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Bayer le apunta a liderar la revolución de la salud en América Latina

A pesar de la pandemia el mercado farmacéutico en Latam creció a dos dígitos en 2020. Con un ambiente más sólido y positivo se espera que la región se consolide como una prioridad para empresas. Bayer, por ejemplo, planea lanzar 60 productos a 2023, una muestra de su innovación, transformación digital y sostenibilidad.

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Desde hace más de un siglo Bayer considera a Latam como una región estratégica. Incluso en algunos países fue la primera farmacéutica instalada. De cara al futuro dicen que su visión es positiva, que el ambiente de acceso a medicamentos es cada vez más maduro y hay más actores pensando en el bienestar de los pacientes, médicos, y en la calidad de la infraestructura.

En palabras de Adib Jacob, presidente de la División Farmacéutica de Bayer en Latinoamérica y Brasil, la empresa se está consolidando en áreas terapéuticas importantes donde aún hay necesidades de innovación. “Para entender el contexto de innovación de Bayer, en los próximos dos años lanzaremos más de 60 productos en la región en diversas áreas. Yo tengo 30 años en la industria y sé lo difícil que es unir la investigación y el desarrollo para llegar a ese volumen de lanzamientos tan masivo en ese periodo, por eso estamos muy optimistas de seguir trayendo innovación para América Latina”, explica el presidente Jacob.

Bayer tiene pensado enfocarse en áreas de importancia de la región como la cardiología, donde es líder en anticoagulantes, y su apuesta es a soluciones innovadora para diabetes, insuficiencia cardiaca, cáncer de próstata, hígado, colorrectal, y más de 20 tipos de tumores. Otra área donde la compañía tiene amplia experiencia, de más de 60 años, es la salud de la mujer, no en vano fue la empresa que desarrolló la primera píldora contraceptiva y ha trabajado a soluciones modernas como los dispositivos intrauterinos hormonales de larga duración.

A dichos lanzamientos, el presidente Jacob le suma oftalmología, donde trabajan en una solución para patologías de la retina que previene la pérdida de visión en pacientes diabéticos y de edad avanzada, nuevos productos para el tratamiento de la hemofilia. Bayer se posiciona en un área de vanguardia, la terapia génica y celular, para encontrar tratamientos que engloban patologías neurodegenerativas, como Parkinson, y enfermedades autoinmunes.

El camino hacia la salud digital

Bayer entendió que en el mundo actual un negocio no se puede transformar de forma separada a lo digital, por lo que desde la División Farmacéutica han contemplado la transformación digital interna y del negocio como su estrategia. “Durante la pandemia usamos competencias digitales que hemos desarrollado en los últimos cinco años con una gran inversión para atender mejor a nuestros clientes -explica Jorge Ancona, presidente de la División Farmacéutica de Bayer en México- en México el último año hemos tenido más de 200.000 interacciones y más de 5.000 eventos virtuales con médicos. La forma de interactuar y cómo estamos en el mercado se ha transformado”.

La transformación del negocio los ha llevado a pensar más allá de los fármacos y vean soluciones novedosas como eCommerce y digital partnerships con emprendedores de Latam para encontrar soluciones digitales que coadyuven a un mejor diagnóstico, tratamiento y seguimiento. Por ejemplo, Bayer tiene una participación importante en OneDrop, una app donde el paciente diabético monitorea sus índices glicémicos y salud en general. También soluciones a los médicos con el portal ‘Universo Médico’ donde encuentran información y apoyo de Bayer en patologías y tratamientos con un clic. Ancona recuerda que esto es solo el principio de la transformación digital.

¿Qué tiene que ver la sostenibilidad?

Según Cristian Meyer, presidente de la División Farmacéutica de Bayer en la región PACA, (países andinos, Centroamérica y el Caribe), necesidades fundamentales como la salud y la nutrición son esenciales para un mundo más sostenible. “Contribuimos con los Objetivos de Desarrollo Sostenible, específicamente con el número dos ‘hambre cero’ y con el tres ‘Salud y bienestar’, estos se reflejan en la visión de la empresa que es: salud para todos, hambre para nadie”, subraya Meyer, y agrega que le apuntan a tres desafíos: impactar 100 millones de agricultores en países de medios y bajos ingresos, ampliar el acceso a servicios de salud a 100 millones de personas; y proporcionarle a 100 millones de mujeres acceso a métodos anticonceptivos al tiempo que se apoyan programas de pedagogía.

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Recientemente Bayer invirtió 200 millones de dólares en una nueva planta en Costa Rica donde fabricarán, desde 2024, anticonceptivos reversibles de acción prolongada, que abastecerán a ONGs y organizaciones internacionales encargadas de su distribución mundial.

La innovación como ADN

Innovar en la industria farmacéutica se centra en identificar y desarrollar compuestos para enfermedades que aún no tienen tratamiento. Daniel Londero, presidente de la División Farmacéutica de Bayer en el Cono Sur, revela que la compañía invierte cerca del 16 % de las ventas, y desina unos 16.000 colaboradores, a la investigación y desarrollo. “Actualmente contamos con 50 proyectos en fase de estudio clínico, de esos, casi 40 se están llevando a cabo en Latinoamérica, y se han acelerado gracias a herramientas como Inteligencia Artificial, Machine Learning y robótica”.

En 2015 Bayer creó ‘Leaps’, una división en Leverkusen, Alemania, desde donde realizan inversiones en biotecnología, que en últimas les permite asociarse con el mejor talento disponible del mundo, no solo colaboradores de Bayer, sino con compañías altamente especializadas en áreas específicas y cruciales para las investigaciones.

“Nos fijamos liderar la revolución de las medicinas disruptivas capaces de curar enfermedades que hasta ahora no lo son, hablamos de terapias que parecerían imposibles, usar las mismas células de las personas para regenerar tejidos, tijeras moleculares que corrigen defectos en el genoma con la precisión con la que se corrige un error tipográfico, curar el cáncer, revertir enfermedades autoinmunes, o la terapia génica, con la que a un paciente con material genético dañado se le puede entregar uno corregido usando un virus como vehículo”, cuenta el presidente Londero.

En definitiva, son tratamientos muy distintos a lo que se piensa cuando se va a una farmacia, y se abre la oportunidad a abordar la causa de enfermedades que se creen incurables, o dejar los tratamientos que se limitan a los síntomas. Lo mejor, es un futuro no muy lejano, Bayer ya tiene siete proyectos en distintas etapas clínicas en enfermedades como Pompe, Parkinson, hemofilia, o insuficiencia cardiaca, y siete más en etapa preclínica que esperan implementar desde la segunda mitad de la década.

Para más información visite: www.bayer.com

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¿Cómo los ecosistemas abiertos abren la posibilidad aumentar los negocios?

Lo que verán los consumidores es cómo los canales de sus proveedores favoritos de servicios van a optimizarse, evolucionar y se convertirán paulatinamente en plataformas que integrarán soluciones propias y de terceros para tener mejores interacciones según sus necesidades y hábitos.

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La digitalización es un marco nuevo y abierto en donde las fronteras entre las compañías tienden a desaparecer para consolidar modelos basados en ecosistemas, que son grupos interdependientes de empresas o personas que comparten una plataforma digital, con un propósito común y que permiten la interacción con clientes, socios, actores de otras industrias e incluso competidores.

En palabras de Jose Gómez, Country Manager de Sensedia para Colombia y Perú, típicamente es complicado para las empresas tradicionales afrontar estas tendencias de negocio de forma dinámica, no solo porque a nivel de arquitectura no están preparadas, sino que este contexto exige un cambio de mindset difícil de mantener y generar. No es común imaginarse una empresa que busca un competidor para llevar una oferta al mercado, generalmente lo que se enseñaba era ser agresivo para defenderse, pero hoy es diferente. Ya es posible pensar en una empresa que le permite a un tercero gestionar la relación con los usuarios de sus servicios.

¿Lo Open es para cualquiera?

El concepto Open aplica para cualquier industria siempre que se cuente con dos aspectos: tener una arquitectura que habilite la interacción entre los diferentes actores, y esté regida en un marco regulatorio de protección de datos personales, con una estrategia corporativa que saque provecho a esa tendencia a través de aportar valor al integrarse a plataformas, es decir tener capacidad de negocio y tecnología.

“La industria financiera es la que se ha llevado más protagonismo en la tendencia Open, el Open Banking y el Open Finance son conceptos que han tenido más repercusiones mediáticas y de negocios. Además, están ligados a marcos regulatorios más definidos y estandarizados, y esto hace que el proceso para implementarlos de forma definitiva se ciña a los reguladores, y entonces hace que sean populares”, recalca el mánager.

Actualmente hay tres modelos en Open Banking; uno, un esquema de adopción donde los actores del sector se organizan y definen cómo proceder y ejecutar ese modelo, actualmente se usa en Estados Unidos, por ejemplo. Un segundo modelo, o de adopción voluntaria, donde los actores tienen mayor libertad y solo existen algunas disposiciones generales o recomendaciones de buenas prácticas, pero son ellos quienes definen de qué forma se va a llevar a cabo, este es el caso de Singapur. Un tercer modelo, el más común, es el de adopción obligatoria, donde los estándares de aplicación están claramente definidos y estandarizados por una entidad reguladora, es el caso de UK o Brasil.

“Otros sectores como salud, logística, retail, seguros, entendieron el valor de esta nueva tendencia y se están preparando para un entorno mucho más innovador y dinámico comparado con el tradicional, que es donde típicamente están, además con una posición muy consolidada ven que todo cambia muy rápido”, explica el mánager Gómez, quien suma que la generación de experiencias digitales está cambiando, lo que pone en primer plano los ecosistemas de canales, y este cambio pide que las empresas cuenten con una arquitectura moderna capaz de una operación integrada, segura, monitoreada y que puede escalar al mismo ritmo en que lo harán los negocios en la rea de los ecosistemas digitales.

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Por el lado de los usuarios, el mánager dice que todas las noticias son buenas, ya que, para los consumidores modernos, que están cada vez más y mejor informados, y priorizan la eficiencia y la personalización por encima de otros criterios a la hora de tomar decisiones de compra de productos y servicios, un mercado dinámico traerá más ofertas y variedad que van a tender a acercar lo que están buscando dentro de su viaje de compra, sus hábitos e interacciones digitales.

¿Qué tienen que ver las APIs?

Las Application Programming Interface (API), son interfaces que permiten la comunicación entre aplicaciones, con una serie de reglas y definiciones preestablecidas dentro de su estructura. En este contexto las APIs se convierten en un habilitador para cualquier acción que implique interacción entre sistemas, que sea escalable y segura.

“No importa si el objetivo es modernizar la arquitectura para optimizar procesos internos y mantenerse ágil, si es optimizar los canales para mejorar la interacción entre los clientes y generar experiencias omnicanal, o si la estrategia es aprovechar la dinámica Open desde una postura más proactiva consumiendo y compartiendo data y servicios con su ecosistema. Lo que requiera no solo las APIs, sino una plataforma que ofrezca soluciones de integración modernas que ayude a gestionar procesos y resista el aumento en el volumen de las transacciones de clientes finales”.

Sensedia como aliado estratégico

Sensedia es una empresa global que ofrece soluciones de integración modernas, tienen cerca de 600 colaboradores de los cuales más de la mitad son consultores expertos en la creación y ejecución de estrategias basadas en el uso de APIs, y recientemente recibieron una inversión para llevar sus soluciones al mercado internacional.

El mánager Gómez indica que la oferta de la compañía se divide en dos aristas, una, su plataforma de API management que ofrece soluciones de integración y capacidades sin las cuales nos sería viable una estrategia en un entorno Open. Una segunda arista es que no son una compañía Saas pura, que entrega una plataforma y le deja al cliente el reto de sacarle provecho, son que se involucran desde lo técnico y en insights de negocio con las mejores prácticas del mercado para que los clientes reduzcan el time to market y aceleren sus procesos de innovación.

Los retos que se vienen                                                                                                                            

En un entorno de negocios abierto son demasiados y es importante que las empresas entiendan la importancia de gestionar correctamente sus integraciones, y busquen apoyo en aliados de su negocio que ofrezcan herramientas para transformar rápidamente la tecnología de su arquitectura. “Desde Sensedia creemos firmemente en el potencial que tienen las empresas en Latam. Estamos seguros de que muchas van a aprovechar este nuevo contexto. Estaremos muy complacidos de traer toda esa experiencia, el Know How que hemos adquirido durante años y una plataforma sólida que es segura y eficiente”, finaliza el mánager.

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Acciones de Latam se desplomaron en bolsa chilena tras anuncio de plan de reorganización

El plan de reorganización de la aerolínea diluiría el capital actual de la empresa.

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Covid-19: Chile abrirá sus fronteras en octubre a través de 3 aeropuertos y pasos terrestres

Las acciones de Latam Airlines, el mayor grupo de transporte aéreo de América Latina, se desplomaron el lunes en la bolsa chilena luego del anuncio el fin de semana del plan de reorganización de la empresa que diluiría el capital actual de la empresa.

A las 9:40 local de Chile, los títulos de la firma caían un 84,54%. Hacia mitad de la jornada los precios mantenían una pérdida de 38,46% respecto a su valor de cierre de la jornada previa.

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El viernes, Latam presentó su plan de reestructuración en el que propone la inyección de US$ 8.190 millones al grupo para salir del Capítulo 11 de la Ley de Quiebras de EEUU, y el mismo incluye una dilución del capital accionario actual del 99,9%.

Hace por lo menos dos meses la empresa indicó que las opciones de financiación que estudiaba para un plan de reorganización que incluiría emisión de nueva deuda y acciones, y “dilución sustancial” de las actuales acciones de la empresa.

El plan presentado el viernes por $US 8.190 millones incluye una combinación de aumento de capital, bonos convertibles y deuda.

Con esta inyección de capital, Latam y sus filiales en Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Perú y EE. UU, esperan salir del Capítulo 11 con la apropiada capitalización para ejecutar su plan de negocios y asegurar su sostenibilidad a largo plazo

Tras salir del proceso, la aerolínea aspira a tener una deuda total de aproximadamente US$ 7.260 millones y una liquidez de aproximadamente US$ 2.670 millones.

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El grupo determinó que se trata de un nivel de endeudamiento conservador y de una liquidez adecuada en un periodo de incertidumbre continua para la aviación mundial, y que dejará una mejor posición para futuras operaciones.

Se espera que la audiencia para determinar si la empresa puede proceder con el plan se celebre en enero de 2022. En caso de aprobarse, se iniciaría el proceso hasta que en una nueva audiencia, que Latam solicitó que se celebre en marzo 2022, la Corte evalúe el plan de ejecución.

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Bavaria lidera el listado de las marcas colombianas más valiosas del 2021

La sorpresa del listado fue Tostao, que subió más de 20 puestos en el ranking en solo un año.

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Bavaria se posicionó como la empresa reina en el reciente listado de las marcas colombianas más valiosas del 2021, que realiza desde hace 21 años la firma de consultoría Compass Branding en las categorías de productos, servicios y grupos empresariales.

La compañía de origen colombiano, pero de propiedad de la multinacional cervecera AB InBev, tiene siete productos entre los 12 cuyas marcas son las más valiosas de Colombia y cinco de sus marcas lideran las cinco primeras posiciones del ranrking: Póker, Águila (normal, Light y Zero), Club Colombia y Costeña, junto con Pony Malta, están en el listado.

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En el top 10 solamente figuran dos empresas que no son parte de la multinacional; Ellas son Cementos Argos (6) y Alpina (8). La sorpresa fue que el Grupo Nutresa cayó en el listado. Sus productos Noel (11) y Zenu (15), salieron del top 10.

“A pesar de estos cambios en los primeros lugares, el listado completo en la
clasificación de productos demuestra que Nutresa es la cabeza del portafolio de marcas más grande y valioso del país, incluso por encima de Bavaria”, dijo Fernando
Gastelbondo, presidente de Compass Branding y autor de la investigación.

Tostao envió un mensaje de victoria en esta edición del listado. La cadena de cafaterías pasó del puesto 49 al 25 en un año. Ahora está valorado en el segmento entre 15 millones de dólares y 50 millones de dólares.

Para Gastelbondo, la razón de peso para este fenómeno fue el anuncio de Postobón de la adquisición exclusiva para Colombia de la licencia de uso de la marca Tostao para
vender café empacado en supermercados y tiendas. “Aunque no se conocen los detalles del contrato de licenciamiento, en este tipo de operaciones, además de las regalías, se suele definir un pago mínimo o incluso un anticipo que en este caso se estima que fue de 15 millones de dólares”, afirmó el presidente.

Lo importante, resaltó el analista, es que aunque el desempeño financiero del negocio central de Tostao atraviesa dificultades, la marca le genera, por sí sola, ingresos netos a través de su licenciamiento.

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Grupo Aval, en el tope del listado de servicios

El Grupo Aval lideró el listado. El ranking es encabezado por Banco de Bogotá y en la lista de los 12 mejores se metieron Banco de Occidente (4), Banco Popular (7) y el Fondo de Pensiones y Cesantías Porvenir (11), todas ellas del Grupo Aval en esta categoría del escalafón de las marcas más valiosas del país en la categoría de empresas de servicios.



Bancolombia bajó al segundo lugar, respecto a lo que había ocupado en los últimos años.  Junto con el Banco de Bogotá y Davivienda, son las únicas cuya valorización supera los 1.500 millones de dólares.

Así mismo, dos cadenas de supermercados, el Éxito (5) y Supertiendas Olímpica (9) ocuparon un puesto en el top 10 del ranking, mientras que en los 10 siguientes figuran Carulla (14), D1 (18) y Justo y Bueno (19).

Uno de los aspectos a destacar es la figuración de la empresa de mensajería y distribución Rappi, en el puesto 28, con un aumento significativo en su posicionamiento frente a años anteriores.

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La respuesta de Sura a los Gilinski: la pelea es peleando

La decisión de la holding paisa de buscar un socio estratégico significa que van a hacer todo lo posible para quedarse con Nutresa. ¿Hasta dónde irá esta movida?

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Ayer se conoció el anuncio del Grupo Sura que buscará un socio estratégico que no pida control mayoritario. El comunicado fue escueto y señala que la Junta Directiva autorizó en su sesión de ayer jueves, “a la administración para contratar los asesores requeridos (banca de inversión, asesoría legal, entre otros) de manera que continúe en el proceso de búsqueda de posibles socios estratégicos interesados en tener una participación no controlante en Grupo Sura”.

Además de destacar los valores que mueven a la compañía y alabar el carácter de los accionistas que hasta ahora han acompañado a Sura, el comunicado no dice con toda claridad lo que significa realmente esa decisión: “el mensaje que está enviando Sura es a los accionistas de Nutresa para que no les acepten la OPA a los Gilinski, porque Sura hará una oferta mejor en un futuro próximo”, dijo un analista experto en temas de mercado de valores que pidió no ser citado. Así de sencillo es el asunto.

La movida lo que busca es llevar capital fresco a Sura que cuenta entre sus activos con las participaciones mayoritarias de Bancolombia y Suramericana de Seguros. Con esos recursos, comprarán una participación adicional en Nutresa y frenarán la aspiración de los Gilinski. Eso suena sencillo pero no es un camino libre de peligros.

Paso a paso

Vamos por partes. Primero, Sura solo podrá presentar contraoferta después del 17 de diciembre, cuando vence el plazo para la OPA actual. Y lo hará solo si no se cumplen las condiciones planteadas por los Gilinski.

Entonces podrá mostrar sus cartas. Ahí, es necesario considerar el costo de esta apuesta de Sura que tiene dos impactos fuertes: primero, diluye a todos los accionistas actuales en Sura (esa noticia no le agradará mucho a los minoritarios) y, segundo, pone una presión enorme sobre el futuro de la compañía porque básicamente hay un costo asociado a traer un aliado estratégico bien sea por la vía del dividendo o del cumplimiento de covenants.

“Es claro que los de Sura se van a levantar la plata. Tienen con qué”, señaló un experto en el mercado de valores.

Pero eso es lo que hay que explicarles a los accionistas de Sura ahora mismo: por qué van a capitalizar la holding y a qué costo.

‘A por Nutresa’

Si Sura consigue los recursos con un nuevo aliado estratégico solo habrá completado la mitad del camino. La holding luego tiene que ir ‘a por’ las acciones de Nutresa.

¿Hasta qué nivel de participación irán? Pues por todo, porque lo que les están prometiendo a los accionistas del conglomerado de alimentos es que no se vayan con los Gilinski porque les van a hacer una oferta mejor.

Eso significa ir por el casi 55% que no tiene en su poder el Grupo Empresarial Antioqueño (GEA), incluyendo las acciones en poder de los afiliados al Fondo de Pensiones Protección. A la TRM vigente para este viernes, eso vale US$1.800 millones, asumiendo que solo mejoran la oferta de los Gilinski por poco.

A esta altura, la Junta Directiva de Sura debe explicar porqué, en vez de tomar la oferta de los Gilinski (les corresponderían cerca de US$1.400 millones) y pagar deuda, mejorando el balance financiero de la compañía, decidirá meterle US$1.800 millones a esta operación.

Suponiendo que todo salga bien en la movida de Sura, lo cierto es que todos los actuales accionistas quedarán diluidos en la nueva estructura de capital de esa holding que quedará con una posición financiera más compleja.

“Desafortunadamente, cuando hay guerra de elefantes, el que sufre es el pasto”, dijo otro analista al comentar que habrá un golpe para los accionistas minoritarios de Sura que sufrirán una pérdida de valor en su activo. Por efecto dominó (como lo explicaremos más adelante) los otros que se verían afectados serían los accionistas de Argos.

Respecto de los costos de traer un aliado estratégico, Sura ya tiene experiencia: en 2011, invitó como accionista al fondo General Atlantic para comprar a ING. Pero esa operación salió muy costosa por cuenta de la devaluación del peso. Es por eso, que los niveles de apalancamiento de esta holding hoy se mantienen altos.

¿Quietos los Gilinski?

Hasta aquí hemos asumidos dos cosas: que los Gilinski fracasan, es decir no logran comprar ni una acción en la OPA, y dos, que no hacen nada más. Pero ese escenario es improbable. 

Los Gilinski se pueden a hacer a la mayor parte del flotante que hay hoy en las acciones de Nutresa, porque la oferta es atractiva y la simple promesa de Sura no constituye garantía de realización de una prima en el valor de la acción. No es descabellado pensar que la OPA Gilinski podría cerrar con una adquisición entre el 35 y el 40 por ciento. Y en esta clase de operaciones, la normativa establece que el proponente puede considerar quedarse con esa participación, así no se cumpla su meta mínima del 50,1%, planteada inicialmente.

En ese instante, y si Sura hace una oferta para retomar la mayoría de Nutresa al GEA (sin importar qué cantidad de acciones sea, el 5% que les falta o el restante 55% para la totalidad), inmediatamente los Gilinski podrían mejorarla y hacerse así a esas acciones. En cualquier escenario, es necesario esperar que los Gilinski se mantengan activos en el proceso.

Efecto dominó

Lo otro que vale la pena preguntarse es qué va a pasar con los precios de las acciones de Sura y Argos en un escenario de dilución de los accionistas actuales en la holding financiera y de mayor presión financiera para la compañía.

Cabe recordar que Argos posee el 27,72% de las acciones de Sura. Mientras que Sura tiene el 35,19% de Argos. Así que lo que pase en un lado, se sentirá en el otro.

En Antioquia están moviendo las fichas para cerrarle la entrada a los Gilinski. El margen de maniobra no es muy amplio sin incurrir en movidas arriesgadas, porque las compañías ya cuentan con apalancamientos considerables, especialmente Sura.

Por otra parte, nadie sabe hasta dónde están dispuestos a llegar los Gilinski. Lo cierto es que ya tienen sobre la mesa US$2.200 millones, pero nadie puede afirmar que no llegarán a US$3.000 millones o US$6.000 millones, si cuentan con el respaldo de la familia real de Abu Dhabi.

Sea como sea, la movida de Sura envía un mensaje claro: que el GEA va a dar la pelea. Esta partida cada día se consolida como la movida de negocios del siglo en Colombia.

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¿Hasta cuándo va a durar la crisis de contenedores en el mundo?

Todo indica que el planeta tendrá que lidiar todavía con los problemas originados en la cadena logística mundial. El managing director de Hamburg Süd para el Caribe explica cuál es el panorama.

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Todo el planeta está hablando de un tema que hasta antes de la pandemia no representaba ningún dolor para nadie: el cuello de botella logístico en que nos metió la pandemia.

Liborio Cuéllar managing director de Hamburg Süd para el Caribe explica que son varios los factores de análisis y que el problema no es solo de falta de barcos y containers.

“En general toda la cadena logística se quedó corta: falta espacio en los puertos, en las bodegas, en los camiones, faltan conductores y faltan trenes”, señaló.

Liborio Cuéllar, managing director para el Caribe de Hamburg Süd, durante el evento de celebración en Cartagena, Colombia, de los 150 años de esta naviera.

Por cuenta de la pandemia, muchas mercancías quedaron atrapadas en los puertos, pues hubo necesidad de cerrarlos para evitar la expansión del virus. Cuando se retomó la normalidad ese factor implicó ya un trancón en los procesos logísticos. Pero cuando en algo se empezó a normalizar el comercio internacional, se sumó otro factor que empeoró las cosas: una sobrerreacción de los consumidores que como no podían salir de sus casas o hacer turismo, empezaron a comprar más mercancías gracias a los ahorros que habían logrado durante las cuarentenas y a los subsidios que se diseñaron para la población en todas partes del mundo.

Eso fue lo que generó el choque de demanda que puso a la cadena logística contra las cuerdas.

Por eso es que no hay suficientes barcos, contenedores, bodegas, camiones y trenes para compensar el atraso de la pandemia y la demanda excesiva durante la reapertura.

El impacto ha sido evidente. De manera permanente un porcentaje importante de la flota de barcos del mundo ha tenido que esperar semanas en puerto para recibir carga. 

“Hay un mayor tráfico en los puertos. Hoy 13% de la flota mundial está parqueada por congestión. Hay casos críticos como el puerto de Los ángeles y en general los puertos de Estados Unidos donde se presentan hasta 14 días de espera. El caso es tan complejo que el presidente Biden estuvo allí tratando de impulsar una salida al problema”, comento Cuéllar.

Esto obviamente ha generado un aumento en los niveles de incumplimiento, explicó el ejecutivo, al señalar que hasta antes de la pandemia, los itinerarios se cumplían en un 90%. Hoy, el cumplimiento de itinerarios no alcanza a llegar más allá del 50%.

Buenos resultados

A pesar de esta situación, las navieras han vivido una época de auge, básicamente, porque las tarifas de los fletes han subido de manera considerable. Eso, para las compañías que tienen sus propias flotas y sus propios inventarios de contenedores ha sido una ventaja.

Maersk, la casa matriz de Hamburg Süd, dejó en la más reciente vigencia una utilidad de US$5.500 millones, la más alta de su historia.

Según Cuéllar, el costo por contenedor estaba antes de la pandemia en US$2.000 y por cuenta de la falta de oferta y el exceso de demanda de transporte hoy está por encima de los US$4.000. 

“Los barcos que se alquilaban entre US$5.000 y US$10.000 por día antes del covid hoy valen entre US$100.000 y US$150.000”, explicó.

Las navieras habían aprendido durante la última década a controlar muy bien sus costos, pues por cuenta del exceso de capacidad los márgenes no iban más allá de 2% y durante algunos años de la última década inclusive hubo años de pérdida para todo el sector. Por eso este boom los tomó bien parados en materia de estructura operativa.

El futuro

Para Cuéllar, la operación marítima se va a normalizar a lo largo de 2022 y habrá ya una mejora estructural a partir de 2023.

“Claramente se necesitan más barcos, pero ellos empezarán a llegar en 2022 y principalmente en el 2023”, comentó. Para él, el año nuevo chino será un punto de inflexión en la tarea de normalizar los procesos logísticos mundial.

El ejecutivo de Hamburg Süd explicó que en Colombia la operación portuaria está marchando relativamente bien. El paro de mayo significó un duro golpe, porque generó un represamiento adicional para todos los actores de la cadena logística.

No obstante, ahora mismo el problema es que la oferta de contenedores para exportación está muy justa y por eso hay riesgos operativos en sectores como el café y el azúcar.

Aún así tanto las autoridades como las compañías navieras están atentas para impedir que se presenten problemas con las exportaciones colombianas.

“Ahora diría que falta capacidad en origen. Está siendo muy difícil para los importadores tener la carga a tiempo. Todos están sufriendo con el ‘just in time’ y se han ido hacia el ‘just in case’. Esa es una señal de alerta para las exportaciones. Todavía no hay una situación crítica, no hay congestión en los puertos. Todos los puertos de Colombia funcionan bien”, comentó. 

Hamburg Süd se encuentra celebrando sus 150 años de historia y por eso se realizó recientemente un evento en el puerto de Cartagena que es hoy uno de los más importantes para esta compañía que fue adquirida en 2017 por la gigante Maersk.

“Creo que Colombia está muy bien en materia de puertos. Todos están con muy buena tecnología. Todos ellos son como del primer mundo”, finalizó.

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