La Vianda, que comenzó como un modesto negocio familiar hace 43 años en Barranquilla, es hoy un grupo de empresas con ventas de más de $280.000 millones y 4.000 empleados en el sector de alimentos y servicios.
En Colombia, se estima que el 70% de las empresas no logran sobrevivir a la primera generación y el porcentaje aumenta al 85% de la segunda a la tercera. En realidad, se trata de un fenómeno mundial que ha dado lugar a lo que se conoce como el ‘dilema del fundador’: ¿cuándo es el momento correcto para ceder la batuta del manejo del negocio al hijo o a profesionales externos?
Ricardo Navarro Rodríguez, fundador de La Vianda, que comenzó como un negocio de reparto de almuerzos a domicilio, en 1980, y se ha convertido en un conglomerado de cuatro empresas del sector de alimentos, que facturan más de $280.000 millones anuales, admite que la sucesión está lejos de ser una labor sencilla y que sintió miedo cuando comenzó a cederle la batuta a su hijo.
“Soy muy realista en la vida y sé que todo tiene un principio y un fin. Pero la pandemia ayudó, ya que me quedé en casa y mi hijo, Ricardo Alfredo, ya estaba trabajando en la empresa”, explica el fundador de la compañía que hoy entrega más de 120.000 diarios a empresas como Cervecería Águila y Monómeros, y está organizada bajo la razón social Holding NP SAS, que genera más de 4.000 empleos directos.
De hecho, el fundador dice que desde que su hijo tenía 15 años -hace 30- lo ponía a trabajar en la empresa para que aprendiera a conocerla tanto como él. Cuando llegó el momento de cederle el manejo, Navarro se convirtió en miembro de la junta directiva, que con el crecimiento del negocio se ha ido profesionalizando.
“Hoy, la junta está conformada por cuatro miembros independientes y tres de la familia”, explica Ricardo Navarro Polanía, quien tiene el mismo nombre de su papá.
“Estamos en ese proceso de que la Junta sea más participativa en la toma de decisiones, porque anteriormente había una junta asesora, pero las decisiones las seguíamos tomando los miembros de la familia. Ya hoy incluso tenemos gerentes en las distintas empresas. Entonces ya la dinámica ha ido cambiando”, explica Navarro Polanía.
Claves para hacer la sucesión
Pero hacer esta transición de una generación a otra está lejos de ser un asunto fácil, como lo confirman las elevadas cifras de mortalidad empresarial. Óscar Danilo García, socio fundador de la firma caleña Nord Consulting Group que ha ayudado a la familia Navarro en el proceso, explica que las empresas familiares suelen pagar los platos rotos cuando los fundadores cometen errores.
“Hoy, la mayoría de las empresas que están entre los 25 y 30 de constitución están en proceso de transición. Y el fundador puede haber trabajado con sus hijos, pero que vea a uno de ellos como un sucesor y creador de valor para la familia es otra cosa”, agrega.
Si lo que está en juego es la misma supervivencia de las compañías, ¿por qué suelen ser tan complicados estos procesos?
María Camila Ceballos, socia y consultora de empresas de familia de la misma firma, explica que la complejidad va más allá de un tema jurídico y tiene qué ver con las emociones de la familia, el entendimiento de la estrategia del negocio, la toma de decisiones y la protección del patrimonio desde lo jurídico y lo económico,
Por ello, cuando crearon la consultora hace unos seis años, ambos pensaron que tenían que ofrecer algo distinto y plantear la asesoría como una conversación más cercana, alejada del lenguaje jurídico.
Para lograrlo, durante la construcción de los acuerdos de familia realizan talleres vivenciales y recurren a técnicas como la gamificación con el fin de obtener mejores resultados.
“Soy miembro de una familia empresaria, hago parte de la tercera generación y tengo formación de abogada. Cuando hay un conflicto y llega un abogado, el conflicto se magnifica. Eso cambia la dinámica y la perspectiva de la conversación porque la familia se predispone”, explica Ceballos.
Sin embargo, cada vez que hay una compañía entra en crisis -como sucedió con Almacenes La 14- se activan las alarmas en todas las familias empresarias. “Hace daño pero despierta, ya que si les pasó a ellos, tengo que hacer algo por mi familia”, explica García quien plantea que este tipo de citaciones ha obligado a muchas familias a abrirse.
“Al final, el mundo de la consultoría de la empresa familiar se basa en construir una relación de confianza, porque una familia empresaria tiene toda la prevención del mundo para contar sus intimidades”, concluye García y señala que, además del acompañamiento, lo fundamental es entregar herramientas para que las familias sean capaces de resolver sus situaciones de conflicto.