Grupo Takami se alista para llegar a Europa: esta es la receta del éxito de sus restaurantes

Desde que fundó su primer restaurante –’Takami’, en 2001–, Felipe Vásquez, uno de los seis socios de Grupo Takami, se cuestionó si el camino para crear un negocio exitoso era apostar por una sola marca y hacerla crecer, o lanzarse con diferentes marcas al tiempo.

La respuesta llegó en 2002, cuando abrió ‘Osaki’, su segunda apuesta por la comida asiática, que apenas se popularizaba masivamente en Colombia, y que terminó dándole un empujón para empezar a consolidar el que es hoy uno de los grupos gastronómicos más relevantes del país.

“Un amigo y yo nos unimos para emprender porque siempre nos había gustado la comida, pero no teníamos ninguna noción de cómo hacerlo. Lo que somos hoy es el resultado de muchas pruebas y errores, pero también de buenas decisiones que tomamos a tiempo”, explica Vásquez en conversación con Forbes.

Iniciaron con un local con capacidad de 30 puestos y para 2003 ya tenían tres locales. “En ese momento, mi hermano Nicolás, que toda la vida se había dedicado a banca de inversión me cuestionó: ‘si quiere que esto sea escalable en el largo plazo, debe hacerlo con orden’, y ahí hubo un punto de quiebre”, recuerda. Ese año, sumó a su hermano como socio y empezaron una estrategia de reestructuración de la compañía que terminó estableciendo una estructura organizacional que se mantiene a la fecha. Esta incluye: un gerente general (Nicolás Vásquez) y gerentes de marca encargados de cada una de las líneas de negocio que ha desarrollado el grupo. “Eliminar los administradores y tener gerentes es un ingrediente que no le ha fallado a esta receta”, dicen.

Para 2005, cuando su reestructuración estaba lista, introdujeron al mercado ‘Sipote Burrito’, una de las joyas de la corona del Grupo. Su modelo se enfocó en centros comerciales y ‘comida rápida’ mexicana. A la fecha cuentan con 13 locales en Bogotá. Solo en 2021 ‘Sipote’ alcanzó ventas por $19.684 millones, coronándose como una de sus marcas más exitosas, teniendo en cuenta que no se vende en ninguna otra ciudad del país.

Desde entonces, la tendencia de aperturas no se ha detenido. Hoy Grupo Takami tiene en su portafolio 18 marcas de restaurantes, 38 puntos de venta, dos tiendas y 1.300 empleados directos. Según cifras de la compañía, al año atienden 3 millones de clientes y realizan 600.000 domicilios a través de un canal propio de delivery. Aunque diversificaron en marcas, se enfocaron en Bogotá como la única ciudad donde concentran sus operaciones, pero este año anunciaron su plan de internacionalización, con el que esperan llegar a Estados Unidos y España.

Para lograrlo, ya avanzan con aliados en esos territorios. Su plan es consolidar un grupo de restaurantes y no una única marca. A su favor tienen las cifras positivas que les dejó el año pospandemia (2021), en donde crecieron 70% respecto al 2019, que había sido su mejor año antes del Covid-19. Sin embargo, la decisión de llegar al extranjero, dicen, tiene detrás no solo la ambición de crecer, sino también la preocupación que les genera el gobierno de turno.

“Desde agosto de 2022 las ventas generales se han reducido 11%. Sabemos que hay de fondo un tema macroeconómico global importante, de inflación y escasez de alimentos, pero también hay una incertidumbre enorme a nivel nacional que nos lleva a querer invertir en otros mercados”, menciona Nicolás Vásquez, gerente general del Grupo. “Este periodo ha sido incluso más difícil que la pandemia”, agrega.

Navegar en la tormenta

La pandemia del Covid-19 les cambió el negocio, comenta Santiago Arango, otro de los socios del Grupo, que llegó a Takami en 2010. “Nos abrió canales de venta que no contemplábamos, fortaleció otros que antes eran secundarios y que ahora son protagonistas, y aceleró la penetración tecnológica en el sector”, puntualiza. También los hizo vivir uno de los momentos más difíciles de su historia.

Para cuando llegó la cuarentena obligatoria, pusieron en marcha un plan de contingencia, apalancado en los domicilios, que les permitió mantener el 100% de su personal directo: 1.200 empleados en ese momento. No eran novatos con el uso de la tecnología y ya contaban con una consolidada plataforma de domicilios que les permitió atender la demanda. Pero cuando las restricciones terminaron y se reactivó el sector, llegó la tormenta.

“Para el 2020 habíamos planeado unas aperturas en las que teníamos muchos recursos ya comprometidos y con el cierre tuvimos un golpe profundo que nos obligó a reestructurarnos”, indica el gerente general. A mediados del año recortaron su planta de empleados a 650. “Ahí nos llegó otro reto, mantener la operación y la calidad con la mitad del personal”.

Nueve meses después lograron recontratar esos 550 puestos que habían perdido, pero lanzan una alerta sobre la realidad de la pospandemia: la falta de personas capacitadas y dispuestas a trabajar en la industria. “La gente cambió su relación con el trabajo y están cada vez menos dispuestos a trabajar en este sector, en el que se hacen muchos sacrificios de tiempo”.

Para 2021 las aperturas regresaron y marcaron récord con siete nuevos restaurantes y marcas. También, destinaron más recursos a fortalecer su estrategia tecnológica. Están enfocados en dos plataformas: la de domicilios y su servicio de reservas, que agrupa en un solo sitio todos los servicios que ofrecen como Grupo. Además, están empezando a usar la data recolectada para “escuchar a sus clientes” y mejorar su nivel de experiencia.

No rendirse, la clave

Su historia también tiene fracasos, que ellos definen como aprendizajes. Marcas como ‘Horacio Barbato’ y ‘Segundo’ está en su lista de cierres, como proyectos que no tuvieron futuro. “Esto hace parte del negocio, de la exploración. Nadie tiene garantía de que una marca será exitosa y con el tiempo entendimos que hay algunas que nacen para ser cadena, otras se convierten en eso durante el proceso y algunas nacieron teniendo claro que nunca podrán serlo, es cuestión de estudiarlas y aprender de ellas”, explica Felipe.

Con Central Cevichería, una de las más exitosas actualmente, con los locales más grandes por metro cuadrado y 15 años en el mercado, tuvieron que esperar 10 años para abrir su segundo local y proyectarla como una red de restaurantes.

Para completar su receta del éxito con el mejor ‘toque especial’, los empresarios precisan que el factor humano es uno de los más relevantes en su sector. Por eso, desde el inicio de la compañía se propusieron consolidar una cultura organizacional que les permitiera a sus colaboradores crecer al tiempo que lo hace la empresa. “Siempre hemos tenido clara la importancia de prestar atención a la gente. El mejor personal, el más capacitado y el más feliz es el que ofrece el mejor servicio y eso se logra con garantías”, comentan.
Su propósito superior es hacer mejor la vida de las personas dentro y fuera de la organización. Por eso, también apuestan por convertirse en una empresa carbono neutral: hoy solo el 5% del material usado en los domicilios contiene plástico. A la par, desarrollan una iniciativa en el Caquetá que siembra un árbol por cada pedido hecho en su plataforma virtual y sus clientes rastrean la siembra.

Más de 20 socios inversionistas han creído en su fórmula hasta la fecha y esperan cerrar el año con cifras que incluyan nuevos mercados.

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