Este operador logístico de Cartagena empezó con un préstamo bancario: ahora factura más de US$40 millones anuales

Surgió como una empresa de logística en Cartagena con la sencilla y a la vez ambiciosa promesa de querer mover de todo. Anava quería traer la mercancía desde Asia, moverla en barco, bajarla del puerto colombiano, almacenarla, nacionalizarla, transportarla por carretera y entregarla en la puerta del cliente.

Por el hecho de que en Colombia la logística suele estar partida entre muchos intermediarios, esa integración sonaba extraña. Hoy esa empresa factura cerca de $170.000 millones al año (aproximadamente US$44 millones), opera más de 150.000 metros cuadrados de bodegas, puede entregar a más de 9.000 direcciones en un solo día y ya tiene operaciones propias en Estados Unidos, pasando por Chicago, Columbus (Ohio) y Miami, con Houston como próxima parada.

Anava fue fundada en 2011 en una mesa de comedor y construida desde el Caribe colombiai por Nicola Sandoval de 47 años, quien nació en Barranquilla y creció en Cartagena, luego de renunciar a un cargo ejecutivo a los 29 años para perseguir una idea que nadie le financiaba.

“Yo soy barranquillero pero a los 10 años mi familia se mudó a Cartagena”, cuenta. “He vivido mitad de la vida en Barranquilla, mitad en Cartagena, pero realmente me considero más cartagenero y mi familia hoy, esposa e hijos, son de Cartagena y la empresa la inicié en Cartagena”.

Su padre era comerciante de combustibles. Él creció trabajando ahí. “Siempre tuve en mi vena emprender”, dice. “Mi papá es un empresario del sector de combustibles. Siempre tuvo negocio propio. Siempre trabajé desde mis primeros años con él, desde poner combustible a los vehículos, lavar carros, cambiar aceite. Eso me imprimió la vena emprendedora”.

También había otra influencia: la familia, por el lado materno, estaba en el mundo portuario y marítimo. Sandoval pasó diez años en el mundo corporativo del sector portuario antes de tomar la decisión de crear su propia empresa. Fue gerente general del puerto de Palermo, en Barranquilla, un proyecto que define como “un emprendimiento con la plata de otro”, porque le tocó levantarlo desde cero.

Estaba bien posicionado, ganaba bien y tenía proyección. Y aun así se fue. “Donde yo trabajaba me dicen: ‘¿Pero por qué te vas? Si estás ganando bien, te va muy bien, tienes un buen puesto’. Yo les digo: ‘No, es que yo no me voy porque me estén jalando ni me estén ofreciendo más, me voy es a cumplir mi sueño’.”

No todos lo entendieron en ese momento, pero su exjefe le dejó una frase que él todavía repite dentro de su empresa: “Me dice: ‘Para mí es difícil entendértelo, pero qué bueno que hayan personas como tú que salen a generar las empresas que luego le dan trabajo a presidentes como yo’.”

El problema que vio Sandoval en 2011 era estructural. Según él, el mercado hablaba de “operadores logísticos integrales”, pero en realidad eran alianzas sueltas.

“Una compañía que era muy fuerte en almacenamiento se unía con una muy fuerte en transporte”, explica en entrevista con Forbes. “Una que era fuerte en almacenamiento y transporte se unía con una que era buena en fletes marítimos internacionales, pero no encontraba una compañía que realmente uniera la solución integral bajo un mismo sombrero y donde una sola empresa estuviera ejecutando completamente toda la operación”.

Lo que él quería construir era una empresa que se hiciera responsable por todo el recorrido de una carga, desde el origen hasta el destino final.

“Hagamos de cuenta una compañía fabricante de zapatos”, dice Sandoval. “Necesita traer una materia prima o un producto terminado de China. Para eso necesita un agente de carga internacional que va a China, recoge ese producto al interior de China, lo mueve al interior de China hasta un puerto, lo llena en un contenedor. Ese contenedor toma los barcos grandes de contenedores, hacemos todo ese flete marítimo del contenedor hasta un puerto colombiano. De ahí ese contenedor lo sacamos de puerto, lo llevamos a nuestras instalaciones, retiramos toda la carga de ese contenedor, hacemos todo el manejo del inventario, el proceso de nacionalización, transporte terrestre nacional hasta entregarlo en destino final al cliente”.

Ese servicio llave en mano aplica igual si se trata de unas cajas de zapatos o de infraestructura pesada crítica.

“Así como movemos un zapato podemos mover una turbina que pesa 180 o 200 toneladas”, apunta.

Ese tipo de operación compleja fue lo que le permitió a la empresa saltar de emprender en Cartagena a ejecutar proyectos nacionales y ahora a abrir base en Estados Unidos.

Nada de eso fue fácil al inicio. Para ejecutar su primer contrato necesitaba activos como una máquina o un vehículo. Fue a un banco grande y pidió un préstamo de $80 millones. Lo normal habría sido que se lo negaran.

“Yo tengo un agradecimiento infinito con Bancolombia”, dice, “porque en su momento a un gerente de oficina yo le pido $80 millones, necesitábamos comprar una máquina y un vehículo para un contrato que nos habíamos ganado. No teníamos estados financieros y él, desde Bancolombia, nos apoya con esos primeros $80 millones”.

Ese momento él lo usa hoy como caso de política empresarial. Argumenta que el sistema financiero colombiano evalúa riesgo mirando pasado contable, que es exactamente lo que un emprendedor que está empezando no tiene.

“Hay que cambiar ese concepto de cómo se mide y cómo se evalúa un emprendedor y cómo se genera la confianza para prestarle a un emprendedor, porque al principio no hay nada”, anota.

El otro cuello de botella que menciona es el ciclo de caja cuando una pequeña o mediana empresa intenta venderle a una multinacional.

“Hoy las grandes multinacionales, para que tú les puedas prestar un servicio, sus periodos de pago superan 90 días”, dice.

Desde su perspectiva, si una empresa pequeña gana una licitación de $2.000 millones mensuales con una gran compañía que paga a 60 días, el flujo real se estira: “Tú prestas el primer mes, que son más o menos 2.000 millones. Facturas el siguiente mes y esa factura viene recuperándola 60 o 75 días después… Tu ciclo de caja ya está pasando de ser de 60 días a entre 90 y 105 días. Es decir, para tú poderte ganar una licitación de $2.000 millones necesitas tener $6.000 o $7.000 millones en caja solo para atender ese cliente”.

Para Sandoval, las grandes empresas en Colombia entienden la responsabilidad social empresarial como hacer obra social, pero se quedan cortas en una dimensión clave.

“La responsabilidad social empresarial también empieza por apoyar al emprendimiento en Colombia”, dice. “Es muy importante que ustedes entiendan que sus periodos de pago para cualquier empresa pequeña, pyme, emprendedor, es muy duro.” Su argumento es sencillo: si las grandes pagan más rápido, las pequeñas pueden crecer sin ahogarse.

Hoy Anava opera más de 150.000 metros cuadrados de almacenamiento en el país. “Estamos en Barranquilla, Cartagena, Cali, Buenaventura, Bogotá, Medellín”, enumera.

Manejan bodegas tanto dentro de zonas francas como por fuera y cubren transporte terrestre nacional, local y de última milla.

“Hoy somos capaces de tocar más de 9.000 direcciones en un solo día en la distribución de última milla”, dice.

Tienen alrededor de 1.200 empleados, después de haber ajustado una plantilla que llegó a 1.500 personas. Ese recorte no fue un recorte defensivo, según él, sino estratégico: “Hemos venido focalizando nuestras operaciones donde realmente generamos valor. El servicio logístico de alguna manera es muy commodity en algunos servicios y hay empresas que su foco es precio. Nosotros tratamos de que nuestro foco no sea precio. Nosotros queremos realmente generar valor a nuestros clientes, contribuir a que su cadena de abastecimiento sea más competitiva, más eficiente, encontrar diferentes maneras de hacer logística”.

Internamente, Sandoval está intentando redibujar su propio rol. Ya no está montado en la montacarga ni en el muelle, aunque empezó así. “Te puedo decir que fui desde paletero, auxiliar, supervisor”, recuerda.

Ahora su día ya no es operativo, es estratégico. “Yo siempre digo que uno debe traer buen talento a la organización. El éxito de Anava ha sido la complementariedad de diferentes talentos que tenemos todos en la compañía, desde el frontline hasta el nivel directivo”, sostiene.

Se define como alguien que lleva las empresas “de 0 a 50” y trae a otros para llevarlas “de 50 a 100”. Por eso invitó a Amaury De la Espriella, expresidente de Reficar, un ejecutivo de alto nivel en la industria energética, a que entrara a la compañía como su segundo al mando.

“Amaury hoy es como el vicepresidente ejecutivo de la organización. Yo quiero que sea el presidente”, confiesa.

Su propio trabajo, dice, es pensar hacia dónde va la empresa: adquisiciones, entrada a otros países, nuevas líneas de negocio y la transformación digital.

“Nosotros soñamos con ser una empresa digital que provee servicios logísticos, más que una compañía logística que tiene lo digital como una plataforma”, afirma.

Hace tres años iniciaron la implementación de SAP como sistema nervioso de la operación y montaron un centro de control llamado DEC, Delivery Experience Center, que él describe “como la Nasa, lleno de pantallas desde donde controlamos 100% toda nuestra operación.”

Sandoval no solo dirige una empresa privada en expansión internacional. También se volvió un actor empresarial regional. Hoy preside juntas directivas gremiales en Bolívar, está en la ANDI y en la Cámara de Comercio de Cartagena y habla de política local con el mismo tono con el que habla de transporte sobredimensionado.

“Yo siempre he dicho que uno debe retribuir también parte del éxito que uno va cosechando en la historia como empresario”, expresa.

Describe el momento reciente de Cartagena como un punto de inflexión tras años de desigualdad, baja infraestructura y fragmentación entre empresarios, autoridades y gremios.

“Estábamos muy divididos. Los empresarios íbamos por un camino, los gremios por otro camino, la clase política y las autoridades por otro camino”, dice. “Hoy puedo decir que Cartagena tiene un alcalde y un gobernador espectaculares… y lo más importante es que estamos muy unidos todos, todos con el mismo norte: los gremios, los empresarios, las autoridades, la academia.”

Para él, desarrollo urbano y logística hacen parte de la misma historia: “En Cartagena estás a cinco o diez minutos en taxi de conocer la miseria extrema. Eso no puede pasar. Entonces tenemos un compromiso muy grande”.

Lo que está construyendo ahora, insiste, va más allá de mover carga. Es también un modelo de movilidad social. Anava ha generado más de 1.000 empleos formales y ha servido como puerta de entrada laboral para jóvenes y técnicos en el Caribe colombiano.

Sandoval insiste en una jerarquía interna que él repite como mantra: “Primero la persona, segundo su familia y tercero el profesional”.

Durante la pandemia, según cuenta, no despidieron personal ni recortaron ingresos. Hoy hay mujeres liderando operaciones y un consejo asesor paritario. Al mismo tiempo, la compañía está intentando subirle el estándar técnico al sector logístico, que históricamente ha tenido mucha informalidad.

“Hemos profesionalizado roles antes informales, como operadores de montacargas y auxiliares”, dice en sus presentaciones privadas. Su visión es que logística no es solo infraestructura sino dignidad, trazabilidad y datos en tiempo real.

Para Sandoval, el siguiente capítulo ya empezó. Anava está abriendo operaciones en Estados Unidos, algo que en su sector pocas empresas colombianas hacen con estructura propia. Está mirando adquisiciones. Está apostándole a tecnología. Y está empujando para que el Caribe colombiano gane peso en la conversación empresarial nacional.

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