Gina Goetter habla sobre los grandes cambios que debían hacerse, tanto operativamente con los inventarios y la cadena de suministro, como en una innovación más centrada en el cliente.
La industria de juguetes en su conjunto ha estado en una recesión tras la pandemia de Covid-19. El fabricante de juguetes y juegos Hasbro ha estado trabajando para recuperar su negocio desde varios frentes: analizando problemas internos como la cadena de suministro, los niveles de inventario y la fabricación; reduciendo productos que no contribuyen a los objetivos de la empresa; estableciendo asociaciones de licencias para juegos y experiencias digitales; y acelerando el desarrollo de sus propios juegos digitales.
Hablamos con Gina Goetter, CFO de Hasbro, sobre cómo está funcionando la estrategia de recuperación y qué sigue para la compañía. Esta conversación ha sido editada por motivos de longitud, claridad y continuidad.
Háblame sobre la estrategia de recuperación de Hasbro. ¿Cuál es el objetivo y cuáles son los pilares principales?
Gina Goetter: El objetivo final es que nuestro modelo de negocio vuelva a estar en la senda correcta, tanto en términos de retornar al crecimiento como de hacerlo de manera muy rentable. Tenemos muchos aspectos en nuestro negocio. Nuestro negocio de juguetes está en modo de recuperación. Nuestro negocio de juegos está más en una fase de transformación. Es un negocio que está saludable y en crecimiento; realmente no necesita una recuperación. Hay un poco de: “¿Qué queremos ser cuando crezcamos?” en nuestro negocio de juegos. Esa es la pregunta que estamos tratando de responder. En cuanto a los juguetes, la clave es cómo recuperar un crecimiento estable en la parte superior y hacer mejoras significativas en la rentabilidad.
¿Qué están haciendo para recuperar el negocio de juguetes? ¿Y cómo están viendo el negocio de juegos?
El año pasado lo llamamos el “año de reinicio”, donde nos enfocamos en limpiar nuestros inventarios. Redujimos nuestro recuento de SKU, racionalizamos nuestra base de proveedores y todos los diferentes grupos con los que trabajamos a lo largo de la cadena de suministro. Nos centramos en eliminar esa complejidad innecesaria.
Este año, nuestro enfoque está en reconstruir esa base. Tomamos muchas decisiones difíciles al final del año pasado. Ahora estamos construyendo sobre eso y comenzando a enfocarnos no solo en el lado de los costos, sino también en la innovación. ¿Cómo nos aseguramos de que estamos llegando al mercado con una innovación nueva, fresca y más afinada en todos nuestros negocios?
En 2025, hablamos de volver al crecimiento. De reiniciar a reconstruir y luego regresar al crecimiento es cómo estamos hablando del negocio en el lado de los juguetes.
En el lado de los juegos, nuestro trabajo es averiguar cómo generamos suficiente combustible para seguir invirtiendo en el negocio. Estamos haciendo tantas cosas divertidas con los juegos, ya sea con los juegos de mesa o derivados digitales como Monopoly Go. Pero también estamos invirtiendo cientos de millones de dólares en estos estudios de videojuegos para eventualmente comenzar a lanzar juegos al mundo. Todo en el lado de los juegos se trata de crear ese combustible para seguir invirtiendo en estos motores de crecimiento.
En general, la categoría de juguetes ha estado desacelerándose recientemente. ¿Cuáles son algunos de los factores detrás de esto y cómo los han abordado?
En los últimos años ha estado disminuyendo porque estamos saliendo de esos picos del Covid y volviendo a comportamientos más históricos. Esperamos que los juguetes vuelvan a un crecimiento bajo de un solo dígito y a centrarse fuertemente en las fiestas, con menor enfoque en los tres trimestres anteriores. No hemos visto nada en los últimos años que nos diga que no volverá a la normalidad.
Otro factor importante fue la quiebra de Toys “R” Us en 2018, lo que tuvo un impacto significativo en la industria de juguetes. Nos obligó a todos a pensar de manera diferente sobre cómo estábamos gestionando nuestras operaciones, innovando y manejando nuestros inventarios.
Luego llegó la pandemia. Obviamente, no podemos controlar una pandemia, pero sí podemos controlar cosas como cuánto inventario estamos produciendo, cómo estamos manejando toda nuestra cadena de suministro. Toda la innovación que estamos realizando en los productos también está aplicándose a nuestros procesos operativos para que no nos encontremos en una situación como la que vivimos tras la quiebra de Toys “R” Us.
Comenzando con la innovación, ¿cómo han decidido dónde invertir, dónde innovar y qué recortar a través de la racionalización de SKUs? ¿Cuál fue el proceso de toma de decisiones para las “decisiones difíciles” del año pasado?
La parte de los recortes fue en realidad más simple, si soy honesta. Puedes ver la cantidad de SKUs que estábamos produciendo, que era una cantidad enorme, y compararlo con los ingresos y la demanda de los clientes para esos SKUs. Era una cantidad mucho más pequeña. Mucho de nuestra eliminación de SKUs consistía en productos que manteníamos en inventario pero que nuestros clientes no querían. O eran SKUs duplicados: teníamos una variación en los EE.UU. que era diferente al modelo europeo, que era diferente al modelo chino. Racionalizamos todo eso a un solo SKU.
Eso eliminó una gran cantidad de complejidad de nuestra operación, pero no nos engañemos, hubo mucho análisis detrás de esto: observar los datos y decir “¿dónde termina la cola?” y “no vamos a hacer esas cosas”. Aprovechamos en cierta medida la información de los consumidores: ¿Qué están diciendo nuestros clientes que quieren comprar? Puedes ver eso a través de los datos de compra que ayudan a informar nuestras decisiones.
Observando las tendencias de ingresos, pudimos llegar a decisiones bastante rápido en términos de dónde innovar. Fue un proceso similar donde pusimos al consumidor en el centro, e invertimos más en estudios de mercado: observando hacia dónde se dirigen los consumidores en términos de categorías, en qué puntos de precio están comprando, en qué minoristas y cómo están interactuando en las estanterías. Usamos todos esos conocimientos para ajustar nuestra línea de productos en todas nuestras marcas existentes. Tomamos decisiones difíciles sobre algunas marcas para determinar si creíamos que podían alcanzar un tamaño de ingresos o una contribución de beneficios determinados. Si la respuesta era no, decidimos que no íbamos a gastar nuestros recursos y tiempo en innovar en esas áreas. Las convertiríamos en un modelo de licencias externas.
Cuando miras nuestro portafolio, nos quedamos con cinco marcas principales en el área de juguetes, donde la mayor parte de nuestros recursos están concentrados. Nuestros equipos están innovando allí, al igual que nuestros presupuestos de marketing y cualquier otra inversión que hagamos se destina a estas cinco marcas clave.
Con la innovación en juegos tradicionales y digitales, ¿cómo deciden dónde invertir y cómo aprenden de lo que ha sucedido? Imagino que Monopoly Go es uno de los éxitos de esta estrategia.
El lado de los juegos es fascinante. Tenemos algunas de las mejores propiedades intelectuales (IP) en el negocio, y creo que estás viendo eso con Monopoly Go: no tenemos que invertir capital de nuestro lado. Literalmente solo tenemos un acuerdo de marca. [El desarrollador de juegos móviles] Scopely está ganando mucho dinero, pero nosotros también estamos ganando mucho dinero.
Nuestra IP rica, junto con las capacidades que tenemos, son bastante amplias. Cuando observas otros portafolios de juegos con los que competimos, no juegan en tantos aspectos diferentes. Pueden tener juegos de mesa, pero no tienen licencias digitales. Pueden tener licencias digitales, pero no tienen videojuegos. Nuestra estrategia es realmente multifacética, donde estamos tomando esa IP y aplicándola a todas esas diferentes formas de interactuar con el consumidor.
Nuestro Hasbro Gaming, que son los juegos de mesa tradicionales, es un negocio que ha ido contracorriente. Ha sido un negocio en crecimiento para nosotros, y seguimos invirtiendo en ese espacio. Vamos a aprovechar nuestra IP y seguir creciendo de una manera gratuita para nosotros con socios digitales, pero también estamos llevando nuestra IP al espacio de los videojuegos.
Todavía no hemos lanzado nada allí. Hemos estado hablando sobre Exodus, que saldrá a finales de 2025 o principios de 2026. Esa es nuestra primera incursión en este tercer grupo, el espacio de los videojuegos.
Hablando de llegar a los clientes de diferentes maneras, vi que hay un par de ubicaciones experienciales en Nueva Jersey para interactuar con las marcas Playskool y Nerf, así como con juegos. Cuéntame sobre esa estrategia.
Es curioso: cuando me uní a la empresa, escuché sobre hoteles y cruceros. Pensé, “Oh Dios mío, ¿acaso no estudié lo suficiente el balance? ¿Tenemos cruceros?” Me sorprendió gratamente saber que tenemos un equipo entero de personas cuyo trabajo es llevar nuestras marcas al mundo y estar donde están los consumidores.
Nuestra estrategia aquí es cómo podemos llevar nuestra IP a las manos de personas que van a invertir su capital para crear estos entornos. Ya sea un parque temático, un hotel, un crucero, lo que sea, estamos allí creando conciencia de marca sin arriesgar nuestro balance o nuestro capital. El efecto que veo desde mi silla como CFO es que las marcas saludables generalmente llevan a generar ingresos. Eso es algo bueno. Es otro punto de contacto para que realmente podamos generar ingresos. Todos los productos que están dentro de estos entornos son nuestros productos, y los están comprando. Estás creando esta relevancia de marca, y luego estás creando un ciclo positivo con nuestro propio ciclo de ingresos, de nuevo, de una manera que no nos cuesta capital significativo.
Hasbro ha hecho muchos cambios recientemente en su cadena de suministro, además de reducir el inventario excedente. Cuéntame qué han hecho y cómo ha impactado las finanzas de la compañía.
Hemos estado en un viaje con nuestra cadena de suministro durante los últimos años, y parte de ello ha sido implementar lo básico. Como tener una cadencia operativa, comencemos por ahí. Implementar informes y transparencia fue algo que introdujimos. Rediseñamos todos nuestros procesos de planificación de suministro: pusimos un nuevo proceso, un nuevo sistema, nuevos líderes—lo que sea—para obtener un mejor control, supervisión y gestión de nuestro inventario.
Cuando comencé, nuestro inventario estaba descentralizado, lo que significaba que cada mercado podía tomar sus propias decisiones sobre qué comprar, qué almacenar y no se podía transferir. Así que Alemania no podía tomar su inventario excedente y dárselo a Italia. Todo era propiedad del mercado. Eliminamos eso. Implementamos una nueva política de inventario para tener un único número global de inventario. Tendremos un equipo que maneje el proceso y el sistema de manera diferente. Esto nos permitió deshacernos de todo ese inventario excedente de una manera mucho más eficiente.