Todos pensaron que el covid era el último clavo de ataúd para el comercio minorista tradicional. Para Aritzia, una tienda de moda con sede en Vancouver de casi 40 años, resultó todo lo contrario.
Vestido con un elegante traje azul marino y una corbata a juego, Brian Hill reposa en su asiento habitual en la esquina de la gran cafetería de 12.000 pies cuadrados en la sede de Aritzia en el centro de Vancouver. Frente a él, los baristas sirven bebidas personalizadas para sus empleados. Al lado, un maestro chef de sushi corta salmón real fresco y atún rojo. Detrás de él hay ventanas del piso al techo que enmarcan una vista impresionante de las montañas nevadas de North Shore en la Columbia Británica.
El espacio fue diseñado personalmente por Hill, de 62 años, como parte de su gran visión de Aritzia, su marca de moda. Durante 39 años, el empresario canadiense se ha obsesionado con cada detalle de su empresa, desde las siluetas minimalistas de sus enterizos Divinity Kick Flair hasta la configuración de la caja registradora en sus elegantes tiendas minoristas. Ahora hay 115 “boutiques” de Aritzia (a Hill no le gusta llamarlas tiendas) repartidas por todo Canadá y los 48 estados inferiores,, vendiendo Pantalones de Programa “especialmente confeccionados” por US$148 y un abrigo de lana capullo de US$328 que alguna vez usó Meghan Markle. ¿La misión? “Lujo cotidiano” a un “precio asequible”.
Después de seleccionar a mano cada ubicación, un pequeño ejército de arquitectos y diseñadores dibujan el interior. Eso incluye un carpintero inhouse que trabaja en todos los mostradores. Una vez abierta, cada boutique tiene un estilista personal con el que se anima a los clientes a interactuar. No hay espejos intencionalmente en casi todos los vestidores, lo que obliga a los compradores a dirigirse a un espacio común. (Para aquellas personas que requieren privacidad adicional, brindan al menos un vestidor con un espejo permanente o con ruedas). Algunos lugares tienen cafeterías de cortesía. Otros sirven alcohol.
“Creo que tenemos que entender que las tiendas minoristas no son solo para vender ropa. El sitio de comercio electrónico es para eso”, dice Hill, quien es el presidente ejecutivo de Aritzia. “Tiene que ser una experiencia. Ahora hay una opción, por lo que debes darles a las personas una razón para volver a sus tiendas. No es fácil, pero si podemos continuar haciéndolo, tendremos éxito”.
Aritzia, que fue fundada en 1984, es un “éxito de la noche a la mañana de 40 años”, como lo llama Hill, aunque debido a un crecimiento repentino de su negocio en los Estados Unidos, las cosas se han acelerado últimamente. No fue sino hasta 2007 que Hill abrió sus primeras tiendas estadounidenses (en Santa Clara, California y Seattle); ahora hay 47 sucursales en ese país, la mayoría de ellas abiertas en los últimos cinco años. EE-UU. ahora representa más de la mitad del negocio de Hill por primera vez.
Ya sea canadiense o estadounidense, los ladrillos aún superan a los clics en Aritzia, que esperó hasta 2012 para lanzar un sitio web. Las ventas en sus boutiques aumentaron un 53% en general en el año fiscal que finalizó en febrero de 2023 y ahora representan el 65% de los ingresos de US$1.600 millones de Aritzia. Aunque no es la pasión de Hill, el comercio electrónico también está funcionando bien, creció un 36% el año pasado y se prevé que represente alrededor del 45% de las ventas totales dentro de unos años, frente al 35% actual. El propio Hill tiene un valor estimado de US$950 millones, tanto de su participación accionaria del 19% en la compañía como del efectivo que obtuvo de la venta de acciones desde la OPI.
“Lo que es irónico es que nuestra posición en el mercado y nuestro enfoque comercial no ha cambiado realmente desde el día en que abrimos nuestra primera tienda”, dice Hill, quien el año pasado entregó las riendas de la dirección ejecutiva a Jennifer Wong, su directora de operaciones desde hace mucho tiempo, quien se unió a la firma en 1987 como asociada de ventas en una de sus primeras tiendas. Pero Hill, que posee el 70% de las acciones con derecho a voto, retiene el control final.
No es difícil descubrir la fuente del sesgo de ladrillo y cemento de Hill. Su abuelo, un inmigrante irlandés, era ejecutivo en Hudson Bay Company, el minorista más grande y antiguo de Canadá, antes de comprar una tienda de productos no perecederos en Vancouver en 1945. Pasó ese negocio al padre de Brian, James, quien más tarde abrió su propia tienda por departamentos, Hill’s of Kerrisdale, con su hermano Forbes. Brian y su hermano y hermana pasaron muchas horas trabajando en la tienda. “Solía barrer las calles, sacar la basura y hacer de todo”, recuerda Hill.
Después de graduarse de la Universidad Queen de Ontario en 1982 con un título en economía, Hill pasó alrededor de un año viajando y tres meses trabajando como recolector de basura en Vancouver, tratando de descubrir su próximo paso. Su gran oportunidad llegó cuando un centro comercial local se acercó a su padre en busca de nuevos conceptos de tienda. A Hill se le ocurrió la idea de Aritzia con la ayuda de su padre y su hermano Ross.
Durante la primera década, sus tiendas estaban llenas de ropa de otras marcas. Luego, alrededor de 1995, Hill decidió tomar el control, un movimiento que describe como crucial, tanto en términos de aumentar los márgenes como de dar forma a la experiencia de lujo para los clientes. Hoy, Aritzia diseña casi toda su ropa, incluidas más de una docena de marcas propias, adaptadas a diferentes precios y demografía. Babaton se centra en “diseños minimalistas para la mujer moderna”, mientras que TNA es una marca de ropa deportiva y de calle. Algunas líneas tienen sus propias tiendas: Desde el invierno de 2020, Aritzia ha operado “pop-ups” temporales llamados “Super World” en Nueva York y Los Ángeles, que venden exclusivamente su popular chaqueta acolchada de plumas en colores del arcoíris, conocida como la “Super Puff”.
“Cuando vas a comprar a una tienda de Aritzia, no vas a comprar un producto con una etiqueta de Aritzia. Eso es un poco único”, dice Martin Landry, un analista minorista con sede en Montreal en Stifel Financial Corp.. “Pueden ofrecerle algo para el trabajo, algo para usar cuando sale por la noche y luego algo para usar cuando está descansando un domingo por la tarde en casa”.
Si bien el covid causó estragos en muchos minoristas, fue una bendición para Aritzia. Las redes sociales ayudaron: sus pantalones Melina de cuero vegano de US$148 se volvieron virales en TikTok (35 millones de visitas y contando). Pero detrás de escena, Aritzia hizo otros cambios, incluida la reasignación de trabajadores para ayudar a administrar el sitio web y actuar rápidamente para ofrecer ropa más cómoda para quedarse en casa. (Dice que no despidió a un solo empleado). Aritzia comenzó a ver un tráfico sin precedentes en su sitio de comercio electrónico en lo que Hill pensó que sería un cambio permanente. “No pensaba que el retail iba a desaparecer, pero creíamos que se volvería mucho menos relevante”, dice. En cambio, cuando reabrieron sus boutiques, se sorprendió al ver una afluencia de clientes en persona. Las personas que habían descubierto la marca en línea también la buscaron fuera de línea.
Otro rayo de luz: las propiedades inmobiliarias comerciales de primera de repente eran extraordinariamente baratas. “El llamado ‘apocalipsis del retail’ junto con la pandemia ha abierto oportunidades inmobiliarias que nunca había visto en mi vida, y las estamos aprovechando”, dice Hill, cuya compañía firmó uno de los arrendamientos minoristas más grandes en Manhattan el año pasado. Planea trasladar su buque insignia de Midtown (también tiene uno en SoHo) a un espacio de 33.000 pies cuadrados en la Quinta Avenida y la calle 49, cuyo inquilino más reciente, Topshop, dejó vacante en 2019. También firmó el contrato de arrendamiento más grande de Chicago (46.000 pies cuadrados) en siete años en Michigan Avenue, el principal tramo comercial de la ciudad. Hay cinco ubicaciones más en preparación inmediata, y la compañía ha explorado 100 más. En general, Aritzia planea abrir de ocho a diez boutiques estadounidenses cada año durante los próximos cuatro años. “Todavía hay mucho espacio en blanco”, dice Wong.
El peligro obvio es la sobreexpansión. Pero Hill no está preocupado. “Hemos pasado por 2008. También hemos pasado por otras recesiones”, dice. “Sabemos que, por lo general, lo que afecta nuestro negocio somos nosotros mismos. Si ejecutamos muy bien, estamos bien”.