy un poco triste hoy”, sostuvo la joven al Canal Uno de Rusia.

“Eso es porque 12 días parecía un período tan largo, pero cuando todo terminó, no quería despedirme”, añadió la protagonista de la primera película filmada en el espacio.

Tras ser estabilizados por personal médico de Roscosmos, Peresild y Shipenko fueron enviados a Russian Star City, el hogar del programa espacial de Rusia en las afueras de Moscú, para su recuperación posterior al vuelo, que tomará alrededor de una semana.

Hay que mencionar que para finales de este año, la agencia espacial rusa reanudará sus viajes turísticos al espacio después de una década.

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