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Cómo Michael Dell convirtió su negocio de computadores en declive en una ganancia inesperada de US$40.000 millones

Después de años de lucha contra los escépticos de Silicon Valley y sus adversarios de Wall Street, Michael Dell ha sacado la oferta del siglo, pidiendo préstamos y abriéndose camino hacia una fortuna de 50.000 millones de dólares. sus ambiciones más grandes se encuentran en el futuro y no tienen nada que ver con el espacio.

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Michael Dell, fundador y CEO de Dell. Foto: Michael Prince.

Sentado en la sede de su fundación filantrópica, en Austin, Texas, el pionero de la computadora personal, Michael Dell, es consciente de que esa mañana, en ese mismo Estado, Jeff Bezos ha despegado al espacio en su cápsula de Blue Origin, con millones de espectadores de todo el mundo viendo. “Estoy perfectamente feliz de quedarme en el planeta Tierra”, dice Dell, encogiéndose, con una sonrisita.

La semana anterior, el magnate de diez cifras, Richard Branson, había iniciado la carrera espacial multimillonaria. Algunas personas vieron innovación y ambición. Otros vieron ego y arrogancia. Dell vio… Oportunidades.

“Les estamos vendiendo a muchas de las empresas espaciales emergentes”, dice con total naturalidad. “No se pueden hacer todas esas hazañas de ingeniería sin una increíble cantidad de potencia informática, datos e inteligencia artificial”.

Dell ha estado callado públicamente durante la mayor parte de la última década, amordazado por feroces negociaciones de adquisición o simplemente desinteresado en ser el centro de atención, o ambos. En cambio, su negocio ha sido el que ha hablado. Hace nueve años, tanto Silicon Valley como Wall Street habían descartado a Dell, la persona y la empresa, ambos atados al entonces cráter del mercado de computadoras personales, como en camino hacia la misma irrelevancia tecnológica que Palm o BlackBerry. Sin embargo, incluso entonces, Dell vio una oportunidad: reclutó a la firma de capital privado Silver Lake y a su codirector multimillonario, Egon Durban, para eludir el cinismo público, convirtiendo su empresa en privada por 24.900 millones de dólares en 2013, la mayor compra de tecnología apalancada de la historia.

Tres años más tarde, él y Durban hicieron aparecer 67.000 millones de dólares para diseñar la adquisición del gigante de infraestructura de TI EMC Corporation. En total, Dell acumuló un apalancamiento astronómico de 70.000 millones de dólares en su imperio, sumando deudas como nunca antes se había visto en las empresas estadounidenses.

Los resultados han sido notables. Los automóviles, las telecomunicaciones, las redes de energía, los hospitales y las redes logísticas se han convertido en negocios digitales, que producen cantidades cada vez mayores de datos que deben ser administrados y almacenados. Dell ahora se encuentra a la cabeza del proveedor de infraestructura más grande a nivel mundial para esta actividad. “La cantidad de datos que se están creando en el mundo es simplemente asombrosa”, dice. “Se duplica cada siete u ocho meses”.

A su vez, Dell Technologies, con 75.000 millones de dólares, vale más de cuatro veces lo que valía antes de volverse privada. Debido a todo ese apalancamiento, Dell, Silver Lake de Durban y los coinversionistas lo han hecho mucho mejor, con ganancias totales de más de 40.000 millones de dólares, según los cálculos de Forbes. El patrimonio neto personal de Dell ha aumentado a 50.000 millones de dólares. En muchos sentidos, fue el arquitecto del mayor golpe de compra de todos los tiempos.

“No me pareció tan arriesgado”, dice. Los escépticos habían perdido el panorama general. Dell derrochó dinero en efectivo y se sentó en una gran cantidad de activos de software valiosos para vender. Y el dinero barato proporcionó las condiciones ideales para financiar la renovación intestinal corporativa.

“Michael es financieramente sofisticado. No es un fanático de la tecnología en absoluto”, dice George Roberts, cofundador multimillonario del gigante de capital privado KKR y pionero de la compra apalancada, que se maravilla con el trato. “Volvió a comprar la empresa en el momento adecuado. En retrospectiva, su sincronización me parece bastante perfecta”.

A los 56 años, Dell es el último hombre en pie de la tecnología, el último fundador original de la era de las computadoras que aún dirige a su bebé. Sus rivales han envejecido o han seguido adelante, ya sean los multimillonarios tecnológicos Bill Gates o Larry Ellison o Steve Ballmer, que han cambiado de rumbo hacia la filantropía o los activos de trofeos como las islas hawaianas y los equipos de la NBA.

Pronto Dell se sentará al timón de dos empresas públicas independientes: Dell Technologies, su gigante de la infraestructura de TI y computadoras personales, y su empresa derivada, VMware, un pilar en la infraestructura de computación en la nube. Ambas mantendrán niveles de deuda manejables y una moneda valiosa para el crecimiento y las adquisiciones.
“Todos los ojos están puestos en Amazon, Microsoft y Google”, dice el multimillonario Marc Benioff, cofundador de Salesforce y amigo de Dell. “No se dan cuenta de que Dell ha acumulado silenciosamente la participación de mercado en tecnología empresarial”.

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Titanes tecnológicos con caras de bebé. (De izquierda a derecha) En el PC Forum de 1992 en Arizona, Bill Gates habla con el cofundador de Dell y Sun Microsystems, Bill Joy, de 27 años, mientras Doyne Farmer de Prediction Company conversa con la influyente editora de boletines de tecnología y organizadora de conferencias Esther Dyson.

Pocos empresarios protagonizaron el auge de la computadora personal (PC, por sus siglas en inglés) tan brillantemente como Michael Dell durante. Desde un dormitorio de la Universidad de Texas en 1983, creó la empresa que entregó la primera PC a millones de estadounidenses, empleando el mantra “más rápido, más barato y mejor”.

Dell abrió su camino utilizando eficiencia y hábiles maniobras financieras, que le permitieron agrupar y distribuir computadoras hechas a pedido a costos ultra bajos, habilidades que perfeccionó a una edad temprana. A los 13 años, comenzó su primer negocio desde la casa de su infancia en Houston, publicando listas de sellos que subastó y envió por correo, obteniendo la impresionante cantidad de 2.000 dólares sin grandes costos iniciales, para asombro de su padre ortodoncista, Alexander, y su madre corredora de bolsa, Lorena. Cuando era adolescente, vendía suscripciones a periódicos y espulgaba diligentemente los archivos del condado para encontrar las direcciones de las parejas recién casadas que creía que tenían ganas de suscribirse. A los 16, había ahorrado lo suficiente para comprar un Apple II, que desarmó para estudiar su mecánica.

Dell capitalizó la PC después de ingresar a la Universidad de Texas en Austin en 1983 como estudiante de pre-medicina. Hackeaba unidades de disco y chips de memoria a los entusiastas de las computadoras personales. En enero de 1984, descubrió que los distribuidores locales de IBM se veían obligados a comprar demasiado inventario, por lo que compró las computadoras en exceso con un descuento del 10 % al 15 % y las cambió para obtener ganancias. Para abril, estaba generando 80.000 dólares al mes y abandonó la universidad, para consternación de sus padres, particularmente de su madre.

Descubrió que podía volver a empaquetar los componentes de una computadora IBM a costos hasta un 40 % más bajos administrando los inventarios con astucia y ejecutando un modelo de venta directa. Recibía pedidos por correo y teléfono, luego ensamblaba las PC y las enviaba en una a tres semanas, iniciando su negocio con los pedidos de los clientes. En 1986, cuando tenía 21 años, los ingresos de Dell alcanzaron los 34 millones de dólares. En junio de 1988, a los 23 años, hizo pública su empresa y se convirtió en multimillonario, vendiendo 30 millones de dólares en acciones.

Fue ungido como un niño prodigio de la tecnología, uniéndose a gente como Steve Jobs y Bill Gates en el club original de los Menores de 30, ya que colectivamente tomaron la corriente principal de la industria de la computación. En 1991, Dell, que entonces tenía 26 años, estaba entre los 400 estadounidenses más ricos de Forbes, con un patrimonio neto de 300 millones de dólares. A los compradores les encantó la personalización, el servicio y los bajos costos de Dell. En 2000, después de una década de ventas vertiginosas, se convirtió en el mayor vendedor mundial de computadoras personales y la participación de Dell fue la base de una fortuna de 16.000 millones de dólares.


Luego, el imperio comenzó a resquebrajarse, en parte debido a una carrera a la baja en los márgenes de las PC que había iniciado el propio Dell. Después de jubilarse en 2004, regresó por delante de la crisis financiera a una empresa en riesgo, golpeada por un escándalo contable y atrasada en grandes tendencias como las computadoras portátiles. El advenimiento del iPhone, los iPad y los Chromebooks de bajo margen se comió aún más sus perspectivas y el mercado comenzó a tratar su negocio de servidores y almacenamiento como obsoletos. En respuesta, Dell se tambaleó, desperdiciando 14.000 millones de dólares en adquisiciones.
Para 2012, las ventas de PC se estaban hundiendo y la computación en la nube estaba aumentando. Su empresa se agrupaba cada vez más con dinosaurios corporativos como Nokia. Necesitaba cambiar la ecuación. Dell inició un plan para reensamblar su empresa con nuevas funciones, como una PC Dell temprana, y hacerla valiosa una vez más. “Fue una oportunidad”, recuerda. “Podríamos hacer limonada con limones”.

Durante más de una década, había ahorrado miles de millones de dólares en una oficina familiar, MSD Capital, que invirtió mucho en el feroz mundo de las adquisiciones de capital privado. Una de sus primeras inversiones fue en un fondo de Silver Lake. Para 2012, la asociación de esa empresa estaba en transición y su joven y ambicioso negociador, Egon Durban, estaba ansioso por realizar grandes inversiones. Durban localizó a Dell en una conferencia ese año en Aspen, Colorado, y pidió una reunión, utilizando sus hogares en Hawai como terreno común.

Dell accedió a una reunión a pie, una de sus formas preferidas de conversar con la gente, en Kona, Hawái. Durban había planeado preguntar acerca de los activos más pequeños de Dell, pero tres minutos después de la caminata, metió todas sus fichas. “Debería ir en privado”, dijo. “La realidad es que ni siquiera necesitas nuestro dinero porque estás muy infravalorado”. Como edulcorante, Durban agregó: “La diferencia entre tú y Bill Gates es que pones tu nombre en la caja”.

El terreno de juego funcionó. Después de una llamada a su amigo George Roberts en KKR, Dell decidió que era factible y alertó a su junta de su intención de orquestar la primera compra apalancada (LBO, por sus siglas en inglés) de gran tamaño en tecnología, una industria conocida por sentarse sobre montones de efectivo no utilizado y gastar dinero de manera imprudente, exactamente lo contrario de lo que requiere cualquier LBO.

La compra de 2013 fue una de las batallas más feroces de Wall Street. Carl Icahn lideró una brigada vocal de accionistas, pero la realidad era que nadie, excepto Dell y Durban, querían comprar Dell, apostando por lo tanto a que la PC no estaba muerta. Creían que había un margen de seguridad en los activos infravalorados de la compañía.

“Michael es especial por su disposición a asumir riesgos, pero por tener la razón y hacerlo de una manera que tendrá éxito”, dice Durban. “A diferencia de prender fuego a billetes de un dólar de forma imprudente”.

Las circunstancias fueron perfectas. “Si tiene este exceso de ahorros, el capital es barato y hay toneladas de efectivo en su balance general, es difícil hacer que su capital sea más valioso”, dice Dell. “Si cambia la ecuación, no es sabiduría convencional decir: ‘Oye, tengamos una empresa de tecnología con muchas deudas’. . . Con flujos de efectivo predecibles, es una estrategia ganadora”.

Egon Durban volaba a casa en un jet privado desde una reunión, con mucho en juego, en la casa palaciega de Dell en Austin, apodado ‘el castillo’ por los lugareños por sus alrededores fortificados. Era Viernes Santo de 2015 y el dúo negociador estaba encantando a los principales ejecutivos de EMC Corporation, con la esperanza de generar impulso para una adquisición masiva.

EMC, con sus valiosas subsidiarias de software y computación en la nube y el negocio de almacenamiento de datos líder en el mundo, había sido ‘puesto en juego’ por el interés de adquisición de su rival Hewlett-Packard. Dell había codiciado EMC durante años, primero intentando sin éxito comprar la empresa durante la crisis financiera de 2008, con la esperanza de agregar la escala de EMC dentro de los grandes departamentos de TI y su tesoro de software y activos de computación en la nube a su imperio. El precio de sus acciones deprimido presentó una gran oportunidad.


Durante meses, él y Durban se reunieron con ejecutivos de EMC de todo el mundo, pero estaban lejos de llegar a un acuerdo. Así que Dell decidió acoger al CEO de EMC, Joe Tucci, al director de la junta Bill Green y a un ejecutivo de EMC llamado Harry You. Añadiendo urgencia a la reunión estaba la inminente jubilación de Tucci y la participación del inversor activista Elliott Management, que había comprado una gran posición en EMC. Una adquisición a precio elevado por parte de Dell fue una solución obvia. ¿El problema? Durban y Dell necesitaban encontrar 65.000 millones de dólares en efectivo.

Durban y You de EMC volaron juntos de regreso a Silicon Valley y conversaron sobre cómo llegar a acuerdos. You sacó una servilleta y empezó a dibujar. Dentro de EMC, su activo más valioso era una participación del 81 % en VMware, un gigante de la infraestructura de computación en la nube, y el 19 % restante cotizaba en la Bolsa de Valores de Nueva York, lo que le da a la empresa un valor de 35.000 millones de dólares. La sabiduría convencional decía que Dell necesitaba comprar la totalidad de EMC en efectivo, pero You reveló que EMC había estudiado la cotización de su participación en VMware utilizando una ‘acción de seguimiento’ que cotiza en bolsa. Incluso había visitado al genio financiero multimillonario John Malone para asegurarse de que entendía el concepto por completo. Con líneas dibujadas en direcciones salvajes en la servilleta, le mostró a Durban cómo podía implementar la maniobra para reducir los costos de adquisición en efectivo de Dell. Cuando aterrizaron, Durban llamó a Dell y dijo que habían encontrado un gran avance.

A principios de septiembre, se estaba materializando un acuerdo valorado en más de 60.000 millones de dólares. Dell y Durban volaron a la ciudad de Nueva York, esperando en los pasillos del bufete de abogados Skadden, Arps, mientras se reunía la junta directiva de EMC. Con ellos estaba Jamie Dimon, el multimillonario director ejecutivo del banco más grande de Estados Unidos, JP-Morgan Chase. Dell tendría que convencer a la escéptica junta directiva de que le quedaba suficiente energía para dirigir una empresa conjunta con 75.000 millones de dólares en ventas anuales, y que tenía el dinero en efectivo.

Después de que se convocó la reunión del directorio de EMC, Dell fue invitado a hablar, acompañado de Durban y Dimon. En su comportamiento desarmado tejano, Dell se comprometió a preservar la cultura de EMC y no destripar a la empresa. Un contingente del directorio de EMC todavía estaba en contra del acuerdo. Un director escéptico cuestionó el compromiso de Dell. Con todos sus miles de millones, ¿se retiraría a la playa? Dell respondió con una sonrisa. “Mis gemelos se van a la universidad, así que habrá mucho menos que hacer en la casa”, dijo, provocando risas. “Voy a estar muy dedicado”. Luego vino el dinero. ¿Dell lo tenía? Ahora era el papel de Dimon. “Tienen el dinero”, dijo. “Haremos todo el trato”.
Un mes después, se acordó una enorme adquisición de 67.000 millones de dólares, que incluyó a Dell recaudando una asombrosa deuda de 50.000 millones de dólares, convirtiendo a EMC de una empresa con grado de inversión a una calificación basura. Emitieron acciones de seguimiento que representan el 53 % de VMware, lo que ahorró más de 12.000 millones de dólares en efectivo.

“Nadie en su sano juicio debería cuestionar su compromiso o su capacidad para luchar y ganar”, dice Dimon. “A veces me burlo de la gente con modelos de crédito. También se trata del carácter de las personas con las que se asocia. [Dell y Durban] son tipos excepcionales”.
El trato de la servilleta hizo más que ahorrar dinero. VMware fue la garantía más valiosa contra la que prestaron JPMorgan y un sindicato de más de 100 bancos de todo el mundo. Su valor pronto se disparó, aumentando en 50.000 millones de dólares en los años posteriores a la adquisición de Dell, lo que ayudó a Dell y Durban a convertirlo en un cajero automático.
En 2018, sacaron 9.000 millones de dólares en efectivo de VMware para comprar la parte de las acciones de seguimiento en un acuerdo agresivo, que primero intentó pagar a los accionistas 60 centavos por dólar por sus acciones, lo que provocó una protesta de los inversores de Elliott Management y Carl Icahn, el viejo oponente de Dell, que lo comparó con Maquiavelo y consideró la medida ‘totalitaria’. El trato fue renegociado a 14.000 millones de dólares, u 80 centavos por dólar. Como parte de la maniobra, Dell hizo pública su empresa con el nombre de Dell Technologies.

Su nuevo tocayo no se negociaba bien al principio. El precio de sus acciones implicaba que Dell, cargado de deudas, valía menos de cero después de tener en cuenta su interés en VMware. Decidió que la forma más fácil de avanzar era una escisión completa de VMware, que complacería a los accionistas y lo haría mucho más rico.

A medida que el mercado absorbió el acuerdo, que se cerrará este otoño, las acciones de Dell se dispararon, duplicando su valor y haciendo ganar a Dell 20.000 millones de dólares. Como parte del acuerdo, Dell sacaría 9.000 millones de dólares más de VMware para pagar su deuda de compra, retirando miles de millones de dólares en préstamos garantizados por todo lo que posee.

“Para su enorme crédito, hizo lo correcto”, dice Jesse Cohn, socio de Elliott Management, accionista de Dell. “Dividió una buena mano de blackjack”.

Ahora Dell es dueño de su propio destino. Antes de la LBO, poseía el 15,6 % de su empresa, acciones que valían menos de 4.000 millones de dólares. Gracias a los milagros de su ingeniería financiera, poseerá el 52 % de Dell y una participación del 42 % en VMware. El valor total de su participación en Dell es de 40.000 millones de dólares.

“Es increíble la parte de la empresa que Michael posee ahora”, dice un adulador Marc Benioff. “Realmente no hay una historia de éxito empresarial de esta magnitud en la que pueda pensar”.

El sorprendente regreso de Michael Dell se reduce a un hecho crítico: leyó correctamente hacia dónde se dirigía la industria de la tecnología en el momento decisivo.

La computadora personal, impulsada por el aumento de pedidos a medida que los trabajadores construían oficinas en casa durante la pandemia, está lejos de estar muerta. Las ventas de PC aumentaron un 20 % a 13.300 millones de dólares el último trimestre. Además, las nubes públicas como Amazon Web Services y Azure de Microsoft no se apoderaron del mundo de la TI a pesar de todo su éxito. Las corporaciones están adoptando un enfoque diversificado, utilizando plataformas de nube pública como AWS pero conservando una infraestructura de TI local masiva para datos valiosos y antiguos, además de nubes privadas.

La compra de EMC convirtió a Dell en un gigante en el servicio de la infraestructura de los centros de datos, uno de los mercados de gran crecimiento del sector tecnológico. Dell siempre ha disfrutado vendiendo el equipo a las empresas y utilizando la relación para agregar servicios. En este momento, su empresa es la más grande del mundo en almacenamiento de datos, servidores e infraestructura ‘hiperconvergente’. Es el mayor vendedor de computadoras de escritorio y monitores en América del Norte. Ahora quiere usar su puesto para agrupar las necesidades de TI de las empresas bajo un mismo techo.

“Ya están comprando ocho de las 20 cosas que necesitan de nosotros”, dice Dell sobre su presentación a las grandes y medianas empresas. “¿Por qué no nos compran los 20? Y, por cierto, haremos que valga la pena”.

Aún más atractivo es el reciente lanzamiento de Dell de su producto Apex para vender datos y servicios de suscripción de administración de la nube basados en el uso de los clientes. Las ventas que alguna vez fueron abultadas se convertirán en servicios recurrentes que generarán más ingresos a medida que aumente el uso. Con 94.000 millones de dólares en ventas y 13.000 millones de dólares en flujo de caja operativo para el año que finaliza en enero de 2021, Dell proyecta que Apex crecerá al doble de la tasa del producto interno bruto global en los próximos años. Su mayor oportunidad proviene del “borde”, dice, refiriéndose al concepto de administrar los datos más cerca de donde se generan.

A medida que la infraestructura de energía, transporte, atención médica y comunicaciones se vuelva digital, Dell predice que estas necesidades “de vanguardia” crecerán a un ritmo del 17 % anual.

“Gartner estima que el 75 % de los datos estarán en el límite dentro de cinco años”, dice. “No vas a mover todos esos datos a la nube”. Otros mercados de crecimiento potencial incluyen equipos de telecomunicaciones como infraestructura 5G y escritorios virtuales a medida que las empresas construyen huellas híbridas pospandémicas.

Dell planea pagar una deuda de 16.000 millones de dólares este año, buscando una calificación de grado de inversión. Con él, la compañía podría regresar a los mercados de papel comercial y hacer crecer su brazo de préstamos, lo que le permitirá financiar a más clientes y ganar participación de competidores como Hewlett Packard Enterprise. Y luego está VMware, la joya de la corona del imperio de Michael Dell. Una vez separados, esperará hasta después del Día del Trabajo para poder aprovechar una regla de cinco años para que sea libre de impuestos, trazará su propio curso y trazará adquisiciones.

“¿Deberías contener la respiración por un mega acuerdo que viene muy pronto? Probablemente no”, dice Dell, aunque no lo descarta.

Desde Austin, una ciudad donde innumerables grúas salpican el horizonte, Dell está retomando su posición en la cima de la industria tecnológica. Su esposa, Susan, prepara kits de bienvenida para la multitud de directores ejecutivos de Silicon Valley que han huido a Austin en busca de impuestos más bajos y una mejor calidad de vida. Con una fundación de 1.800 millones de dólares (distribuciones: 2.250 millones de dólares) y una empresa de inversión y una oficina familiar de 19.000 millones de dólares, se han convertido en asesores de los nuevos multimillonarios de la tecnología que han utilizado los mercados rugientes para hacer públicas sus empresas.

¿Tiene pensamientos de jubilación, tal vez en el resort que posee en Boca Ratón, Florida? “Me aburriría y probablemente me deprimiría”, dice. A diferencia de Bezos, Gates o Ellison, u otros compañeros que persiguen el altruismo o el hedonismo o la emoción de los viajes espaciales, Dell planea seguir con el Plan A. “Todavía me queda un largo camino por recorrer”.

Por: Antoine Gaira | Forbes Staff

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