De guardián del gasto a catalizador del crecimiento: este es el mindset del nuevo CFO

Vivimos en un mundo que se transforma a la velocidad de un algoritmo. Y en ese contexto, la gobernanza corporativa no puede seguir anclada en estructuras diseñadas para entornos estables, predecibles y jerárquicos. 

Es hora de repensar el papel del Chief Financial Officer. No se trata solo de adaptar herramientas o métricas, sino de redefinir el mindset y reconfigurar el sistema operativo de la organización.

Durante décadas, el CFO ha sido el guardián del gasto, el centinela del riesgo y el garante del cumplimiento. Pero en una economía que premia la adaptación, la innovación y la velocidad, ese rol (si se mantiene estático) corre el riesgo de convertirse en un freno en lugar de ser un motor. Lo último que le hace falta para nadar con agilidad en un mar lleno de olas gigantes y corrientes traicioneras, es lastre en los bolsillos.

Hoy, más que nunca, necesitamos una gobernanza fluida, transversal y orientada al crecimiento. En nuestra experiencia, es importante que el área de Finanzas no solo se pregunte “¿a dónde va el dinero?”, sino que colabore activamente con otras funciones para responder, juntos, a una pregunta aún más estratégica: “¿De dónde vendrá el dinero mañana?”

Un nuevo tipo de conversación entre Finanzas y Marketing

En los próximos años, realizar un fine tuning de la propuesta de valor de las empresas con relación a las expectativas de clientes y consumidores (y definir qué queremos dejar en manos humanas y qué delegar en la tecnología) será la decisión estratégica más importante para muchas organizaciones.

El acervo popular de las empresas identifica una tradicional tensión funcional entre Finanzas y Marketing que se hace explícto cuando oímos aquello de que “Finanzas identifica a dónde va el dinero; Marketing identifica de dónde viene.”

Durante demasiado tiempo, estas dos áreas han vivido en silos: Finanzas vigilando los costos, Marketing defendiendo la inversión para alimentar el crecimiento, como si se tratara de una lucha entre control y creatividad, con un equipo enfocado en la bottom line y otro en la top line. Pero el verdadero crecimiento ocurre cuando ambas funciones dejan de competir y comienzan a co-crear valor.

Ahora bien, sería ingenuo presentar este debate como si fuera completamente nuevo. Sería injusto ignorar que ya existen muchas empresas donde los CFO actúan como verdaderos socios estratégicos del CMO, con un nivel avanzado de alfabetización en métricas de marketing, familiarizados con conceptos como el Customer Lifetime Value, la tasa de retención o el Net Promoter Score, y con la capacidad de modelar escenarios de inversión multianuales más allá de los KPI’s trimestrales o del presupuesto anual como derivada del ciclo contable y fiscal que nos condicionan en un marco temporal que no necesariamente está alineado con la naturaleza de nuestros negocios ni con las necesidades que se desprenden de nuestras estrategias corporativas o de negocio.

Estos CFOs representan la nueva frontera de la gobernanza empresarial: no son guardianes del fuerte, sino exploradores que avanzan junto al negocio hacia nuevas formas de creación de valor. Su ejemplo debe ser reconocido, amplificado y replicado por aquellas organizaciones que todavía consideran a Finanzas como una función meramente reactiva o de control.

Hemos trabajado recientemente con una empresa de bienes de consumo rápido que ha tomado una decisión estratégica poco convencional: detener temporalmente una campaña masiva por TV que representa el 75 % de su presupuesto de marketing, y redirigir parte de esos fondos hacia el desarrollo de una plataforma inmersiva de realidad aumentada. En lugar de rechazar la idea por su impacto inmediato en las ventas, el área de Finanzas colabora estrechamente con Marketing para modelar el efecto en el valor del cliente a lo largo del tiempo (CLV) y en la adquisición de nuevos segmentos. A su vez, Marketing proyecta un aumento significativo en el engagement y en la diferenciación de marca.

Como era previsible, en el corto plazo los ingresos caen y los reportes muestran desviaciones presupuestarias. Sin embargo, al cabo de 12 meses, la empresa dispone de datos de interacción más ricos y precisos, logra crear una ventaja competitiva difícil de replicar y monetiza la experiencia generando nuevas fuentes de ingreso recurrente.

Un ejemplo claro de cómo una decisión que, desde la lógica financiera tradicional, parecería arriesgada, puede convertirse en un acelerador de valor sostenible cuando se toma desde una visión compartida y colaborativa entre funciones clave que están arropadas por una visión estratégica y de largo plazo impulsada desde la gobernanza al más alto niveles de la compañía.

Este tipo de operación requiere no solo visión, sino también flujo de caja asegurado, una narrativa clara para inversores y la voluntad organizacional de tolerar caídas temporales en KPIs tradicionales a cambio de construir una ventaja competitiva futura. No habría manera de lograr un resultado como este sin una profunda integración de competencias y compartición de responsabilidades. La valentía sin cobertura financiera puede ser tan peligrosa como la prudencia sin innovación. Por eso, el verdadero rol del CFO hoy es construir ese puente entre lo audaz y lo viable.

Una gobernanza moderna exige coherencia desde arriba

Para que este tipo de sinergia se concrete, las empresas necesitan un nuevo modelo de gobernanza corporativa en el que los órganos de gobierno no ejecutivos (y en especial los miembros independientes) aporten una visión fresca y ajustada a estos nuevos tiempos que anticipamos más impredecibles que nunca. Deben liderar, con valentía y proactividad, reflexiones de calidad que pongan el foco en el futuro de las organizaciones y en cómo generar valor de forma sostenible para todos los stakeholders, como única manera de generar valor también para los propietarios de las compañías.

En este marco, el ángulo financiero toma también un nuevo sentido como herramienta de generación de valor que los órganos de gobierno deben comprender e impulsar, para que los “nuevos” CFOs se sientan respaldados (si no impulsados) por los máximos órganos de administración. Todo empieza desde arriba. Si desde el Consejo de Administración o la Junta Directiva no se impulsa, acompaña y propicia este nuevo enfoque, nada ocurrirá. Las inercias son difíciles de vencer, y cambiar la forma en que tradicionalmente se han hecho las cosas es como nadar contra corriente. Sin un respaldo claro y decidido desde los niveles más altos, esa corriente se vuelve insuperable.

Supervisar y controlar, funciones tradicionalmente asociadas a Finanzas, siguen siendo necesarias. Pero cuando el foco principal es la supervisión, es como conducir un coche mirando solo por el espejo retrovisor. Y entonces es cuando podemos salirnos del camino en la primera curva. El parabrisas es mucho más grande que el retrovisor, y eso no es casualidad. La función financiera, impulsada desde una gobernanza evolucionada, debe mirar hacia adelante. Debe apoyar la construcción de valor y crecimiento sin olvidar el control mínimo (pero suficiente) que permite evitar derrapes y aprender del pasado.

Recomendaciones accionables para directivos

1. Establecer objetivos compartidos entre Finanzas y Marketing
   Redefinir el bonus o variable de ambos en función de un KPI común, por ejemplo: crecimiento de margen por cliente o retorno sobre inversión en experiencia. Este tipo de objetivos, especialmente cuando buscan generar valor no sólo a corto plazo, sino también de forma sostenible y a largo plazo, deben ser impulsados desde los órganos de gobierno no ejecutivos a través de la supervisión de las políticas de gestión del talento vinculadas e impulsando cambios cuando sean necesarios.
2. Crear comités mixtos para decisiones estratégicas
   No solo revisión de presupuestos, sino codiseño de roadmap de innovación comercial, nuevas líneas de ingreso y asignación de recursos.
3. Actualizar los modelos de medición de éxito
   Incluir CLV, tasa de retención, brand equity y otros indicadores proyectivos en los informes de control financiero trimestral.
4. Promover job shadowing entre funciones clave
   Que un controller pase una semana en marketing, y viceversa, para fomentar empatía funcional y desactivar sesgos. En general, cualquier acción que propicie interacción entre las tradicionalmente distantes áreas de Marketing y Finanzas contribuirá a construir la necesaria confianza y empatía bidireccional que construye las bases para una colaboración efectiva.
5. Involucrar a Finanzas en sesiones de customer insight y testeo de hipótesis
   CFOs participando en focus groups, lectura directa de verbatims de cliente o evaluación conjunta de pilotos de innovación.

Las empresas que quieran tener futuro deben abandonar la visión equivocada (y tristemente persistente) de que el marketing es solo un centro de costos. En tiempos difíciles, muchos CFOs reaccionan recortando primero los presupuestos de medios. Pero esa lógica es miope: ignora que el marketing no es un gasto, sino una inversión estratégica en crecimiento. Es lo que permite atraer nuevos clientes, aumentar el valor de los actuales y maximizar el CLV. En otras palabras: el marketing bien gestionado no consume valor, lo crea.

El nuevo CFO no es solo un experto en números. Es un constructor de puentes, un catalizador del cambio y un defensor del crecimiento con propósito. Porque en la era de la disrupción constante, no se trata de optimizar el pasado. Se trata de diseñar el futuro.

Autores:

Giuseppe Stigliano: el autor se ha desempeñado como CEO de tres firmas internacionales de marketing, colaborando con más de 300 empresas a nivel global. Además, es Profesor de Marketing, conferencista y asesor en Innovación Corporativa, Liderazgo y Marketing. Reconocido por Thinkers50 como uno de los principales líderes de pensamiento a nivel mundial, ha coescrito tres libros de negocios con Philip Kotler.

Ferran González Feliubadaló: el autor acumula más de 30 años de experiencia profesional en diferentes posiciones funcionales y como Director General y CEO en diferentes sectores como las telecomunicaciones, la formación, la promoción inmobiliaria o la consultoría. Más de 15 años de experiencia en consultoría de negocio y organizacional, gestión de cambio, estrategia y gobierno corporativo, apoyando a primeros ejecutivos, comités de dirección, propietarios y órganos de gobierno en diferentes industrias. Desde hace más de 25 años, miembro activo de diferentes Consejos de Administración de diferentes sectores como consejero dominical o independiente, y presidente de la comisión de gobierno corporativo. Impulsor, inversor y asesor en diferentes proyectos de emprendimiento en diferentes industrias, incluyendo inversiones de triple impacto.

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