‘Entrego una mejor empresa, me voy con la conciencia tranquila’, dice gerente saliente de EPM

“Dejamos a EPM enrutada, sin ‘chicharrones’ que vayan a explotar y con la posibilidad de crecer y expandirse en los territorios de interés”, dice Jorge Andrés Carrillo, quien, al frente de una empresa que sigue siendo considerada la ‘joya de la corona’ del sector de los servicios públicos del país, enfrentó desafíos que analiza en esta entrevista.

¿Qué balance hace de su gestión en EPM en medio del ambiente de polarización política que se vive en Medellín?

Para responder a esa pregunta, quiero subrayar que primero llego a la junta directiva de EPM, en agosto de 2020, cuando se produjo la renuncia de todos sus miembros. En ese momento pasan varias cosas en medio de una confusión. La noticia se presentó como si se hubiera removido a toda la junta cuando lo que hubo fue una renuncia que fue aceptada, pero se mostró como una falla en el gobierno corporativo y tuvo varias consecuencias, la más inmediata fue la rebaja de la calificación. Estábamos confinados y había mucha incertidumbre sobre el futuro de Hidroituango. Yo paso en abril de 2021 a ser gerente…

Esta es la segunda empresa más grande del país y cualquier gestión hay que medirla con indicadores y viendo dónde arrancamos. Al cierre de 2019, en la anterior administración con Jorge Londoño como gerente, EPM cierra con ingresos de $8.8 billones, un Ebitda de $3.8 billones y una utilidad neta de $2.7 billones. Nosotros estamos con un estimado de cierre para 2023 de $17 billones de ingresos, $7 billones de Ebitda y entre $4.2 y $4.5 billones de resultado neto.

Eso quiere decir que en cuatro años casi que duplicamos los principales indicadores de la empresa y no lo hicimos a costa de una mayor deuda. Hoy, el indicador deuda / Ebitda del Grupo está por debajo de 3,5 cuando estuvo por encima de 4 antes de que yo llegara. 

¿Cuáles fueron los principales retos? 

Claramente, Hidroituango. La contingencia se da en 2018 y debe leerse como la destrucción de toda la casa de máquinas del proyecto. Al hablar de este megaproyecto hay que hacerlo desde tres frentes: el primero, es la reconstrucción; el segundo son las fechas y obligaciones que había que cumplir, y el tercero los elementos de riesgo del proyecto. Se habló de un colapso para las comunidades aguas abajo. 

Como gerente me tocó garantizar y ejecutar a toda marcha los trabajos en el marco de un proceso de inhabilidad fiscal que cobijó a los contratistas, unas fechas que de haber sido incumplidas nos habría costado cerca de $4 billones, y la amenaza de que el proyecto era inestable. 

Hoy, puedo dar como balance cuatro unidades generando 1.200 megavatios, el 50% del proyecto ya está en operación; se cumplieron todas las fechas establecidas y no tuvimos una sola sanción ni pérdida de ingresos. Hemos reducido el nivel de riesgo del proyecto de un semáforo en rojo a tenerlo en amarillo y es un proyecto que ha generado continuamente y producido ingresos de cerca de $300.000 millones por mes versus los $60.000 millones que demandaba de inversiones cuando lo recibimos.

¿Qué viene para Hidroituango en sus dos últimas unidades? 

Todo está enrutado. Es decir, ya hay un cronograma para la etapa dos y todas las obras de apoyo o contingentes están resueltas. En ese mismo marco, logramos cerrar una negociación con las aseguradoras para recibir $4,3 billones de indemnización, que han sido útiles para la caja y la ejecución del proyecto. 

Es decir, el panorama del proyecto está despejado a juicio suyo…

Totalmente. De hecho, EPM, en el ranking de generación en Colombia, estaba de número dos y ahora es el primero, tanto en generación real como en capacidad efectiva neta, con una participación del 30%.

¿Cuál es el balance de Afinia, la filial de EPM en la Costa Atlántica?

La Costa tiene 7 departamentos. Todos eran atendidos por Electricaribe, una empresa que les quedó debiendo muchas cosas a sus usuarios en términos de infraestructura y calidad del servicio. Después de su intervención se crean dos empresas y una es nuestra filial, que atiende el mercado más grande: Bolívar, Cesar, Sucre, Córdoba y 11 municipios del Magdalena, casi unos 2 millones de usuarios. 

Cuando EPM toma la decisión de meterse lo hace porque se siente capaz de llevar su capacidad técnica y de gestión, y de realizar inversiones por cerca de $10 billones durante 8 años. EPM Antioquia ha invertido en promedio en los últimos años entre $500.000 y $600.000 millones, es decir, las inversiones de Afinia son superiores a las de la matriz.

Desde el comienzo nunca estuvo previsto que generara dividendos desde el primer año. La apuesta fue hacer inversiones masivas, estabilizar el sistema, mejorar el relacionamiento con el usuario y, en el mediano plazo, empezar a recibir dividendos. Frente al plan de negocios, las desviaciones son muy pocas. 

Sigue siendo un reto complejo, pero en últimas no estamos desalineados con los objetivos a pesar de problemas como el fenómeno de El Niño, que genera exigencias de caja increíbles. Sin EPM detrás, una empresa como Afinia ya habría colapsado. 

Por ejemplo, cuando el gobierno habló de justicia tarifaria y se anunciaron medidas eso ocasionó la activación de la opción tarifaria, que ha llevado a Afinia a diferirles a los usuarios $2 billones de su facturación. La medida era temporal y por el Covid se volvió permanente. Nada de eso estaba previsto en el plan de negocios, pero los usuarios reconocen una mejora en la calidad del servicio y una mejor vocación de atención. 

¿Cómo ha sido el empalme con su sucesor, John Maya Salazar, y el equipo designado por él?

Cordial y se ha manejado desde un punto de vista técnico. Creo que facilita mucho una labor de empalme hacerlo con quien ya está designado para gerenciar EPM desde el primero de enero. Ha sido un proceso extenso, con todo el contexto de lo que recibimos y estamos entregando. No tengo dudas de que estamos entregando, como le corresponde a cualquier administrador, una mejor empresa de la que recibe. No es un acto heroico, es un mínimo. Y puedo decir que duermo tranquilo y me voy con la consciencia tranquila. Dejamos a EPM enrutada  y sin chicharrones que vayan a explotar y con la posibilidad de crecer y expandirse en los territorios de interés. 

Usted ha dicho que lo mejor para EPM habría sido la venta de su participación en UNE. ¿Sigue pensando lo mismo o tras el acuerdo suscrito con Millicom el panorama es diferente? 

Hace dos años, le presentamos al Concejo de Medellín -que para EPM hace las veces de accionista y es un escenario político- la oportunidad de vender nuestra participación en UNE con cuatro argumentos. Primero, es una inversión que no le genera rentabilidad ni dividendos a EPM. Segundo, que se considera un sector riesgoso, en el que hay que hacer muchas inversiones y la llegada de nuevos competidores iba a aponer las cosas más difíciles. Tercero, que veíamos el riesgo de capitalizaciones futuras, que no es malo si se pueden recuperar esos recursos, pero es perversa cuando no se ven posibilidades de dividendos.Y cuarto, la oportunidad de vender tenía una fecha de vencimiento que estaba próxima a vencerse y nos habría permitido recibir entre $1,8 y $2,5 billones.

Por razones políticas se negó en cinco oportunidades la autorización. Dos años después, nos tocó capitalizar por $300.000 millones para evitar la disolución de UNE. Pasamos de poder recibir cerca de $2 billones a poner $300.000 millones. Pero lo bueno es que, en el marco de la recapitalización, logramos extender 3 años la cláusula de protección del patrimonio público.

Con eso ganamos que la nueva administración pueda volver a intentar la enajenación. Probablemente no se venda por $2 billones, porque los indicadores de UNE no son los mejores, pero está la posibilidad de no perder el patrimonio de EPM, que era mi deber y el del equipo que me acompañó. 

¿Cuáles son los principales retos de su sucesor?

Afinia es un reto importante, porque hay que ser cuidadosos con las inversiones, el flujo de caja y el relacionamiento con autoridades locales, en un territorio donde hay otra cultura y capacidades distintas a las que tiene Antioquia. Gestionar Emvarias, nuestra empresa de residuos sólidos, aunque hay una ruta definida. Enajenar UNE que es una recomendación. También dejamos una Mega o meta muy ambiciosa al 2030 en un entorno muy cambiante y unas trayectorias para seguirlas. En todos los negocios de EPM, donde éramos un monopolio natural, hoy tenemos competidores más ágiles, menos pesados y el usuario busca beneficios en calidad y en costos. Y, por supuesto, acometer el plan de EPM Renovables para poner a la empresa a la vanguardia. Y creo que hay una oportunidad gigante en movilidad sostenible.