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Makro invertirá US$39.8 millones para abrir hasta cuatro tiendas por año en Colombia

Arnoud J. van Wingerde, CEO de Makro Colombia, contó a Forbes que esperan llegar a 2025 con 35 supermercados en Colombia. Agregó que vienen nuevos formatos con precios muy competitivos. Esta es su apuesta.

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Los grandes supermercados del país fueron sin duda los protagonistas en 2020. Mantuvieron el 100% de su operación, sortearon las dificultades que trajo la pandemia y salieron adelante a medida que se adaptaron a las nuevas exigencias del mercado.

Makro, uno de los jugadores del sector, estuvo precisamente en este listado y supo aprovechar la crisis de cara a las oportunidades que se fueron presentando. Así, la multinacional, que alcanza 105 tiendas en Suramérica, avanzó en su estrategia de transformación digital, en la implementación de tiendas mayoristas para todos y en afinar algunas detalles en el plan de expansión que adelanta en el país.

Así lo confirma el holandés Arnoud J. van Wingerde, CEO de Makro Colombia, quien, en diálogo con Forbes, da una radiografía completa sobre cómo la multinacional afrontó las dificultades del 2020 y sacó provecho de la situación. Según dice, fue un momento para fortalecer la vocación social de la empresa, así como ratificar lo que ya se venía trabajando desde 2019: un ‘Makro para Todos’.

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¿Cómo afrontaron la pandemia y cómo les fue en 2020?

Voy a responder a su pregunta, pero quiero empezar por otro lado contándole lo que hemos hecho con Makro ¿Por qué? Porque ese contexto es muy importante para el 2020 y 2021. Llegué a Colombia en 2019, hicimos unos cambios en el equipo de dirección, pero la primera cosa que vimos fue que el Makro era realmente uno de los grandes. Todo el mundo conocía la marca Makro, pero nadie tenía una idea de qué es Makro.

Estamos hace 25 años en Colombia en ese momento, en 2019, 24 años y y bueno, era el mayorista, pero no se sabía más. Nosotros vimos grandes oportunidades en Colombia. Por un lado, la parte de hoteles, restaurantes, catering, cafés, bares, en el cual Makro ya estaba enfocado. Y por el otro lado, se presentaba una enorme necesidad para que consumidores finales en Colombia tengan alternativas sobre dónde pueden hacer sus ‘shoppings’ con alternativas a precios de surtidos.

En 2019 empezamos a transformar la empresa hacia lo que hoy llamamos ‘Makro para Todos’. Realmente Makro hoy es para todos, no hay ninguna exclusividad. Antes necesitaba entrar a Makro con un pasaporte, necesitaba estar registrado. En 2019, lo eliminados. Pero se puede imaginar: 24 años con esa barrera hoy en día.

Ahora hay un gran número de personas en el mercado que piensan que necesitan un pasaporte y eso lentamente se va diluyendo. Pero eso fue uno de las primeras cosas que hicimos y dijimos: bueno, si queremos atraer y hacer Makro para todos también tenemos que empezar a trabajar los surtidos, los precios y las tiendas para poder albergar por un lado los clientes profesionales, y por el otro lado, consumidores finales.

Empezamos en 2019 y menos mal que lo hicimos porque en el año de pandemia sucedieron otras cosas. Empezamos a hacer paquetes grandes para profesionales y hoy en día, eso que empezamos en 2019, también se puede hacer hoy al comprar en Makro por unidad a precios de mayoristas. O sea, puede comprar una lata de Coca-Cola o 24 a precio de un mayorista. Eso lo hicimos en todo el surtido.

La otra cosa, empezamos a añadir marcas que Makro no tenía. O sea, marcas también enfocadas en consumidores finales. Empezamos a desarrollar mucho nuestra marca propia. Hoy contamos más o menos con 25% de participación de marca propia.

Empezamos a trabajar todas esas barreras (…). Empezamos a transformar la empresa y el 2020 tomó de repente a todo. Creo que fue por allá en las primeras dos semanas de marzo que llegó la pandemia y empezamos en Bogotá a practicar el confinamiento. Creo que nunca más salimos de esto y nos quedamos siete meses encerrados. Entonces, ¿Qué pasó con Makro? O sea, el 35% o 40% de nuestras ventas son hoteles, restaurantes, catering, bares y si se recordarán en marzo, de repente, ellos tuvieron que cerrar sus puertas. Eso fue en un periodo de una semana y esos son nuestros clientes. Todo eso representó una caída de un día a otro drástica en las ventas de Makro en Colombia.

Sin embargo, como en 2019 ya habíamos empezado a trabajar el concepto de Makro para Todos, pues empezamos a acelerarlo aún mucho más para darle la bienvenida a consumidores finales y a familias, sobre todo a grandes familias (…) Así fue como empezamos realmente a subir en ventas hacia consumidores finales y la parte profesional la pudimos contrarrestar.

Ahora, yendo un poco más a su pregunta, en 2020 nosotros teníamos dos puntos importantes. Primero que todo, conservar nuestros empleos. Nosotros tenemos 1.600 empleados en la empresa, estábamos todos enfocados y no tuvimos que tomar ninguna medida de bajar costos, de cortar, digamos, el costo de personal, etcétera.

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Dijimos: no, no es el momento. El desempleo estaba creciendo. O sea, somos una empresa que nos consideramos sociales, una empresa familiar. Ese fue el primer objetivo.

El segundo objetivo fue garantizar condiciones a todos los que vinieran a Makro: o sea empleados, clientes y proveedores. Damos a terceros la seguridad, la bioseguridad, o sea que cuando van a Makro estén sanos. (…) Lo puedo decir porque hoy en día aún tenemos 1.600 empleados. Es más, de aquí al final del año vamos a darle la bienvenida a 150 colegas más porque nos está yendo bien y porque esperamos un auge muy grande de los últimos 4 meses.

El tercer punto que siempre tenemos, pero que en 2020 fue muy, muy importante, fue invertir más en la sostenibilidad, en la sostenibilidad social, en la gente, en mantener a Colombia comiendo. O sea, nosotros somos una pieza fundamental en la distribución de comida en Colombia. No pretendemos ser grandes y pretendemos mostrarlos, pero sí somos una pieza ahí en la cadena y nos dedicamos a construir, a donar y a vender mercados. Trabajamos con gobiernos locales, con gobiernos departamentales, con el gobierno nacional. Trabajamos con 95 ONG, trabajamos con la banca de alimentos hechas solo para poder provisionar comida donde era necesario con el Ejército. Esas fueron realmente las tres cosas fundamentales. De lo que le estoy contando 2020 en términos de números puede buscar los que se publicaron. Obviamente el 2020 no fue el mejor año para Makro, pero lo sobrevivimos, vamos bien y estamos apuntando en este momento a empezar a crecer.

Empiezan una transformación, en 2019 diversifican el negocio, pero llegan a 2020 y se encuentran con la pandemia. Ajustan todo, salen adelante y llega 2021 con un paro en Colombia, ¿Cómo los afectó toda esta situación?

La confianza empezó en 2021 y voy a ir al momento del paro. Empezamos bien enero, febrero más o menos. Había algunas restricciones, pero marzo se soltaron. En general se soltaron las restricciones y empezaron a abrir los restaurantes, empezaron a abrir los bares. Nosotros como consumidores nos empezamos a mover. Y bueno, eso inmediatamente se reflejó en las ventas de Makro y empezamos a crecer. Yo creo que, si mal no me acuerdo, fue el 28 de abril que empezaron las primeras manifestaciones. Algunas cosas estaban anunciadas, otras no. Los primeros dos o tres días fueron de mucha violencia, llamémoslo así. Y después, unas semanas después, no fue tanta violencia, pero fue bloqueo, bloqueo, bloqueo…..

Ya había un núcleo en Colombia, sobre todo en el área del Valle del Cauca. Cali, en específico, fue una ciudad completamente aislada. En el Valle del Cauca está el Puerto de Buenaventura, una entrada a Colombia de todas las materias primas. Eso estuvo también bloqueado cuatro o cinco semanas. Nosotros afortunadamente por ser un mayorista teníamos stock de un mes, mes y medio. O sea, por ser mayorista, nosotros tenemos esos grandes volúmenes en las tiendas, entonces en el mes no nos fue mal. No nos fue en absoluto mal. Nos inventamos mil quinientas cosas acá y empezamos a suministrar las tiendas por avión.

Arnoud J. van Wingerde. Foto: Makro

Todos los empresarios, todas estas empresas, todos los proveedores de Makro y de los otros grandes retailers están haciendo enormes esfuerzos para llegar de nuevo a la demanda, porque hay una enorme demanda hoy en día en Colombia. Pero entonces el paro realmente fue después. Sí, realmente el sufrimiento, o sea, los stocks se bajaron y ahí empezó el impacto en Makro. No es que fueron nuestros grandes meses de venta, sin embargo, nosotros pasamos el mes de mayo bien, el mes de junio lo pasamos bien y a partir del mes de julio empezamos realmente a entrar en una velocidad. Y hoy estamos vendiendo muy bien y estamos muy optimistas con lo que está sucediendo en Colombia.

El consumo se nota en la confianza del consumidor. Creo que por allá en marzo, abril, mayo estaba en términos negativos de 30% – 35%. Hoy estamos positivos. Eso se ve también en el comportamiento de la gente. Entonces yo creo que el país está realmente reconstruyendo, rehaciendo y bueno, no fueron meses fáciles, pero tengo que decir la forma como aquí en Colombia se reacciona a esto.

Hoy Colombia está creciendo y creo que los últimos pronósticos del año van a ser un crecimiento de 6% o 7%. Bueno, hace un año no podíamos ni soñar en eso, pero los stocks se están reponiendo, los proveedores están realmente haciendo los mejores esfuerzos por producir lo que tienen que producir. La cadena de distribución se está completamente normalizado y estamos, entre todos, volviendo a un auge comercial aquí en Colombia.

Hablamos de un dólar alto sumado a temas como afectaciones al comercio, a ustedes los ha afectado esos impactos externos?

Nosotros somos una empresa holandesa, pertenecemos a una holding que está en 70 países. Makro es uno de los cinco o seis grandes negocios que tienen, entonces nosotros en términos internacionales sí somos muy susceptibles a todos los cambios que hay en el ambiente global. Pero no tanto del dólar en este momento. Nosotros trabajamos en Colombia, somos una empresa colombiana. Yo creo que soy el único extranjero. Acá habrá uno, uno no más, o sea 99.9% somos colombianos y nuestros productos surtidos el 98% son productos colombianos.

Frente al plan de inversiones de Makro, ¿cómo está para 2021 y 2022? ¿Qué viene?

Tenemos 22 tiendas en Colombia, el objetivo de la dirección acá en Colombia es de doblar el tamaño de la empresa. Eso ya lo habíamos discutido y aprobado en 2019. En 2020 teníamos dos tiendas de expansión en la agenda y no las paramos, no había necesidad de pararla. Entonces nosotros abrimos una tienda nueva en plena pandemia, que es una tienda en Barranquilla, un formato nuevo, más chiquito, es más ágil y lo estamos probando.

Está en fase piloto, pero ya nos está trayendo muchas satisfacciones. De aquí en adelante, estos primeros seis meses, nos dimos la calma de ver cómo evoluciona el mundo y cómo evoluciona Colombia. Estamos hablando de un cuarto pico, pero nosotros pensamos que ya pasó y estamos realmente reactivando nuestros planes de inversión.

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Nosotros vamos a invertir más o menos $150.000 millones (US$39.8 millones) anualmente en tiendas nuevas, o sea, en expansión. La expansión será entre 2 y 4 tiendas anuales. Tampoco estoy diciendo nada nuevo. A veces lo único que hicimos fue parar un año, año y medio lo que ya traíamos. Entonces esos son entre dos y cuatro tiendas nuevas anuales y el próximo año vamos a remodelar siete u ocho tiendas.

En este momento ya estamos remodelando dos tiendas en Colombia: una en Barranquilla y una en Bogotá. Sin embargo, no hacemos más en este periodo del año porque realmente octubre, noviembre y diciembre es muy difícil estar remodelando. De enero en adelante, vienen siete u ocho tiendas (remodeladas) en 2022 y vamos a abrir dos a cuatro tiendas.

¿Las nuevas tiendas que se abrirán serán de un nuevo formato o grandes supermercados?

No hay que verlo así. Nosotros tenemos el piloto que estamos haciendo en Barranquilla y está funcionando bien. Lo vamos a multiplicar en ciudades donde estamos presentes, por ejemplo, en Bogotá, en Medellín y en Cali. Ahora, si habla de ciudades donde no estamos presentes, tenemos un formato de 3.500 metros cuadrados que tenemos, por ejemplo, en Bogotá. Son realmente también tiendas muy muy modernas.

En ciudades donde amerita poner una tienda y donde hoy no estamos vamos con el formato intermedio; en ciudades grandes, donde estábamos, vamos con el formato pequeño y el formato grande. O sea las tiendas de 8.000 metros cuadrados eso para nosotros ya no. No las construimos porque no es lo que el consumidor hoy en día quiere. Quieren entrar rápido y salir rápido, entonces hacemos los otros formatos.

Es decir que más o menos a 2025 cuántas tiendas podrían tener…

Deberíamos en 2025, así rápidamente, tener unas 35 tiendas.

Un fenómeno interesante que se ha visto en el sector comercio es que los ‘discounters’ crecieron mucho en 2020, ¿Cómo lo ven desde Makro y cómo competirle a estas tiendas como D1, Ara y Justo & Bueno?

Lo que sucedió en 2020, y por la cuestión de estar todos confinados y tener todas las reglas de las autoridades es que un día podía salir para ir a hacer compras una hora u hora y media. Entonces todos los consumidores nos fuimos hacia las tiendas que te quedaron cerca. Bueno, los ‘discounters‘ están cerca, están donde están, a una cuadra, a dos cuadras; y han tenido un auge extraordinario y crecimientos extraordinarios.

Hoy en día uno ve en los últimos datos una tendencia que el consumidor en Colombia está andando a cinco o seis tipos de tiendas distintas. Eso no pasaba el año pasado. Iba a una y se quería proteger. Voy a una, compró mis cosas y me voy a casa. Hoy en día, el colombiano está regresando a ciertas actitudes que tenía antes y es más estar en cinco o seis tiendas distintas para hacer sus compras. Y en ese caso se ve el mercado y las cuotas de mercado que de los cash & carry , o sea el Makro para todos están comenzando a crecer. ¿Por qué? Porque somos una buena alternativa. Somos un mayorista y les ofrecemos los precios de mayorista.

Tenemos cierta amplitud, no somos reducidos por espacio. Tenemos todos los protocolos de bioseguridad, y tenemos mucho más espacio. Colombia es un mercado muy competitivo porque en Colombia hay muchos formatos distintos y afortunadamente, claro, como consumidores tenemos esos distintos formatos para hacer nuestras compras.  Hay que tenerle respeto a todos los formatos, entonces puedo hablar mucho de Makro y no tanto del contenido de todas.

¿Cómo está Makro Colombia al frente de la región?

En Colombia tuvimos un año y medio de pandemia, que fue en todo el mundo. Nosotros como empresa admiramos la fortaleza del colombiano, la forma como se reabre. Tuvimos cuatro o cinco semanas durísimas. Estamos volviendo a salir, el colombiano tiene una fuerza enorme, Colombia ha pasado por tiempos más difíciles y así lo ve la empresa lo que está sucediendo en Colombia. Hay cuestiones políticas que suceden, sin embargo, este país va a crecer 6% con toda la adversidad que tiene.

Lo que yo siento mucho es que acá hay mucha seguridad jurídica. Es relativamente estable. Es estable este país, donde se hacen negocios con cierto nivel, con cierta ética. El colombiano es una persona muy amable. 

¿Qué ha trabajado Makro en temas de transformación digital?

La transformación digital es algo que trabajamos. No somos la empresa que va adelante en todo, somos una empresa que va atrás. Eso si, disponemos de canales digitales, y disponemos de Makro To Go, entra a la página escoge los productos, puede poner los productos y listo. Eso ahorra tiempo y eso te ahorra que no tiene que salir del carro. 

¿Cómo percibieron los tres días sin iva el año pasado y expectativas frente a los nuevos que vienen?

Para nosotros lo importante es incentivar el consumo. Para el colombiano es importante acceder al consumo. Los días sin IVA son importantes para incentivar el consumo. El año pasado hubo tres días. El primer día fue un día muy duro, muy difícil porque yo creo que todos vieron las aglomeraciones en ciertas tiendas, sobre todo en áreas de electrónica. Y en la situación virtual trabajamos todo desde nuestras tiendas. Estamos todos desde una desventaja. Este año sí, se viene todos los días sin IVA. Aún faltan conocer bien las reglas. 

Negocios

Los éxitos y fracasos de la multimillonaria carrera de Will Smith en el cine, la música y los negocios

Con su última película, El método Williams, donde interpreta al padre de Venus y Serena Williams, embolsó unos US$40 millones.

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Unos US$ 40 millones es la cantidad embolsada por Will Smith por su última películaEl método Williams (King Richard), en la que interpreta al padre de Venus y Serena Williams, quien, con un entrenamiento duro y poco ortodoxo, logró convertirlas en dos de las mejores tenistas de la historia.

Gracias a la suma que le ha reportó el filme, que también le valió su primer Globo de Oro, el actor se coloca en el tercer puesto del ranking de intérpretes que más cobran por película (junto a Denzel Washington, y por detrás de Daniel Craig y Dwayne “The Rock” Johnson, que son el primero y el segundo respectivamente). Sin embargo, este suculento salario no ha ido a parar entero en su cuenta del banco. Según informó The Hollywood Reporter, el actor decidió usar una buena parte para pagar bonos a sus compañeros de reparto con sueldos menores.

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En 2020, también se coló en la lista Forbes de las celebrities mejor pagadas del mundo (una lista que incluye famosos de todos los sectores). Ese año habría cobrado US$ 44,5 millones, lo que le llevó al puesto 69. Según la edición estadounidense de Forbes su aparición en la lista se debía al nuevo enfoque que le ha dado a sus redes sociales desde 2017. Desde entonces, se embolsa millones a través de Instagram, YouTube y TikTok (aunque no lo suficiente como para estar entre los 10 que más cobran de estas redes).

Will Smith en El método Williams.

Desde sus inicios Smith ha sabido diversificar su negocio. Además del cine, siempre ha tenido la música. De hecho, fue así como empezó y su talento con las rimas lo que le catapultó a la fama a una edad muy temprana. Pero, aunque está llena de grandes éxitos, la historia de su vida también cuenta con momentos bajos.

El joven rapero, que se había hecho millonario a los 18 años, quedó en la quiebra en 1989, tras ser embargado por la agencia estadounidense de recaudación de impuestos. Aquí fue cuando decidió probar por el camino de la interpretación, y el personaje que le llevó al estrellato no necesita presentación.

La emisión del piloto de El príncipe de Bel Air fue el 10 de septiembre de 1990. Poco tardó en conseguir el éxito en todo el mundo y en consolidarse como una de las series más icónicas y populares de los años 90. En total, se transmitieron 148 episodios, el último el 20 de mayo de 1996, repartidos en seis temporadas. Algunos medios estadounidenses apuntan a que el actor cobró en torno a US$ 2,8 millones por las tres primeras temporadas de la serie (que tuvo seis), pero que los usó para pagar impuestos que debía.

Smith rechazó el papel de Neo en Matrix, película que se estrenó en 1999, el mismo año que Wild Wild West, protagonizada por el actor afroamericano. Todos conocemos el éxito de la primera, aunque quizás no las cifras: costó US$ 63 millones y recaudó US$ 460 millones. La segunda, US$ 170 millones y US$ 222,1 millones respectivamente, este balance hace que esté considerada como una de las películas más caras de la historia.

En 2001, protagonizó Ali, la película biográfica que cuenta la historia del icono del boxeo Muhammad Ali que le otorgó su primera nominación a los Premios Oscar como Mejor Actor. Y a partir de aquí le han llovido los premios. Después vino lla segunda entrega de Men In Black (2002). Unos años más tarde, en 2006, con En busca de la felicidad (2006), en la que trabaja junto a su hijo Jaden Smith, consiguió su segunda nominación a los Premios Oscar como Mejor Actor y la primera a los Globos de Oro como Mejor Actor Dramático.

Will Smith en Men in black.

Men in Black III, estrenada en 2012, conquistó a los espectadores y se situó como la película más taquillera de la saga, con una recaudación de US$ 624 millones. Además, en 2019 se estrenó Aladdín, la que hasta ahora se considera su película más taquillera, con una recaudación de más de US$ 1.000 millones.

Y entre tanto rodaje, estreno, premios (y hacer caja), Smith no se olvidó de su música. Lanzó su primer disco en 1997: Big Willie Styledel que algunas canciones se posicionaron en los primeros lugares de importantes listas de música mundiales. A este le siguieron otros tres álbumes de estudio: Willenium (1999), Born to Reign (2002), y Lost and Found (2005).

En 2017, Smith dio un giro a sus redes sociales y ahora recauda millones a través de Instagram, YouTube y TikTok. Durante la pandemia, firmó un acuerdo con Snapchat para la serie Will from Home. Pero más allá de esta espectacular carrera frente a las cámaras y los micrófonos, el actor también es empresario e inversor.

En busca del beneficio y del cambio

Smith, junto a su hermano Harry, es propietario de Treyball Development Inc., una sociedad de la industria del entretenimiento con sede en Beverly Hills y bautizada así por su primogénito, Trey Smith (hijo de su primera mujer, Sheree Zampino).

Will y su actual pareja, la también actriz, Jada Pinkett Smith dirigen Westbrook Inc., compañía que ha trabajado en producciones cinematográficas y televisivas como King Richard, así como en el programa de entrevistas de Facebook Red Table Talk y en una serie de títulos muy vistos en Snapchat y otras plataformas digitales.

Will Smith.

Asimismo, el actor se unió a Keisuke Honda para poner en marcha Dreamers VC, un fondo de capital riesgo que une inversores corporativos japoneses con trayectoria con empresas estadounidenses en etapa inicial. Así, la sociedad invierte en empresas innovadoras, junto con inversores líderes de primer nivel, con el objetivo de mejorar vidas mediante la aplicación de tecnología emergente. 

“Cuando corresponde, apoyamos la expansión conectando a las empresas con nuestra red global de capital y socios estratégicos. Por lo general, realizamos nuestra primera inversión en una ronda Seed, A o B, y mantenemos el capital de seguimiento para las etapas de crecimiento de nuestras inversiones”, se puede leer en su página web.

La versión estadounidense de Forbes también realizó en 2020 un ranking de los cincuenta inversores con mayor impacto (social, medioambiental, educacional?) que quieren marcar auténticas diferencias en el mundo reinvirtiendo sus fortunas. Entre ellos, se encontraban Will y Jada, por ser parte de los inversores de Quidnet Energy, una compañía que desarrolla sistemas de almacenamiento para el exceso de electricidad de sistemas de energía renovable.

Íntimo de Pablo Motos

El pasado mes de agosto, Pablo Motos, presentador de El Hormiguero y gran amigo del actor ?como el mismo ha reconocido?, confesaba en el programa de YouTube El sentido de la birra conducido por Ricardo Moya que Smith y él llegaron a hacer una empresa y estuvieron «a punto de vender El Hormiguero» en Estados Unidos.

Finalmente, no consiguieron que el proyecto saliese adelante: la NBC consideró que la sección de ciencia estaba muy vista en la parrilla televisiva estadounidense y tenían sus reservas en cuanto a Trancas y Barrancas, porque veían a las hormigas como personajes demasiado infantiles.

Publicado por Forbes Argentina

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Sylvia Escovar es elegida como la nueva presidenta de Sanitas

La directiva fue presidenta de Terpel y consejera de empresas como Organización Corona, Bancolombia y ETB, entre otros.

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Sylvia Escobar, nueva presidenta de EPS Sanitas. Foto: Keralty.

Luego de participar en el proceso de consolidación del la Sanitas, Sylvia Escovar fue elegida para liderar la presidencia estratégica del Grupo Integral de Salud EPS Sanitas.

Asumo este nuevo reto con la convicción de estar sirviendo al país desde un sector fascinante y desde una de las compañías más queridas por los colombianos, que centra su promesa de valor en el cuidado de la salud y bienestar de las personas”, afirma Escobar.

La directiva llega a Keralty luego de ser la presidenta de Terpel y consejera de empresas como Organización Corona, Bancolombia, ETB, entre otros. También ha formado parte de organizaciones gubernamentales como el Departamento Nacional de Planeación, el Banco de la República, las Secretarías de Educación y Hacienda de Bogotá y de organizaciones multilaterales como el Banco Mundial y el BID. Asimismo, Sylvia ha sido reconocida en varias ocasiones como una de las líderes empresariales con mejor reputación en el país.

Al respecto, Sergio Martínez, CEO Global de Keralty, destacó que “la llegada de Sylvia a nuestra organización nos llena de emoción debido a que asumirá el liderazgo estratégico para lograr la transformación del Grupo Integral de Salud EPS Sanitas. Estamos convencidos de que su conocimiento, experiencia y pasión por todo lo que hace serán de gran contribución en esta nueva etapa y en los retos que vienen”.

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Negocios

Este miércoles se define el futuro de restaurantes Don Jediondo

Este miércoles se podría confirmar el acuerdo entre restaurantes Don Jediondo y sus acreedores. Las deudas ya suman más de $14.541 millones.

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Getty Images.

Este miércoles se adelanta la audiencia para confirmar un acuerdo entre los restaurantes Don Jediondo Sopitas y Parrilla y sus acreedores, a propósito de las deudas que ya suman más de $14.541 millones.

Según el reporte entregado por Urazán Aramendiz, experto en insolvencia empresarial y, quien además hace parte de la lista de auxiliares de la justicia de la Superintendencia de Sociedades, las acreencias laborales se pagarán a un plazo de 25 meses.

Respecto de las acreencias fiscales, es decir las que se tiene con entidades relacionadas con temas de impuestos, se pagarán en 37 meses, a partir del mes 26 de ejecución del acuerdo, inclusive, en tres cuotas cuatrimestrales vencidas.

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Por ahora, el acuerdo estableció una serie de pasos para cada uno de los rubros de pago que se adelantarán:

Seguridad social

Los créditos a favor de entidades de seguridad social se cancelarán a un plazo de 38 meses en un solo contado en el mes 38 de ejecución del acuerdo.

Tercera clase

Las acreencias pertenecientes a esta clase (es decir las que se tiene con los acreedores hipotecarios), se cancelarán a 42 meses y a partir del mes 39 de ejecución del acuerdo, inclusive, en cuatro cuotas mensuales iguales, vencidas.

Cuarta clase

La cuarta clase está compuesta por las deudas que se tiene con los proveedores de materias primas o insumos necesarios para la producción o transformación de bienes o para la prestación de servicios.

Las obligaciones que conforman esta clase, serán canceladas mediante la dación de pago de un bien inmueble avaluado en $1.591 millones. En el evento de que ninguno de los acreedores que conforma la cuarta clase acepte la dación en pago con el bien inmueble, este inmueble será vendido y se pagará el 100% de las acreencias que conforma esta clase.

Quinta clase

La quinta clase está compuesta por los créditos que no gozan de preferencia, por ejemplo, proveedores que no sean estratégicos ni garantizados, préstamos que hayan sido obtenidos por el deudor sin ninguna garantía y sanciones.

Es de resaltar que el 28 de enero del 2020, la sociedad Don Jediondo Sopitas y Parrilla fue admitida al proceso de reorganización. El primero de julio de 2021 se llevó a cabo la audiencia de resolución de objeciones. Allí se aprobó el proyecto de calificación y graduación de créditos y determinación de derechos de voto.

El 2 y el 3 de diciembre de 2021, la empresa llegó el acuerdo de reorganización junto con la votación de los acreedores, el plan de negocios de la compañía y las proyecciones financieras de la misma.

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Negocios

Admiten a Justo & Bueno en reorganización

Luego de la aprobación de Superintendencia de Sociedades en ese proceso, la firma tendrá 10 días para hacer un inventario de sus activos y pasivos.

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La Superintendencia de Sociedades admitió a la sociedad Mercadería S.A.S. (Justo & Bueno) al trámite de Reorganización. De acuerdo con la entidad, el objetivo es preservar las empresa, normalizar sus relaciones comerciales y llevar a cabo la reestructuración operacional.

La Super confirmó que fue designado como promotor el ingeniero industrial, William Parra, quien participará en la negociación, análisis, diagnóstico y elaboración del acuerdo de reorganización. Asimismo, velará para que las negociaciones se adelanten de buena fe.

“La Superintendencia resalta la importancia de que la sociedad cumpla con los gastos de administración, con el fin de evitar su liquidación”, confirmaron.

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Por ahora Justo & Bueno deberá entregar en los próximos 10 días, de acuerdo a lo que determina la ley, una actualización del inventario de activos y pasivos, incluyendo las acreencias causadas entre la fecha de corte de la solicitud y la fecha del día anterior del Auto.

Esto soportado en un estado de situación financiera y un estado de resultado integral y notas de los estados financieros, suscritos por el representante legal, contador y revisor fiscal.

Hace dos semanas, Michel Olmi, CEO de la cadena de supermercados, explicó que este año sería el de reactivación.

“Creemos en Colombia y vamos a seguir dándolo todo para continuar aportando a la economía de los hogares con buenos productos a precios justos. Los colombianos creen en nosotros y esto lo agradecemos. Nuestros proveedores ya comenzaron a despachar producto de nuevo y estamos empezando a tener abastecidas nuestras tiendas con productos que los clientes tradicionalmente han encontrado en los 300 municipios donde Justo y Bueno hace presencia”, explicó Olmi en ese momento.

Justo & Bueno ha reportado que seguirá prestando su servicio en más de 1.000 tiendas en 29 departamentos y 300 municipios de los cuales, 28 son ciudades principales.

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Negocios

Nace Onnet Fibra, la mayor red de fibra óptica en Colombia

La nueva red utilizará tecnología de punta para ofrecer velocidades de conexión hasta 1.000 veces más rápidas en el país. Busca ampliar la cobertura a 4.3 millones de hogares a 2024.

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Tras la venta del 60% de la red de fibra óptica por parte de Telefónica a la empresa estadounidense KKR, este martes se informó que nace oficialmente Onnet Fibra Colombia, la más grande red nacional independiente de acceso abierto de fibra óptica al hogar.

Se trata de una nueva empresa que ofrecerá un mayor acceso a la fibra óptica ultrarrápida en todo el país. Se confirmó que Telefónica Colombia conservará una posición como accionista minoritario en la nueva compañía -con una participación del 40%-, mientras KKR tendrá el 60% restante.

Onnet Fibra tiene previsto ampliar la cobertura de fibra óptica existente de
1,2 millones de hogares a, como mínimo, 4,3 millones de hogares a finales
de 2024. Eso le permitiría cubrir cerca de 90 ciudades en Colombia, con más de la mitad de ellas formadas por zonas desatendidas fuera de las áreas urbanas de altos ingresos.

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“Esa expansión prevista implica un plan de inversión de aproximadamente 850.000 millones de pesos colombianos (215 millones de dólares) hasta 2024”, explicaron a través de un comunicado.

La red utilizará tecnología de punta para ofrecer velocidades de conexión hasta 1.000 veces más rápidas que las de redes convencionales actuales. De acuerdo con la empresa, el objetivo es cerrar la brecha digital, facilitar la nueva conectividad 5G y
proporcionar acceso al teletrabajo, la telesalud y la educación virtual a muchos más
colombianos.

Ximena Mora Méndez será la CEO de la compañía y estará acompañada por un equipo con alta experiencia en el sector de comunicaciones. Así, Jaime Osorio Díaz, será el director de marketing; Andrés Vanegas Núñez, director de operaciones; Álvaro Otero Dumar, director de tecnología; y Alejandro Solano Díaz, director financiero.

“La llegada de ONNET Fibra se produce en un momento clave para las telecomunicaciones en Colombia”, confirmó Mora. “Nuestra dependencia de los servicios de conectividad de alta velocidad nunca ha sido tan clara. En un mundo post-pandémico, nuestros empleos, nuestra educación, nuestro entretenimiento, todos dependen cada vez más de los servicios digitales de alta velocidad”.

La nueva compañía aprovechará la experiencia global de KKR en infraestructura digital y en la operación y despliegue de redes de fibra, incluyendo sus actuales inversiones en fibra óptica en Onnet Fibra en Chile, MetroNet en Estados Unidos, FiberCop en Italia, HyperOptic en el Reino Unido y Open Dutch Fiber en Países Bajos.

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