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‘Nuestra decisión ahora es crecer de manera orgánica’: Diego Kexel, de WeWork

Los directivos regionales de WeWork afirman que pasaron de pensar en métricas basadas en metros cuadrados, a métricas basadas en tráfico.

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Foto: Cortesía de WeWork.

Luego de una desenfrenada estrategia de crecimiento que consistía en crecer en metros cuadrados y en número de edificios, a WeWork se le está viendo un renacer moderado, que en América Latina está respaldado por el SoftBank Latin America Fund, que hace un año tomó control de la operación.

Fue antes de la pandemia, en 2019, cuando la empresa de coworking sufrió una brutal crisis a raíz de la preocupación entre los inversionistas por su modelo de negocio, su creciente deuda y el estilo de gestión de su cofundador, Adam Neumann. Estas turbulencias llevaron a la empresa a despedir a casi 20% de su plantilla a nivel mundial, abandonar su intento de debutar en el mercado bursátil y, finalmente, a que Softbank se hiciera con el 80% de WeWork a finales de ese mismo año.

“Estamos enfocados en el crecimiento del negocio, a niveles muy altos de ocupación, lo que nos hace empezar a tener conversaciones con muchos fondos y propietarios a ver cómo expandimos nuestro negocios”, dijo en una entrevista con Forbes Diego Kexel, director legal y de desarrollo de negocios de WeWork Latinoamérica. “Nuestra decisión ahora es crecer de una manera muy orgánica”.

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Para Kexel, la llegada de la alianza con SoftBank les permite focalizarse en oportunidades y problemáticas globales, con flexibilidad a la hora de tomar decisiones orientadas a la región, sin depender de WeWork en Estados Unidos, como ocurría antes.

“Hemos visto un negocio saludable particularment en Colombia llegando a ocupaciones de más del 80% en algunos edificios y hasta 100%, eso nos hace pensar en afianzar el crecimiento”, sostiene.

Karen Scarpetta, gerente regional de WeWork para Colombia, Chile y Argentina, afirmó que el primer trimestre de este año registraron un crecimiento de 65% en ventas frente al primer trimestre del año pasado, apalancado por el lanzamiento de nuevos productos que acompañan el trabajo híbrido.

“Para los nómadas digitales funciona porque tenemos una membresía que les da la posibildiad de sentarse a trabajar en cualquier WeWork”, resalta Scarpetta. “Hicimos una transición de pasar de pensar en metros cuadrados a pensar en otras métricas basadas en tráfico”.

Kexel afirma que con la pandemia tuvieron un espacio de aprendizaje en el que tuvieron que sentarse a discutir contratos.

“Vimos en general que ambas partes estuvieron abiertas a llegar a acuerdos comunes pera mejorar esos contratos. El mejor resultado fue casos que se pudieron solucionar desde el punto de vista comercial y mantuvimos la gran mayoría de los contratos. Durante ese tiempo restructuramos el negocio”, añadió Kexel.

Con la pandemia tuvimos un espacio de aprendizaje, no fuimos la excepción, la pandemiaincentivó a más partes a sentarse a discutir los contratos, vimos en general que ambas partes abiertas a llegar a acuerdos comunies para mejorar esos contratos. Fue un gran aprendizaje, el mejor resultado fue casos donde se pudieron solucionar desde el punto de vista comercial, pero en particular mantuvimos la gran mayoría de los contratos. Restructuramos el negocio, gran mayoría los mantuvimos, haber mantenido esos contratos .

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