‘Bajar precios no es lo que construye lealtad en los negocios’, dice David Gómez

David Gómez ha estado en una misión incesante para equipar a empresarios y emprendedores con las herramientas necesarias para negocios prósperos y sostenibles. Desde sus títulos anteriores como ‘Bueno, bonito y carito’ hasta títulos más recientes como ‘Yellow’ y ‘Negocios inmortales’, no solo ha posicionado sus libros entre los mejores vendidos, sino que ha abogado por soluciones prácticas que cualquier empresa puede implementar para avanzar.

En su nuevo libro, ‘Contigo hasta la muerte’, dirige su atención al aspecto crítico de construir relaciones sólidas con los clientes, explorando la importancia del enfoque en el cliente y los desafíos que enfrentan las empresas para traducir este concepto en resultados tangibles.

En esta entrevista con Forbes. Gómez enfatiza que la promulgación de la centralidad en el cliente requiere algo más que una simple palabrería: exige una convicción profunda, alineación organizacional y un compromiso constante con la satisfacción del cliente y asegura que el verdadero éxito radica en generar resultados tangibles para los clientes y, al mismo tiempo, fomentar relaciones a largo plazo.

¿Consideras que existe un hilo conductor entre este y libros anteriores tuyos como Negocios inmortales y Yellow?

Cada libro construye hacia un mismo objetivo: brindar herramientas comerciales a los empresarios y emprendedores para que tengan negocios prósperos y sostenibles en el tiempo. Es una cruzada por la venta digna. Los dos primeros, Facebook Toolbox y El día que David venció a Goliat, hace más de una década, explicaban cómo los pequeños negocios podían apalancarse en herramientas digitales para generar mayor visibilidad, confianza y por ende ventas; Bueno, Bonito y Carito se enfocó en resolver un problema particular de la inmensa mayoría de negocios: el precio, explicando cómo diferenciarse para sustentarle al cliente por qué cuesta lo que cuesta; derivado de este, Detalles que enamoran profundiza en uno de los caminos de diferenciación, la experiencia del cliente, haciéndola responsabilidad de toda la organización; pero como no siempre los equipos se comprometen con el servicio, surge Yellow, una parábola empresarial representada por un taxista cuyo mensaje de fondo es que la actitud es el mayor diferencial; luego Negocios inmortales, consolida lecciones de decenas de negocios que superaron las adversidades sin importar que tan difícil estuviera la situación; y finalmente, el planteamiento de Contigo hasta la muerte es que más importante que la venta es la recurrencia, que el cliente permanezca y nos recomiende. En conclusión, el hilo conductor de todos los libros siempre ha estado en proponer herramientas comerciales ridículamente prácticas que cualquier negocio pueda implementar para seguir adelante.

En este nuevo título vemos que entregas unas claves para construir relaciones poderosas con clientes, llevamos años hablando de poner foco en el cliente, pero no todas las empresas lo logran exitosamente ¿Cuál crees que es la clave para que esto se haga con resultados?

Para que el deseo de muchas compañías de “poner el cliente al centro” sea una realidad, por obvio que parezca, parte de una profunda convicción y una férrea voluntad de querer hacerlo. Promulgarlo es muy fácil, lograrlo no tanto. Decir de dientes para afuera que el cliente es lo más importante es sencillo, pero para que esto suceda hay que alinear a todas las áreas de la organización, redefinir algunas de las políticas anti-cliente existentes, ajustar procesos alineados con sus expectativas, invertir en tecnología y entrenamiento, y sobre todo, insistir para que cada uno de los colaboradores entienda su papel en el engranaje y se comprometa con el fin último que es la satisfacción del cliente. Esto no es un trabajo de una sola vez, es algo que continuamente se debe estar ajustando, validando y perfeccionando; es una tarea de nunca acabar, es una forma constante de operar, por eso muchas organizaciones desisten, porque lo ven como un proyecto y no como una filosofía corporativa.

El construir poderosas relaciones con los clientes es un tema de largo alcance, es un compromiso del tipo “hasta que la muerte nos separe” y no un simple “amor de verano”. Dado que muchas compañías se miden solo por los resultados de corto plazo como el cierre del mes o del trimestre, pensar en relaciones de años no siempre está en el radar de los líderes y mucho menos de aquellos que se premian por los resultados inmediatos y no por la sostenibilidad. Mientras sigamos premiando por la transacción y no por la relación, difícilmente nos enfocaremos en el cliente como la razón de ser; lo seguiremos viendo más como un medio para nuestros propios intereses, que como un fin o un propósito al cual debemos servir.

En un mundo en el que los clientes tienen tantas opciones ¿cómo pueden las empresas transformar a los clientes esporádicos en promotores leales de su marca?

Generándoles resultados y construyendo relaciones.

Con generar resultados nos referimos a hacer lo que sea necesario para que el cliente obtenga lo que desea lograr. Por ejemplo, si la expectativa de un estudiante de una escuela de idiomas es aprender inglés, pues efectivamente debe aprender inglés; si la expectativa de un distribuidor de una marca es que el producto representado rote, la idea es identificar qué más puede hacer la marca para ayudarle a que efectivamente el producto se venda. El proceso no es el fin, el resultado es el fin. Muchas compañías justifican los precarios resultados de sus clientes argumentando que no hicieron la tarea o que no es su responsabilidad. He ahí la gran diferencia entre un cliente esporádico y uno que se vuelve leal. Si le genera resultados, no solo volverá, también lo referirá.

Por otro lado, construir relaciones significa permanecer en el radar; no desparecer después de la venta sino mantenerse al lado del cliente para que siga creciendo. En el ámbito comercial, una relación representa contar con un verdadero aliado que continuamente ayude a su cliente a desarrollarse, a mejorar, a encontrar nuevos caminos, a lograr mayores eficiencias, a incursionar en nuevos mercados, a conseguir a su vez más clientes leales, a comprometerse con el largo plazo. Independiente del sector o del tipo de negocio, pensar en relaciones es pensar en el futuro del cliente. Es saber que si bien hay iniciativas que no germinarán en el corto plazo, son absolutamente necesarias para alcanzar crecimientos sostenibles y logros aún más representativos.

Hay una eterna paradoja entre ofrecer precios competitivos y brindar beneficios o servicios adicionales para atraer clientes ¿Hay alguna estrategia específica que recomiendes?

Sí, la estrategia de diferenciación.

Si bien ofrecer precios competitivos atrae clientes, tiene peligrosos efectos secundarios: No construye lealtad (el cliente le compra hasta que un competidor baje el precio aún más); restringe la rentabilidad (cualquier cambio en costos o condiciones de mercado pone en riesgo la subsistencia misma del negocio); reduce el margen de maniobra (no hay con qué brindar mejor servicio, invertir en tecnología, tener inventario suficiente, fortalecer la posventa o pagarle mejor a los colaboradores); y atrae caza-ofertas (compran esporádicamente, solo cuando tiene buen precio). A menos que la compañía tenga las economías de escala suficientes y el músculo necesario para ofrecer precios competitivos y aun así ser rentable, difícilmente lo logrará.

Por eso, para la inmensa mayoría de negocios que no pueden vender a bajos precios y además ganar dinero, existe la diferenciación. Una estrategia que se basa en ofrecer algo que los competidores no ofrecen igual y que es importante para el cliente. Esto significa, por ejemplo, ofrecer un portafolio especializado, atender nichos de mercado, brindar un servicio sorprendente, estar presente en la posventa, implementar modelos de distribución intensiva, conectar con historias significativas o perfeccionar procesos que faciliten la vida del cliente. Diferenciarse es encontrar una gracia, algo relevante para nuestros clientes que la competencia no resuelva u ofrezca de la misma manera. Esto obviamente no será relevante para todos, pero para aquellos que sí, será la razón de preferencia y de permanencia.

¿Existen desafíos u obstáculos a los que se enfrentan comúnmente las empresas al hacer la transición del pensamiento transaccional a la construcción de relaciones?

Los desafíos u obstáculos más frecuentes para pasar de transacciones a relaciones son:

El foco en los objetivos inmediatos. Pensar solo en el mes o el trimestre circunscribe las decisiones a ese mismo período de tiempo. Implementar acciones que no muestren un resultado en el corto plazo son difíciles de vender al interior de las organizaciones, especialmente cuando se requiere mostrar cumplimientos que no se están logrando. Es el típico dilema entre hacer promociones puntales para alcanzar la cuota del mes (así se empeñen las ventas futuras), versus invertir en el posicionamiento de marca. Si los intereses comerciales son de corto plazo, hacia allá se dirigirán los esfuerzos.

La obsesión por atraer nuevos clientes. Muchas organizaciones ven en el conseguir más clientes el único camino para aumentar sus ingresos. La mentalidad de perseguir la novedad suele ser más atractiva que mantener y cultivar la relación con un cliente, de cierta manera, predecible. Pensamos más en atraer al siguiente cliente, que en cómo crecer con el actual; de hecho, algunas organizaciones incluso ofrecen mejores beneficios a los nuevos clientes que a aquellos que les han sido leales por años. Esto manda un mensaje un poco contradictorio al cliente actual: eres importante, pero no tanto como el cliente que no tenemos. Luchar contra esta mentalidad no es fácil.

Las expectativas de los clientes. No todos los clientes desean relaciones de largo plazo; o bien porque el producto o servicio no lo amerita (compras esporádicas sin necesidad de recurrencia), o porque el cliente no está interesado en crear lazos más profundos, pues considera que le resta poder de negociación. Hay relaciones que duran años siendo netamente transaccionales de compra y venta. Probablemente no aprovechan todo su potencial, pero ciertamente sobreviven. Para que exista una relación se necesitan dos, y en muchos casos el que no quiere comprometerse es el cliente.

El perfil de los equipos comerciales. Así como no todos los clientes son iguales, no todos los vendedores son iguales. Dependiendo del perfil del vendedor y los objetivos por los cuales lo midan, asimismo será el tipo de relación con sus clientes. Hay asesores cuyo perfil encaja más con el sostenimiento de una relación, mientras hay otros que disfrutan más la adrenalina de abrir mercados y cerrar nuevos clientes, pues les aburre la monotonía de estar siempre con los mismos. Si el vendedor es el gestor de relaciones o de transaccionalidad, el perfil de quien realice esta labor determinará en gran medida el resultado. En otras palabras, hay vendedores mejor preparados para la transacción, como otros que se sienten más cómodos con la relación.

¿Qué conclusiones o lecciones clave le gustaría que los lectores obtuvieran de su libro? ¿Qué espera que implementen en sus propias prácticas empresariales?

Que se obsesionen por el éxito de sus clientes. Si al cliente le va bien, al proveedor le va bien, pero no siempre tenemos esto presente. De ser conscientes, tomaríamos medidas adicionales que serían de mucha utilidad para los clientes. No basta con vender un buen producto, debemos entender qué pretende en últimas el cliente lograr para así determinar cómo más podemos contribuir a ese fin último.

Que entiendan que la venta es tan solo la punta del iceberg. Que vean el cierre de una venta no como el fin de una transacción, sino como el comienzo de una relación. Esto es una enorme oportunidad para crecer con clientes actuales y generar no solo ingresos sostenibles sino un gran diferencial en el mercado. La venta es una consecuencia de resolverle algo a un cliente y como tal, requiere todo un proceso de acompañamiento.

Que otras áreas apoyen la gestión del vendedor. El asesor comercial o quien realice este rol en la organización, es el canciller que une los dos mundos, el del cliente y el de la compañía que representa. Es una gestión crítica que no siempre recibe el respaldo y el compromiso del resto de la organización. Esto no es fácil ya que con frecuencia los objetivos son contradictorios entre sí (el cliente quiere que le bajen el precio y el proveedor necesita subirlo).