Hablamos en exclusiva con Tamar Dor-Ner, quien visitó Colombia para hablar del país en la estrategia global de la empresa, sus objetivos y visión regional.
Con una carrera de 25 años dedicada al crecimiento sostenible y la generación de un impacto positivo para los clientes, Dor-Ner ha liderado iniciativas innovadoras en fusiones y adquisiciones y estrategias de marca para empresas globales. En su posición actual, supervisa las operaciones de 22 oficinas de Bain en América del Norte y del Sur. Anteriormente, fue Socia Directora de la oficina de Boston de Bain, la más grande de la empresa a nivel global, y presidenta del subcomité de riesgo de la junta directiva de Bain, desempeñando un papel crucial en la navegación de tendencias macroeconómicas y geopolíticas.
Hablamos en exclusiva con la ejecutiva sobre sus objetivos y metas en la posición de liderazgo más alta de Bain en el continente, su visión para Colombia y Latinoamérica en temas clave como private equity, retail y DE&I (diversidad, equidad e inclusión).
Apoyada por la visión y estrategia de Catalina Fajardo, Socia y cofundadora de la oficina de Bain en Bogotá, Tamar Dor-Ner da su análisis del país, los caminos por seguir y las oportunidades de cara al 2025.
¿Cómo ve el mercado colombiano en comparación con el resto de las Américas? ¿Cómo lo estamos haciendo?
En primer lugar, estamos extremadamente contentos con el crecimiento a largo plazo en Colombia. Esta es nuestra oficina más nueva. Hemos estado en la región durante 30 años, pero esta es nuestra oficina más joven. El liderazgo de Catalina Fajardo y el equipo han hecho un trabajo increíble creciendo muy rápidamente, a pesar de las condiciones extremadamente difíciles, especialmente en los últimos dos años.
Tenemos un compromiso sostenido con la región y con Colombia a futuro. Aquí hay muchas cosas que se pueden hacer. Es un mercado en crecimiento con desafíos, pero me encanta porque tiene muchas características únicas. Desde las ubicaciones y la logística hasta la red eléctrica, que es masiva y en expansión, y la creciente población con mejores ingresos. Hay muchas razones por las que estamos aquí.
¿Cuál es su estilo de liderazgo y sus objetivos clave en este nuevo rol en las Américas?
Tengo claro que en nuestro negocio debes estar completamente comprometido con entregar un producto de trabajo excepcional, y debes estar emocionado de mejorarlo continuamente gracias a la contribución del expertise de todos los demás con los que trabajas. Esas son dos cosas que son difíciles de hacer bien, y aún más difíciles de hacer correctamente juntas. Creo que esos son los principios clave del buen liderazgo en nuestro negocio, debido a la forma en que trabajamos internamente como equipos y la forma en que trabajamos con los clientes, es decir, la responsabilidad personal acompañada de la colaboración.
¿Cómo ve el mercado de las Américas en términos de private equity para el emprendimiento? ¿Esperamos que el volumen de transacciones se recupere y con qué rapidez?
En realidad, espero que 2025 sea una mejora sustancial respecto a 2024 en términos de volumen de transacciones. Espero que esto sea cierto tanto en América del Norte como en América del Sur. Hay una enorme cantidad de dinero esperando. Ha habido mucha incertidumbre y es probable que una pequeña parte de ella se disipe en 2025.
Ya podemos ver algunas señales tempranas de esa recuperación del mercado. Otra cosa importante es recordar que los mejores acuerdos, los grandes acuerdos en esta región, probablemente tienen dos cosas en común. La primera es que se realizaron en años como este, no en aquellos en los que todo ya estaba perfecto y perfectamente valorado. El segundo es que tenían planes de creación de valor realmente serios, prácticos y robustos desde el momento de la transacción, no algo articulado después. Y lo más importante es que contrataron a profesionales para ayudarlos con esos planes de creación de valor.
¿Cómo cree que el private equity cambiará de volumen en los próximos años? ¿Los acuerdos individuales serán más grandes o pequeños?
Sospecho que ambos, veo que las firmas están recaudando fondos más grandes, fondos grandes que escriben cheques grandes, lo cual es algo esperable. Pero también vemos una especialización sustancial por sector, lo que significa que a menudo hay una disposición a profundizar en nichos más pequeños de empresas, porque se entiende el espacio y se está más dispuesto a elegir un ganador. La pregunta en el aire es cómo todo esto se promedia.
Sí, los fondos de capital privado más grandes están buscando grandes acuerdos. Necesitan escribir cheques mucho más grandes de lo que normalmente hacen, pero esto no es al alzar, sino con todo el conocimiento de las adquisiciones que han hecho antes para determinar cuáles son las adquisiciones más pequeñas que les garanticen creación de valor. Creo que habrá más acuerdos de consolidación en Suramérica en los próximos 10 años.
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¿Cuáles son las principales ventajas comerciales de priorizar la diversidad y la inclusión como parte del gobierno corporativo?
Es muy simple, se logran mejores equipos y mejores decisiones. Esa es la forma más simple de entenderlo. Si tienes un entorno en el que todos pueden imaginarse prosperando, tendrás mejores resultados.
He estado en Bain durante 25 años, y parte de nuestros buenos resultados vienen de la capacidad de atraer talento de una población más amplia, tener a los individuos más talentosos, independientemente de su género, raza, si crecieron con dinero o sin él, o de cómo se identifican.
La segunda parte es que simplemente tomarás mejores decisiones y proporcionarás mejores recomendaciones a los clientes. Y esto se debe, en parte, tendrás una representación más amplia de la población. Las personas que forman parte de organizaciones que consideran diversas e inclusivas tienen cuatro veces más probabilidades de sentir que innovan, que pueden desafiar el statu quo, lo que lleva a mejores resultados.
¿Qué consejos daría a las empresas para empezar a usar las nuevas tecnologías, como la IA y el Big Data, de manera sostenible a largo plazo?
Uno de los aspectos en los que estamos asesorando a los clientes es que puede ser muy atractivo identificar 100 pequeños casos de uso, hacer pilotos que le demuestren a la organización que tiene sentido apostarle a este tema y probarla de cara al mercado. Hasta que no tomes una solución única y la escales a tal punto que realmente cree valor, lo que estarás haciendo es solo experimentar.
Creo que el desafío es llegar a la escala real, pasando de la experimentación a un impacto real. Una vez que eso se industrializa podrás realmente aprovecharlo. El problema no es que la tecnología funcione, sino que las personas la adopten en sus procesos y la integren a su estructura tecnológica para asegurarte de que habilite el crecimiento futuro. Eso es lo difícil, y donde se debe poner el foco.
¿Qué papel juega la inteligencia artificial en la industria retail, donde el valor está en lograr un gran volumen de las transacciones, y donde las capacidades hombre-hora parecen limitadas?
Un punto casi inevitable es en todos los componentes de back-office y distribución, pero creo que veremos a la inteligencia artificial como un motor principal para que los minoristas mejoren su oferta a los consumidores. Será un motor clave de la personalización, para el retorno sobre la inversión en marketing, para la mejora de la experiencia a lo largo de todo el entorno retail y, sí, espero que también haya muchas oportunidades de reducción de costos.
Creo que habrá todo tipo de efectos secundarios que probablemente aún no hemos comprendido completamente. A medida que se vuelva increíblemente barato crear mucho contenido, la proporción de ruido aumentará, y las herramientas que los consumidores podrían usar para filtrar entre ellos también cambiarán. Todavía existe una carrera por generar todo ese ruido, y no puedes perder esa carrera. Será el siguiente paso de lo que es vivir en un mundo donde el contenido puede ser generado tan fácilmente.
¿Cómo planean mejorar su Consumer Pulse para 2025, dado que es una referencia importante tanto para los medios de comunicación como para los consumidores sobre cómo los patrones de consumo del país interactúan con una economía cambiante?
Lo que estamos pensando para mejorarlo es tratar de entender mejor los comportamientos de los consumidores. Estamos tratando de considerar las circunstancias más específicas de cada país. Por ejemplo, hace un año, en Colombia las leyes fiscales y la manera en que se gravan los productos de consumo con alto contenido de azúcar se volvieron mucho más estrictas. Ahora estamos poniendo logos para indicar si algo tiene exceso de sal, grasa, azúcar, entre otras cosas. Eso está cambiando los comportamientos de los consumidores. Queremos empezar a tratar de entender cuál es el impacto de eso, cómo lo perciben las personas, las importa o no.
Estamos tratando de adentrarnos un poco más en las particularidades de cada país. Entender las nuevas tendencias relacionadas con la tecnología. ¿Qué está pasando con todo el ruido que se está creando? ¿Las personas lo están disfrutando?
Además, estamos viendo recuperación, lo cual es muy positivo. La gente está empezando a sentirse un poco más cómoda, aunque aún con mucha cautela sobre lo que pasará en el futuro a largo plazo. También estamos teniendo en cuenta la situación política de cada país. Porque la macroeconomía realmente importa, pero la política también tiene mucha relevancia.
Creemos que estos estudios nos dan una sensación real de hacia dónde vamos. Son una forma muy buena de ver lo que sucederá no en el próximo mes, sino en los próximos dos o tres años. Estamos abiertos al cambio, pero sin perder la esencia de comparar lo que ha sucedido con los datos históricos, de modo que siempre tengamos un punto de referencia.
A mediano y largo plazo, ¿cuáles son los objetivos y planes de tu liderazgo en Bain & Company en las Américas y en Colombia?
Nuestros objetivos no cambian demasiado. Queremos agregar una tremenda cantidad de valor a nuestros clientes y ofrecer un camino de crecimiento profesional para nuestra gente. Si hacemos esas cosas, todo lo demás es ganancia.
Creo que la combinación de estas dos cosas también conduce a un tercer pilar, que es crítico para nosotros, cómo impactamos a las comunidades. No solo se trata de crear valor para los clientes, sino también para los stakeholders de esos clientes: sus proveedores, las poblaciones donde tienen incidencia, sus empleados, y también para nuestros propios empleados. Es cómo creamos un impacto social relevante en las comunidades. Estamos comprometidos con eso para crear el impacto que queremos, y esperamos seguir construyendo en Colombia muchos años más.