Al fundar el banco digital Nu, David Vélez, ahora de 44 años, estaba obsesionado con diseñar una experiencia bancaria simple que cualquier persona pudiera entender. Hoy, con 123 millones de clientes y presencia en Brasil, México y Colombia, el colombiano más rico del mundo lidera lo que ya es el neobanco más grande del planeta. […]
Al fundar el banco digital Nu, David Vélez, ahora de 44 años, estaba obsesionado con diseñar una experiencia bancaria simple que cualquier persona pudiera entender. Hoy, con 123 millones de clientes y presencia en Brasil, México y Colombia, el colombiano más rico del mundo lidera lo que ya es el neobanco más grande del planeta.
Sin embargo, cuando se le pregunta cómo mantener el ADN de startup al tener semejante escala, su respuesta suena más a un entrenador que a un multimillonario.
“Nos mantenemos todavía en el primer minuto del primer tiempo”, dice Vélez, en una entrevista exclusiva con Forbes. “Son 123 millones de clientes, es mucho, pero es poco en comparación con la gran oportunidad que tenemos de resolver este problema de inclusión financiera”.
Un ‘dream team’ o equipo soñado, se forma con los mejores talentos en sus áreas, cuya combinación de habilidades y liderazgo produce resultados extraordinarios.
Vélez, considerado el colombiano más rico en el mundo, con una fortuna que Forbes estima en US$15.500 millones, tiene 25 personas que le reportan directamente, un equipo global y diverso donde tres colombianas, Laura Marino, Emilia López y Marcela Torres, se han convertido en parte de su círculo más cercano.
A Laura, que tiene más de tres décadas haciendo carrera en Silicon Valley, le encomendó la cuenta de ahorros global; a Emilia, una experta en riesgo y crédito con experiencia en banca internacional, la vicepresidencia global de tarjetas de crédito; y a Marcela, la dirección de Nu Colombia, el mercado que más rápido crece.
“Nunca nos vimos como una empresa brasileña ni latinoamericana”, recalca Vélez. “Nos vimos como una empresa global. Y hemos ido al mundo a buscar los mejores talentos”.
El modelo global de Nu está organizado en plataformas compartidas: un mismo código, múltiples países, una sola visión.
Esa arquitectura es la base de su eficiencia operativa, que deriva en gastar solo el 28% de lo que ingresa, mientras que en 2021 gastaban el 73%, una cifra comparable con las instituciones financieras más disciplinadas del mundo.
“Nosotros somos una compañía muy frugal”, dice López. “Todo el tiempo estamos hablando de cómo podemos ser eficientes sin comprometer la calidad del trabajo ni lo que llevamos al cliente”.
Marino agrega que la clave es pensar en plataformas globales: “Muchísimos bancos han construido cada cosa desde cero en cada país. Nosotros sabíamos que teníamos que construir de una forma que nos permitiera llegar al país cuatro, cinco o seis de una manera más eficiente”.
Esa estructura permite que los aprendizajes viajen en ambas direcciones. “Colombia ha venido creciendo más rápido que México y que Brasil”, cuenta Torres, “porque tenemos la habilidad de traer más rápido las funcionalidades y los productos a los nuevos mercados”.
Cuando el sistema de pagos instantáneos colombiano, Bre-B se iba a lanzar, el equipo global ya estaba preparado.
“Como ya teníamos la experiencia con Pix en Brasil y SPEI en México, la velocidad de reacción fue mucho más rápida”, anota.
El método funciona. Nubank cerró su último trimestre con ingresos de US$3.668 millones y una utilidad neta de US$637 millones, un salto del 42% interanual. El retorno sobre el patrimonio (ROE) llegó a 31%, mientras la cartera de crédito ascendió a US$27.300 millones.
El 83% de sus clientes es activo mensualmente, un indicador de fidelidad que pocos bancos logran igualar. En Brasil, donde ya alcanza el 60% de la población adulta, la compañía decidió retrasar su rentabilidad por varios años para seguir creciendo.
“En Brasil hubiéramos podido ser rentables en el año cinco o seis”, admite Vélez. “Decidimos ser rentables en el año ocho o nueve, porque la oportunidad era tan grande que tenía sentido seguir invirtiendo. En México y Colombia podríamos ser hoy rentables si quisiéramos, pero sería un desperdicio de la oportunidad que tenemos”.
Su manera de liderar, en la que antes era considerada una startup y ahora es una gran corporación listada en la Bolsa de Nueva York, también ha evolucionado.
“Hoy hablo menos y trato de tomar una posición más atrás”, reconoce. “Dejo que el equipo tenga un debate y llegue a una decisión sin mi injerencia”.
En ese proceso, la coordinación del equipo es uno de los puntos más críticos en la estrategia.
“Eso nos da mucha agilidad”, dice. “La muerte de cualquier organización es cuando se paraliza en la toma de decisión”.
Hace poco, Nu sorprendió solicitando una licencia bancaria en Estados Unidos, donde a diferencia de Latinoamérica, la banca es mucho más digital con plataformas como Sofi y Chime. Sin embargo, creen que hay espacio para entrar.
“La oportunidad es entrar al mayor mercado del mundo”, explica Vélez. “El estado de Texas ya tiene un PIB más grande que Brasil, y los 60 millones de hispanos en Estados Unidos tienen un PIB mayor que el de cualquier país latinoamericano”.
Aún así, consideran que el objetivo es mucho más que la comunidad latina.
“Hay muchos bancos que siguen usando sucursales físicas, lo que los hace ineficientes y caros. Pensamos que podemos crear servicios financieros de una calidad superior a un precio menor que la oferta existente”, anota.
En paralelo, la compañía acelera su transformación con inteligencia artificial.
“Estamos experimentando cómo usarla para mejorar eficiencia y productos”, dice Marino. “Tenemos un grupo dedicado a acelerar prototipos, análisis de datos y desarrollo de software”. López añade que los resultados ya son visibles: “Nos demoramos un año en hacer un modelo de crédito en Brasil y seis meses en México. Ahora todo es más rápido. La gente empieza a probarlo y dice: ‘el coding es más rápido, el monitoring se hace en una hora y no en tres días’”.
La cultura de Nu es el hilo que une a la empresa.
“Nuestro nivel de ambición es increíble, pero combinado con humildad”, dice López. “No es ‘vamos a ser los reyes del mundo’, es ‘vamos a pintar el mundo morado sirviendo a los clientes con productos mejores y más inclusivos’”.
Torres lo resume en una frase: “Somos obsesionados con los clientes, no obsesionados con la competencia”. Vélez coincide: “La gran oportunidad no es pelear con los bancos tradicionales o las nuevas fintechs, sino con el efectivo, que sigue siendo el gran enemigo de la inclusión”.
Mientras Nu prepara su entrada al mercado estadounidense, la presencia de tres colombianas en el círculo directivo más cercano de Vélez se ha convertido en una señal del peso que el talento tiene en la transformación global de la banca.
“Tenemos un equipo realmente de talla mundial”, dice el fundador. “Mi rol es remover los obstáculos para que estos grandes profesionales logren tomar sus decisiones y sigan acelerando nuestro crecimiento”.